CADENA DE SUMINISTRO

Administración de la cadena de suministro

Administrar las actividades de compra de materiales y servicios, para transformarlos en
bienes intermedios y productos terminados, y entregar los productos por medio de un
sistema de distribución.
IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La administración de la cadena de suministro es la integración de actividades en la
compra de materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y
productos terminados, y entregarlos al cliente. Estas actividades incluyen, además de
compras y subcontratación, muchas otras funciones importantes para la relación con
proveedores y distribuidores. Como se sugiere en la figura la administración de la cadena
de suministro comprende la determinación de :
1. vendedores de transportación
2. transferencias de crédito y dinero en efectivo
3. proveedores
4. distribuidores y bancos
5. cuentas por cobrar y por pagar
6. almacenamiento y niveles de inventarios;
7. cumplimiento de pedidos
8. compartir información del cliente, pronósticos y producción.

El objetivo es construir una cadena de suministro que se enfoque en maximizar el valor

para el cliente final. Las actividades de los administradores de la cadena de suministro
se relacionan con contabilidad, finanzas, marketing y la disciplina de operaciones.
En la medida en que las empresas procuran aumentar su competitividad mediante la
personalización del producto, la alta calidad, la reducción de costos y la rápida entrada
al mercado, se interesan más por la cadena de suministro. La clave de una
administración efectiva de la cadena de suministro es hacer a los proveedores “socios”
en la estrategia de la empresa para satisfacer un mercado siempre cambiante.
Para asegurar el apoyo de la cadena de suministro a la estrategia de la empresa, es
necesario tomar en cuenta los aspectos de la cadena que se muestran en la tabla Igual
que la función de AO apoya la estrategia global de la compañía, la cadena de suministro
se diseña para apoyar la estrategia de AO.
Una estrategia de bajo costo o rápida respuesta exige distintas cuestiones de una cadena
de suministro que una estrategia de diferenciación. Por ejemplo, una estrategia de bajo
costo, como indica la tabla requiere que la selección de los proveedores se base
principalmente en el costo. Dichos proveedores deben tener la habilidad para diseñar
productos de bajo costo que reúnan los requerimientos funcionales, minimicen el
inventario y disminuyan los tiempos de entrega.
La empresa debe integrar la estrategia elegida hacia arriba y hacia abajo de la cadena
de suministro, y esperar que esa estrategia sea distinta para los diferentes productos y
cambie conforme los productos transitan por su ciclo de vida.

OBJETIVO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El objetivo de la administración de la cadena de suministro global es construir una
cadena de suministro que se enfoque en maximizar el valor para el cliente final.
ASPECTOS GLOBALES DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Cuando las compañías entran a los crecientes mercados globales como Europa del Este,
China, América del Sur e incluso México, la ampliación de sus cadenas de suministro se
convierte en un reto estratégico.
Producir con calidad en dichas regiones es un reto, así como los sistemas de distribución
pueden ser menos confiables; esto sugiere niveles de inventario mayores que los
necesarios en el país de origen.
También los aranceles y los impuestos pueden limitar los negocios de las compañías
extranjeras. Además, los riesgos tanto políticos como monetarios siguen siendo altos en
gran parte del mundo.
1. En consecuencia, el desarrollo de un plan estratégico exitoso para la
administración de la cadena de suministro demanda una planeación creativa y
una investigación cuidadosa. Las cadenas de suministro en un entorno global
deben

2. Ser suficientemente flexibles para reaccionar a los cambios repentinos en

disponibilidad de partes, canales de distribución o embarque, impuestos de
importación y tipos de cambio.

3. Tener la habilidad para usar lo último en tecnología de cómputo y transmisión,

para programar y manejar los envíos de partes que entran y de componentes
terminadas que salen.

4. Contar con especialistas locales para el manejo de impuestos, fletes, aduanas y

aspectos comerciales y políticos.
El recuadro AO en acción, “Una rosa es una rosa, pero sólo si mantiene su frescura”,
describe una cadena de suministro global que termina en su florería local.
ECONOMÍA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La gran atención que recibe la cadena de suministro se debe a que es parte integral de
la estrategia de la compañía y la actividad más costosa en la mayor parte de las
empresas. En bienes y servicios por igual, el costo de la cadena de suministro como
porcentaje de las ventas suele ser sustancial
Como una enorme porción del ingreso se dedica a la cadena de suministro, resulta vital
contar con una estrategia efectiva. La cadena de suministro ofrece una oportunidad
valiosa para reducir los costos e incrementar los márgenes de contribución.

DECISIONES DE HACER O COMPRAR

Elegir entre producir internamente un producto o un servicio o comprarlo de una fuente
externa.
Mayoristas y minoristas compran todo lo que venden; una operación de manufactura
difícilmente lo hace.
Fabricantes, restaurantes y ensambladoras de productos compran los componentes y
los sub ensambles que integran el producto final. Como se vio en el capítulo 5, la elección
entre los productos y servicios que pueden obtenerse con ventaja en el exterior en lugar
de producirlos internamente se conoce como decisión de hacer o comprar. El personal
de la cadena de suministro evalúa los posibles proveedores y proporciona los datos
actuales, precisos y completos que son relevantes para la alternativa de compra. En la
tabla se numeran varias consideraciones importantes para la decisión de hacer o
comprar. Sin importar la decisión que se tome, es necesario revisar periódicamente el
desempeño de la cadena de suministro.
Las competencias del vendedor y los costos cambian, del mismo modo en que la
empresa cambia su propia estrategia, sus capacidades de producción y los costos.
CONSIDERACIONES PARA LA DECISIÓN DE HACER O COMPRAR
SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING)
Transferir a proveedores externos actividades de una empresa que por tradición han
sido internas.
La subcontratación transfiere algunas actividades y recursos internos de una empresa
firmas especialistas externas, lo que la hace un poco diferente de la decisión de hacer o
comprar tradicional. La subcontratación es parte de la tendencia a utilizar la eficiencia
derivada de la especialización.
La empresa especialista (vendedor) que realiza el servicio subcontratado es experto en
esa especialidad particular, y la empresa que lo contrata puede enfocarse en sus
factores críticos para el éxito, es decir, sus competencias centrales.
En la subcontratación no hay un producto tangible ni una transferencia de títulos. La
empresa contratante usualmente proporciona los recursos necesarios para llevar a cabo
las actividades.
Entre los recursos transferidos a la empresa proveedora se incluyen instalaciones,
personas y equipo. En la actualidad, muchas empresas subcontratan sus requerimientos
de tecnología de información, el trabajo contable, las funciones legales e incluso el
ensamble de componentes.
ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Para obtener bienes y servicios de recursos externos, la empresa tiene que decidir su
estrategia de la cadena de proveedores.
Una estrategia de este tipo consiste en negociar con muchos proveedores y hacer que
los proveedores compitan entre sí. Una segunda estrategia sería establecer relaciones a
largo plazo con unos cuantos proveedores para satisfacer al cliente final. La tercera
consiste en la integración vertical, donde las empresas pueden decidir usar la
integración vertical hacia atrás comprando, de hecho, al proveedor. La cuarta, conocida
como keiretsu, es una variación que combina a unos cuantos proveedores y la
integración vertical. En un keiretsu, los proveedores forman parte de la coalición de una
compañía.
Por último, la quinta estrategia consiste en desarrollar compañías virtuales que usan a
los proveedores a medida que los necesitan. A continuación analizamos cada una de
estas estrategias.
MUCHOS PROVEEDORES
Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responde a la demanda y las
especificaciones de una “solicitud de cotización” y el pedido casi siempre se otorga a
quien presente la oferta más baja. En general, esta estrategia se usa cuando se trata de
productos de mercadeo; hace que los proveedores compitan entre sí e impone al
proveedor la carga de satisfacer las demandas del comprador.
Los proveedores luchan agresivamente unos contra otros. Aun cuando la estrategia
admite muchos enfoques para la negociación, las relaciones a largo plazo no son su
meta. Este enfoque transfiere al proveedor la responsabilidad de satisfacer necesidades
de tecnología, experiencia y habilidades para pronosticar, así como el costo, la calidad y
las competencias para realizar la entrega.
Pocos proveedores
Una estrategia de pocos proveedores implica que el comprador está en una mejor
posición si en lugar de buscar atributos de corto plazo, como el bajo costo, forma
relaciones a largo plazo con unos cuantos proveedorescumplidos.
Los proveedores de largo plazo tienden a comprender los grandes objetivos de la
empresa que los contrata y del cliente final.
Usar pocos proveedores puede crear valor, al permitir a los proveedores realizar
economías de escala y tener curvas de aprendizaje que lleve a menores costos de
transacción y producción.
Menos proveedores con un compromiso importante con el comprador, suelen estar más
dispuestos a participar en los sistemas JIT, así como a proporcionar diseños innovadores
y su experiencia en tecnología.
En consecuencia, muchas empresas han cambiado definitivamente para incorporar a los
proveedores a sus sistemas de abastecimiento. DaimlerChrysler ahora procura elegir a
sus proveedores, incluso antes del diseño de las partes.
La expectativa es que tanto el comprador como el proveedor colaboren para ser más
eficientes y bajar los precios con el tiempo. El resultado natural de este tipo de
relaciones es tener menos proveedores, pero los que se quedan forman relaciones de
largo plazo.
Compañías de servicio como Marks and Spencer, minorista inglesa, también han
demostrado que la cooperación con los proveedores lleva a ahorros en costos para
clientes y proveedores. Como resultado de esta estrategia, se cuenta con proveedores
que desarrollan nuevos productos que ganan clientes para
Marks and Spencer y para el propio proveedor. En la actualidad, el movimiento hacia la
integración estrecha de compradores y proveedores ocurre en ambas áreas,
manufactura y servicios.
Como en toda estrategia, existe un lado débil. Cuando hay pocos proveedores el costo
del cambio de socios es enorme, por lo cual tanto el comprador como el proveedor
corren el riesgo de depender uno del otro. Uno de los riesgos a que se expone el
comprador es que el proveedor tenga un desempeño deficiente.
También debe preocuparse por los secretos comerciales y por los proveedores que
establecen alianzas o intentan fuera por sí solos.
Integración vertical
Desarrollar la habilidad para producir bienes o servicios que antes se compraban o, de
hecho, comprar un proveedor o distribuidor
Las compras pueden ampliarse para tomar la forma de integración vertical. La
integración vertical significa desarrollar la habilidad para producir los bienes o servicios
que antes se compraban o, de hecho, comprar un proveedor o distribuidor. La
integración vertical sería integración hacia adelante o hacia atrás.
La integración hacia atrás sugiere que una empresa compra a sus proveedores, como en
el caso de Ford Motor Company cuando decidió fabricar los radios para sus automóviles.
Por otro lado, la integración hacia adelante sugiere que un fabricante de componentes
hace el producto terminado.
Un ejemplo es Texas Instruments, fabricante de circuitos integrados que también hace
calculadoras y computadoras que contienen circuitos integrados.
La integración vertical ofrece una oportunidad estratégica al administrador de
operaciones. Para las empresas con capital, talento administrativo y demanda requerida
suficientes, la integración vertical puede representar la oportunidad de reducir los
costos. La compañía que maneja con efectividad la integración vertical o relaciones
estrechas, mutuamente benéficas con los proveedores, tendrá otras ventajas de
reducción de inventarios y de programación.
Dado que los artículos comprados representan una parte considerable de los costos de
ventas, es obvio por qué tantas organizaciones están interesadas en la integración
vertical.
Los frutos de la integración vertical son reducción de costos, cumplimiento de la calidad
y entrega oportuna.
La integración vertical parece funcionar mejor cuando las organizaciones tienen una
participación de mercado importante o el talento administrativo para operar con éxito
con un vendedor adquirido.
No obstante, la integración hacia atrás puede ser peligrosa en particular para las
empresas en industrias que enfrentan cambios tecnológicos, si la administración no es
capaz de mantener el ritmo de dichos cambios o invertir los recursos financieros
necesarios para la siguiente generación de tecnología.
Redes Keiretsu
Término japonés que describe a los proveedores que se convierten en parte de la
coalición de una compañía.
Muchas compañías japonesas grandes han encontrado un punto intermedio entre
comprar a pocos proveedores y la integración vertical.
Estos fabricantes suelen dar apoyo financiero a los proveedores por medio de propiedad
o préstamos. De esta forma, el proveedor se convierte en parte de la coalición de una
compañía, conocida como keiretsu.
Como los miembros del keiretsu tienen asegurada una relación de largo plazo, se espera
que funcionen como socios que proveen al fabricante experiencia técnica y calidad de
producción estable.
Los miembros del keiretsu pueden tener proveedores en niveles más bajos de la cadena,
haciendo que segundos e incluso terceros proveedores sean parte de la coalición.

Compañías virtuales
Compañías que dependen de una variedad de relaciones con proveedores para
proporcionar los servicios que les demandan. También se conocen como corporaciones
huecas o compañías de la red.
Como ya se señaló, las limitaciones de la integración vertical son serias. Como nuestra
sociedad tecnológica continuamente demanda más especialización, la integración
vertical se complica. También es posible que la empresa que tiene un departamento o
una división para todo sea demasiado burocrática para ser de clase mundial. Por ello, en
lugar de que la integración vertical encierre a la compañía en negocios que puede no
entender o manejar, la organización buscaría proveedores buenos y flexibles.
Las compañías virtuales dependen de una variedad de relaciones con los proveedores
para proporcionar los servicios que se demandan. Estas compañías tienen límites
organizacionales dinámicos que les permiten crear empresas singulares para satisfacer
las demandas cambiantes del mercado. Los diversos servicios que ofrecen los
proveedores incluyen elaboración de nóminas, contratación de personal, diseño de
productos, servicios de consultoría, manufactura de productos, realización de pruebas
o distribución de productos. Las relaciones pueden ser de corto o largo plazo, e incluir
socios reales, colaboradores o simplemente proveedores y subcontratistas capaces.
Cualquiera que sea la relación formal que se establezca, el resultado es un desempeño
excepcionalmente esbelto. Las ventajas de las compañías virtuales comprenden
experiencia administrativa especializada, poca inversión de capital, flexibilidad y
velocidad. Su resultado es la eficiencia.
El sector del vestido proporciona un ejemplo tradicional de las organizaciones virtuales.
Los diseñadores de ropa pocas veces fabrican sus diseños; más bien otorgan licencias de
manufactura.
El fabricante puede rentar un local, rentar máquinas de coser y contratar mano de obra.
El resultado es una organización con pocos gastos generales, que permanece flexible y
es capaz de responder al mercado con rapidez.
Un ejemplo contemporáneo es el sector de los semiconductores, que ilustramos con
Visioneer en Palo Alto, California. Esta empresa subcontrata casi todo: varios socios
programan el software, un subcontratista en Silicon Valley fabrica el hardware, las
tarjetas de circuitos impresos se hacen en Singapur y los contenedores de plástico, en
Boston, donde también se prueban y empacan las unidades para su embarque.
En la compañía virtual, la función de compras es una tarea exigente y dinámica.

ADMINISTRANDO LA CADENA DE SUMINISTRO

A medida que los administradores integran más las cadenas de suministro obtienen
eficiencias importantes.
El ciclo de los materiales al fluir de proveedores a producción, almacén, distribución y
cliente se realiza en organizaciones separadas y a menudo muy independientes. En
consecuencia, existen ciertos aspectos administrativos que pueden generar serias
ineficiencias.
El éxito comienza con el acuerdo mutuo sobre las metas, seguido por la confianza mutua
y la compatibilidad de culturas organizacionales.
ACUERDOS MUTUOS SOBRE LAS METAS
Una cadena de suministro requiere más que sólo un acuerdo sobre los términos
contractuales de una relación de compra-venta. Es necesario que los socios valoren el
hecho de que el consumidor final es la única entidad que invierte dinero en la cadena
de suministro.
Por lo tanto, es vital que las organizaciones participantes establezcan el entendimiento
mutuo sobre su misión, estrategia y objetivos.
El propósito de una cadena de suministro integrada es agregar valor económico y
maximizar el contenido total del producto.
CONFIANZA
La confianza es un elemento crucial para una cadena de suministro efectiva y eficiente.
Los miembros de la cadena deben establecer una relación que comparte la información,
sobre la confianza mutua. Es más probable que las relaciones con el proveedor tengan
éxito si se comparten los riesgos y los ahorros en costos, donde la investigación del
cliente final, el análisis de ventas, los pronósticos y la planeación de la producción son
actividades conjuntas.
CULTURAS ORGANIZACIONALES COMPATIBLES
Una relación positiva entre las organizaciones que compran y venden, que proviene de
culturas organizacionales compatibles, puede significar una verdadera ventaja para el
funcionamiento de la cadena de suministro.
Un líder en una de las dos empresas promueve los contactos formales e informales, y
esos contactos contribuyen a la sintonía de las culturas organizacionales y fortalecen la
relación.
El administrador de operaciones maneja una cadena de suministro formada por
especialistas independientes, cada uno de los cuales procura satisfacer a sus propios
clientes por una utilidad. Esto conduce a acciones que pueden no optimizar toda la
cadena. Por otro lado, la cadena de suministro está colmada de oportunidades para
reducir el desperdicio y destacar el valor agregado. A continuación veremos problemas
y oportunidades más significativos.
ASPECTOS EN UNA CADENA DE SUMINISTRO INTEGRADA
Existen tres aspectos que complican el desarrollo de una cadena de suministro eficiente
e integrada: optimización local, incentivos y lotes grandes.
OPTIMIZACIÓN LOCAL
Los miembros de la cadena tienden a centrarse en maximizar la utilidad local o minimizar
el costo inmediato, basados en su conocimiento limitado. Ligeros repuntes en la
demanda se compensan de sobra porque ninguno quiere quedarse corto. De manera
similar, se compensan de sobra las ligeras caídas en la demanda, porque nadie quiere
quedarse con excedentes de inventario. Es decir, las fluctuaciones se exageran. Por
ejemplo, un distribuidor de pasta no desea quedarse sin pasta para sus clientes
minoristas; la respuesta natural ante un pedido extraordinariamente grande es
compensar haciendo un pedido aún mayor al fabricante, siguiendo la suposición de que
las ventas se están recuperando. El distribuidor y el fabricante desconocen si el
considerable movimiento de mercancía se debe a que el minorista puso la pasta en
promoción. Éste es precisamente el problema que complica la implantación de una
distribución eficiente en la fábrica italiana de pasta Barilla.
INCENTIVOS (INCENTIVOS DE VENTAS, DESCUENTOS POR VOLUMEN, REMESAS Y
PROMOCIONES)
Los incentivos impulsan las mercancías hacia la cadena, con ventas que no han ocurrido.
Esto genera fluctuaciones que finalmente cuestan mucho a todos los miembros de la
cadena.
LOTES GRANDES
Con frecuencia existe un sesgo hacia los lotes grandes porque tienden a reducir el costo
unitario. El gerente de logística desea enviar lotes grandes, de preferencia en un camión
completo y el gerente de producción prefiere manejar grandes corridas de producción.
Estas acciones disminuyen el costo por unidad, pero ambas fallan al no reflejar las ventas
reales.
Estas tres ocurrencias comunes (optimización local, incentivos y lotes grandes)
contribuyen a distorsionar la información de lo que realmente sucede en la cadena de
suministro. Para que el sistema de suministro funcione bien debe basarse en
información precisa del número de productos que en realidad se “jala” de la cadena de
suministro. La falta de exactitud en la información no es intencional, pero obtiene
distorsiones y fluctuaciones en la cadena y provoca lo que se conoce como efecto de
látigo.
El efecto de látigo ocurre cuando los pedidos se transmiten de minorista a mayorista y
al fabricante con fluctuaciones que aumentan en cada paso de la secuencia. El “latigazo”
de las fluctuaciones en la cadena de suministro aumenta los costos asociados con
inventario, transporte, embarque y recepción, mientras que disminuye el servicio al
cliente y la rentabilidad. Procter & Gamble encontró que aun cuando el uso de los
pañales Pampers era estable y los pedidos de las tiendas tenían poca fluctuación, las
variaciones aumentaban conforme los pedidos se movían por la cadena de suministro.
Para el momento en que se hacían los pedidos iniciales de materia prima, la variabilidad
era sustancial.
Se ha observado y documentado un comportamiento semejante en muchas compañías,
incluidas Campbell Soup, Hewlett-Packard y Applied Materials.
Sin embargo, existen numerosas oportunidades para reducir el efecto de látigo y
mejorar las oportunidades en la cadena de suministro.
Éstas se analizan en la siguiente sección.
OPORTUNIDADES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO INTEGRADA
Las oportunidades para una administración eficiente en la cadena de suministro
incluyen los siguientes 10 aspectos.
Datos precisos de “jalar”: Datos precisos sobre las ventas que inician las transacciones
para “jalar” el producto por medio de la cadena de suministro.
Generar datos de jalar precisos al compartir
1. la información de los puntos de venta (POS, point of sale), para que cada uno de los
miembros de la cadena pueda programar de manera efectiva
2. el registro de pedidos asistidos por computadora (CAO, computer assisted ordering).
Esto implica usar sistemas POS para la recolección de datos de ventas y después ajustar
los datos según los factores del mercado, existencias en inventario y pendientes
extraordinarios. Luego se envía un pedido neto directamente al proveedor responsable
de mantener el inventario de bienes terminados.
Reducción del tamaño del lote: Reducir el tamaño de los lotes mediante una
administración decidida. Esto puede incluir:
1. el desarrollo de embarques económicos menores que una carga de camión
Completo
2. ofrecer descuentos con base en el volumen total anual más que en el tamaño de los
embarques individuales
3. reducir el costo de ordenar mediante técnicas como pedidos anticipados y varias
formas de compra electrónica.
Control de reabastecimiento en una etapa:
El control de reabastecimiento en una etapa significa la designación de un miembro de
la cadena como responsable del monitoreo y manejo del inventario en la cadena de
suministro con base en el “jalar” proveniente del consumidor final. Este enfoque evita
que se distorsione la información, así como los múltiples pronósticos que generan el
efecto de látigo. El control puede quedar en manos de:
• Un minorista sofisticado que comprenda los patrones de demanda. En el recuadro AO
en acción,
“etiquetas de radiofrecuencia: mantener los anaqueles surtidos”, se expone la forma en
que Wal-Mart lo hace usando etiquetas de radiofrecuencia (RF) en algunos de sus
inventarios.
• Un distribuidor que administre el inventario para un área de distribución particular.
Los distribuidores que manejan artículos de despensa, cerveza y refrescos pueden
hacerlo.
• Un fabricante que cuente con un sistema de distribución bien administrado, como
Procter & Gamble.
Inventario administrado por el vendedor: El inventario manejado por el vendedor (IMV)
significa el empleo de un proveedor local (usualmente un distribuidor) para que
mantenga el inventario del fabricante o el minorista. El proveedor entrega directamente
al departamento del comprador que usa la mercancía en lugar de hacerlo al muelle de
recepción o almacén. Si el proveedor puede mantener en inventario las existencias de
varios clientes que usan un mismo producto o productos con pocas diferencias
(digamos, en la etapa de empaque), entonces debe haber ahorros netos. Estos sistemas
funcionan sin la dirección inmediata del comprador.
Aplazamiento: Aplazar es retrasar cualquier modificación o personalización del
producto (manteniéndolo genérico) el mayor tiempo posible.
Por ejemplo, después de analizar la cadena de suministro para sus impresoras, Hewlett-
Packard (HP) determinó que si separaba la fuente de poder de la propia impresora y la
integraba al cable, embarcaría la impresora a cualquier parte del mundo. HP modificó la
impresora, el cable de energía, el empaque y la documentación para que en el punto de
distribución final sólo se añadieran el cable y la documentación. Gracias a estas
modificaciones la empresa fabrica y mantiene inventarios centralizados de la impresora
genérica que se embarca a medida que cambia la demanda. Lo que mantiene en
inventario en cada país es el sistema único de fuente de poder y la documentación. La
comprensión de toda la cadena de suministro disminuye tanto el riesgo como la
inversión en inventario.
Canalización del ensamble: La canalización del ensamble es una variación del
aplazamiento.
Mediante la canalización del ensamble se envían al distribuidor componentes y módulos
individuales, en lugar de productos terminados. Después, el distribuidor ensambla,
prueba y envía. La canalización del ensamble considera a los distribuidores más como
socios fabricantes que como distribuidores. Esta técnica ha probado ser exitosa en
sectores donde los productos sufren rápidos cambios, como las computadoras
personales.
Con esta estrategia es posible reducir los inventarios de bienes terminados porque las
unidades se construyen en respuesta a pronósticos más precisos y de plazo más corto.
En consecuencia, el mercado responde mejor con menos inversión, lo que es una buena
combinación.
Envío directo seleccionado y empaque especial: El envío directo seleccionado significa
que el proveedor envía directamente al consumidor final, en lugar de al vendedor, lo
que significa un ahorro en tiempo y costos de reenvío.
Otras medidas para el ahorro de costos incluyen el uso de empaques y etiquetas
especiales, así como la colocación óptima de las etiquetas y los códigos de barras en los
contenedores.
También puede indicarse el destino final hasta el departamento y el número de unidades
en cada contenedor del embarque.
Con técnicas de administración como éstas se hacen ahorros considerables.
Algunas técnicas obtienen un beneficio especial para mayoristas y minoristas, ya que
reducen las mermas (mercancía perdida, dañada o robada), así como los costos de
manejo.
Por ejemplo, Dell Computer decidió que su competencia central no era almacenar
periféricos, sino el ensamble de PC. Por tanto, si usted ordena en Dell una PC con
impresora y quizás otros componentes, Dell le enviará la computadora, pero otros
fabricantes le enviarán la impresora y muchos de los componentes restantes.
Pedidos por contrato: Los pedidos por contrato son aquellos que un vendedor aún no
ha entregado.
Un pedido por contrato es un acuerdo para comprar ciertos artículos a un vendedor. No
es una autorización de envío. El embarque sólo se realiza contra el recibo de un
documento acordado, quizás una requisición de embarque o una liberación de
embarque.
Estandarización: El departamento de compras debe hacer esfuerzos especiales para
aumentar los niveles de estandarización. Es decir, en lugar de adquirir una variedad de
productos similares con etiquetas, colores, empaques o incluso ligeras diferencias en
especificaciones de ingeniería, el agente de compras debe intentar obtener esos
componentes estandarizados.
Pedidos y transferencia de fondos electrónicos: Los pedidos y las transferencias de
fondos electrónicos disminuyen las transacciones en papel. Éstas consisten en una
orden de compra, una liberación de compra, un documento de recepción, la
autorización de pago de factura (con un reporte correspondiente de recepción
aprobada) y, por último, la emisión de un cheque. Los departamentos de compras
reducirían esta cascada de papeles mediante el pedido electrónico, la aceptación de
todas las partes 100% buenas y la transferencia electrónica de fondos para pagar las
unidades recibidas. Los pedidos electrónicos no sólo disminuyen el papeleo, también
agilizan el tradicionalmente largo ciclo de compras.
Las transacciones entre empresas suelen usar el intercambio electrónico de datos. El
intercambio electrónico de datos (EDI, electronic data interchange) es un formato
estandarizado para la transmisión de datos que permite la comunicación computarizada
entre organizaciones. El EDI proporciona la transferencia de datos para casi todas las
aplicaciones comerciales, incluyendo compras. Con el EDI, por ejemplo, los datos de una
orden de compra, como fecha de pedido, fecha de entrega, cantidad, número de parte,
número de orden de compra y dirección, entre otros, se ajustan en un formato estándar
EDI.
Una extensión del EDI es la notificación previa al embarque (ASN, advanced shipping
notice), que es la notificación del embarque que envía directamente el vendedor al
comprador. Cuando el vendedor está listo para realizar el envío, imprime las etiquetas
de embarque, y genera y transmite al comprador la notificación previa al embarque. Los
establecimientos tanto de manufactura y como de venta usan esta técnica, pero la
facilidad de uso de Internet y su bajo costo están sustituyendo tanto el EDI como la ASN
en su forma actual.

COMPRAS EN INTERNET
El estado del arte de los sistemas de cadenas de suministro combina muchas de las
técnicas antes mencionadas en los sistemas automatizados de compra. Existen dos
formas de compras en Internet, también conocidas como compras electrónicas (e-
procurement). Primero, las compras en Internet pueden implicar que sólo se usa
Internet para comunicar al proveedor la liberación del pedido. Esto ocurre con aquellos
artículos que cuentan con un pedido por contrato previo.
En esta aplicación, Internet reemplaza al intercambio electrónico de datos (EDI)
tradicional con el envío al proveedor de la liberación de pedido vía Internet.
Segundo, para artículos no estandarizados y para los cuales no existen pedidos por
contrato, los catálogos y procedimientos de pedido mejoran las características de
comunicación en Internet.
En esta aplicación de compras en Internet, los acuerdos generales a largo plazo con los
vendedores aprobados han dado como resultado la colocación de catálogos en línea
para uso de la organización compradora. Dichos sistemas permiten reducir el tiempo de
entrega del pedido y controlar los costos de compra. Los beneficios adicionales de las
compras en Internet incluyen la facilidad para comparar precios, la colocación rápida del
pedido y la reducción del inventario.
A los proveedores les agradan los sistemas de compra electrónica porque las ventas en
línea significan estar más cerca de sus clientes. Los márgenes del vendedor también
pueden mejorar conforme se reduzca el tiempo de ciclo total (tiempo entre recibir una
orden y entregarla). Un atractivo adicional de los sistemas de compra electrónica es que
la inversión de capital es baja.
Las compras en Internet pueden ser parte de un sistema integrado de planeación de
recursos de la empresa (ERP, Enterprise resource planning), con comunicación por
Internet entre las unidades de la cadena de suministro.
En estos sistemas, la “liberación del pedido” no sólo indica que se debe realizar el
embarque, sino también actualiza las porciones apropiadas del sistema ERP.
Otros sistemas de compras en Internet, menos integrados, quizá no sean parte de un
sistema ERP totalmente integrado, pero incluso en éstos, las compras suelen emitirse
en forma automática para el sistema de finanzas y distribución de la empresa
compradora, lo que reduce los costos internos de la transacción.
AQUÍ VA
LO DE
ALICIA
 FACTORES CRÍTICOS EN DECISIONES DE UBICACIÓN
Existe una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de ubicación
variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa particular, en
función de sus circunstancias y sus objetivos concretos. Por ello, ya señalamos que una
de las primeras tareas del equipo que realiza el estudio de localización es la
determinación de aquellos factores que habrán de ser tenidos en cuenta en cada nivel
de análisis, los cuales, en general, serán muy numerosos.
Entendiendo que no se puede ser exhaustivo, ni generalizar una lista de factores o
criterios importantes para cualquier empresa. No obstante, los principales factores que
pueden influir sobre la localización, los cuales, no siempre tienen carácter tangible.

Las fuentes de abastecimiento:

Ciertas empresas se localizan próximas a los lugares en los que se obtienen sus materias
primas o a sus proveedores y se puede explicar por tres razones:
1. Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso de las firmas que explotan
o extraen recursos naturales.
2. Cuando los input son perecederos y debido a ello no pueden transportarse a largas
distancias antes de ser procesados.
3.Por razones de transporte. Cuando es más fácil o más económico transportar las
salidas que las entradas. Por ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una pérdida
de volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas son más voluminosas
o pesadas que las salidas, generándose mucho material de desecho.

Los mercados
La ubicación de los clientes o usuarios es también un factor importante en muchos casos,
como cuando la entrega rápida de los productos es una condición necesaria para las
ventas, siendo fundamental una estrecha relación o conexión con los clientes.
La ubicacion de la competencia también forma parte de las consideraciones
estratégicas, sobre todo para los servicios. Así, la existencia de un competidor en una
zona puede hacerla inadecuada; otra veces, en cambio, las empresas buscan localizarse
cerca de sus competidores con objeto de reforzar su poder de atracción de clientes.

Los medios de transporte

1. Por agua. Es en general, el más barato para largas distancias, resultando adecuado
para productos voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el más lento.

2. Por ferrocarril. Se torna más efectivo que el transporte por agua, llegando a lugares
que por agua no tiene accesibilidad. También se puede transportar productos de
diversos tamaños, pero tiene un coste unitario mayor.

3. Por carretera. Suele realizarse a través de camiones, aunque esto limite el tipo de
carga y el coste todavía mayor.

4. Aéreo. Es el más rápido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias, pero
con desventaja de que es el más caro de todos. Se usa para productos con alto valor
añadido, productos perecederos, etc.

La mano de obra
Aunque esté perdiendo peso en entornos productivos tecnológicamente desarrollados,
suele seguir siendo uno de los factores más importante en las decisiones de localización,
sobre todo para empresas de trabajo intensivo.

Los suministros básicos

Cualquier instalación necesita de suministros básicos como el agua y la energía, por ello
es especialmente crítico en las plantas de fabricación. Influye notablemente cuando las
cantidades requeridas son altas y afectan los costos.

La calidad de vida
Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localización de
instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal, resultando
más crítico en empresas de alta tecnología o en las dedicadas a la investigación; los
aspectos son educación, coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio, baja
criminalidad, sanidad adecuada, transporte público, clima, etc.

Las condiciones climatológicas de la zona

El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad,
etc. Incrementa costos por implementar calefacción y/o por retrasar la producción.

El marco jurídico
Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas,
pudiendo variar con la localización. Un marco jurídico favorable puede ser una buena
ayuda para las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y
dificultar las mismas. Restricciones, condiciones medioambientales, permisos de
construcción, entre otros.

Los impuestos y los servicios públicos

La presión fiscal varía entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo
de un lugar, tanto para las empresas como para los empleados. Pero, si las tasas son
demasiado bajas pueden ser sinónimo de malos servicios públicos

Las actitudes hacia la empresa

En general, las autoridades intentan atraer las empresas a sus dominios, ya que son
fuente de riqueza, empleo y contribuciones fiscales. También cuenta la actitud de la
comunidad, que puede no coincidir con la de las autoridades; siendo de conformidad o
incomodidad.

Los terrenos y la construcción

La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, así como los moderados
costes de construcción, son factores adicionales a considerar, por ambos pueden variar
mucho en función del lugar.

Otros factores
Sin duda alguna, se podrían mencionar otros muchos factores que pueden influir en la
localización. Así, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad
política y social, la moneda, etc. Pueden resultar muy importantes para las empresas
que operan en el ámbito internacional.
Hay que tener en cuenta que también se pueden considerar otras cuestiones
importantes que no siempre son valoradas, pudiendo a veces, convertirse por sí mismas
en el factor dominante o crítico de la decisión sobre ubicación . En este sentido tenemos:
1. Zonas francas, o zonas de libre comercio. Son áreas cerradas a las que las empresas
pueden llevar mercadería sin estar sujetas a las exigencias aduaneras del resto del país.
Esta particularidad crea ventajas para los productores ubicados en las mismas.
2. Escenarios políticos. Los cambios son vertiginosos y hay países que están mostrando
oportunidades y amenazas que las organizaciones deben tener en cuenta al momento
de decidir su localización.
3. Barreras gubernamentales. Tienen en cuenta tanto la legislación internacional como
las nacionales.
4. Bloques comerciales. Organización internacional que agrupa a un conjunto de países
con el propósito de obtener beneficios mutuos en el comercio internacional y, en
general, en materia económica y política; por ejemplo la Unión Europea (UE), Mercosur,
NAFTA, etc. La mayoría de los bloques comerciales en la actualidad están definidos por
una tendencia regionalista, mientras que las relaciones comerciales de carácter no
regional tienden a ser bilaterales, o a darse entre bloques comerciales en formación.
5. Normas ambientales. Las crecientes exigencias por un mejor medio ambiente y
calidad de vida pueden eliminar elecciones de sitios que, por otros factores, resultan
conveniente.
BIBLIOGRAFÍA
Jay Heizer y Barry Render (2004). Principios De Administración De Operaciones (5ª ed.)
México: Pearson educación
Roberto Carro Paz y Daniel González Gómez. Administración de las operaciones
recuperado de
file:///D:/ADMINISTRACION%20DE%20LA%20PRODUCCION/14_localizacion_instalacio
nes. Pdf
LINKOGRAFIA
Ing Daniel A. Epíscopo (2013) Seguridad En Ambientes Laborales. Recuperado de
https://seguridadyambiente.wordpress.com/2013/05/20/factores-que-afectan-a-la-
localizacion-de-una-planta/