ÁMBITO FARMACÉUTICO

Gestión farmacéutica

La buena comunicación es
esencial para la eficiencia
de cualquier grupo u
organización, y no es
posible su
existencia sin la
transferencia de
significados entre sus
miembros. La comunicación
debe incluir, por ello, tanto la transferencia
como el entendimiento del significado. En la
oficina de farmacia, la comunicación se
convierte en un elemento fundamental en el
quehacer diario. En este ambiente de trabajo se
transmite gran cantidad de información, aunque
en la mayoría de casos, sin que ésta fluya por los

La comunicación interna
Su importancia en las relaciones dentro
de la oficina de farmacia
LUIS GODÁS
LICENCIADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES. MBA POR ESADE (m960404@esade.edu).

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a investigación indica que la mala comunica-
ción es la fuente más importante de conflictos
personales, y que la eficacia en la gestión de
las relaciones internas está íntimamente ligada
a la calidad de las comunicaciones dentro de la empre-
sa. Es por ello que en este capítulo estableceremos las
bases que permitan facilitar una comunicación eficaz
en la oficina de farmacia, y a su vez, una mejora en las
relaciones entre los empleados.
Funciones de la comunicación
La comunicación significa transferencia y entendimien-
to de significados. Para que este proceso pueda desarro-
llarse de forma eficaz dentro de un grupo, es necesaria
alguna forma de control sobre sus miembros, así como
la estimulación y la creación de un marco adecuado pa-
ra la expresión emocional de sus sentimientos (tabla 1).
Proceso de comunicación
La comunicación debe entenderse como un proceso o
flujo, y para su correcta interpretación debe analizarse
en su conjunto como un modelo.
La comunicación como un modelo
Para que se produzca la comunicación es necesario que
haya voluntad de querer transmitir una información
(mensaje).
El proceso de comunicación tiene lugar entre un ori-
gen (emisor/fuente) y un destino (receptor). El mensaje
se codifica (convertido en forma simbólica) y se envía a
través de algún medio (canal) al receptor, quien lo tra-
duce (decodifica) para su comprensión (fig. 1).
El resultado, por tanto, es la transferencia de un con-
tenido de una persona a otra.
Factores positivos
El principal elemento que condiciona el éxito en el pro-
ceso de comunicación son las características del emisor.
El conocimiento que se tenga sobre el tema objeto del
mensaje, las habilidades para su transmisión, las actitudes
que influyen en su comportamiento
y la posición que ocupa en el sistema
sociocultural, así como sus creencias Mensaje
y valores, influyen en el éxito de la A B
codificación del mensaje.
Pero no podemos olvidar que la
comunicación no será eficaz si el re-
ceptor no es capaz de decodificar el
mensaje y de comprender su verda-
dero significado. Por el contrario, A: fuente
B: codificación
será completa si el receptor propor-
ciona retroalimentación sobre él. Fig. 1. Modelo del proceso de comunicación.
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Tabla 1. Funciones de la comunicación
Control Actúa para controlar el comportamiento
individual a través de las jerarquías de
autoridad y guías formales que hay en las
organizaciones
Motivación Favorece la motivación de los empleados,
porque permite aclararles qué se debe hacer,
cómo se está haciendo y de qué forma
puede mejorarse
Expresión Facilita que, dentro de la organización,
emocional el grupo de trabajo se convierta en el
principal foro de interacción social, y el lugar
para la expresión emocional de sus
sentimientos y el cumplimiento de sus
necesidades sociales
Información Proporciona la información necesaria que
necesitan individuos y grupos para la toma
de decisiones
Factores negativos
Los propios elementos que componen el proceso de
comunicación pueden, a su vez, distorsionarlo.
Las habilidades del emisor para transmitir el mensaje,
una codificación o decodificación no adecuada por una
utilización limitada de símbolos, la elección de un ca-
nal equivocado en la transmisión del mensaje, o las
propias limitaciones del receptor en cuanto a sus cono-
cimientos, habilidades, prejuicios, e incluso la falta de
atención puesta en la recepción del mensaje, pueden
causar una interpretación diferente a la que el emisor
intentó comunicar.
Obstáculos a la comunicación
El principal obstáculo para una comunicación eficaz es
el que se conoce con el nombre de ansiedad o apren-
sión a la comunicación, y que se estima afecta a un 5-
20% de la población.
La aprensión a la comunicación afecta a toda una ca-
tegoría de técnicas de comunicación, y las personas
que la tienen sienten una excesiva tensión y ansiedad
por la comunicación oral, la comunicación escrita o
por ambas.
Mensaje Mensaje Mensaje
C D E
Retroalimentación
C: canal E: receptor
D: decodificación
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Otros obstáculos importantes desde el punto de vista
del receptor son su estado emocional, las filtraciones o
manipulaciones deliberadas de la información para in-
terpretarla de manera más favorable, la percepción se-
lectiva para proyectar intereses y expectativas específi-
cas, y las jergas específicas utilizadas en el mensaje.
Bases de la comunicación
Establecidos los elementos más importantes del proceso
de comunicación, se hace necesario entender sus prin-
cipales conceptos.
Métodos de comunicación
Los métodos de comunicación que se utilizan general-
mente en las organizaciones son la interacción oral, las
comunicaciones escritas, los medios electrónicos y la
comunicación no verbal (tabla 2).
Tabla 2. Métodos de comunicación
Oral Comprende principalmente discursos,
discusiones de grupo (formales e informales)
y rumores
Escrita Comprende los informes, cartas,
publicaciones periódicas, tableros de
anuncios o cualquier otro dispositivo que
transmita palabras o símbolos
Medios Comprende principalmente los circuitos
electrónicos cerrados de televisión, el teléfono, la vídeo
conferencia, programas multimedia y correo
electrónico
Tabla 3. Direcciones de la comunicación
Ascendente Comunicación que fluye hacia un nivel
superior en el grupo. Se utiliza como medio
para proporcionar retroalimentación al nivel
superior
Descendente Comunicación que fluye de un nivel del
grupo a un nivel más bajo
Lateral Tiene lugar entre miembros de un mismo
grupo o de un mismo nivel
La comunicación no verbal, que complementa a la
verbal, está formada por mensajes que se transmiten a
través de los movimientos del cuerpo, las entonaciones
o el énfasis que damos a las palabras, las expresiones fa-
ciales y la distancia física entre el emisor y el receptor.
Investigaciones al respecto cifran que el 55% de un
mensaje oral se deriva de la expresión facial y la posi-
ción física, el 38% del tono verbal, y sólo el 7% de las
palabras pronunciadas.
La comunicación no verbal da un mayor significado
al mensaje, amplía su extensión y complica el proceso.
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Dirección de la comunicación
La comunicación puede fluir vertical u horizontal-
mente. La dimensión vertical puede, a su vez,
dividirse en dirección ascendente o descendente
(tabla 3).
La comunicación ascendente permite obtener in-
formación sobre la evolución de los objetivos esta-
blecidos, la existencia de obstáculos a estos objeti-
vos y, en definitiva, proporcionar retroalimentación
a los niveles superiores. Los sistemas más utilizados
son los comités, los equipos de trabajo, los buzones
y los programas de sugerencias, y los informes.
La comunicación descendente se utiliza para
asignar objetivos, dar instrucciones, establecer di-
rectrices, informar de problemas y proporcionar
retroalimentación acerca del desempeño. Los siste-
mas más utilizados son las notas, las cartas persona-
lizadas, las circulares, el tablón de anuncios, el ma-
nual de acogida, las conferencias y las comunica-
ciones verbales, las reuniones, los carteles y las
revistas internas.
La comunicación lateral puede aparecer de forma
informal para evitar la jerarquía vertical y acelerar el
proceso de comunicación.
A su vez, la comunicación puede ser unidireccio-
nal o bidireccional. La comunicación unidireccional
fluye en un único sentido. Por el contrario, la co-
municación bidireccional fluye en dos sentidos y
permite, por tanto, lo que se denomina como «re-
troalimentación», es decir, la interacción entre emi-
sor y receptor.
Redes de la comunicación
Los canales por los que fluye la información se co-
nocen como las redes de la comunicación. Básica-
mente, hay dos tipos de redes, las formales y las
informales.
En las redes formales, la información fluye de
forma estructurada, y sigue los canales estableci-
dos. En pequeños grupos, las principales redes son
la cadena, la rueda y todo el canal.
En la cadena, se sigue de forma rígida la cadena
de mando. En la rueda, el líder actúa como un
conducto central para todas las comunicaciones de
grupo. En la red de todos los canales, los miem-
bros pueden comunicarse de forma activa los unos
con los otros.
En las redes informales, la comunicación fluye
de manera extraoficial, y generalmente de forma
horizontal. Es en este tipo de redes donde suelen
aparecer los rumores, que en un contexto profe-
sional suelen mostrar los temas que los empleados
consideran importantes y causantes de ansiedad
(tabla 4).
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Tabla 4. Tipos de redes de la comunicación
Redes formales • Son básicamente de dirección vertical
• Siguen la cadena de autoridad
• Están limitadas a las comunicaciones
relacionadas con la tarea
Redes informales • Pueden tener dirección vertical
u horizontal
• Saltan los niveles de autoridad
• Traspasan los límites de las
comunicaciones relacionadas con la tarea
Tabla 5. Barreras a la comunicación
Filtración • Manipulación de la información para que
se vea de forma diferente por el receptor
• La filtración está determinada por el
número de niveles jerárquicos, de forma
que a mayor número de niveles verticales
más oportunidades hay para que haya
una filtración
Percepción Proyección particular de intereses o
selectiva expectativas que hace el receptor en el
momento de la decodificación del mensaje
Defensa El mensaje que se recibe se interpreta
como una amenaza, de forma que la
reacción retarda la comunicación eficaz
Lenguaje Las palabras pueden significar diferentes
cosas para diferentes personas, de forma
que su significado no está en las propias
palabras, sino en el receptor
Efectos de la comunicación interna
Comunicación adecuada
■ Mayor productividad
■ Se reducen costes
■ La información fluye por los canales adecuados
■ Incrementa la participación
■ Aumenta el compromiso
■ Se consolida la cultura de la organización
Comunicación inadecuada
■ Comunicación descontrolada
■ Aumento de costes (llamadas, etc.)
■ Disminución del compromiso
■ Aumento de fallos
■ Se reduce la atención respecto al trabajo
■ Formación de subgrupos
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Riqueza del canal
4
3
2 1. Boletines, informes…
2. Cartas, memorandos…
3. Correo electrónico
4. Teléfono
1 5. Conversación cara a cara
Tipo de mensaje
Fig. 2. Jerarquía del medio de comunicación.
Elección del canal de comunicación
No todos los canales tienen la misma capacidad para
transmitir la información de un mensaje, ni todos los
medios son igualmente consistentes.
Los canales difieren en su capacidad de transmitir in-
formación por su posibilidad de manejar diferentes cla-
ves de forma simultánea, por su facilidad para permitir
una rápida retroalimentación y por su carácter de per-
sonalidad (fig. 2).
Los medios, por otro lado, condicionan la sensibili-
dad en la interpretación del mensaje, según se trate de
mensajes rutinarios, que precisan claridad, o no rutina-
rios, que pueden dar lugar a ambigüedad.
Barreras a la comunicación
El proceso de comunicación puede verse afectado por
diferentes limitaciones o barreras, de forma que el
mensaje que recibe el receptor no coincide con el ori-
ginalmente emitido por el emisor (tabla 5).
Bibliografía general
Armstrong M. Managing people a practical guide. Londres: Kogan
Page; 1998. p. 38-59.
DeCenzo DA, Robbins SP. Administración de recursos humanos.
México: Limusa; 2001. p. 456-79.
Gómez LR, Balkin DB, Cardy RL, Gestión de recursos humanos. 3.ª
ed. Madrid: Prentice Hall España; 2001. p. 471-502.
Grove A. Las relaciones interpersonales en el trabajo. Cómo mejorarlas
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Morales AC, Ariza JA, Morales E. Gestión integrada de personas.
Bilbao: Desclée de Brouwer España; 1999. p. 239-74.
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Gestión farmaceútica

Cómo conseguir
una comunicación eficaz
Comunicación interna
Para que puedan desarrollarse unas eficaces rela-
ciones internas es necesario disponer de los cana-
les de comunicación adecuados para que la infor-
mación pueda fluir hacia arriba, hacia abajo y de
forma lateral.
Sólo de esta forma los titulares de la farmacia
podrán poner en práctica las decisiones que hayan
tomado e influir en los otros niveles de la organi-
zación, y los empleados podrán comunicar sus
ideas y sentimientos a las personas encargadas de
tomar las decisiones.
No obstante, la comunicación tiene que respon-
der a un esquema establecido con rigor, que pla-
nifique en el tiempo los objetivos buscados, las ac-
ciones que hay que poner en práctica y los medios
para conseguirlo.

Comunicación eficaz
Hay medidas concretas que permiten la mejora
en la eficacia de las comunicaciones, como la cre-
ación y el mantenimiento de los programas de
difusión de la información, los programas de
retroalimentación para los empleados y los
programas de asistencia al empleado.
Los programas de difusión de la información
consisten en hacer que la información esté dispo-
nible para todos los empleados de la farmacia, con
independencia de quienes sean los encargados
de la toma de decisiones. Para la puesta en marcha de
esta iniciativa es necesario que todos los empleados
participen de forma activa en el programa para
encontrar las opciones de difusión de información
que más se adapten a sus necesidades (manuales del
empleado, comunicaciones escritas, comunicacio-
nes electrónicas, reuniones…).
Los programas de retroalimentación están dise-
ñados para que mejoren las relaciones entre los
empleados de la oficina y el titular de la farmacia,
y de esta forma poder participar en los procesos
de toma de decisiones y el establecimiento de
planes de trabajo.
Los programas de asistencia al empleado tienen
por objeto ayudar a los empleados con problemas
emocionales o psicológicos, que afectan a su rendi-
miento laboral.
Los programas de reconocimiento al empleado
permiten estimular las relaciones internas y la comu-
nicación a través del reconocimiento y la recompen-
sa a los empleados que realizan contribuciones im-
portantes para la empresa. Las recompensas que se
den pueden tener un carácter monetario o no mo-
netario. Lo importante es que se demuestre que hay
una valoración y un agradecimiento por los com-
portamientos de los empleados. ■

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