Capítulo 1 – Fundamentos del Diseño de las

Estructuras.
COORDINACION EN CINCO.
La estructura involucra dos requerimientos fundamentales: la división del trabajo en distintas tareas yel
logro de la coordinación entre estas tareas.
Los llamados mecanismos coordinadores corresponden tanto a control y comunicación como a
coordinación.

OM
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo: ajuste mutuo, supervisión directa, estandarización de procesosde
trabajo, estandarización de producciones de trabajo y estandarización de destreza de trabajadores. Estos
deben ser considerados los elementos básicos de la estructura, el pegamento que mantiene unidas las
organizaciones.
El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. Es

complicadas.
.C
naturalmente usado en las organizaciones más simples y, paradójicamente, también en las más

A medida que una organización sobrepasa su estado más simple, tiende a recurrir a un segundomecanismo.
DD
La supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el
trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Un cerebro coordina
varias manos.
A medida que se complejiza el trabajo, este también puede ser coordinado por estandarización antes de
comenzar el trabajo. Hay tres formas básicas de lograr la estandarización:
LA

→ Procesos de trabajo: cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados,
especialmente cuando las tareas son simples y rutinarias.
→ Producciones de trabajo: cuando el resultado del trabajo está especificado. Se esperaciertos niveles
de ganancia y crecimiento, como es logrado no interesa.
FI

→ Destreza (y conocimiento) de trabajadores: cuando está especificado el tipo de capacitación que se

requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el trabajador escapacitado aún antes de unirse a la
organización.
Sin embargo, si las tareas divididas de la organización resultan imposibles de estandarizar, puede resultar


forzoso volver atrás, prefiriendo el mecanismo coordinador más simple pero más adaptable:el ajuste
mutuo.
Esta división sugiere que, bajo condiciones específicas, una organización favorecerá un mecanismo
coordinador por sobre otros. Además, los cinco son de alguna manera sustituibles. Sin embargo, la mayoría
de las organizaciones mezcla todos los mecanismos. Siempre se requiere de cierta cantidad de supervisión
directa y ajuste mutuo, sin importar la dependencia de la estandarización. Las organizaciones
contemporáneas simplemente no pueden existir sin el liderazgo y la comunicación informal.

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 LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES.
Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las
interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal.
Considerando las diferentes partes que componen la organización y la gente que contiene cada una
podemos desarrollar un diagrama:

OM
.C
DD
Núcleo operativo: en la base de la organización se encuentran sus operarios, aquellas personasque
ejecutan el trabajo básico de producir los productos y brindar los servicios.
Cumbre estratégica: a medida que la organización crece y adopta una división del trabajo más compleja
entre sus operadores, aumenta la necesidad de supervisión directa, son necesarios entonces los gerentes
de alto nivel y un director general (se incluyen aquellos que le suministran apoyo directo a la alta gerencia:
LA

secretarios, asistentes, etc.). Está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera
efectiva y que satisfaga las necesidades de quienes tengan poder sobre la organización. Por otro lado, es la
administración de las relaciones con su ambiente. Y, por último, conforman la estrategia a partir del
conocimiento de estas relaciones y lasobligaciones de la supervisión directa (aunque juega el papel más
FI

importante, no es realizado exclusivamente por la cumbre estratégica).

Línea media: cuando se requieren no solo gerentes de operadores sino gerentes de gerentes, se crea
esta jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y la cumbre estratégica. Estas cadenas generalmente
son escalares, corren en una sola línea de la cima a la base. Así es construida una jerarquía organizativa, a


medida que un supervisor de contacto es puesto a cargo de una cantidadde operadores para formar una
unidad básica, otro gerente es puesto a cargo de una cantidad de estas unidades para formar una unidad
de mayor nivel y así sucesivamente. El gerente de línea media ejecuta la supervisión directo por encima y
debajo de él. Recoge información
“retroalimentada” (feedback) de su unidad y la pasa a los gerentes superiores. También interviene enla
corriente de decisiones y de formular la estrategia de su unidad (aunque es afectada por la estrategia
total).
Tecnoestructura: continuando con el proceso de elaboración, la organización puede girar cada vez más
hacia la estandarización como un medio de coordinar su trabajo. La responsabilidad de ello es de los
analistas. Estos están por fuera de la jerarquía de autoridad de línea. Aquí tenemos una segunda división
del trabajo administrativo. Los analistas debilitan el control que los administradorespueden ejercer sobre el
trabajo de los operarios ya que reduce la necesidad de supervisión directa. Existen tres tipos de analistas:
analistas de estudio de trabajo (estandarizan los procesos de trabajo), analistas de planeamiento y control
(estandarizan producciones), analistas de personal (estandarizan destreza). En una organización totalmente

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desarrollada, la tecnoestructura puede desempeñarse en todos los niveles de la jerarquía. Su propio
trabajo parecería estar coordinado conel de otros a través del ajuste mutuo.
Staff de apoyo: finalmente, la organización tiende a agregar unidades de staff de una naturaleza
diferente: para proveerse de servicios indirectos. Existen para suministrar apoyo a la organización por fuera
de su corriente de trabajo operacional. Las grandes organizaciones administran sus propios servicios para
ejercitar estrecho control y evitar ciertas incertidumbres.

EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACION.
Una manera de representar cómo funciona la organización, es superponiendo al diagramamencionado
varios tipos de flujos.
La organización como un sistema de autoridad formal (a) representa la corriente de poder formal

OM
bajando por la jerarquía. Es un organigrama superpuesto al logotipo original. El organigrama es una figura
de la estructura que, aunque se encuentre indispensable su uso, es una descripción no del todo adecuada
dado que hay relaciones de poder y comunicación no escritas. Sin embargo, aun cuando el organigrama no
muestra esto, puede representar una imagen exacta de la división de trabajo (posiciones que existen,
agrupación de las unidades, como fluye la autoridad formal).

.C
La organización representada como una red de flujos regulados (b) de trabajo de producción a través
del núcleo operativo, de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa paracontrolar el
núcleo operativo, de información retroalimentada apoyada en los resultados y de información y
asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Esta visión pone más énfasis sobre la
DD
estandarización que sobre la supervisión directa.
La organización como un sistema de comunicación informal (c), enfatiza el papel del ajuste mutuoen
coordinación. Esto es un “sociograma” e indica que existen centros de poder no oficiales en las
organizaciones y las redes de comunicación informal suplementan los canales de autoridad.
LA

La organización como un sistema de constelaciones de trabajo (d), se basa en que la gente se

agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada constelación trata distintas decisiones apropiadas a su
propio nivel en la jerarquía y unidas flojamente con los otros.
La organización como un sistema de procesos de decisión ad hoc (e) es la corriente de una decisión
FI

estratégica, de principio al fin. Se produce una sugerencia en los niveles más bajos, estasube sucesivamente
hacia los más altos, hasta que se toma la decisión en la cima luego de la investigación de los analistas.
De estas cinco visiones sobre cómo funciona la organización, ninguna es por sí misma correcta. Cada una es
una burda simplificación de la realidad organizativa. Pero cada una contiene una partede verdad y sólo


combinándolas comienzan a asemejarse a la realidad.

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 Capítulo 2 – Diseño de Posiciones Individuales.
ESPECIALIZACION DE TAREA.
Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones:
→ Amplitud o alcance: cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y cómo es de ancha o
angosta. En un extremo, el trabajador salta de una amplia tarea a otra (especialización horizontal);
en el otro extremo centra sus esfuerzos en una tarea altamenteespecializada (ampliación
horizontal).
→ Profundidad: control sobre el trabajo. Por un lado, el trabajador cumple solamente con el trabajo
sin pensar cómo (especialización vertical); por el otro, controla todo aspecto deltrabajo

OM
(ampliación vertical).
Especialización horizontal de tarea.
Es la forma predominante de división de trabajo, es una parte inherente de cada organización. Especializan
así sus tareas para aumentar la productividad ya que mejora la destreza del trabajador,ahorra tiempo
perdido en cambiar de tareas y desarrolla nuevos métodos. El factor clave es la repetición que facilita la

.C
estandarización.
Especialización vertical de tarea.
Separa el desempeño del trabajo de la administración de éste. Cuando una tarea es altamente
DD
especializada en la dimensión horizontal, se estrecha la perspectiva del trabajador, haciéndole difícil
relacionar su trabajo con el de otros. Por eso el control del trabajo se pasa a un gerente con la visióngeneral
necesaria para coordinar el trabajo por supervisión directa o a un analista por estandarización.
Ampliación de tarea.
LA

La especialización de tarea suele crear una cantidad de problemas, especialmente de comunicacióny

coordinación. En la dimensión horizontal también crea problemas de equilibrio, dado que pueden generar
inactividad. Sólo un gran volumen de trabajo facilita la alta especialización horizontal. Otro problema,
especialmente en el núcleo operativo, es lo que la alta especialización puede ocasionar en la motivación
del trabajador de hacerlo bien. Recientemente, al representar la creciente alienación del trabajador una
amenaza a la productividad, se ha avanzado en los términos “ampliación de tarea”.
FI

En la ampliación horizontal de tarea, el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas
con la producción de productos y servicios. Cuando una tarea es verticalmente ampliada,el trabajador no
sólo ejecuta más tareas, sino que también gana control sobre ellas. Los resultadosde la ampliación de tarea


dependen de la tarea en cuestión. Vale la pena hasta el punto en que las ganancias de trabajadores mejor
motivados en una tarea particular neutralicen las pérdidas de la especialización técnica menos que óptima.
Es, en definitiva, un parámetro de diseño entre muchos, a ser considerado al mismo tiempo que a los otros.
Especialización de tareas por una parte de la organización.
Relación entre especialización de tareas y su ubicación en la organización.
La productividad es más importante en el núcleo operativo, donde se producen los productos y servicios
básicos y donde el trabajo es más repetitivo. Así se encuentran las tareas más especializadas allí en la
dimensión horizontal. En la dimensión vertical esperaríamos encontrar másvariación. Muchos operadores
ejecutan tareas más estrechas tanto en amplitud como en profundidad. Estos son los trabajadores no
calificados. Pero otros operarios (como los profesionales), cuyas tareas son más complejas, retienen un
control considerable sobre ellas (sus tareas son especializadas horizontal pero no verticalmente).
Estas conclusiones pueden ser extraídas también para las unidades de staff, tanto de apoyo como
tecnocráticas. Cada unidad de staff de apoyo tiene una función especializada que cumplir por lo que

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tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal. En la dimensión vertical nuevamente
depende de cuán complejas o profesionales son. Los analistas de la tecno-estructura son profesionales, por
lo que se esperaría que sus tareas fuesen especializadas horizontal pero no verticalmente. Sin embargo, los
empleados tecnocráticos tenderían a ser menos especializados y lostanto tener tareas más especializadas
en ambas dimensiones.
Los gerentes en todos los niveles parecen desempeñar un grupo básico de papeles interpersonales,
informativos y determinantes, su trabajo es especializado horizontalmente. Pero, ninguna tarea
administrativa es especializada horizontalmente. Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización
vertical por nivel en la jerarquía. Mientras los gerentes generales tienen gran libertad.mientras que algunos
supervisores de contacto están tan sujetos al peso de la autoridad que sus tareas difícilmente pueden ser
llamadas gerenciales.

OM
.C
DD
FORMALIZACION DE COMPORTAMIENTO.
Este parámetro representa la manera de la organización de proscribir la libertad de sus miembros,
esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en tres
formas básicas:
LA

→ Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma

→ Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo
→ Por reglas: siendo remitidas las especificaciones en general, regulaciones como manuales depolítica.
FI

El poder de cómo debe ser hecho el trabajo pasa a la persona que diseña las especificaciones, amenudo un
analista en la tecno-estructura.
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para
predecirlo y controlarlo. Un primordial motivo para hacerlo es para coordinar actividades. También es


usada para asegurar imparcialidad a los clientes y otras veces a los empleados.
Formas de estructura burocráticas y orgánicas.
Las organizaciones que confían en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación son
generalmente llamadas burocracias. La estructura orgánica se define por la ausencia de estandarización en
la organización, arreglos flexibles de trabajo, coordinación basada en el ajuste mutuo o supervisión directa.
En consecuencia, colocamos la estructura burocrática y orgánica en losdos extremos del continuo de
estandarización.
Disfunciones de estructuras muy formalizadas.
Un trabajo altamente repetitivo, formalizado y especializado horizontal y verticalmente parecen generan
consecuencias disfuncionales como: osificación del comportamiento, aumentos de ausentismo, maltrato a
clientes, huelgas y hasta trastorno de las operaciones de la organización.
Sin embargo, muchas de las reglas favorecen a los operarios porque, aunque pudieran limitar su propia
libertad, también reducen el poder arbitrario que sus gerentes pudieran ejercitar sobre ellos. Por otra

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parte, las reglas y la autoridad central no pueden regular todo, siempre hay ciertas áreas deincertidumbre y
alrededor de estas se desarrollan las relaciones de poder informal.
Formalización del comportamiento por partes de la organización.
Cuanto más estable y repetitivo el trabajo, más programado es y más burocrática es la parte de la
organización que lo contiene. Así, puede haber diferencias en la formalización en las diversas partes.
Aunque podemos caracterizar a las organizaciones como burocráticas u orgánicas en general, ninguna lo es
de manera uniforme
La formalización del comportamiento es más común en el núcleo operativo de la organización. A medida
que trepamos por la jerarquía de autoridad, esperaríamos que el trabajo se convirtiese en menos repetitivo
y así menos formalizado. El gerente de línea media más cercano al núcleo operativo tendería a ser más
influenciado por las condiciones de allí, y aquellos más alejados operarían en las condiciones más

OM
orgánicas. Por supuesto, puede haber variaciones en la formalización.
En la cumbre estratégica, el trabajo es el menos programado y las relaciones demasiado fluidas para
formalizarse, así se espera encontrar condiciones altamente orgánicas.
En el staff de apoyo, esperaríamos encontrar una variedad de estructuras. Aquellas en las que enfrentan
poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tenderían a ser altamente formalizadas. En contraste, en las

.C
que hay necesidad de creatividad o variaciones de trabajo, la estructura tendería aser relativamente
orgánica. De igual manera ocurre en la tecno-estructura, dependiendo si la unidades más cercana al núcleo
operativo o no.
DD
CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO.
El tercer aspecto del diseño de posición establece las especificaciones de los requerimientos paramantener
una posición en primer lugar. La organización puede especificar qué conocimientos y destrezas deben
tener los que ocupan los cargos y que normas deben exhibir. Luego pueden establecer procedimientos de
reclutamiento y selección. Alternativamente, puede establecer sus propios programas para desarrollarlos.
LA

La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan conocimientos y destrezasrelacionadas con el

cargo. Es un parámetro de diseño clave en todo trabajo profesional (estandarización de destrezas).
El adoctrinamiento, en cambio, es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales,el sistema
de valores y los esquemas de comportamiento. Es el parámetro de diseño por el que la organización
FI

formalmente socializa sus miembros para su beneficio.

RELACIONANDO LOS PARAMETROS DE DISEÑO DE POSICION.

Dos tipos diferentes de posiciones fundamentales:


No calificados, porque el trabajo es altamente racionalizado, involucra especialización extensiva en

dimensión horizontal y vertical y es a menudo coordinada y controlada por la directa formalización del
comportamiento
Profesional, porque el trabajo es complejo y no puede ser especializado fácilmente en la dimensiónvertical
o formalizada por la tecno-estructura. Es, sin embargo, horizontalmente especializada y la coordinación
lograda por la estandarización de destrezas, cediendo gran parte del control a instituciones externas que
los capacitan.

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 Capítulo 3 – Diseño de la Superestructura.
A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida
la jerarquía de la organización. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía, del resultado
del proceso de agrupamiento. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de primera clase o
unidades, estas a su vez agrupadas en grupos más grandes hasta que toda la organización esté contenida
en el grupo final.

CLASIFICACIÓN.
El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. Efectos:
→ Es el parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la supervisión directa es

OM
construido dentro de la estructura.
→ Los miembros de una unidad comparten un presupuesto e instalaciones comunes.
→ Crea medidas comunes de desempeño. Los costos y producciones pueden ser medidos enforma
conjunta, animándolos más a coordinar sus actividades.
→ Alienta al ajuste mutuo.

.C
→ Puede formar la base para la estandarización de producciones, ya que proporciona medidas
comunes de desempeño.
Sin embargo, crea problemas de coordinación entre unidades. Cada unidad desarrolla una propensióna
DD
centrarse cada vez más estrechamente en sus propios problemas, a expensas de la coordinación entre
grupos.
Bases para el agrupamiento.
Bases sobre las que la organización agrupa las posiciones en unidades y a estas en unidadesmayores:
LA

→ Agrupamiento por conocimiento y destreza

→ Agrupamiento por proceso de trabajo y función
→ Agrupamiento por tiempo (cuándo es hecho el trabajo)
→ Agrupamiento por producción (producto o servicio que brindan)
→
FI

Agrupamiento por cliente

→ Agrupamientos por lugar (región geográfica en que opera)
Estas bases pueden ser comprimidas en dos esenciales: agrupamiento de mercado (bases de producción,
cliente y lugar) y agrupamiento funcional (bases de conocimiento, destreza, proceso detrabajo y función).


Criterios para agrupamiento.

→ Interdependencias de la corriente de trabajo: responden por varios tipos de interdependencias
entre tareas: conjunta (uso común de recursos); secuencial (el trabajo es alimentado de una tarea a
la próxima); recíproca (el trabajo es pasado hacia adelante y haciaatrás). Las unidades básicas están
formadas para manejar interdependencia recíproca; si no lahay, con secuencial; si no existe ninguno
de los tipos más complejos, son formadas de acuerdo con los procesos comunes (interdependencia
conjunta). Las interdependencias “residuales” deben ser recogidas en agrupamientos de orden
superior, con lo que se necesitala construcción de una jerarquía.
→ Interdependencias de proceso: se relaciona con los procesos usados en la corriente detrabajo. Es
una interdependencia relacionada con la especialización que favorece el agrupamiento funcional.
→ Interdependencia de escala: se relaciona con economías de escala. Los grupos puedentener que ser
formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar
eficientemente.

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 → Interdependencias sociales: se relaciona con las relaciones sociales que acompañan eltrabajo. Son
factores “subjetivos” de personalidad y necesidad social.
Agrupamiento por función.
Refleja preocupación por interdependencias de proceso y escala y, tal vez, sociales, generalmente a
expensas de aquellos en la corriente de trabajo. También alienta la especialización. Pero el énfasis sobre
especialidad estrecha disminuye la atención sobre producción más amplia. Los individuos se centran en sus
propios medios, no en los fines más amplios de la organización. El desempeño no puede ser medido
fácilmente en la estructura funcional.
En realidad, la estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo
impidiendo tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisión directa anivel de la
unidad por el gerente. La estructura es incompleta, deben encontrarse medios de coordinación adicionales.

OM
La tendencia es dejar que los problemas de coordinación se eleven a unidades de niveles superiores en la
jerarquía. El inconveniente es que, el nivel puede estar muy lejos del problema.
Las estructuras funcionales son especializadas, donde las tareas no son calificadas pueden confiar en la
formalización. Por ello, se puede concluir que tienden a ser las más burocráticas ya que requiere una
estructura administrativa más elaborada.

.C
Agrupamiento por mercado.
El agrupamiento basado en mercado es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas para
tratar con particulares corrientes de trabajo. Idealmente, estas unidades contienen todas las
DD
interdependencias importantes secuenciales y recíprocas, así que solo quedan las conjuntas. A causa de
que cada unidad desempeña todas las funciones para un grupo dado, tiende a identificarse con ellos y su
desempeño puede fácilmente ser medido. Con el ajuste mutuo yla supervisión directa contenidos dentro
de la unidad, la organización necesita confiar menos en la formalización para coordinación y así tiende a
emerger como menos burocrática.
LA

Pero en el enfoque de la coordinación a través de especialidades hay menos especialización de proceso. En

general, la estructura de mercado es una estructura menos capaz de hacer una tarea especializada o
repetitiva. Pero puede hacer más tareas y cambiar tareas más fácilmente, así comoagregar nuevas unidades
y suprimirse antiguas.
Sin embargo, la base de mercado para agrupamiento no es ninguna panacea para los problemas del diseño
FI

organizativo. Tiene más desperdicio de recursos que la funcional, ya que debe duplicar personal y equipo o
si no perder las ventajas de la especialización.
Al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organización opta por la coordinación decorriente de


trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.

El agrupamiento en diferentes partes de la organización.
En el agrupamiento de primer orden (posiciones individuales en unidades), los operarios tienden aformar
unidades con otros operarios, analistas con otros analistas y lo mismo el staff de apoyo.
La base de agrupamiento en el núcleo operativo es más esperable que sea la funcional. Los operarios son
agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto, de allí, une a losgerentes de lías y así
construye la superestructura administrativa.
Frecuentemente, las organizaciones son construidas variando las bases para unidades de agrupamiento. En
los niveles superiores de la jerarquía administrativa abunda la presencia de losgrupos basados en mercado.
El personal de staff suele movilizarse en conjuntos homogéneos, no se los encuentra en la estructura como
individuos e informan directamente a los gerentes de línea de las unidades demercado que sirven. Donde
deben ser colocados dentro de la superestructura depende de lasinteracciones que tienen, es así como
pueden encontrarse en todos los niveles de la jerarquía.

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 DIMENSION DE LA UNIDAD.
El diseño de la superestructura se ocupa del tamaño de cada unidad o grupo de trabajo. La cuestión no es
simple. El control es solo un factor entre muchos para decidir cuántas posiciones agrupar en una unidad o
cuántas unidades agrupar en una mayor bajo un solo gerente.
Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores.
Comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación,
mayor será la dimensión de la unidad de trabajo dado que su gerente necesitará emplear menos tiempo en
la supervisión directa de cada empleado. Esto incluye a los tres tipos de estandarización. El control aquí lo
lleva a cabo los sistemas de tecnoestructura y/o la capacitación yadoctrinamiento.
Por otro lado, comparado con la estandarización y frecuentemente aún con la supervisión directa, cuanto

OM
mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor
será la dimensión de la unidad de trabajo porque nada tiene que ver con el control, sino que en los trabajos
complejos e interdependientes se trata de motivar el ajuste mutuo.Sin embargo, hay dos tipos de trabajo
profesional: en los casos en que la estandarización de destrezas maneja la mayoría de las
interdependencias, hay poca necesidad de ajuste mutuo y el trabajo es independiente en grandes
unidades. En el otro caso, quedan interdependencias que nopueden ser manejadas por la estandarización y

.C
se requiere que los profesionales trabajen cooperativamente en unidades pequeñas e informales.
Los estudios sobre estructuras altas versus chatas han descubierto que las estructuras altas interrumpen
con mayor frecuencia la corriente verticalmente hacia arriba de información, lo que puede conducir a una
DD
mayor distorsión; y las chatas pueden requerir más discusiones y consultas para lograr tomar decisiones.
Por otro lado, la estructura alta, más que alentar la supervisión cercana, puede liberar al gerente de la
necesidad de dedicar tiempo a la supervisión, permitiéndoleseguir con otras obligaciones.
LA
FI


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 Capítulo 4 – Rellenando la Superestructura.
SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL.
Propósito de un plan → especificar una producción deseada (un estándar) en el futuro.
Propósito del control → apreciar si el estándar se logró o no.
No puede haber control sin planeamiento previo y los planes pierden su influencia sin controles que los
sigan. Los planes y los controles juntos regulan las producciones e indirectamente también el
comportamiento.
→ Los planes pueden estandarizar la cantidad, calidad, costo y ritmo de las producciones.

OM
→ Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones para periodosde
tiempo.
→ Los objetivos son planes que detallan las cantidades de producción para periodos de tiempodados.
→ Los planes operativos establecen varias normas, generalmente las cantidades y costos delas
producciones.

.C
Hay dos tipos de sistemas de planeamiento y control:
1. Control de desempeño: se ocupa de la supervisión de resultados después del hecho.
2. Planeamiento de la acción: se orienta hacia las actividades específicas que tendrán lugar.
DD
En este caso, una organización puede usar el control de desempeño para medir los resultados de toda una
serie de acciones y usar esa información para hacer cambios o bien puede usar el planeamiento de acción
para determinar por adelantado que decisiones o acciones específicas serequieren.
Control de desempeño.
LA

El propósito del control de desempeño es regular los resultados generales de una unidad dada, tanto los
objetivos, presupuestos, planes operativos como otras normas generales son establecidos para la unidad y
su desempeño es medido posteriormente en términos de estas normasy los resultados son enviados hacia
arriba en la jerarquía por el Sistema de Información Administrativa. Con esto surgen dos puntos
importantes:
FI

1. Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la
organización.
2. El control de desempeño se ocupa de los resultados generales para periodos de tiemposdados, no
de decisiones o acciones específicas en puntos específicos del tiempo.


Los sistemas de control de desempeño pueden servir para medir y para motivar.
→ Por una parte, pueden ser usados para señalar cuando el desempeño de una unidad se ha
deteriorado. Entonces, pueden intervenir gerentes de nivel superior y tomar acciones correctivas.
→ Por otra parte, pueden ser usados para lograr un desempeño superior.
Los periodos de planeamiento largos aflojan la conexión, mientras que los periodos cortos frustranun
propósito principal del sistema que es dar al gerente la libertad de acción.
Planeamiento de la acción.
Hay dos puntos clave sobre el planeamiento de la acción:
1. A diferencia del control de desempeño, este no necesariamente respeta la autonomía de launidad,
ni tampoco se plantea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acción especifican
decisiones que requieren acciones específicas.
2. Resulta ser una forma menos que pura de estandarizar producciones, más exactamente, caeentre

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 esta y la estandarización de procesos de trabajo. Entonces, se puede tener en cuenta que:
a. El control de desempeño impone normas generales de desempeño por sobre unperiodo de
tiempo, sin referencia a acciones específicas.
b. El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones específicas a serejecutadas en
momentos específicos.
c. La formalización del comportamiento impone los medios por los que las decisiones y
acciones son ejecutadas.
El planeamiento de acción surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda
una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un
sistema integrado. Este es la contrapartida para las actividades no rutinarias para los cambios. Especifica
quien hará que, cuando y donde, y así el cambio tendrá lugarcomo se desea.

OM
La jerarquía de los sistemas de planeamiento de acción y control de desempeño.

.C
DD
LA
FI

Las flechas en el diagrama tienen dos puntas para indicar que el sistema de control de desempeñopuede
no ser solamente de arriba hacia sino también de abajo hacia arriba, donde las unidades de abajo


establecen sus propias normas de desempeño, y éstas son luego agregadas ascendiendo por la jerarquía
por unidad, hasta que emergen en la cumbre estratégica como normas compuestas.
El sistema de planeamiento de acción es esencialmente de arriba abajo. En teoría, comienza con el
planeamiento estratégico, donde la organización sistemáticamente señala sus fuerzas y debilidades en
términos de tendencias en el ambiente, y luego formula un grupo explicito e integradode estrategias que
intenta seguir en el futuro.

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 DISPOSITIVOS DE ENLACE.
Gerentes integradores.
Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de
enlace, las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes, la organización puede designar un gerente
integrador. Estos, a su vez, puede incluir gerentes de marca en empresas debienes de consumo,
responsables de la producción y marketing, entre otros.
El poder formal de estos gerentes siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que
atraviesan los departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del
departamento.
Posiciones de enlace.

OM
Cuando es necesaria una cantidad considerables de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades,
una posición de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicación directamente,
dejando de lado los canales verticales. Esta posición no lleva autoridadformal.
Fuerzas de tarea y comisiones permanentes.
La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea partículas y luego deshacerse. En

.C
contraste, el comité permanente es un gran agrupamiento interdepartamental maspermanente, uno que
se reúne regularmente para discutir temas de interés común. Ambos son usados como dispositivos de
enlace para institucionalizar la reunión, la cual, es el principal vehículoutilizado en una organización para
DD
facilitar el ajuste mutuo.
Estructuras matriciales.
LA
FI


Estructura jerárquica: trata de contener las interdependencias residuales en el nivel superiorpróximo en la

jerarquía.
Estructura de línea y staff: trata con las interdependencias residuales en unidades de staff.
Estructura de enlace sobreimpuesta: usa uno de los dispositivos de enlace, preservando la organización en
efecto su estructura de autoridad tradicional, pero sobre imponiendo fuerzas de tareapara tratas con las

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interdependencias residuales.
Cada una de estas soluciones favorece una base para agrupamiento sobre otras. Algunas veces, sin
embargo, la organización necesita dos o hasta tres bases de agrupamiento en equilibrio.
Al utilizar la estructura matricial, la organización evita elegir una base de agrupamiento en vez deotra, en
lugar de eso, lo que hace es elegir ambas. Como resultado, esta “sacrifica el principio de unidad de
mando”.
En forma similar, en la estructura matricial, diferentes gerentes de línea son igual y conjuntamente
responsables por las mismas decisiones y se ven por lo tanto forzados a conciliar entre ellos las diferencias
que surgen. Se crea un delicado equilibrio de poder.
Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales:

OM
1. Una forma permanente, donde las interdependencias permanecen mas o menos estables yasí,
como resultado, la hacen las unidades y la gente en ellas.
2. Una forma cambiante, aplicada al trabajo de proyecto, donde las interdependencias, lasunidades
de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente.
Una característica de la estructura matricial permanente es que la cadena de autoridad, una vezdividida,
puede unirse nuevamente, así que mientras un gerente depende de dos por encima de el, sus propios

.C
subordinados dependen solo de él.
La estructura matricial cambiante, en cambio, es usada para los trabajos que operan como un conjunto de
grupos de proyecto, que obtienen sus miembros de los departamentos funcionales, quesirven varios
DD
propósitos de economía doméstica. Una característica fundamental de los grupos aquíutilizados es que sus
directores son gerentes completos, con autoridad formal sobre sus miembros.
La estructura matricial tiene su parte de problemas, ya que no es lugar para aquellos que necesitan
seguridad y estabilidad.
LA

Los dispositivos de enlace y los otros parámetros de diseño.

En cuanto a dimensión de la unidad, los dispositivos de enlace don los instrumentos para alentar elajuste
mutuo y la comunicación informal. Por eso, se espera que, a mayor uso de dispositivos de enlace, menor es
el promedio de dimensión de unidades organizacionales. Así es que, la estructura matricial, resulta en una
proliferación de gerentes en la organización.
FI

Hay menos necesidad de comunicación informal en la estructura burocrática, por lo que los dispositivos de
enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgánicas. Son mecanismosflexibles para alentar
relaciones informales y relajadas.


Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es, al mismo tiempo,
horizontalmente especializado, complejo y altamente interdependiente. Sí el trabajo no fuese tanto
horizontalmente especializado como interdependiente, la coordinación estrecha no sería necesaria y no se
utilizarían los dispositivos de enlace. Y si el trabajo no fuese complejo. podría lograrse la coordinación
necesaria en gran parte por la supervisión directa o la estandarización de los procesosde trabajo o
producciones.
Los dispositivos de enlace por partes de la organización.
Los dispositivos de enlace parecen ser más adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los niveles
medio de la estructura, involucrando tanto a muchos de los gerentes de línea como a especialista de staff.
Tanto la fuerza de tarea como la estructura matricial cambiante son adecuadaspara el trabajo de proyecto
que frecuentemente tiene lugar en la tecnoestructura.

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