La estructuracin de las organizaciones

Henry Minzberg
1. La esencia de la estructura.
Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la divisin del
trabajo en distintas tareas que deben desempearse y la coordinacin de las mismas. La estructura de la
organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas.
Hay cinco mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en que las organizaciones
coordinan su trabajo: adaptacin mutua, supervisin directa, normalizacin de los procesos de trabajo,
normalizacin de los resultados del trabajo y normalizacin de las habilidades del trabajador. A stos se los
debera considerar como los elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que mantiene unida
la organizacin.
1. La adaptacin mutua consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin
informal. En este tipo de mecanismo, el control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan.
2. La supervisin directa consigue la coordinacin al responsabilizarse una persona del trabajo de los
dems, dndoles instrucciones y controlando sus acciones.
3. Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir,
programado.
4. Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse con las dimensiones del
producto o del rendimiento.
5. Las habilidades (y los conocimientos) se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de
preparacin requerida para la realizacin del trabajo.
Estos cinco mecanismos de coordinacin parecen seguir cierto orden. A medida que e trabajo de la
organizacin se vuelva ms complicado, los medios de coordinacin primordiales van cambiando, de la
adaptacin mutua a la supervisin directa y luego a la normalizacin, preferentemente de los procesos de trabajo;
en caso necesario, se pasa luego a la normalizacin de los resultados y de las habilidades sucesivamente,
revirtiendo por ltimo otra vez a la adaptacin mutua.
Normalizac
Del trabajo
Adaptacin mutua

Supervisin
Directa

Nor. Rdos.
Nor. Habilid

La literatura sobre las organizaciones ha sido muy diversa. En un principio prestaba mucha atencin a la
estructura formal, estableciendo trminos como unidad de mando, escala de mando, etc. Otra escuela de
pensamiento promocion el tema de la normalizacin del trabajo a travs de la gestin cientfica de Taylor.
Las investigaciones ms recientes se han centrado en las repercusiones del cambio tecnolgico en las
organizaciones y los diferentes mecanismos de coordinacin. Unos y otros estudios han demostrado que las
estructuras formales e informales estn estrechamente vinculadas, no pudindose apenas distinguir entre ambas
en muchas ocasiones.
Otras teoras, como la teora de la contingencia se han dedicado al estudio de las relaciones entre estructura
y situacin. Se observ que las empresas de produccin en serie necesitaban un tipo de estructura formal,
mientras que las empresas de produccin por unidades no necesitaban una estructura tan rgida. Otro grupo de
investigaciones descubri que el tamao de la organizacin era el factor determinante de la estructura. Cuanto
mayor es la organizacin, ms importante es la normalizacin como mecanismo de coordinacin.
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En este libro se parte de la premisa de que la investigacin sobre la estructuracin de las organizaciones ha
madurado ya, no siendo ste el caso de la literatura sobre el tema; por lo que hay que examinar la investigacin
desde cierta distancia, analizarla en su contexto y sintetizarla, para formar una teora manejable. Un punto dbil
de la literatura sobre organizaciones es que la mayor parte de las obras contemporneas no consigue relacionar la
descripcin de la estructura con la del funcionamiento de la organizacin.

2. Las cinco partes fundamentales de la organizacin

La organizacin tal como se describe en esta obra se compone de cinco elementos fundamentales que se
pueden describir como en la figura de abajo. Se compone de una base llamada ncleo de operaciones, que
comprende a los operarios que realizan el trabajo fundamental de produccin, un componente medio de
administrativos, un grupo analista de apoyo y asesoramiento y otro de tecnoestructura. Todo ello culminado por
un pice estratgico que toma las grandes decisiones.

1. El ncleo de operaciones de la organizacin abarca aquellos miembros (los operarios) que realizan el
trabajo bsico directamente relacionado con la produccin de productos y servicios. Los operarios
realizan cuatro funciones principales: 1.- Aseguran los inputs para la produccin, 2.- Transforman los
inputs en outputs, 3.- Distribuyen los outputs y 4.- Proporcionan un apoyo directo a las funciones de
input, transformacin y output.
El pice estratgico se ocupa de que la organizacin cumpla efectivamente con su misin y de que
satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin. Eso
implica tres obligaciones: una es la supervisin directa, otra la gestin de las condiciones en los lmites
de la organizacin (su entorno), y la ltima es el desarrollo de la estrategia de la organizacin
La lnea media une el pice Estratgico con el Ncleo de Operaciones a travs de la cadena de
directivos medios que estn provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos
superiores situados justo bajo el pice estratgico hasta los supervisores de primera lnea que ejercen
una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinacin que
denominamos supervisin directa. La jerarqua organizativa surge en cuanto un supervisor de primera
lnea se pone al frente de un grupo de operarios para formar una unidad fundamental de organizacin.
Otro directivo asume el mando de dichas unidades formando una unidad de orden superior, y as
sucesivamente. El directivo medio no puede limitarse a la supervisin. Tambin tiene que gestionar
recursos y relacionarse en los lmites de su unidad con otras unidades. En general, desempea todos los
roles del director general, pero en el contexto de la gestin de su propia unidad.
La tecnoestructura est integrada por los analistas de control que afianzan la normalizacin en la
organizacin. Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos de
normalizacin: los analistas de estudios de trabajo que normalizan los procesos de trabajo; los analistas
de planificacin y control que normalizan los outputs y los analistas de personal, que normalizan las
habilidades.
El staff de apoyo es una unidad especializada cuya funcin consiste en proporcionar apoyo a la
organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones. Gran nmero de estas unidades constituyen mini
organizaciones con su propio equivalente al ncleo de operaciones. Sin embargo, funcionan
independientemente del ncleo de operaciones principal. Las unidades de apoyo pueden estar en
distintos niveles jerrquicos, segn quienes reciban sus servicios. Por ejemplo, en la mayora de las
empresas las unidades de apoyo de relaciones pblicas y servicio jurdico ocupan puestos altos, pues
suelen servir directamente al pice estratgico.

2.

3.

4.

5.

3. La organizacin como sistema de flujos.

Las partes de una organizacin estn unidas entre s mediante distintos flujos: de autoridad, de material de
trabajo, de informacin y de procesos de decisin. En este captulo se examinan segn una serie de distintas
escuelas sobre teora organizativa.

3.1 La organizacin como sistema de autoridad formal.

El organigrama es una polmica representacin de la estructura, pues mientras la mayora de las
organizaciones siguen considerndolo indispensable, muchos tericos lo han rechazado por juzgarlo una
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descripcin incompleta de lo que realmente sucede en la organizacin. Sin embargo, aunque no nos muestra las
relaciones informales, proporciona una fiel representacin de la divisin del trabajo, permitindonos ver con una
rpida ojeada las posiciones existentes dentro de la organizacin, cmo se agrupan stas en unidades y cmo
fluye entre ellas la autoridad formal.

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3.2 La organizacin como sistema de flujos regulados.

sta visin no slo era dominante entre los primeros tericos organizativos, sino que sigue en primer
plano en la literatura especializada. En el diagrama pueden identificarse tres flujos claramente diferenciados: el
de trabajo de operaciones, el de informacin y decisiones de control, y el de informacin de staff.

1. El flujo de trabajo de operaciones. Aparece de forma abreviada como las tres flechas gruesas que

2.

corresponden a las funciones de input, de proceso y de output. Los flujos de trabajo de operaciones
abarcan los movimientos de los materiales y de la informacin en muchas combinaciones distintas. El
control del flujo de trabajo vara segn la organizacin. Hay flujos sumamente regulados, con un
acoplamiento secuencial (como un taller de trabajo) y otros ms libres.
Los flujos de control regulados. Estos flujos aparecen en la figura 3.2 como vas verticales que suben
y bajan por la lnea media. El flujo ascendente es la informacin de feedback respecto al trabajo de
operaciones, y el descendente son las rdenes e instrucciones de trabajo. El sistema de control regulado
supone tambin la definicin de los tipos de decisiones que pueden tomarse en cada nivel jerrquico, lo
cual representa de hecho la divisin vertical de la labor de toma de decisiones. Cuando combinamos
esta nocin de la divisin vertical de la toma de decisiones con las de los flujos regulados de
informacin agregada, en sentido ascendente en la jerarqua, y de las rdenes en sentido descendente, se
descubre que los directivos de distintos niveles pueden interrumpir dichos flujos para tomar decisiones
adecuadas para su nivel.
Los flujos regulados de informacin de staff. El fin de este flujo es proporcionar la informacin y
asesoramiento del staff a las decisiones de lnea. En la figura 3.2 aparecen como lneas horizontales
entre los directivos medios y el staff tecnocrtico o de apoyo, cada uno por su lado.

3.

3.3 La organizacin como sistema de comunicacin informal.

Las investigaciones de campo han descubierto una considerable actividad ajena a los sistemas de
autoridad formal y a los procesos de flujos regulados de las organizaciones. Existen centros de poder
carentes de reconocimiento oficial. Las vas reguladas se ven complementadas y a veces incluso burladas
por fuertes redes de comunicacin informal, y los procesos de decisin atraviesan la organizacin
independientemente del sistema regulado.
Si definimos lo formal como lo planeado y acordado, entonces lo informal o extraoficial son los
enlaces espontneos y flexibles entre distintos miembros movidos por sentimientos e intereses personales,
indispensables par el funcionamiento de los aspectos formales, pero demasiado fluidos para corresponder
exclusivamente a stos.
Como ejemplo se muestra el estudio que se realiz en las minas de carbn britnicas de Trist y
Bamfort antes y despus de la mecanizacin intensiva. Antes de sta, la comunicacin era bsicamente
informal, cada grupo informal se responsabilizaba de todo el trabajo de extraccin de la veta. Tras la
mecanizacin, los grupos desaparecieron al aumentar la divisin del trabajo, cada individuo realizaba una
parte del trabajo sin ver el resultado final, con lo que aumentaron los problemas de coordinacin, la tcnica
de echarle la culpa a otras unidades de los problemas, el autismo y el secretismo, y finalmente el
absentismo. La solucin propuesta pas por compatibilizar los dos sistemas de comunicacin, el formal y el
informal.
Importancia de la comunicacin informal. Existen dos motivos primordiales para la comunicacin
informal en las organizaciones, que pueden observarse claramente en el estudio de la mina de carbn:
1. Se descubri que el 60% de las comunicaciones informales realizadas estaban relacionadas con la
tarea desempeada. Es escaso el trabajo que pueda desarrollarse sin comunicacin informal alguna.
Un sistema totalmente normalizado es prcticamente inviable, dado que las organizaciones
humanas no pueden ser tan maquinales. Las vas de comunicacin informal aportan valiosos datos
al directivo capaz de leer las expresiones cara a cara, los gestos y los tonos de voz, y en
consecuencia, reaccionar de inmediato. En consecuencia, los directivos suelen prescindir del
sistema oficial para obtener gran parte de su informacin, construyendo redes de contactos
informales que constituyen sus autnticos sistemas de informacin de inteligencia.
2. Por otra parte, la gente necesita relacionarse como seres humanos, tanto por razones de amistad
como para descartar tensin. En muchas organizaciones la gente no hace caso de los sistemas
regulados para dar prioridad a sus necesidades personales; revelan informacin significativa a
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personas de fuera o retinen datos de mxima importancia sin trasmitrselos a sus directivos. A pesar
de estas dificultades, en la mayora de los casos la comunicacin social representa un elemento
imprescindible para el xito de la organizacin. Los estratos superiores no pueden imponer un
silencio comunicativo absoluto a los inferiores.
Podra concebirse la red de comunicacin informal como una serie de vas informales conectadas por
centros neurlgicos (individuos situados en las encrucijadas entre distintas vas). Esta red sirve para que los
individuos puedan prescindir del sistema de autoridad formal y comunicarse directamente. Es frecuente que se
produzcan saltos de eslabones en la cadena jerrquica al comunicarse un individuo con el superior de su superior
directamente, generalmente para evitar las distorsiones de informacin que la comunicacin en cadena conlleva.
Una importante red de comunicacin informal, formada por un conjunto de vas extraoficiales, es la del
rumor. Se ha comprobado que este sistema resulta sorprendentemente rpido, fiel y exhaustivo, a la vez que
discriminatorio en sus vas de difusin.
En las encrucijadas o nudos de las redes de comunicacin informal hallamos los centros neurlgicos,
los individuos que recopilan informacin de distintas vas y la transmiten selectivamente a otras. Determinados
especialistas del staff se encuentran en esta situacin. Otros adoptan este papel gracias a su condicin de
porteros que controlan la entrada de importante informacin externa a la organizacin. Los propios directivos
tienen tambin esta funcin de porteros de informacin dado que se colocan no slo en el flujo de informacin
vertical, sino tambin en el horizontal en contacto con el staff.

3.4 La organizacin como sistema de constelaciones de trabajo.

Cuando las personas trabajan en estrecha colaboracin y comparten una serie de intereses comunes, se
comunican extensa e informalmente entre s en grupos exclusivos, pequeos crculos de compaeros basados en
relaciones horizontales y no verticales. La organizacin adopta la forma de un conjunto de constelaciones de
trabajo, de estos exclusivos crculos prcticamente independientes de los individuos que intentan tomar
decisiones adecuadas a su particular nivel jerrquico. Estas constelaciones estn ligeramente acopladas entre s,
navegando entre lo formal y lo informal, entre grupos de trabajo que figuran como unidades claramente
diferenciadas en el organigrama. De hecho, es de esperar que la mayora de constelaciones de trabajo del ncleo
de operaciones correspondan a flujo de trabajo, quedando reflejadas como unidades formales en el organigrama.

En la figura 3.11 ilustra la situacin de las constelaciones de trabajo. Las constelaciones cruzan los
diferentes niveles de jerarqua. Algunos individuos pertenecen a ms de una constelacin. Por ejemplo los
analistas, realizan su trabajo modificando el trabajo de los dems, por lo que tienen que formar constelaciones
con otros (especialmente con los directivos de lnea) para realizar dichos cambios.

3.5 La organizacin como sistema de procesos de decisin ad hoc.

La autoridad y la comunicacin representan procesos que facilitan los dos flujos fundamentales: la toma
de decisiones y la produccin de mercancas o servicios. En el proceso de toma de decisiones se observa cmo
los aspectos formales y los informales se combinan para determinar el comportamiento de la organizacin. Este
proceso abarca todos los pasos que se dan desde el momento en que se percibe el estmulo de accin hasta que se
produce el compromiso de la accin a realizar.
Categorizacin de los procesos de decisin de la organizacin. Los procesos de decisin de la
organizacin se han categorizado en programados e imprevistos, as como en rutinarios y ad hoc. Tambin se han
categorizado de acuerdo a su rea funcional, dividindose en decisiones de operaciones, de administracin y
estratgicas.
1. Las decisiones de operaciones suelen tomarse rutinariamente en procesos que suelen programarse y
ejecutarse con rapidez.
2. Las decisiones administrativas pueden considerarse coordinativas o excepcionales. Orientan y
coordinan las decisiones de operaciones. Las decisiones excepcionales son las que se toman ad hoc,
pero cuyas consecuencias globales no son de gran relieve.
3. Las decisiones estratgicas son tambin excepcionales, aunque sean ya por definicin significativas en
cuanto a su impacto sobre la organizacin. Puede surgir a raz de un cambio en el entorno, a raz de una
excepcin que asciende por la escala jerrquica o por iniciativa individual. En general inician oleadas
de decisiones en cadena que van extendindose por toda la estructura jerrquica, siendo muchas las
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decisiones de excepcin y coordinacin necesarias para su puesta en prctica, desembocando finalmente

en toda una serie de cambios en los procesos de decisiones de operaciones: de ah que sean estratgicas.
Es necesario comprender cmo atraviesan la organizacin los flujos de los procesos de decisin. Tenemos
que entender cmo estn vinculadas entre s las decisiones de operaciones, administrativas y estratgicas, y qu
papeles juegan los distintos participantes (operarios, directivos de lnea superior y media, miembros del staff
tecnocrtico y de apoyo) en las distintas etapas de cada proceso de decisin.
Como ejemplo tenemos la situacin de la figura 3.12. Un vendedor (1) recibe una sugerencia de sobre
mejora de producto de un cliente insatisfecho. Por ser una sugerencia vlida, ste la trasmite a su jefe de ventas
(2) que a su vez la trasmite al director de marketing (3), que lleva el tema a la siguiente reunin ejecutiva (4).
All se decide encargar un estudio sobre el mismo al departamento de investigacin operativa del staff, que junto
un analista de contabilidad disean el nuevo producto, regresando cada cual a su unidad para evaluar el nuevo
producto, desde el punto de vista de costes 6-a) y potencial de mercado (6b). Poco despus, el directivo de
investigacin de operaciones presenta los hallazgos del grupo ante el comit ejecutivo (7), que aprueba la
propuesta autorizando una decisin estratgica. Ordena una campaa de publicidad (8) y los cambios necesarios
en el departamento de ventas (9). Dieciocho meses despus de la sugerencia del cliente, el vendedor toma una
decisin de operaciones consistente en volver al despacho de su cliente a presentarle el nuevo producto (10).
En realidad, todos los esquemas vistos previamente operan de manera conjunta. La nica forma en que
podemos entender cmo funciona la organizacin es prestando atencin a los siguientes flujos reales: de
autoridad, de materiales de trabajo, de informacin y de procesos de decisin.

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Segunda parte
LOS PARMETROS DEL DISEO
El diseo supone libertad de accin, y en el caso de la estructura organizativa, corresponde a pulsar los
botones que influyen en la divisin del trabajo y en los mecanismos de coordinacin, afectando en consecuencia
la forma en que funciona. Estos botones son los parmetros de diseo que se pueden resumir en el siguiente
cuadro que ser objeto de desarrollo en los siguientes temas:
Grupo
Diseo de puestos

Diseo de la superestructura

Parmetro de diseo
Especializacin del cargo
Formalizacin del comportamiento
Preparacin y adoctrinamiento
Agrupacin de Unidades

Tamao de la Unidad
Diseo de los enlaces laterales

Sistema de planificacin y control

Dispositivos de enlace

Diseo del sistema de toma de decisiones

Descentralizacin vertical

Descentralizacin horizontal

Conceptos relacionados
Divisin fundamental del trabajo
Normalizacin del contenido del trabajo
Sistema de flujos regulados
Normalizacin de las habilidades
Supervisin directa
Divisin administrativa del trabajo
Sistemas de autoridad formal, flujos
regulados, comunicacin informal y
constelaciones de trabajo
Organigrama
Sistema de comunicacin informal
Supervisin directa
mbito de control
Normalizacin de los outputs
Sistema de flujos regulados
Adaptacin mutua
Sistemas de comunicacin informal,
constelaciones de trabajo y procesos de
decisin ad hoc
Divisin administrativa del trabajo
Sistemas de autoridad formal, flujos
regulados, constelaciones de trabajo y
procesos de decisin ad hoc
Divisin administrativa del trabajo
Sistemas de comunicacin informal,
constelaciones de trabajo y procesos de
decisin ad hoc

En este cuadro se han incluido tanto parmetros de naturaleza semiformal como formales. En la obra que
se resume, la estructuracin de la organizacin comprende esos medios formales y semiformales (de hecho, los
nueve parmetros de diseo) que utilizan las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer
pautas estables de comportamiento.

4.

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Diseo de puestos: Especializacin

De los tres parmetros para el diseo de los puestos individuales (especializacin del trabajo,
formalizacin del comportamiento en su realizacin y la preparacin y adoctrinamiento), este captulo se centra
en el primero de stos.

4.1 Especializacin horizontal del puesto

La especializacin del puesto es la dimensin horizontal (la forma predominante de la divisin del
trabajo) constituye una parte intrnseca de toda organizacin, incluso de toda actividad humana. Adam Smith, en
su obra La riqueza de las naciones, seal cmo la divisin del trabajo era la causa de un notable aumento de
la productividad en la revolucin industrial. Ello se produca por tres motivos: la mayor destreza del especialista,
el ahorro de tiempo perdido en cambiar de una actividad a otra, y el desarrollo de nuevos mtodos y mquinas a
raz de la especializacin. Dentro de una organizacin, la especializacin conlleva las mismas ventajas que las
apuntadas para la fbrica de alfileres: el jefe de personal, por ejemplo, slo tiene que ocuparse de su rea,
evitando prdidas de tiempo en tener en cuenta otros detalles.

4.2 Especializacin vertical del puesto

La especializacin vertical separa la realizacin del trabajo y la administracin del mismo. A medida que
un trabajador amplia su dimensin vertical, aumenta su control sobre la actividad, sobre las decisiones
implicadas y, a continuacin, sobre los objetivos y criterios por los que se rigen esas decisiones. Las
organizaciones especializan los puestos en esta dimensin porque creen que se necesita una perspectiva distinta
para determinar cmo hay que realizar el trabajo. Por consiguiente, los puestos deben especializarse
verticalmente por estar especializados horizontalmente, porque el mero hecho de tener que desempear una tarea
estrecha reduce la perspectiva del trabajador, apartndole del control sobre la misma.

4.3 Ampliacin del puesto

La ampliacin del puesto no es una panacea del diseo del mismo. Por su parte, la especializacin del
puesto crea una serie de problemas particulares, sobre todo referentes a la comunicacin y a la coordinacin.
Adems de los problemas emocionales que genera una tarea tan repetitiva, la especializacin extrema supone un
desperdicio de cualidades y habilidades intelectuales humanas comunes en casi todas las personas.
Podemos distinguir dos tipos de ampliaciones de puesto:

1. En la ampliacin horizontal, el trabajador emprende una amplia gama de tares relacionadas con la
produccin de servicios y de productos.

2. En la ampliacin vertical, (en su enriquecimiento), el trabajador no slo desempea ms tareas, sino que
tambin obtiene ms control sobre las mismas.
Los defensores de la ampliacin insisten su utilidad mostrando mltiples ejemplos, muchos de ellos
relacionados con la motivacin. En cualquier caso, se puede generalizar que la ampliacin del puesto es
interesante en la medida en que las ganancias producidas por los trabajadores ms motivados de un puesto
determinado sean superiores a las prdidas ocasionadas por una especializacin tcnica inferior a la ptima.
Sin embargo, se ha demostrado que algunos trabajadores prefieren puesto estrechamente especializados y
repetitivos. Esto se ha explicado por factores tales como la edad, la educacin y la personalidad concreta de cada
trabajador, relacionndola con la pirmide de las necesidades bsicas (Maslow). A veces se prefiere seguridad
frente a creatividad o realizacin, si es que esa seguridad no est ya ampliamente cubierta.

4.4 Especializacin del puesto segn la parte de la organizacin

Los puestos complejos, de especializacin horizontal pero no vertical, suelen considerarse profesionales y
la ampliacin de los cargos no es un tema relevante en estos puestos, al menos desde la perspectiva del
trabajador. Los profesionales no suelen quejarse de la monotona, ya que la complejidad del trabajo y la
satisfaccin de aplicar las habilidades adquiridas los mantiene motivados. Por su parte, la alienacin tampoco es
importante, pues son los profesionales los que suelen controlar su propio trabajo.
Por su parte, los puestos directivos suelen ser los menos especializados de la organizacin. No se suelen
quejar de repeticin ni de aburrimiento; si acaso, se quejan de falta de oportunidades de concentrarse en temas
determinados, lo cual afecta tanto a los encargados de primera lnea como a los directores generales.
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La siguiente tabla muestra los puestos de distintos miembros de la organizacin categorizados en una
matriz de especializacin horizontal y vertical. Los ms especializados son los puestos no cualificados,
correspondientes al ncleo de operaciones y a las unidades del staff, mientras que los profesionales de ambas
partes son de especializacin horizontal pero no vertical:
Especializacin Horizontal
Especializacin Vertical Alta
Baja
Alta
Puestos que no requieren preparacin previa Determinados puestos directivos del
(ncleo de operaciones y unidades del staff) nivel ms bajo
Baja
Puestos profesionales (ncleo de
Todos los dems puestos directivos
operaciones y unidades del staff)

5. Diseo de puestos: Formalizacin del comportamiento

La formalizacin del comportamiento es el parmetro de diseo mediante el cual se normalizan los
procesos de trabajo de la organizacin. El comportamiento puede formalizarse de tres modos distintos, de la
forma siguiente:

1. Formalizacin segn el puesto. En este caso, la organizacin atribuye al puesto en s una serie de
2.

caractersticas de comportamiento, documentndolo por regla general en la descripcin formal de dicho

puesto
Formalizacin segn el flujo de trabajo. En vez de vincular las caractersticas al puesto, la organizacin
puede introducirlas en el mismo trabajo. Cada encargo de trabajo puede llevar sus propias instrucciones
sobre plazos, calidades, tipo de producto, etc.
Formalizacin de las reglas. La organizacin tambin puede instaurar una serie de reglas para todo tipo
de situaciones, reglas que pueden especificar quin puede y quin no puede hacer cada cosa, cundo y
dnde, a quin y con permiso de quin.

3.

Sea cual sea el medio de formalizacin (el puesto, el flujo de trabajo o las reglas), son idnticas las
repercusiones sobre el individuo que realiza el trabajo: se ejerce un control de su comportamiento.

5.1 Por qu se formaliza el comportamiento.

Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a
predecirlo y a controlarlo. Uno de los motivos principales es la coordinacin de actividades para evitar la
confusin para que todo el mundo pueda saber qu hacer en cada situacin. Tambin se formaliza el
comportamiento para garantizar la consistencia mecnica que conduce a una produccin eficiente y para
garantizar la imparcialidad ante los clientes (homogeneidad del output).

5.2 Formas burocrticas y orgnicas de la estructura.

Las organizaciones que se basan ante todo en la formalizacin del comportamiento para conseguir una
coordinacin suelen denominarse burocracias. Esta palabra deriva de la boureau, que significa escritorio u
oficina, pero a partir de Max Weber tuvo en sociologa un contenido tcnico. Sin embargo en muchos contextos
adopta matices peyorativos. Weber describi la burocracia como un tipo ideal, no por su perfeccin sino por
la pureza del concepto. Las caracterstica Weberianas de la burocracia se pueden resumir de la siguiente forma:

a. Hay zonas de jurisdiccin fijas y oficiales, sujetas a reglas y reglamentos.

b. Los principios de jerarqua del despacho y de los niveles de autoridad estn claramente
c.
d.
e.

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definidos
La gestin se basa en documentos escritos o registrados.
La gestin est especializada, requiriendo una preparacin exhaustiva y experta.
La gestin debe de obedecer a una serie de reglas generales que pueden ser aprendidas

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Aunque este es el tipo ideal se plante en los aos sesenta si realmente existe o si hay varios tipos
ideales de burocracia. Estudios amplios en la zona de Birmingham establecieron tres dimensiones
caractersticas de las estructuras burocrticas:

a. La especializacin, que se ocupa de la divisin del trabajo dentro de la organizacin

b. La normalizacin, que est relacionada con la existencia de procedimientos que suceden con
regularidad y son legitimados por la organizacin

c. La formalizacin, que se define como la medida en que quedan escritas las reglas, los procedimientos,
las instrucciones y las comunicaciones.
En lo que se refiere a esta obra, se puede definir como burocrtica (centralizada o no) a una estructura en
la medida en que su comportamiento sea predictible o est predeterminado, es decir, normalizado. sta parece
ser tambin la base de la descripcin de Weber.
Por oposicin nos encontramos con el concepto de estructura orgnica, que se caracteriza por las
relaciones de trabajo abiertas e informales, y las cosas se resuelven a medida que surge la necesidad. De hecho,
tal como la definen Burns y Stalker, se basa en la adaptacin mutua, definida como la ausencia de normalizacin
en la organizacin.

5.3 Algunas disfunciones de las estructuras altamente formalizadas

Uno de los temas ms discutido en la teora de las organizaciones ha sido el estudio de las consecuencias
de la extensa formalizacin del comportamiento. Los primeros estudios ya detectaron el cansancio psicolgico
causado por el trabajo montono y posteriores estudios detectaron la presencia de crculos viciosos en los que se
aplican las reglas: Los trabajadores se resisten, surgen las consecuencias y las disfunciones; se aplican ms reglas
para controlar la resistencia; los trabajadores se resisten ms todava, y as sucesivamente. Entre estos estudios
destaca el de Crozier sobre las burocracias del gobierno francs.
Crozier estudi a fondo dos burocracias: una agencia administrativa y un monopolio de fabricacin
tabaquera. Ambas estaban sumamente formalizadas y reguladas en todos los niveles. Seal cuatro puntos
fundamentales que conducen a una serie de crculos viciosos:
1. El uso de las reglas sirve, curiosamente, para destruir la relacin de dependencia entre el superior
y el subordinado. Cada miembro de la organizacin queda protegido tanto de sus superiores
como de sus subordinados, desprovisto de iniciativa y controlado por reglas impersonales que le
han impuesto desde fuera.
2. Las decisiones que no queden definidas por las reglas suelen tomarse fuera del ncleo de
operaciones para mantener el clima impersonal del mismo, con lo que quien toma las decisiones
no conoce el tema en cuestin y no toma en cuenta todas las variables.
3. Las presiones de los grupos de compaeros dentro de cada nivel jerrquico hacen que la
comunicacin e interaccin entre niveles diferentes sean muy rgidas.
4. Como las reglas no pueden abarcarlo todo, existen numerosas reas de incertidumbre donde se
desarrollan reas de relaciones informales, y donde las personas expertas en tratar estos asuntos
adquieren gran relevancia.

5.4 Formalizacin del comportamiento segn la parte de la organizacin

Es evidente una relacin central: cuanto ms estable y repetitivo es el trabajo, ms programado est y ms
burocrtica se vuelve la parte de la organizacin que lo contiene. Eso indica que las partes ms susceptibles de
hacer trabajos repetitivos sern las partes ms burocrticas. Por ello, la formalizacin del comportamiento se da
con mayor frecuencia en el ncleo de operaciones de la organizacin.
A medida que ascendemos por la escala jerrquica, cabe esperar que el trabajo se vuelve cada vez menos
repetitivo y, en consecuencia, menos formalizado. Lgicamente, en un nivel determinado de la jerarqua, pueden
producirse variaciones en la formalizacin segn el trabajo de la unidad supervisada y las condiciones de lmites
que tenga que afrontar. Por ello los puestos directivos de produccin estn normalmente ms formalizados que
los de venta o investigacin, y en el pice estratgico, que suele enfrentarse directamente con el lmite ms fluido
(el entorno general), el trabajo es menos programado, por lo que cabe suponer la existencia de unas condiciones
sumamente orgnicas. En el caso del staff surgen toda una gama de estructuras segn el trabajo realizado y las
condiciones de lmites de cada caso. Las que tienen poca incertidumbre suelen tener menos formalizacin, las
ms inciertas, ms. Por la misma razn, la tecnoestructura estar sometida a las mismas variaciones. Las
unidades ms cercanas al ncleo de operaciones sern ms formales y las ms lejanas menos formales,
dependiendo de la incertidumbre de las tareas. Por ltimo, es de destacar que las organizaciones formales y las
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orgnicas crean constelaciones de trabajo independientes, con tipos de estructuras contrarios a la naturaleza de la
organizacin, para realizar tareas especiales.

6. Diseo de puestos: Preparacin y adoctrinamiento.

Nota: El autor emplea la palabra preparacin en el sentido que nosotros usamos formacin o
entrenamiento.
La preparacin corresponde al proceso mediante el cual se ensean las habilidades y los conocimientos
relacionados con el puesto, mientras que en el adoctrinamiento se adquieran las normas de organizacin. Ambos
procesos contribuyen a la interiorizacin de las pautas aceptadas (normalizadas) de comportamiento en los
trabajadores.

6.1 Preparacin.
Muchas de las tareas complejas industriales se han dividido en mltiples subtareas fcilmente realizables
incluso por personal poco cualificado, cuya preparacin para el puesto requiere incluso pocas horas de
aprendizaje. Sin embargo, cuando un puesto requiere unos conocimientos y habilidades complejos, el candidato
tiene que dedicar mucho tiempo a su aprendizaje.
En cualquier caso, la preparacin es un parmetro fundamental en todo trabajo que califiquemos de
profesional. Los profesionales deben recibir una extensa preparacin antes de ocupar sus puestos, preparacin
que se produce por regla general fuera de la organizacin, a menudo en la universidad, aunque hay excepciones.
No obstante, la universidad no puede impartir y certificar todos los conocimientos necesarios, por lo que la
preparacin se ha de completar en la propia organizacin.

6.2 Adoctrinamiento
El adoctrinamiento es la etiqueta que se utiliza para identificar el parmetro de diseo mediante el cual la
organizacin, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros. El nuevo miembro aprende la
escala de valores, las normas y las pautas de comportamiento necesarias en la organizacin. Parte de esta
socializacin se produce fuera de la organizacin, por ejemplo en la universidad, pero otra parte es lo que se
denomina cultura de empresa y se adquiere dentro de la misma.
Cuando una organizacin tiene mltiples sedes o los puestos son especialmente delicados, los programas
de adoctrinamiento interno son de particular importancia. Es de extraordinaria importancia que los individuos
que trabajan con gran autonoma velen por los intereses de la organizacin y no por los propios. Las
organizaciones que hacen nfasis en el adoctrinamiento se denominan normativas. Ejemplos clsicos son el
partido comunista o la Iglesia Catlica.

6.3 Preparacin y adoctrinamiento segn la parte de la organizacin

La preparacin o adiestramiento es de primersima importancia cuando el trabajo es complejo y requiere
habilidades difciles pero especificadas. En algunas organizaciones profesionales, gran parte del trabajo realizado
en el ncleo de operaciones requiere complejas habilidades y profundos conocimientos. En cada caso la
organizacin confa en la preparacin como parmetro de diseo.
La preparacin y el adoctrinamiento se utilizan tambin extensamente en muchas unidades de staff. Gran
parte del trabajo tecnocrtico de la organizacin es de naturaleza profesional, es decir, supone el dominio de
complejas habilidades y conocimientos que pueden ser un importante parmetro en el diseo de estos puestos.
En los rangos directivos de lnea media y pice estratgico, el trabajo es sin duda complejo, pero no se
conoce a fondo, por lo que no es imprescindible una preparacin formal. Aunque s es cierto que el directivo
tiene que presentar ciertas habilidades y conocimientos, y que algunos se ensean en la escuela de empresariales,
gran parte de los que en realidad hace queda al margen de los conocimientos documentados, por lo que es difcil
calificar de profesin a la gestin de las empresas. Por ello, el adiestramiento o preparacin sigue sin
considerarse uno de los principales parmetros de diseo en el pice estratgico y en la lnea media, aunque las
organizaciones tratan de utilizar breves programas de desarrollo ejecutivo en los cuales ensean determinados
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conocimientos y habilidades relacionados con la gestin. Tambin se aprecian los llamados MBA (Master in
Bussiness and Administration), pero las organizaciones suelen hacer pasar a los nuevos MBA por programas de
adoctrinamiento, y muchas cambian a menudo a sus directivos de puesto.

6.4 Preparacin versus formalizacin

Se considera que la preparacin (o profesionalizacin) y la formalizacin son, ms que complementos,
sustitutos mutuos. Segn el trabajo en cuestin, la organizacin puede controlarlo directamente mediante sus
propios procedimientos y reglas o bien, por va indirecta, contratar a profesionales ya dotados de la debida
preparacin. A medida que se va subiendo en el nivel de profesionalizacin, desciende el nivel de formalizacin
necesaria porque la presencia de profesionales va disminuyendo la necesidad de normas y criterios formalizados.
Sin embargo, la profesionalidad y la burocracia pueden coexistir en la misma estructura. Dependiendo de en qu
aspecto haga nfasis una estructura, nos encontraremos con un tipo u otro de organizacin.
Es muy importante el emplazamiento del control del trabajo profesional. La labor de un empleado no
cualificado es programada por los analistas de la propia organizacin, pero el trabajo del profesional es
programado en su mayor parte por la asociacin profesional y la escuela. Por ello su trabajo est controlado, pero
no por la organizacin donde se lleva a cabo. La organizacin profesional cede una gran proporcin de control
sobra la eleccin de sus trabajadores as como sobre sus mtodos de trabajo a las instituciones externas que los
preparan y certifican, determinando criterios que los orientan en la realizacin de su trabajo.

7. Diseo de la superestructura: Agrupacin de unidades

Este captulo pretende responder a dos preguntas: Cmo deben agruparse los puestos diseados en base a
la formalizacin, la preparacin y el adoctrinamiento? Y qu dimensiones deber tener cada unidad?.
Conociendo las necesidades globales de la organizacin, el diseador de la misma perfila todas las tareas
que debern realizarse mediante un procedimiento descendente que pasa de las necesidades generales a las tareas
concretas, que luego combina en puestos segn el grado de especializacin, preparacin y adoctrinamiento
necesarios. Posteriormente, el diseador sigue un proceso ascendente determinando primero los puestos que
deben agruparse en las unidades de primer orden y, luego, el nmero y tipo de unidades que deben agruparse en
unidades de segundo orden y as sucesivamente hasta completar toda la jerarqua.
En la prctica, a medida que van cambiando los objetivos y las misiones, el rediseo estructural se inicia
en sentido descendente, y a medida que cambia el sistema tcnico del ncleo de operaciones, procede en sentido
ascendente.

7.1 Repercusiones de la agrupacin

La agrupacin constituye un medio fundamental para la coordinacin del trabajo en la organizacin.
Puede tener, al menos, cuatro repercusiones importantes:
a. La agrupacin establece un sistema comn de supervisin entre puestos y unidades. Es
precisamente la agrupacin de unidades la que hace aparecer el mecanismo de supervisin directa
coordinado.
b. La agrupacin suele precisar que los puestos y las unidades compartan recursos comunes.
c. La agrupacin suele crear medidas comunes de rendimiento
d. La agrupacin estimula la adaptacin mutua.
Por tanto, la agrupacin puede estimular en grado sustancial dos importantes mecanismos de
coordinacin (la supervisin directa y la adaptacin mutua) sentando a la vez las bases para un tercer mecanismo
(la normalizacin de los outputs) y proporcionando medidas comunes del rendimiento. Por los mismos motivos,
la agrupacin puede crear problemas de coordinacin entre unidades, forzando la necesidad de unidades
superiores que las agrupen y coordinen. Por ello, la agrupacin de unidades estimula la coordinacin entre
grupos, sacrificando en cierta medida la coordinacin interna de cada uno de ellos.

7.2 Bases de agrupacin

Segn la literatura organizativa, las agrupaciones se realizan en funcin de seis bases:

a. Segn los conocimientos y las habilidades especializadas que aporten al puesto los trabajadores.
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b.
c.
d.
e.
f.

Segn el proceso de trabajo y la funcin desempeada por el trabajador.

Segn el tiempo o momento en que se realice el trabajo, como los turnos de una fbrica.
Segn el output o tipo de producto o servicio.
Segn los clientes de distinto tipo que tenga la organizacin, distribuyndose por zonas, tipo,
volumen, etc.
Por zonas geogrficas en las que funciona la organizacin.

En realidad las seis bases se pueden agrupar en dos esenciales: agrupacin segn el mercado (output,
cliente y lugar) y la agrupacin funcional (conocimientos, procesos de trabajo y funciones). Cada una de estas
dos grandes bases requiere un estudio minucioso, pero antes es preciso examinar algunos de los criterios
utilizados por las organizaciones para la agrupacin de puestos y unidades.

7.3 Criterios de agrupacin

Se pueden distinguir cuatro criterios o interdependencias bsicos que utilizan las organizaciones para
seleccionar las bases de agrupacin de puestos y unidades:
a.
Interdependencia del flujo de trabajo. En la agrupacin realizada a base del mercado, los
miembros de una unidad tienen un sentido de integridad territorial; controlan un proceso
organizativo claramente definido; la mayora de problemas que surgen en el trabajo pueden
solucionarse fcilmente mediante la adaptacin mutua de los trabajadores, y gran parte de los
dems, que tienen que ser transmitidos a niveles jerrquicos superiores, pueden ser tratados
dentro de la unidad por un nico directivo encargado del flujo de trabajo.
b.
Interdependencias de los procesos utilizados en el flujo de trabajo. En realidad, son
interdependencias relacionadas con la especializacin, que estimulan la agrupacin funcional.
c.
Interdependencias de escala. Puede ser necesaria la formacin de grupos a fin de alcanzar la
envergadura necesaria para poder funcionar con eficiencia.
d.
Interdependencias sociales. El factor social humano es muy importante a la hora del diseo de
las agrupaciones. En realidad, todo diseo de una superestructura acaba siendo un compromiso
entre los factores objetivos de las interdependencias de flujo de trabajo, procesos y escala, y
de los factores subjetivos de personalidad y necesidades sociales.

7.4 Agrupacin segn la funcin

Podemos calificar de funcional la estructura que hace sus agrupaciones a base de funcin
(conocimientos, habilidades, proceso o funcin de trabajo). Estas organizaciones pueden mancomunar los
recursos humanos y materiales de distintos flujos de trabajo, estimulando tambin la especializacin y
estableciendo, por ejemplo, vas de desarrollo profesional para los especialistas dentro de su propio campo.
Sin embargo, estas mismas caractersticas indican las principales debilidades de la estructura funcional.
La importancia atribuida a las estrechas especializaciones hace que disminuya la atencin prestada al output
global. De hecho, no resulta nada fcil medir el rendimiento en la estructura funcional. Cuando el nivel general
de output baja, es difcil determinar qu parte es la responsable. En realidad, la estructura funcional carece de
algn mecanismo incorporado para la coordinacin del flujo de trabajo. La tendencia natural consiste en dejar
que los problemas de coordinacin asciendan hacia unidades de nivel jerrquico superior, hasta alcanzar el punto
en que se renen las distintas funciones en cuestin, pero entonces lo que sucede es que el nivel decisor est
demasiado apartado del problema en cuestin como para entenderlo en todos sus aspectos.
Las estructuras funcionales no tienen por qu depender de la supervisin directa para su coordinacin.
Cuando el trabajo no requiere preparacin, suelen contar con la formalizacin para su coordinacin, por lo que
podemos concluir que las estructuras funcionales suelen ser las ms burocrticas, sobre todo cuando el trabajo no
requiere cualificacin.
A la inversa, las estructuras burocrticas (con operarios no cualificados) suelen recurrir frecuentemente a
las bases funcionales de agrupacin, es decir, que suelen estar organizados a base de la funcin que desempean
ms que a base del mercado el que atienden. Esta relacin entre la estructura burocrtica y la agrupacin
funcional resulta evidente en un estudio realizado por Walker y Lorsch en el que comparaban dos fbricas muy
parecidas, una en la que una estaba organizada en base a la funcin (F) y la otra en base al mercado (M). En la
primera los empleados declaraban que su estructura era ms uniformemente formal, las responsabilidades de
cada puesto estn claramente definidas. Sus directivos resolvan con soltura los problemas que requeran un
trato inmediato, pero carecan de la habilidad de solucionar conflictos mediante la adaptacin mutua. En la
segunda, las relaciones eran ms informales, cara a cara y frecuente, y la adaptacin mutua ms rpida.

7.5 Agrupacin por mercados

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Siguiendo con el caso anterior, se observ que en la fbrica M el ambiente era muy propicio para el
objetivo de mejorar las capacidades de la fbrica. Haba una escasa diferenciacin entre los distintos objetivos,
dado que los especialistas funcionales compartan en cierto grado esos mismos objetivos. Los directivos
pudieron conseguir la integracin necesaria para resolver los problemas que limitaban la capacidad de la fbrica.
Compartan objetivos y un jefe comn que los estimulaba a tratar directamente unos con otros, haciendo frente a
sus conflictos.
No obstante, si se da prioridad a la coordinacin entre distintas especialidades, se produce menos
especializacin. En general, la estructura a base de mercado es menos maquinal y menos capaz de realizar con
xito una tarea repetitiva o especializada, pero puede desempear una gama ms amplia de actividades e
intercambiarlas con mayor facilidad. Es ms adaptativa, pues sus unidades son relativamente independientes
entre s. Las nuevas unidades pueden aadirse fcilmente, eliminndose las viejas con igual facilidad.
Por otra parte, la estructura agrupada a base del mercado, al tener menos especializacin funcional no
puede aprovechar las economas de escala igual que la estructura agrupada funcionalmente. En conclusin, al
elegir una agrupacin a base del mercado, la organizacin opta por una coordinacin del flujo de trabajo a
expensas de la especializacin del proceso y de la escala.
Si las interdependencias del flujo de trabajo son las ms significativas y no encajan fcilmente en una
normalizacin la organizacin intentar contenerlas en una agrupacin basada en el mercado a fin de facilitar la
supervisin directa y la adaptacin mutua. Sin embargo, si el flujo de trabajo es irregular, si la normalizacin
logra encajar fcilmente las interdependencias de ste, o si las interdependencias del proceso y de la escala son
las ms significativas, la organizacin tender a inclinarse por las ventajas de la especializacin, eligiendo una
agrupacin de base funcional.

7.6 La agrupacin en las distintas partes de la organizacin

Los operarios, los analistas y los miembros del staff de apoyo suelen agruparse ya desde un principio en
sus respectivas unidades, es decir, que estas personas suelen formar grupos con otros operarios. Normalmente los
puestos del ncleo de operaciones pueden agruparse a base de la funcin o a base del mercado segn la
importancia de las interdependencias del proceso y de la escala en relacin con las del flujo de trabajo. Aunque
no hay datos fiables, cabe esperar que la base de agrupacin ms frecuente en el ncleo de operaciones sea la de
la funcin aunque hay presiones para que se adopte la agrupacin por el mercado. Los documentos publicados
tales como organigramas, esquemas organizativos, etc sugieren que la agrupacin del mercado es ms frecuente
en los niveles superiores y medios que en los inferiores, principalmente en las grandes organizaciones.
Por definicin, el pice estratgico tiene un solo nivel de agrupacin y ste tiene que ser a base de
mercado. Por otra parte, el personal del staff parece moverse en manadas, como los lobos, o en conjuntos
homogneos definidos por la funcin que desempean. La necesidad de especializacin y de una unidad de
previsiones econmicas convierte en vital el uso del grupo funcional, en especial para el personal del staff de
nivel superior.

8. Diseo de la superestructura: el tamao de la unidad

El segundo tema fundamental en el diseo de la superestructura es el tamao que deber tener cada
unidad o grupo de trabajo. La literatura organizativa ha dado algunas opiniones tajantes que luego los estudios
empricos han contradicho, pues la variedad de respuestas al tamao organizativo es muy grande. Hay
organizaciones (como el Bank of America), donde ms de seiscientas sucursales responden ante un nico centro
de decisin, y otras donde no se considera apropiado que se supervisen ms de cinco o seis subordinados cuyo
trabajo est entrelazado.
La literatura organizativa ha cado con frecuencia en el error de creer que la direccin de un grupo supone
tambin la intermediacin en las relaciones entre los miembros. Esa diferenciacin entre la direccin y el control
total es fundamental para entender el problema del tamao.

8.1 Estudios de estructuras altas versus estructuras planas.

Se considera que una estructura alta es una larga cadena de autoridad con grupos relativamente pequeos
en cada nivel jerrquico, haciendo por lo tanto una estructura piramidal afilada.
En un experimento realizado por Carzo y Yanouzas, se compararon los rendimientos obtenidos por dos
estructuras (alta y baja) dedicadas al mismo esfuerzo. La estructura alta pareca obtener mejores resultados
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porque sus decisiones son sometidas a un anlisis ms completo, y los directivos, al tener que supervisar a menos
subordinados, tenan ms tiempo para conocer ms a fondo el problema. Sin embargo, las estructuras ms planas
tenan como ventaja que el flujo de informacin era ms rpido.
Otros estudios han medido el impacto psicolgico que uno y otro tipo de estructuras tienen sobre los
partcipes. Las estructuras altas atienden mejor las necesidades individuales de seguridad, dado que siempre hay
un superior disponible, pero a cambio la supervisin excesiva puede ser agobiante y limitar la iniciativa. Parece
que las estructuras planas de ventas provocan menos estrs y ansiedad. Matizando por niveles, parece que los
altos ejecutivos prefieren las estructuras altas y los medios las planas.

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8.2 Tamao de la unidad en relacin a los mecanismos de coordinacin

Se pueden explicar las variaciones del tamao de la unidad en funcin de los mecanismos utilizados para
coordinar el trabajo. Si el mecanismo empleado se basa en la normalizacin, o si se basa en la adaptacin mutua,
nos encontramos frente a dos hiptesis bsicas:
a.- Cuanto mayor sea el uso de la normalizacin para la coordinacin, mayor ser el tamao de la unidad
de trabajo. Est claro que si las normas estn escritas y claras, la supervisin requiere menos tiempo. Por lo
tanto, cuanto ms normalizado est un trabajo (y los ms normalizados estn ms cerca del ncleo de
operaciones), los grupos sern de mayor tamao. Si las habilidades (capacidades) y los outputs tambin estn
normalizados, menor tendr que ser la supervisin, y por lo tanto los grupos tendern a ser mayores. Los
profesionales de homologada eficacia, y los productos de conocido resultado, son fciles de supervisar, es fcil
detectar las desviaciones, por lo que no requieren un gran esfuerzo en su supervisin. Ello no significa que el
miembro de una gran unidad est libre de control. Sufre menos supervisin directa de su jefe, pero las normas y
procedimientos le sujetan an ms que en una estructura alta.
b.- Cuanto ms se dependa de la adaptacin mutua (debido a las interdependencias entre tareas
complejas), menor ser el tamao de la unidad de trabajo. Cuanto ms interdependiente sea una tarea, ms
contacto necesita entre jefe y subordinado. El directivo tendr que controlar y supervisar ms de cerca y estar
ms disponible para ofrecer asesoramiento y consejos, precisando, por lo tanto, un reducido mbito de control.
Por otra parte, las tareas que requieren mucha interdependencia son ms difciles de supervisar directamente. Los
temas son ms complejos y requieren ms niveles de anlisis.
Ambas hiptesis parecen contradecirse pues se considera que el trabajo profesional requerira unidades
amplias por su normalizacin y pequeas por su dificultad. El error est en confundir lo complejo con lo
interdependiente. Los trabajos interdependientes son los que requieren unidades menores, no los complejos.
Cabe resumir que el tamao de la unidad aumenta o disminuye en funcin de los siguientes factores:
Aumenta con :
1.- los tres tipos de normalizacin,
2.- la similitud de tareas desempeadas en una unidad determinada,
3.- las necesidades de autonoma y de realizacin personal de los empleados y
4.- la necesidad de reducir la distorsin en el flujo de informacin ascendente en la jerarqua.
Por el contrario, disminuye con:
1.- la necesidad de una estricta supervisn directa,
2.- la necesidad de adaptacin mutua entre complejas tareas interdependientes,
3.- el grado en que el directivo de una unidad tenga que cumplir con obligaciones ajenas a la supervisin
y
4.- La necesidad de un frecuente acceso al directivo para consultas y consejos por parte de los miembros
de la unidad.

8.3 Tamao de la unidad en las distintas partes de la organizacin

El tamao de las unidades de una estructura administrativa depende en gran parte de las
interdependencias necesarias con el nivel jerrquico correspondiente. La agrupacin en base a mercado contiene
mltiples interdependencias dentro de cada unidad, y la funcional requiere que un directivo de alto nivel
coordine las unidades o que los respectivos responsables se coordinen mediante adaptacin mutua. En cualquier
caso, son pocas las unidades funcionales que pueden agruparse en una unidad de orden superior, mientras que
por norma general pueden agruparse as muchas ms unidades formadas a base del mercado.
A medida que subimos en la jerarqua, la necesidad de adaptacin mutua es mayor, por lo que la jerarqua
directiva debera tener forma cnica, aunque de lados algo ondulantes y cada vez ms empinados.
La coordinacin entre las unidades de lnea y de staff requiere una gran adaptacin mutua. Por ello,
cuando existe una fuerte interdependencia entre lnea y staff, los mbitos de control de la lnea media son ms
estrechos. Consecuentemente, las unidades con una gran proliferacin de unidades de staff y de apoyo
tecnocrtico deberan tener unidades ms bien reducidas en la lnea media.
Lo anterior indica que las unidades de staff de tipo profesional no deberan tener un gran tamao. El
trabajo que realizan es complejo, como proyectos, por lo que suele crear interdependencias entre profesionales.
Sin embargo, el ncleo de operaciones tiende a una forma plana, en la que aparece la lnea media comn
un cono cuyos lados son cada vez ms verticales, siendo de forma alta la tecnoestructura, y las unidades de
apoyo ms profesionales. sta es la forma del logotipo propuesto en la figura 2-1.
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9. Diseo de vnculos laterales: sistemas de planificacin

y control
Para reflejar la realidad de las organizaciones es necesario dar volumen a la superestructura mediante
vnculos laterales en vez de estrictamente verticales. Los dos grupos principales de enlaces de este tipo son los
sistemas de planificacin y control (que normalizan los outputs) y los dispositivos que facilitan la adaptacin
mutua.
La planificacin y el control estn estrechamente unidos, pues no puede haber control sin una
planificacin previa, y los planes pierden su influencia sin un control de su cumplimiento. Juntos regulan los
outputs e, indirectamente, tambin el comportamiento.
Hay muchos tipos de planes: Los planes en general, pueden especificar (normalizar) la cantidad, la
calidad, el coste y el calendario de los outputs. Los presupuestos son planes que especifican los costes de los
outputs. Los planes temporales, por su parte, establecen marcos de tiempo para los outputs. Los objetivos son
planes que detallan las cantidades de output para plazos determinados. Los planes de operaciones establecen una
variedad de exigencias, generalmente correspondientes a la cantidad y el coste de los outputs.
Podemos distinguir dos sistemas de planificacin y control fundamentales: uno se ocupa de la regulacin
del rendimiento general y el otro intenta regular acciones determinadas. Dado que el primero realiza un control a
posteriori, lo denominaremos control de rendimiento.

9.1 Control de rendimiento.

El objeto del control de rendimiento es la regulacin de los resultados globales de una unidad
determinada. Este sistema de control se puede usar en cualquier parte de la organizacin, pero se utiliza ms
cuando las interdependencias entre unidades son principalmente mancomunadas, concretamente cuando las
unidades estn agrupadas a base de mercado. Estas unidades suelen tener bastante libertad de accin y un amplio
margen de autonoma, por lo que este tipo de control es de crucial importancia para que cada unidad rinda como
es debido sin derrochar los recursos de la organizacin.
Los sistemas de control del rendimiento pueden tener dos funciones: medir y motivar. Por una parte, se
utilizan para indicar cundo se ha deteriorado el rendimiento de una unidad, a fin de que puedan ser corregidos
los fallos. Por otra, se pretende que sirvan para provocar un rendimiento mayor. Esta faceta tiene sus problemas.
La participacin de los directivos de lnea en el establecimiento de sus objetivos hace que stos
presionen para que sean establecidos a niveles lo suficientemente bajo como para que sean
fcilmente alcanzables. Sin embargo, esa participacin en los que se ha llamado DPO (direccin
por objetivos), tiene como ventaja que una vez que se establecen de manera consensuada,
obligan ms al jefe de la unidad.
Otro de los problemas que surgen con este sistema es la determinacin del plazo ptimo de
establecimiento de objetivos. Por una parte, los plazos largos desmotivan a su consecucin pero
permiten al directivo una mayor planificacin. Por otra, los plazos cortos motivan ms para la
consecucin pero reducen el horizonte de la planificacin.
Por ltimo, surge el problema de qu pasa cuando los objetivos son claramente inalcanzables
debido a fuerza mayor. La actitud que tome la organizacin al respecto puede ser determinante
del comportamiento del directivo en el futuro.

9.2 Planificacin de acciones

La supervisin directa y la normalizacin no son suficientes para coordinar eficientemente la actividad de
una gran organizacin. Es necesaria la intervencin de la planificacin y el control mediante la planificacin de
acciones que coordine las actividades para que no se produzcan esperas o disfunciones. Esta planificacin no
tiene en cuenta la autonoma de las unidades, ni se corresponden con el sistema de agrupacin de stas.
Corresponde a un mbito superior que abarca toda la organizacin. Por otra parte, la planificacin de acciones
queda a medio camino entre la normalizacin de outputs y la de procesos de trabajo.
En definitiva, la planificacin de acciones es el medio a travs del cual pueden disearse como un
sistema integrado las decisiones y acciones de toda una organizacin , tpicamente estructurada a base de sus
funciones.

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9.3 La jerarqua de los sistemas de planificacin y control.

Hay un problema en el establecimiento de las relaciones y la jerarqua que existe entre el sistema de
control del rendimiento y el sistema de planificacin de acciones. El sistema de control del rendimiento no puede
ser nicamente descendente, sino tambin ascendente, estableciendo sus propias exigencias de rendimiento las
unidades inferiores y agregndolas a continuacin en sentido ascendente, por unidades, hasta llegar al pice
estratgico en forma de exigencias compuestas, que en realidad constituyen objetivos para toda la organizacin.
Sin embargo, el sistema de planificacin de acciones es nicamente descendente. En teora comienza con
la planificacin estratgica, formulando a continuacin un conjunto explcito e integrado de estrategias a seguir
en el futuro.
Entre ambos sistemas hay cruces de acciones y controles entre los objetivos de rendimiento y los planes
estratgicos. Est claro que slo se pueden tener planes estratgicos basndose en un conocimiento exacto de los
deseos de la organizacin , operacionalizados en trminos cuantitativos.
A un menor nivel, se producen cruces entre los subobjetivos y los planes estratgicos. Cuando existe
autonoma en las unidades, el pice estratgico negocia con las unidades los subobjetivos a obtener en
coherencia con el plan general de acciones.
Se produce tambin otro cruce desde los subobjetivos y los presupuestos directamente a los programas,
especialmente en las estructuras funcionales. Si, por ejemplo, se le informa a un departamento de investigacin
que se aumenta su presupuesto en un 20%, iniciar un proyecto de renovacin del laboratorio.
Finalmente el ltimo cruce explcito se produce desde los programas a los presupuestos y, finalmente a
los planes de operaciones. Luego se produce un cruce implcito (quiz el ms importante) con el feedback global
del control del rendimiento a la planificacin de acciones. Al valorar su rendimiento, las organizacin inicia
nuevos planes de accin para corregir los problemas que van apareciendo.

9.4 Sistema de planificacin y control en las distintas partes de la

organizacin
El sistema de planificacin y control tiene diversos niveles de concrecin en funcin de la parte de la
organizacin a la que se refiera. Es de suponer que cuanto ms globales son las responsabilidades de una unidad
(por ejemplo en el pice estratgico), ms se tiende a controlar el rendimiento global que sus acciones concretas.
Por el contrario, en los niveles del ncleo de operaciones y bajos de la lnea media, se pueden utilizarse controles
individuales muy concretos.
Aunque la tecnoestructura es responsable en gran parte del diseo de estos sistemas de planificacin y
control, esto no significa que stos sistemas regulen el trabajo de la propia tecnoestructura por las dificultades
que tiene la normalizacin del trabajo analtico.
Por otra parte, cabe suponer que el uso de los sistemas de planificacin y control vare notablemente en el
staff de apoyo puesto que slo las unidades que acten como entidades autnomas y cuyos outputs puedan
medirse con facilidad, se pueden controlar los outputs mediante medidas de rendimiento.

10.

Diseo de vnculos laterales: Dispositivos de

enlace

La supervisin directa y los distintos tipos de normalizacin no son suficientes para conseguir la
coordinacin necesaria en una organizacin. La organizacin tiene que recurrir por ello a la adaptacin mutua y
generar mecanismos complementarios para ello. Por ello las organizaciones han desarrollado en los ltimos aos
toda una serie de dispositivos para estimular los contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden
ser incorporados a la estructura formal.

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10.1

Puestos de enlace

Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades, puede establecerse
finalmente un puesto de enlace para encauzar directamente la comunicacin sin tener que recurrir a las vas
verticales. Aunque el puesto carece de autoridad formal, al servir el individuo que lo ocupa de encrucijada, se
convierte en un centro neurlgico de la organizacin, dotado de un considerable poder informal.
Cuando el trabajo de las unidades est claramente diferenciado, con interdependencias que conducen a
problemas de comunicacin, las organizaciones tienden a crear estos puestos de enlace. El xito de estos puestos
radica en los conocimientos especializados, y no en el status que tengan. Por ejemplo, algunos departamentos de
compras envan ingenieros embajadores a otros departamentos tcnicos para que informen
administrativamente. Otros puestos vinculan a grupos de lnea y de staff, como los especialistas de personal y los
contables que asesoran a los departamentos de lnea a la vez que siguen respondiendo ante sus orgenes
tecnocrticos. Estn revestidos de autoridad informal que es reconocida por todos, por lo que sus opiniones son
tomadas como directrices generales que emanan del poder del pice estratgico.

10.2

Grupos de trabajo y comits permanentes

La reunin es el principal medio de adaptacin utilizado en la organizacin para facilitar la adaptacin

mutua. Cuando la organizacin llega al punto de institucionalizar una reunin, nombrando formalmente a sus
participantes y concertndola con cierta regularidad, ha integrado la reunin en su estructura formal.
Se utilizan dos dispositivos de enlace primordiales para esta institucionalizacin: el grupo de trabajo, y el
comit permanente. El grupo de trabajo es un comit convocado para cumplir una tarea determinada y se
desagrupa cuando sta se cumple. El comit permanente es una agrupacin ms estable entre distintos
departamentos, convocndose con regularidad para comentar temas de inters.

10.3

Directivos integradores

Cuando se necesita ms coordinacin por adaptacin mutua de la que pueden proporcionar los puestos de
enlace, los grupos de trabajo y los comits permanentes, la organizacin puede nombrar a un directivo integrado,
creando un puesto de enlace dotado de autoridad formal. El nuevo puesto se superpone sobre la antigua
estructura de departamentos implicados, tomando poderes de cada uno de ellos, con el fin de integrar las
actividades de las unidades cuyos mayores objetivos y lealtades no suelen coincidir con los objetivos del sistema
global. El poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos de los procesos de decisin
que corresponden a distintos departamentos, pero (por definicin) nunca se extiende a la autoridad formal sobre
el personal de cada departamento, ya que esto le convertira en jefe real del departamento y no en directivo
integrador.
Estos puestos requieren, adems de autoridad formal, una gran capacidad de negociacin y persuasin, ya
que no puede tomar todas las decisiones y precisa de la colaboracin voluntaria en muchos aspectos por parte de
los departamentos implicados. Por ello, este puesto no es fcil de ejercer, ya que la principal dificultad consiste
en influir en el comportamiento de individuos sobre los que no se ejerce una autoridad formal. Tambin requiere
un notable conocimiento de los procesos que realiza cada departamento, a fin de poderlos coordinar
adecuadamente.

10.4

Estructuras matriciales

Las dos formas de agrupacin, por funcin o por mercado, plantean problemas tomadas como nica base
para una organizacin. Las funcionales plantean problemas de flujo de trabajo, mientras que las organizadas por
la demanda del mercado limitan el contacto entre especialistas, entre otros problemas. Al utilizar una estructura
matricial, la organizacin no se ve obligada a elegir una base de agrupacin en vez de otra, sino que recurre a
ambas, pero al hacerlo, la organizacin establece una estructura de autoridad doble, y en consecuencia la
estructura matricial sacrifica el principio de la unidad de mando.
En esta estructura, ltimo de los dispositivos de enlace, la autoridad formal desciende por la jerarqua y
luego se divide, prescindiendo de la nocin de una cadena ininterrumpida de autoridad. Esto contradice un viejo
principio de autoridad nica, pero nuestra estructura mental se forma en la infancia con ms de una autoridad
(padre, madre, profesor). En la estructura matricial, los directivos de lnea son igual y conjuntamente
responsables de las mismas decisiones, estando por lo tanto obligados a reconciliar entre s las diferencias que
van surgiendo y creando un delicado equilibrio de poder. Ese equilibrio es lo que distingue a la estructura
matricial de los dems medios para el tratamiento de las interdependencias restantes, incluidos los dems
dispositivos de enlace.
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En realidad, pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una permanente, en la que las
interdependencias permanecen ms o menos estables y, en consecuencia, tambin lo hacen las unidades y
personas implicadas, y otra variable, orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que las interdependencias, las
unidades de mercado y las personas cambian de situacin con frecuencia.
Se pueden encontrar estructuras matriciales en la administracin de algunas ciudades en las que los
departamentos (concejalas de cultura, urbanismo, etc), se coordinan con los administradores de determinados
barrios (juntas municipales de distrito), siendo ambas subestructuras responsables de asegurar la calidad de los
servicios ofrecidos a los ciudadanos. Tambin hay empresas internacionales que asumen forma matricial,
enfrentando a directivos de ciertas zonas geogrficos con los de las lneas de productos internacionales. A las
rdenes de ambos encontraramos a un director regional de productos, quien a su vez tendra a su mando a los
directivos funcionales.
Finalmente, cabe sealar que la estructura matricial parece ser un dispositivo sumamente efectivo para el
desarrollo de nuevas actividades y para la coordinacin de complejas interdependencias mltiples; sin embargo,
no resulta adecuada para los que necesitan cierta seguridad o estabilidad, porque la supresin de la unidad de
mando precisa muchas habilidades interpersonales y una gran tolerancia para las situaciones de ambigedad.

10.5

El continuum de los dispositivos de enlace

Los dispositivos de enlace (puestos de enlace, grupos de trabajo y comits permanentes, directivos
integrados, y estructura matricial) forman un continuum desde la estructura puramente funcional en un extremo
hasta la estructura de mercado en la otra. Los pasos sucesivos de una estructura a otra estn facilitados por un
dispositivo segn la figura 10-5

Poder de decisin en manos de directivos de mercado

Poder de decisin en manos de directivos funcionales.

Estructura
funcional pura

Puestos de
Grupos de
Directivos
enlace
trabajo y
integradores
superpuestos a comits
superp a una
una estruct permanentes estr funcional
funcional
superp a una
estr funcional

10.6

Estructura
matricial

Directivos
Grupos de
Puestos de
Estructura de
integradores
trabajo y
enlace
mercado pura
permanentes
comits
superpuestos a
superpuestos a permanentes
una estr de
una estr de superp a una
mercado.
mercado
estr de merc

Dispositivos de enlace y otros parmetros de diseo

Es importante puntualizar las relaciones que existen entre los dispositivos y los dems parmetro de diseo.
Respecto al tamao de la unidad, los dispositivos de enlace son los instrumentos que estimulan la adaptacin
mutua mediante la comunicacin informal que necesita grupos pequeos que trabajen en contacto directo. Por lo
tanto, es de esperar que cuanto ms se utilicen los dispositivos de enlace, menor ser el tamao medio de las
unidades organizativas. Eso debe ocurrir ms acusadamente con los grupos de trabajo, los comits permanentes y
las estructuras matriciales de carcter provisional. Determinados dispositivos de enlace, especialmente estas
estructuras matriciales, dan lugar a una proliferacin de directivos en la organizacin.
Por otra parte, cuanto ms programadas estn las tareas de la organizacin, menos necesarias son las
reuniones de departamentos y mayor es el grado de descripcin de puestos en la organizacin. En estos casos,
existe menos necesidad de comunicacin informal. Esto indica que los dispositivos de enlace sirven ante todo de
instrumentos para las estructuras orgnicas.
Los dispositivos de enlace suelen utilizarse cuando el trabajo es a la vez de especializacin horizontal,
complejo y sumamente interdependiente. De no ser especializado e interdependiente, no sera necesaria una
estrecha coordinacin , por lo que no se precisaran dispositivos de enlace. De no ser complejo, se podra realizar
una estrecha supervisin, por lo que tampoco haran falta dichos dispositivos. Por lo tanto, las tareas complejas y
profesionales, as como las que exigen una gran preparacin requieren ms dispositivos de enlace.
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En cuanto a la relacin entre los dispositivos de enlace y los sistemas de planificacin y control, el uso
extensivo de estos dos enlaces laterales suele ser mutuamente excluyente. Al no ser capaz de contener
interdependencias de tareas mediante el diseo tanto de puestos individuales como de la superestructura, la
organizacin suele recurrir bien a la normalizacin de los outputs bien al uso de los dispositivos de adaptacin
mutua.

Dispositivos de enlace en las distintas partes de la organizacin

10.7

Los dispositivos de enlace parecen ser los ms adecuados para el trabajo realizado en los niveles medios de la
estructura, en el que participan gran nmero de directivos de lnea, as como especialistas de staff.
Tambin en la lnea media, y dada la naturaleza del trabajo de los directivos que la integran, cabe suponer
que el parmetro de diseo ms importante sean los dispositivos de enlace. Al menos, abundan las reuniones en
este nivel de la estructura, gran parte de las cuales combinan el uso de grupos de trabajo y de comits
permanentes.
Por su parte, el trabajo del ncleo de operaciones se coordina principalmente mediante la normalizacin
siendo la supervisin directa el mecanismo fundamental al que se recurre como apoyo.
En el pice estratgico se utilizan en cierto grado los mecanismos de enlace. Son frecuentes los comits
permanentes de altos directivos, utilizndose tambin en ciertas ocasiones los grupos de trabajo para reunirlos
con directivos de lnea media y personal del staff superior.

11.

Diseo del sistema decisor: Descentralizacin

vertical y horizontal

Cuando todo el poder de decisin se centra en un nico punto de la urbanizacin (esencialmente, en manos
de un solo individuo) consideramos como centralizada la estructura; cuando, por el contrario, el poder queda
dividido entre numerosos individuos, la consideramos descentralizada.
La descentralizacin correspondera en teora, al diseo de la superestructura. Pero ese diseo poco tiene que
ver con la utilizacin que en realidad se hace del diseo organizativo. Las relaciones entre los parmetros de
diseo son recprocas, y no secuenciales. Por tanto, los parmetros de diseo forman un sistema integrado en el
cual cada uno est vinculado a todos los dems como variable a la vez dependiente e independiente: si
cambiamos un parmetro de diseo, debern cambiarse en consecuencia todos los dems.

11.1 Por qu descentralizar una estructura?

Como la mayora de los temas de estructura, ste pregunta se centrara en la cuestin de la divisin del
trabajo frente a la coordinacin. La centralizacin es el medio ms preciso para coordinar la toma de decisiones
de la organizacin por su facilidad para la coordinacin. Sin embargo, no todas las cuestiones pueden ser
comprendidas en todas sus facetas y variables por una nica persona. A veces es porque no toda la informacin
puede llegar hasta el centro decisor, por su volumen o por ser demasiado blanda, es decir, de difcil trasmisin.
Otro motivo por el que se descentralizan las estructuras es por la mayor capacidad de reaccin rpida ante las
condiciones locales. Tambin puede servir como un estmulo de motivacin. Las personas creativas e inteligentes
requieren bastante libertad de accin, y la organizacin slo puede atraerlas y retenerlas utilizando sus iniciativas
si les proporciona un considerable poder de decisin.

11.2 Algunas propuestas conceptuales respecto a la centralizacin y la

descentralizacin.
El trmino descentralizacin contiene numerosas ambigedades que hacen necesario definirlo con
precisin, en todos sus aspectos. En primer lugar es necesario destacar que la descentralizacin y la
centralizacin no deben considerarse nunca como absolutas, sino como los dos extremos de un continuum. En
ese sentido, por ejemplo, la antigua economa sovitica no es centralizada, sino ms centralizada que la
occidental.
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Se pueden distinguir tres usos principales del trmino descentralizacin:

Dispersin del poder formal a medida que se desciende por la jerarqua. Esta dispersin se denomina
descentralizacin vertical.
Separacin del poder informal, que pasa a manos de los directivos de lnea, a personas ajenas a la
estructura de mando lineal, como miembros del staff o incluso a los operarios. A esto se denomina
descentralizacin horizontal, que corresponde al grado en que los procesos de decisin estn
controlados por individuos de cargo directivo.
Dispersin fsica de los servicios que ofrece la organizacin. Si esta dispersin no va acompaada
de autonoma de decisin, este concepto slo sirve para confundir la cuestin.
Es decir, nos quedamos con las dos primeras acepciones: la descentralizacin vertical y la horizontal. Por un
lado, el poder puede ser delegado bajando por la cadena de autoridad hasta los operarios y permanecer, a pesar
de ello, en manos de los directivos de lnea.
Pero los poderes de decisin no tienen por qu quedar dispersos de modo consistente, por lo que surgen otros
dos tipos de descentralizacin:
La descentralizacin selectiva, en la que el poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo
queda situado en puestos distintos de la organizacin.
La descentralizacin paralela, que corresponde a la dispersin de poder de muchos tipos de
decisiones distintas en un mismo punto.

11.3 El control sobre el proceso de decisin

Lo que en realidad importa no es el control sobre las decisiones, sino sobre lo que en realidad hace la
organizacin, y las acciones se realizan no slo mediante elecciones, sino que el poder de decisin sobre cada
etapa intermedia decisora corresponde a cierto poder sobre el proceso global.
Patterson proporciona un esquema del proceso de decisin til: se compone de cinco fases:
Recopilacin de la informacin
Proceso de la informacin para ofrecer asesoramiento
Determinar qu es lo que se pretende hacer.
Autorizar en otros puntos la actuacin
Ejecutar lo que se hace finalmente.
Situacin

Informacin

Asesoramt
o.
Lo que se
puede hacer

Eleccin

Autoriz.

Ejecuc.

Lo que hay que Lo que se pre- Lo que se

hacer
tende hacer
autoriza

Accin

Lo que de hecho
se hace

El proceso de decisin est ms descentralizado cuando el decisor no hace ms que controlar la eleccin
(el mnimo que puede hacer para seguir llamndose decisor): en la jerarqua organizativa, pierde poder
cedindoselo a los recopiladores de informacin y a los asesores que tiene al lado, a los autorizadores
situados encima de l y a sus ejecutores subordinados. Es decir, el control sobre todo el proceso de decisin
no implica necesariamente una centralizacin compacta.

11.4 Descentralizacin vertical

La descentralizacin vertical corresponde, como se ha dicho, a la delegacin de poder de decisin bajando
por la cadena de autoridad, desde el pice estratgico hasta la lnea media. El problema surge cuando se
tienen que establecer tres aspectos de la delegacin:
los poderes que pueden delegarse a medida que se baja en la jerarqua,
el punto en que deben parar las delegaciones, y
la forma de coordinacin y control de las delegaciones.
Las investigaciones realizadas sobre el tema indican que las organizaciones tienden a delegar hasta el
nivel en donde se dispone de ms informacin necesaria sobre el tema a decidir. Estos hallazgos describen de
hecho a la organizacin como un sistema de constelaciones de trabajo, tal como se vio en el captulo tres. As
pues, la descentralizacin vertical selectiva est lgicamente relacionada con las constelaciones de trabajo
agrupadas por su funcin.
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Sin embargo, esta descentralizacin selectiva no concilia importantes interdependencias, por lo que surge
el problema de la coordinacin y el control. Aunque puede usarse en cierta medida la supervisin directa,
esto puede anular las ventajas de la descentralizacin vertical. Por lo tanto, las organizaciones selectivamente
descentralizadas en la lnea vertical recurrirn a la coordinacin de toma de decisiones mediante la
adaptacin mutua, dando prioridad a los dispositivos de enlace.
Por el contra, la descentralizacin paralela vertical es la nica forma de conceder a las unidades agrupadas
a base del mercado el poder necesario para que puedan actuar con autonoma. En este tipo de
descentralizacin las decisiones se toman a un cierto nivel, pero luego cada rama descendente toma sus
propias iniciativas en funcin del mercado. Es lo que se llama estructura divisional en el sector corporativo.
Esta forma de descentralizacin precisa, por su autonoma, de algn tipo de control ya que disponen de
gran autonoma. El sistema adecuado es el control del rendimiento. Las unidades reciben niveles de
exigencia, y mientras cumplan con ellos conservan su autonoma. El problema surge cuando se plantea si
realmente esta forma de descentralizacin vertical lo es o no, ya que supone una considerable cesin de poder
a manos de unos cuantos individuos (los directores de divisin). Por lo tanto, la divisionalizacin constituye
una forma algo limitada de descentralizacin vertical.

11.5 Descentralizacin horizontal

Cuando se habla de descentralizacin horizontal se ampla la discusin sobre la descentralizacin,
aadindole dos aspectos: por una parte, al traspasar parte del poder fuera de la estructura lineal, pasamos al
mbito del poder informal, al poder de recopilacin de informacin y asesoramiento. Por otra, dejamos de
suponer que el poder formal permanece necesariamente en manos de la estructura lineal, principalmente en el
pice estratgico. Puede estar en otras manos, como por ejemplo en manos de los operarios capaces de votar
a los directivos del pice.
Suponiendo que existe una jerarqua de doble fila con un complemento de personal de staff, podemos
imaginar un continuum de cuatro etapas de descentralizacin horizontal:
a) El poder est en manos de un solo individuo debido al cargo que ostenta.
b) El poder pasa a los pocos analistas de la tecnoestructura por la influencia que ejercen sus
sistemas de normalizacin
c) El poder pasa a los expertos (especialistas del staff de apoyo y analtico, operarios profesionales)
debido a sus conocimientos
d) El poder pasa a todos por el hecho de ser miembros de la organizacin.

11.6 Descentralizacin horizontal: El poder para los analistas

Cuando una organizacin recurre a sistemas de normalizacin para conseguir una coordinacin, los
directivos de lnea deben ceder algn poder a los diseadores de dichos sistemas, que por regla general son
los analistas de la tecnoestructura. Lgicamente, la cantidad de poder cedido depender del grado y del tipo
de normalizacin aplicados.
En realidad el poder es cedido a los analistas, en primer lugar, por los propios operarios, y luego por los
directivos de lnea, que ya no pueden decidir sobre los outputs. De ello se deducen dos importantes
conclusiones:
a) El poder para los analistas no constituye ms que una forma limitada de descentralizacin
horizontal.
b) Este tipo de descentralizacin horizontal limitada sirve de hecho para centralizar a la
organizacin en la dimensin vertical, reduciendo el poder de los directivos de lnea inferior en
relacin con los superiores. Es decir, las organizaciones que recurren a la normalizacin
tecnocrtica para su coordinacin son de naturaleza algo centralizadas, especialmente en la
dimensin vertical, pero tambin, en cierto grado, en la horizontal.
Otro problema surge sobre la cuestin de si estn centralizadas las burocracias. Esta cuestin ha sido
bastante polmica en la literatura organizativa. Desde los estudios de Aston que mostraron una fuerte relacin
entre algunas de las dimensiones de la burocracia de Weber (concentradas en una sola propiedad que
denominaron estructuracin de actividades). Sin embargo esta propiedad no mantena correlacin con lo que
calificaron como concentracin de la autoridad (o centralizacin). Por ello concluyeron que no haba un solo
tipo ideal de burocracia, sino varios tipos con diferentes niveles de centralizacin.

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John Child mantiene que la inclusin de las filiales y delegaciones en los estudios no haca ms que
distorsionar los resultados. Excluyndolas del estudio encontr una correlacin mayor y negativa entre
ambos factores, por lo que s poda existir un nico tipo ideal de burocracia. De hecho afirmaba que la
definicin de Weber de burocracia se resume como los que ocupan los puestos recibieron el poder para
tomar decisiones dentro de los lmites de las normas.
Quiz parte del problema proviene de la consideracin de Child de un punto de vista limitado sobre la
centralizacin, comparndola implcitamente con la supervisin directa, que es posible que sea el mecanismo
de coordinacin ms preciso, pero eso no implica que una estructura est ms descentralizada porque los
trabajadores estn ms controlados por normas que por personas. En realidad, si representamos los
mecanismos de coordinacin en un continuum en el que la supervisin directa ocupa un extremo y la
adaptacin mutua el otro, se observa que la normalizacin ocupa el lugar siguiente a la supervisin directa,
por lo que se puede concluir que las entidades que recurren a este mecanismo como sistema de coordinacin
estn relativamente centralizadas.
Centralizado
en la dim
horizontal

Supervisin
Normalizacin
Normalizacin
Normalizacin
directa
de los proc de trabajo
de los outputs
de las habilidades
mutua

Centralizado
en la dim
vertical

Adaptacin

11.7 Descentralizacin horizontal: poder para los expertos

El grado de dependencia de la organizacin respecto de sus expertos y la situacin de los mismos en la
estructura determinarn el poder que acumularn. Al respecto, se pueden identificar tres tipos de poder del
experto:
a) Poder informal del experto sobrepuesto en una estructura de autoridad tradicional. El poder
formal permanece dentro de la jerarqua, pero, en la medida en que la organizacin necesita de
conocimientos especializados, particularmente porque determinadas decisiones son de carcter
altamente tcnico, asumen un considerable poder informal determinados expertos.
b) Poder para el experto fusionado con la autoridad formal. A medida que la experiencia reviste
mayor importancia de cara a la toma de decisiones, se vuelve ms artificial la distincin entre
lnea y staff, entre autoridad formal para elegir, por una parte, y la experiencia para asesorar, por
otra. Esto equivale a una descentralizacin selectiva en la dimensin horizontal, al tener los
expertos poder sobre alguna decisiones, pero no sobre todas. Tambin se observa que la
descentralizacin selectiva parece producirse simultneamente en las dimensiones horizontal y
vertical.
c) Poder del experto entre los operarios. Es el caso ms descentralizado, cuando los mismos
operarios son los expertos. El poder permanece en el ncleo de operaciones, en manos de
individuos que no son directivos. Cuanto ms profesional es una organizacin, ms
descentralizada est su estructura en ambas dimensiones.

11.8 Descentralizacin horizontal: poder para los miembros.

El caso ms extremo de descentralizacin no es el de las organizaciones profesionales. La
descentralizacin horizontal no es completa hasta que el reparto de poder no se basa en los conocimientos,
sino en el mero hecho de ser miembro de la organizacin, de pertenecer a ella. Todos participaran por igual
en la toma de decisiones: se tratara de una organizacin plenamente democrtica. Pero, existe semejante
organizacin?.
Los limitados experimentos y estudios realizados no pueden aportar conclusiones definitivas. Sin
embargo, los investigadores han constatado que, en general, los trabajadores no se interesan por nada que no
tenga una relacin directa con su trabajo, con lo que su aportacin al conjunto es muy limitada.
Los movimientos de democracia organizativa han tenido poca aplicacin en los Estados Unidos, donde s
se ha aplicado y estudiado ampliamente la Gestin Participativa. Sin embargo, esto no es democracia
organizativa. La Gestin participativa produce ms productividad, porque produce ms motivacin. Sin
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embargo, el directivo de lnea dispone del poder formal y opta por compartirlo con sus empleados,
recurriendo a su asesoramiento, pero conservando el derecho de veto.
Hasta ahora, los hallazgos en que se apoyan los defensores de la democracia organizativa han sido
escasos y limitados a las pequeas organizaciones de carcter voluntario. Sin embargo, los fracasos en las
grandes organizaciones de estas experiencias se han centrado en trabajos no cualificados y alienantes,
buscando romper con ciertas contradicciones ideolgicas en pases socialistas. No se han realizado
experiencias en grandes organizaciones de profesionales cualificados. Lo que s se ha observado es que la
libertad absoluta puede en ciertas ocasiones representar un problema de comunicabilidad limitada y ciertas
implicaciones respecto a la descentralizacin horizontal.
Por una parte, la organizacin centralizada puede ser ms eficiente bajo determinadas circunstancias,
particularmente en las primeras etapas del trabajo. Contrariamente, la organizacin descentralizada
horizontalmente (la democrtica), parece ser mejor para el espritu de trabajo, an pudiendo ser en ciertas
ocasiones inestables, revirtiendo a la larga en una estructura ms jerrquica y centralizada para completar sus
tareas. Ello es exactamente lo que indican los estudio empricos: que la democratizacin conduce,
paradjicamente, a la centralizacin.
As pues, la respuesta a nuestra pregunta sobre la democracia pareces ser negativa. Los intentos de
democratizacin de las organizaciones centralizadas parecen devolvernos de uno u otro modo a la
centralizacin . Cabe sealar que todos los experimentos se han producido en organizaciones que realizaban
tareas sencillas y repetitivas, que no requieren cualificacin. Por lo tanto, y en definitiva, tendremos que
conformarnos con la meritocracia y no con la democracia en nuestras organizaciones de carcter no
voluntario, pero slo cuando se requiera para tareas de naturaleza profesional.

11.9 Continuum de resumen de los tipos de descentralizacin

A manera de resumen, parecen surgir cinco tipos de descentralizacin horizontal y vertical, que pueden
situarse a lo largo de un continuum que recorre desde la centralizacin en ambas dimensiones en un extremo
hasta la descentralizacin en ambas en el otro:
1) Centralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin se concentra en manos de un solo
individuo, el directivo situado en la cumbre de la jerarqua lineal, el director general. ste
retiene tanto el poder formal con el informal, tomando personalmente todas las decisiones
importantes y coordinando su ejecucin mediante la supervisin directa.
2) Descentralizacin horizontal limitada (selectiva). Corresponde a este tipo la organizacin
burocrtica cuyas tareas no requieren cualificacin y que recurre a la normalizacin de los
procesos de trabajo para su coordinacin. La estructura queda centralizada en la dimensin
vertical: el poder formal se concentra en los estratos superiores de la jerarqua lineal,
principalmente en el pice estratgico. No obstante, debido a su rol en la formalizacin del
comportamiento, los analistas son capaces de obtener algn poder informal, lo cual implica una
descentralizacin horizontal.
3) Descentralizacin vertical limitada (paralela). En este caso la organizacin est dividida e
unidades de mercado, o divisiones, en cuyos directivos se delega (paralelamente) gran cantidad
de poder formal de decisin respecto a esos mercados. Pero, al no poderse delegar dicho poder
en un nivel inferior de la escala de autoridad, la descentralizacin vertical resulta limitada.
4) Descentralizacin selectiva vertical y horizontal. Aqu convergen en ambas dimensiones los
hallazgos respecto a la descentralizacin selectiva. En la vertical, el poder correspondiente a
decisiones de distinta ndole se delega a las constelaciones de trabajo de diversos niveles
jerrquicos. En la dimensin horizontal, estas constelaciones utilizan a los expertos de staff de
modo selectivo, segn el carcter tcnico de las decisiones que deban tomar. En este caso, la
coordinacin dentro de las constelaciones, como entre stas, se consigue mediante la adaptacin
mutua.
5) Descentralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin se concentra aqu principalmente en
el ncleo de operaciones porque sus miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina
principalmente mediante la normalizacin de las habilidades.

11.10

La descentralizacin y los dems parmetros de diseo

Tambin a manera de resumen, se explica ahora la relacin entre la descentralizacin y los otros siete
parmetros de diseo.
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La descentralizacin est estrechamente ligada al diseo de los puestos. La formalizacin del

comportamiento resta poder formal a los trabajadores y a los directivos que los supervisan, concentrndolo
cerca de la cumbre de la jerarqua lineal y en la tecnoestructura, centralizando as a la organizacin en ambas
dimensiones (tipo 1).
La preparacin y el adoctrinamiento producen un resultado totalmente contrario: desarrollan expertos por
debajo de la lnea media, descentralizando as a la estructura en ambas dimensiones (tipo 4).
El uso de la agrupacin en base a mercado conduce a una descentralizacin vertical limitada de naturaleza
paralela (tipo 3). Por otra parte, la estructura agrupada por la funcin puede darse con casi cualquier grado
de descentralizacin en cualquier dimensin.
La misma conclusin puede aplicarse al tamao de la unidad, o al mbito de control. Intervienen
demasiados factores.
En cuanto a los vnculos laterales, hemos visto que los sistemas de control del rendimiento se usan
principalmente para controlas unidades de mercado semiautnomas, estando por ello relacionados con la
descentralizacin vertical limitada (tipo 3).

11.11

La descentralizacin en las distintas partes de la organizacin.

En los sistemas de poder de la organizacin siguen predominando, en general, las pautas de autoridad
tradicionales, es decir, el poder formal queda en manos de un director general situado en la cumbre
jerrquica, punto desde el cual delega a voluntad. El poder formal, comparado con el informal, sigue teniendo
gran importancia. Con mucha frecuencia, las estructuras estn ms centralizadas de lo que precisa la
situacin, tienen una tendencia hacia retener ms poder del necesario en la estructura de lnea, especialmente
en el pice estratgico.
La descentralizacin horizontal implica a las otras tres partes de la organizacin (la tecnoestructura, el
staff de apoyo y el ncleo de operaciones) en el sistema de poder, existiendo distribuciones de ste de todo
tipo, desde grupos de staff insignificantes hasta otros muy poderosos, dbiles ncleos de operaciones
contrapuestos a otros dominantes. Sin embargo, todos disponen de un cierto poder informal pues disponen de
expertos con habilidades y conocimientos necesarios para trabajos complejos.

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Tercera parte
LOS FACTORES DE CONTINGENCIA
En la segunda parte se describan los nueve parmetros de diseo, cuyas distintas combinaciones forman
las estructuras organizativas. Cabe preguntarse ahora cmo selecciona la organizacin dichos parmetros, cmo
decide cundo utilizar una base de mercado o funcional para sus agrupaciones de le media, cundo formalizar el
comportamiento en el ncleo y cundo recurrir a la preparacin o al uso de dispositivos de enlace. En realidad, lo
que queremos averiguar son las condiciones que nos indican por qu la organizacin disea su estructura de un
modo determinado.

12.

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La estructuracin efectiva de las organizaciones

Se han realizado cuatro estudios interesantes sobre la relacin existente entre la estructura y el
rendimiento, comparando las estructuras de empresas comerciales con altos beneficios con las de reducidas
ganancias:
a) El estudio realizado por Joan Woodward a mediados de los aos cincuenta sobre las empresas
de fabricacin de una regin de Inglaterra, estudiando la relacin observada entre sus estructuras
y los sistemas de produccin (tcnicos) que utilizaban en el ncleo de operaciones. La relacin
result ser muy fuerte, especialmente en las empresas de mayor xito en su muestra. La principal
conclusin de Woodward fue que las empresas que mayor xito tenan eran aquellas cuyos
parmetros de diseo se alejaban menos de la media. A partir de este estudio elabor la nocin
de la teora de la contingencia, segn la cual la efectividad de la organizacin surge a raz de una
correspondencia entre la situacin y la estructura.
b) En 1961 Burns y Stalker descubrieron que la estructura, y concretamente la formalizacin del
comportamiento, variaba de acuerdo con otro factor de contingencia: la predictibilidad del
entorno.
c) Ms tarde, en 1967, Paul Lawrence y Jay Lorsch, compararon organizaciones de elevado y
bajo rendimiento en varios sectores, descubriendo diferencias que les llevaron tambin a la
conclusin de que no exista una nica estructura idnea, sino muchas distintas que cambiaban
segn las condiciones d la organizacin. Eran las condiciones del entorno (como la complejidad
y la predictibilidad) las que determinaban la estructura, siendo las organizaciones con ms
rendimiento las que ms se adaptaban al entorno.
d) Por ltimo, Pradip Khandwalla en 1971 utiliz un cuestionario para medir toda una serie de
caractersticas distintas, tanto de contingencia como estructurales. Dividi cuidadosamente sus
observaciones por tamao, tipo, sectores, etc, difiriendo el rendimiento obtenido. Encontr
tambin que las empresas de alto rendimiento se acercaban ms a la media, pero lo fundamental
que encontr es que no haba correlacin alguna entre ninguna de variable estructural y el
rendimiento, y s encontr una serie de correlaciones significativas dentro del conjunto de
variables estructurales, particularmente entre las de alto rendimiento. El xito no dependa del
uso de un dispositivo estructural determinado, sino en la combinacin de los ms adecuados.
A partir de stos estudios de pueden enunciar dos hiptesis bsicas sobre la efectividad estructural:
1. La estructuracin efectiva requiere que los parmetros de diseo se ajusten debidamente
a los factores de contingencia. Es decir, la organizacin de xito adaptar su estructura a
la situacin
2. Hiptesis de la configuracin. La estructura efectiva requiere consistencia interna entre
los distintos parmetro de diseo.
De ambas hiptesis se puede sacar una sntesis que podemos denominar Hiptesis de la configuracin
extendida: la estructuracin efectiva requiere una consistencia entre los parmetros de diseo y los factores
de contingencia.
Esta parte del libro se centra en la hiptesis de la congruencia. La siguiente (la sntesis), observa las
configuraciones que surgen a partir de los comentarios sobre las investigaciones, no slo entre parmetros de
diseo, sino incluyendo tambin los factores de contingencia.

Variables independientes, intermedias y dependientes en la

teora de contingencia

12.1

Los estudios referentes a los factores de contingencia se enfrentan ante la necesidad de decidir qu
variables podemos considerar dependientes y cules independientes. En esta seccin del libro, el autor adopta
la suposicin de que las variables externas son independientes y las internas dependientes. Adems, le resulta
til introducir determinadas variables intermedias dependientes o relacionadas con el trabajo. Estas variables
corresponden al trabajo a realizar por la organizacin. Estas variables intermedias son:
1. Comprensibilidad del trabajo. Corresponde a la facilidad con la que puede entenderse el trabajo
de la organizacin. Esta variable se ve muy afectada por la variables independientes de la
complejidad del entorno y de la sofisticacin del sistema tcnico.
2. Predictibilidad del trabajo. Corresponde a los conocimientos previos de que dispone la
organizacin respecto al trabajo que va a realizar. Est relacionada con las variables externas de
el tamao y edad de la organizacin, estabilidad y hostilidad del entorno.

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3.

Diversidad del trabajo. Corresponde al grado en que vara el trabajo que deber realizar la
organizacin. Est afectada por la diversidad del entorno e indirectamente por el tamao de la
organizacin.
Velocidad de reaccin. Corresponde a la rapidez con la que la organizacin tiene que reaccionar
ante su entorno. Le afecta la hostilidad del medio y la propiedad y edad de la organizacin.

4.

La tabla de variables y sus correspondencias aproximadas se detalla a continuacin:

Variables independientes
(de contingencia)
Edad de la organizacin
Tamao
Regulacin del sistema tcnico
Sofisticacin del sistema tcnico
Estabilidad del entorno
Complejidad del entorno
Diversidad del entorno
Hostilidad del entorno
Propiedad de la organizacin
Necesidades de los miembros
Moda

12.2

Variables intermedias (relacionadas

con el trabajo)

Variables dependientes
(estructurales)

Comprensibilidad del trabajo

Especializacin del puesto

Preparacin y adoctrinamiento
Formalizacin del comportamiento
Agrupacin de unidades
Tamao de la unidad
Sistemas de planificacin y control
Dispositivos de enlace
Descentralizacin vertical
Descentralizacin horizontal

Predictibilidad del trabajo

Diversidad del trabajo
Velocidad de respuesta

Confusin de la teora de la contingencia

En el estudio de la contingencia existen mltiples dificultades analticas que conducen a varias

confusiones. Las ms importantes seran las siguientes:
a) La polmica sobre cul de los factores de contingencia ejerce ms influencia sobre la estructura,
principalmente el sistema tcnico o el entorno
b) El problema de cundo se realiza el estudio estructural, ya que las estructuras son dinmicas y
los estudios son estticos.
c) El problema de las contingencias mltiples y determinar la repercusin de cada una en la
estructura.
d) La discontinuidad de las variables, ya que la mayora de las tcnicas estadsticas suponen la
continuidad lineal de las funciones.
e) El uso de conceptos abstractos. El principal problema es el que se produce cuando el
investigador ha seleccionado una variable que no puede ser medida en los trminos de la misma
organizacin, por lo que se ve limitado a las medidas de percepcin subjetivas que pueden ser
engaosas. Este ltimo caso obliga al investigador a preguntarle al directivo, por ejemplo, cul
es su percepcin de, por ejemplo, el concepto de descentralizacin en su organizacin, al objeto
de saber en qu medida se acopla a la descripcin terica.
f) El ltimo problema importante es la enorme diversidad de contextos y cmo homogeneizar los
resultados de organizaciones sumamente dispares, o cmo tratar muestras relativamente
pequeas

13.

Edad y tamao de la organizacin

Disponemos de un considerable cuerpo de resultados sobre las repercusiones de la edad y del tamao en
la estructura, la mayor parte de los cuales las podemos resumir en cinco hiptesis, dos de las cuales hacen
referencia a la edad y tres al tamao. Despus de su descripcin y anlisis, el autor analiza el crecimiento
como una secuencia de transiciones diferenciadas en etapas de desarrollo y no como una serie de
progresiones lineales.
1.

2.

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Hiptesis uno. Cunto ms antigua sea la organizacin, ms formalizado estar su

comportamiento. Se habla del sndrome de estar de vuelta de todo. La experiencia es tan
grande que existen precedentes para casi todo que han demostrado su eficacia, por lo tanto,
para qu innovar?
Hiptesis dos. La estructura refleja la poca en que se cre el sector. Se ha comprobado
empricamente que los tipos de organizacin cuelen originarse rpidamente en una etapa
histrica relativamente breve, creciendo y cambiando ms lentamente una vez concluida la
misma. Esto se debe principalmente a que los sectores se desarrollan debido a las condiciones
tcnicas y econmicas de su poca, y mientras stas no cambien con relacin a sus empresas, no
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3.

4.

5.

tienen motivo alguno para cambiar su estructura. Esto se aplica desde las pequeas empresas
artesanales hasta grandes compaas de ferrocarril.
Hiptesis tres: cuanto mayor sea la organizacin, ms compleja ser su estructura, es
decir, ms especializadas estarn sus tareas, ms diferenciadas sus unidades y ms
desarrollado su componente administrativo. A mayor tamao, mayor homogeneidad de
trabajo dentro de cada unidad, pero mayor diversidad del trabajo entre unidades distintas.
Hiptesis cuatro: Cuanto mayor sea la organizacin, mayor ser el tamao de la unidad
media. Es decir, a medida que aumenta el tamao de una organizacin, tiende a crecer el
nmero de empleados a cargo de cada directivo. Este hecho est relacionado con la
especializacin. Cada unidad especializada tiene que atender ms volumen de trabajo para su
especialidad, con lo que necesita ms recursos humanos para atenderlo. Cabe sealar que no
slo es el tamao de la organizacin lo que influye en el tamao de la unidad, tambin lo
determina el ritmo de crecimiento.
Hiptesis cinco: cuanto mayor sea la organizacin , ms formalizado estar su
comportamiento. Cuanto mayor es la organizacin, ms se repiten los comportamientos,
resultando as ms predictibles y, por lo tanto, de ms fcil formalizacin. En las grandes
organizaciones hay ms reglas y procedimientos, se recurre ms a la comunicacin formal y las
relaciones son ms impersonales.

Cabra aadir una hiptesis ms, la que se refiere a los estudios A/P (proporcin entre el personal
administrativo, de staff y lnea A- con el personal de produccin P-), pero esta investigacin ha introducido
ms confusin que conclusiones relevantes. En estos estudios, C Northcote Parkinson public su famosa
primera ley, le ley de la pirmide ascendente, segn la cual el trabajo se expansiona para rellenar el
tiempo disponible para su realizacin. Parkinson se refera ms bien a la organizacin del gobierno, donde
no es necesario que exista prcticamente relacin alguna entre el trabajo por realizar y el tamao del staff al
cual se asigna porque el funcionario con responsabilidad desea multiplicar sus subordinados, no sus rivales ,
y porque los funcionarios se crean trabajo mutuamente.

13.1

Etapas del desarrollo estructural

Parecen existir claros indicios de que a medida que crecen las organizaciones, atraviesan transiciones
estructurales, cambios de naturaleza ms que de grado, ms cualitativos que cuantitativos. Starbuck
denomina a estos cambios modelos de metamorfosis, que suelen denominarse tambin teoras del
desarrollo o de etapas del crecimiento de las organizaciones. Aunque el texto se centra en las etapas en s,
hace nfasis en resaltar las transiciones, que rara vez son uniformes.
Etapa 1(a): Estructura artesanal. En esta etapa existe un solo grupo y su estructura es de carcter
informal. La mayor parte de la coordinacin se consigue recurriendo a la normalizacin de la
habilidades (el resultado de una preparacin mediante el aprendizaje), siendo coordinadas las
interdependencias restantes mediante la adaptacin mutua entre los artesanos. El componente
administrativo es pequeo y no elaborado, abarcando a unos cuantos directivos que trabajan
junto a los operarios.
Etapa 1(b) de estructura empresarial. Esta etapa conlleva una divisin vertical del trabajo, en la
que el empresario se responsabiliza de tomar todas las decisiones importantes, coordinando a
continuacin su ejecucin mediante la supervisin directa y ocupndose los dems de llevar a
cabo lo que se ha ordenado. La estructura permanece no obstante informal y orgnica. Los
empresarios tienden a rechazar la formalizacin, puesto que en su opinin limita la flexibilidad
de innovacin, reduciendo su poder de gestin autnoma. Es por ello que se oponen a la
elaboracin estructural: la organizacin empresarial y emprendedora carece de tecnoestructura y
de jerarqua de lnea media dignas de mencin.
Etapa 2 de Estructura burocrtica. La transicin a una estructura burocrtica parece iniciarse con
la especializacin del trabajo, procediendo del modo siguiente: La especializacin requiere la
definicin de la jerarqua de autoridad para que pueda introducirse la coordinacin mediante la
supervisin directa. Luego, a medida que se especializa ms el trabajo y crecen las unidades la
organizacin recurre a la normalizacin para su coordinacin. Ello introduce una importante
divisin del trabajo administrativo, separando el diseo de la labor y la supervisin de la misma:
se aade una tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo.
Etapa 3 de Estructura divisional. Cuando las organizaciones crecieron diversificando sus lneas
de productos, y extendiendo sus reas geogrficas, las estructuras burocrticas simples se
convirtieron en un lastre cada vez ms caro, imponiendo una especie de coordinacin artificial
entre las actividades de los distintos mercados existentes y mostrndose inflexibles al absorber a
otros. La solucin fue la estructura divisional, es decir la sobreposicin de la agrupacin a base
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del mercado en el nivel ms elevado. Al igual que una ameba, la enorme burocracia funcional se
dividi en marcadas entidades o divisiones, cada una de las cuales corresponda a un tpico
ejemplo de burocracia de la segunda etapa con su propio ncleo de operaciones que serva a su
propio mercado. La sede central coordinaba sus actividades principalmente por medio de unas
sistema impersonal de control del rendimiento, ocupndose de la introduccin de nuevas
divisiones para servir a los nuevos mercados y suprimir a las viejas que no funcionaban con
xito.
Etapa 4 de Estructura matricial. Algunas empresas se han encontrado con bases de agrupacin
divisional que competan entre s, por lo que han intentado construir nuevas estructuras donde
los directivos funcionan a las rdenes de dos o bario superiores. Se establecen divisiones de
productos internacionales y de zonas con jurisdicciones compartidas sobre las subsidiarias
extranjeras.

Por ltimo, cabe sealar que las estructuras no parecen cambiar continuamente describiendo trayectorias
lineales; se las representara ms fielmente afirmando que atraviesan marcadas transiciones, cambios
fundamentales en las formas en que se divide y coordina el trabajo.

14.

Sistema tcnico

Dimensiones de la tecnologa

14.1

En la literatura organizacional ha resultado habitualmente un problema la operatividad de la variable

denominada tecnologa: decidir qu medir y cmo hacerlo. La confusin parece disiparse en gran parte
cuando examinamos nicamente el sistema tcnico, denominado a veces tecnologa de operaciones (los
instrumentos utilizados por los operarios par convertir los inputs en outputs) teniendo en cuenta los aspectos
ms amplios de la complejidad del trabajo en otras partes.
En este captulo se utilizarn las dos dimensiones del sistema tcnico: Regulacin y sofisticacin.

La Regulacin describe la influencia del sistema tcnico sobre el trabajo de los operarios.
Corresponde al punto de control del trabajo, al grado en el cual el trabajo de los operarios se
ve controlado o regulado por los instrumentos.
La Sofisticacin describe la complejidad o el carcter intrincado del sistema tcnico, al grado en
que resulta difcil su comprensin. Est relacionada con la comprensibilidad del trabajo, pero no
al del operario del sistema tcnico.

El estudio de Woodward sobre la produccin de unidades, en

serie y por procesos

14.2

A mediados de los aos cincuenta, Joan Woodward seleccion una regin determinada de Inglaterra t se
dedic a estudiar aproximadamente la mitad del total de las empresas de fabricacin de dicha zona. Con el fin
de operativizar la variable tecnologa, dividi los sistemas de produccin entre una o ms de once
categoras que podan reunirse en tres grupos aproximados, cada uno de los cuales correspondera, en
trminos generales, a una de las etapas descritas con referencia al desarrollo de sistemas tcnicos:
Produccin de unidades (incluidos lotes pequeos
o Produccin de unidades segn los requisitos del cliente
o Produccin de prototipos
o Fabricacin de quipos grandes en etapas
o Produccin de lotes segn pedidos de clientes
Produccin en serie (incluidos lotes grandes)
o Produccin de lotes grandes
o Produccin de lotes grandes en cadenas de montaje
o Produccin en serie
Produccin por procesos.
o Produccin intermitente de productos qumicos en una fbrica de procesos mltiples
o Produccin de flujo continuo de lquidos, gases y substancias cristalinas

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Lo que diferencia este estudio de los dems es la forma en que las observaciones son utilizadas para
presentar una visin integrada de tres estructuras organizativas totalmente distintas con relacin a los tres
sistemas tcnicos:
A. Produccin de unidades. Al ser sus outputs ad hoc o singulares, el trabajo de operaciones de los
productores de unidades no poda ser normalizado ni formalizado, por lo que conservaban
estructuras orgnicas. Al responsabilizarse directamente de la produccin, los directivos de
primera lnea trabajaban en estrecha colaboracin con los operarios, generalmente en pequeos
grupos de trabajo. Por ello, en este tipo de produccin, es escasa la necesidad de una elaborada
jerarqua superior o de una tecnoestructura lateral. Este sistema es de naturaleza artesanal,
formndose la estructura a partir de las habilidades de los trabajadores situados en el ncleo de
operaciones. Al ser de naturaleza ad hoc gran parte de la coordinacin en las empresas.
B. Produccin en serie. La produccin normalizada en serie conduce a un comportamiento
formalizado, conllevando ste todas las caractersticas de la burocracia clsica. Woodward
descubri que las estructuras de las empresas de produccin en serie eran las ms segmentadas
de las tres formas de produccin, las que presentaban ms hostilidades y sospechas,
identificando tres puntos principales de conflicto; (1) entre los sistemas tcnicos y sociales del
ncleo de operaciones, que indica el conflicto tachado por la autora de fundamentalmente
irreconcialiable, incluso en la organizacin de produccin en serie provista de una gestin eficaz;
(2) entre las perspectivas a corto plazo de los directivos de nivel inferior y las de largo plazo
correspondientes a los altos directivos, y (3) entre los grupos de lnea y de staff en la estructura
administrativa, provisto el uno de autoridad y el otro de experiencia.
Por su parte, R.G. Hunt hace referencia a este segundo grupo de Woodward, describiendo
estas empresas como organizaciones de rendimiento, distintas a las otras dos, organizaciones
de solucin de problemas. Segn Hunt, mientras las productores de unidades y las empresas de
procesos slo se preocupaban por las excepciones, las empresas de produccin en serie
experimentaban menos excepciones, siendo stas de naturaleza menos crtica y pudiendo ser
resueltas, en la mayora de los casos, por las rutinas formales.
C. Produccin por procesos. La diferencia de este sistema de produccin con los dems parece
estribar en la metamorfosis que se produce en la estructura cuando un sistema tcnico llega a
estar regulado en tal medida que se aproxima a la automatizacin. Esta automatizacin aporta la
sustitucin en el ncleo de operaciones de los trabajadores no cualificados, directamente
ocupados del sistema tcnico, por trabajadores cualificados encargados del mantenimiento del
mismo, y, en los niveles medios de la estructura, el reemplazo de directivos y de staff
tecnocrtico que controlan el trabajo ajeno por un staff de apoyo constituido por diseadores
profesionales que controlan su propio trabajo. Estos cambios pueden disolver muchos conflictos
en las empresas de produccin en serie.
La autora descubri adems que las estructuras de los productores por procesos solan ser
de naturaleza orgnica, componindose sus ncleos de operaciones principalmente de
trabajadores cualificados e indirectos. De los tres tipos, los productores por procesos eran los que
ms recurran a la preparacin y el adoctrinamiento, presentando las proporciones
administrativas ms elevadas, reflejo del extendido uso de un staff de apoyo encargado de
disear los sistemas tcnicos as como de desempear funciones como pueden ser la
investigacin y el desarrollo.
Igualmente, Woodward descubri que la distincin entre lnea y staff quedaba ms
difuminada en estas empresas que en las otras, en las que resultaba sumamente difcil percibir la
diferencia entre las responsabilidades ejecutivas y de asesoramiento.
En las empresas de procesos, el trabajo funcional flua desde el desarrollo hacia el
marketing y luego hacia la produccin. Este ciclo de desarrollo caus una marcada separacin
entre el desarrollo y las operaciones en las empresas de procesos, producindose as una
estructura con dos partes independientes: un crculo interno de operarios con instalaciones fijas,
una orientacin a corto plazo y un rgido control incorporado en la maquinaria; y un crculo
externo de desarrollo tanto de productos como de procesos- con una orientacin a muy largo
plazo, un control poco estricto y una gran importancia atribuida a las relaciones sociales.
Como conclusin, el factor dominante de las empresas de produccin por procesos
estudiadas por Woodward parece haber sido la automatizacin de sus sistemas tcnicos. Esta
automatizacin parece situar a la empresa en una etapa post burocrtica: el sistema tcnico
regula en grado mximo, pero slo a las mquinas y no a las personas, mientras que el sistema
social, situado generalmente fuera del ncleo de operaciones, no precisa ser controlado mediante
reglas; puede as adoptar una forma orgnica utilizando la adaptacin mutua entre expertos,
estimulada mediante dispositivos de enlace, para conseguir la coordinacin necesaria.
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14.3

Tres hiptesis sobre el sistema tcnico

Se pueden reunir las conclusiones de Woodward y varias otras para presentar tres hiptesis bsicas
respecto a la relacin existente entre la estructura y la sofisticacin y regulacin del sistema tcnico
1.

2.

3.

Hiptesis seis. Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms formalizado resultar el

trabajo de operaciones y ms burocrtica ser la estructura del ncleo de operaciones. A
medida que el sistema tcnico se vuelve ms regulador, el trabajo de operaciones se vuelve ms
rutinario y predictible, el control ms impersonal e incluso mecnico. El poder de los
trabajadores disminuye mientras aumenta el de los expertos de staff y el de los directivos
encargados de supervisarlos.
Hiptesis siete. Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms elaborada ser la
estructura administrativa; concretamente, mayor y ms profesional ser el staff de apoyo,
mayor ser la descentralizacin selectiva (hacia dicho staff) y mayor uso de los dispositivos de
enlace (a fin de coordinar el trabajo del staff). En la polmica sobre qu factor contingente
determina ms la estructura (el tamao o el sistema tcnico), Woodward se posiciona claramente
a favor de ste ltimo, mientras que el grupo de Aston se posicion a favor del tamao. Las
investigaciones posteriores de Hall y Kahndwalla han dado una conclusin ms verosmil: que
tanto el tamao como los sistemas tcnicos influyen de modos distintos en la estructura
administrativa.
Hiptesis ocho. La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura
administrativa burocrtica en una estructura orgnica. La automatizacin de la produccin
rutinaria parece introducir una mayor discontinuidad en la escala de Woodward, infiriendo una
tendencia hacia la burocratizacin en la escala administrativa de la organizacin. A menudo
resulta eficiente una rutinizacin extrema del trabajo, incluso teniendo en cuenta los costes de la
alienacin del mismo. Por ello las empresas de produccin en serie desarrollan una obsesin por
el control, en la creencia de que hay que estar vigilando y presionando continuamente a los
trabajadores para que realicen su trabajo.
Por otra parte, la mentalidad del control se desborda en el ncleo de operaciones, alcanzando
en estas empresas todos los niveles de la jerarqua, desde el primer nivel de supervisin hasta el
pice estratgico. El control se convierte en el lema de la organizacin, alcanzando a los
directivos medios, a los operarios y a los especialistas de staff.
Sin embargo, Woodward opina que la automatizacin de las tareas rutinarias elimina la fuente
principal de conflictos sociales en la organizacin. Los supervisores de primera lnea no tienen
que forzar continuamente a los operarios aburridos para que trabajen, ni tienen que normalizar el
trabajo de sus analistas.

15.

El entorno

Si en los captulos precedentes el autor analiza los factores de contingencia internos de la empresa (edad,
tamao, tecnologa), en los siguientes analiza los factores de contingencia externos. En este captulo los
analiza en general para en los siguientes concretar en algunos concretos.

15.1

Dimensiones del entorno

Se considera que entorno es todo lo ajeno a la organizacin, lo que se escapa a su control. El entorno tiene
cuatro dimensiones principales: Estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad.
1.

2.
3.

260916246

Estabilidad. Existe una gran cantidad de factores que hacen que un entorno pueda ser esttico o
dinmico, como un gobierno o una economa inestable, una clientela ms o menos exigente o de
calidad o creatividad, una tecnologa en rpida expansin, una normativa reguladora exigente,
etc.
Complejidad. El entorno de una organizacin puede ser simple o complejo dependiendo de la
tecnologa o la sofisticacin de los medios necesarios. Esta dimensin afecta a la variable
intermedia de la comprensibilidad del trabajo a realizar.
Diversidad de mercados. Los mercados de una organizacin pueden ser integrados o
diversificados, oscilando entre la mina de hierro que vende su nica mercanca a un nico
cliente, hasta una firma informtica que vende muy diferentes productos a muy diferentes
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4.

sectores. Esta diversidad puede radicar en una amplia gama de clientes, de productos, o de zonas
geogrficas a atender.
Hostilidad del entorno. El entorno puede ser munificente u hostil. Desde el abogado de renombre
que elige a su clientela, hasta el ejrcito que tiene que luchar en una guerra. La hostilidad se ve
influida por la competencia, por las relaciones que mantiene la organizacin con los sindicatos,
el gobierno y otros grupos externos.
A continuacin, el autor presenta cinco hiptesis ms, stas relacionadas con el entorno
sobre las que hace tres puntualizaciones previas. En primer lugar, y en realidad, no es el entorno
en s el que interesa, sino la reaccin de la organizacin ante l. En segundo lugar, tampoco
interesan excesivamente las percepciones que tienen los directivos de la organizacin sobre el
entorno, sino el entorno real ante el que tiene que reaccionar. Por ltimo, destacar que cada
organizacin hace frente a mltiples entornos, no a uno solo. Sin embargo, a veces resulta til
considerar el entorno como algo nico en cada una de sus dimensiones.

15.2

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Hiptesis respecto al entorno

Hiptesis nueve: cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica resulta la
estructura. En un entorno estable, la organizacin es capaz de prever sus condiciones
futuras y, de permanecer invariables los dems factores, puede en consecuencia aislar su
ncleo de operaciones normalizando las actividades del mismo (estableciendo reglas,
formalizando el trabajo y planificando acciones) o quizs, en lugar de ello, normalizando sus
habilidades. Pero esta relacin se extiende tambin ms all de dicho ncleo. En un entorno
sumamente estable, toda la organizacin adopta la forma de un sistema protegido en el que
no surgen anomalas, capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos. Por ejemplo,
un ejrcito, en tiempo de paz, tiende a burocratizarse en extremo. Sin embargo, en tiempo de
guerra ha de tomar decisiones muy rpidas, con procedimientos inusuales o improvisados,
saltndose con frecuencia las normas establecidas. Por otra parte, un entorno dinmico
crear un estado orgnico en la estructura a pesar de las fuerzas generadas por el tamao
grande y el sistema tcnico de regulacin, que actan en el sentido contrario, mientras que
un entorno estable no se impondr ante los dems factores de contingencia (la estructura
ser burocrtica en el grado en que lo exijan dichos factores).
Hiptesis diez: Cuanto ms complejo sea el entorno, ms descentralizada quedar la
estructura. Es importante distinguir previamente entre la estabilidad y la complejidad del
entorno. El jugador de dados tiene un entorno simple, fcil de entender, pero absolutamente
imprevisible. Sin embargo, el cirujano tiene un entorno sumamente complejo y difcil de
comprender, pero a cambio, es bastante predecible. Una vez que sepa como operar una
apendicitis, todas sern prcticamente iguales. Esta hiptesis sugiere que la complejidad
ejerce sobre la estructura una influencia muy distinta a la que ejerce la dimensin de la
estabilidad. Esta ltima afecta a la burocratizacin, mientras que la primera afecta a la
descentralizacin. Segn Galbraith las organizaciones en un entorno sencillo prefieren
encargar a una sola persona la coordinacin centralizndose. Sin embargo, en un entorno
complejo es necesario dividir las decisiones en parcelas comprensibles, por lo que la
organizacin tiene que descentralizarse. Por otra parte, la estabilidad del entorno complejo
sugiere la aparicin de una estructura burocrtica compatible con la descentralizacin,
recurriendo a la adaptacin mutua como mecanismo idneo. Esto quiere decir que existen
dos tipos de estructuras burocrticas y dos tipos de estructuras orgnicas, en cada caso una
centralizada para los entornos simples y otra descentralizada para los entornos complejos.
Un ejemplo de entorno estable y complejo sera una universidad, que optar por un sistema
burocrtico y descentralizado. Ejemplo de organizaciones orgnicas situadas en entornos
complejos y dinmicos son las empresas de plsticos estudiadas por Chadler y Sayles.
Hiptesis once. Cuanto ms diversificados estn los mercados de la organizacin,
mayor ser la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que
existan economas de escala favorables). Las organizaciones que pueden identificar
claramente sus mercados, estn dispuestas a crear unidades de alto nivel en base a ellos para
hacer frente a cada uno de ellos. Dicho de otra manera ms sencilla: la diversificacin crea
la divisionalizacin. Esto puede provocar un problema cuando existe un sistema tcnico
comn o una funcin crtica que no puede ser segmentada. La presencia de una funcin
esencial para todos los mercados en comn impide una autntica divisionalizacin, como
sucede con las compras en una cadena de tiendas o con las inversiones en los negocios de
seguros.
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Hiptesis doce. La hostilidad del entorno conduce a toda organizacin hacia una
centralizacin provisional de su estructura. Esto se explica si se examinan los
mecanismos de coordinacin. La supervisin directa en una organizacin con entorno
sencillo es la ms rpida y precisa, puesto que corresponde a una sola mente. Todos los
miembros de la organizacin sabrn dnde tienen que enviar la informacin, no se pierde
tiempo en discusiones y la autoridad para la accin est claramente definida. Pero, si el
entorno es complejo y extremadamente hostil, la complejidad exige una descentralizacin a
fin de que pueda entenderse el entorno, pero tambin exige rapidez de respuesta, por lo que
muchas veces obliga a saltarse la autoridad para poder sobrevivir.
Hiptesis trece. Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin selectiva
de la organizacin hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. Es decir, hacen que la
organizacin diferencie su estructura creando zonas (constelaciones de trabajo) para hacer
frente a los distintos aspectos del entorno. Cada constelacin tiene capacidad de decisin en
su subentorno, y es libre de desarrollar la estructura que precisan sus procesos de decisin.
Por ejemplo, se ha demostrado que las empresas enfrentadas con una competencia de
productos, descentralizan el diseo, el desarrollo y el marketing, centralizando sin embargo
las decisiones de fijacin de precios, finanzas y compras.

Cuatro entornos organizativos bsicos

15.3

Las hiptesis anteriores tomadas en su conjunto, llevan a considerar cuatro tipos

fundamentales de organizacin en funcin de su adaptacin al entorno:
ENTORNO
Complejo
Simple

Estable

Dinmico

Descentralizada y Burocrtica (normalizacin de

las habilidades)
Centralizada y Burocrtica (normalizacin de los
procesos de trabajo)

Descentralizada Orgnica (adaptacin mutua)

Centralizada y Orgnica (supervisin directa)

Los entornos simples y estables dan lugar a estructuras centralizadas y burocrticas, el clsico
tipo organizativo que recurre a la normalizacin de los procesos de trabajo. Sin embargo, los
entornos complejos y estables conducen cada vez a estructuras ms burocrticas y
descentralizadas. Estas organizaciones se coordinan mediante la normalizacin de las
habilidades.
Cuando el entorno es dinmico y sencillo, la organizacin necesita la flexibilidad de una
estructura orgnica, pero su poder puede seguir centralizado. La supervisin directa se convierte
en la principal herramienta de coordinacin. Es la caracterstica de la empresa emprendedora.
Sin embargo, si el entrono dinmico es complejo, las organizaciones tienen que descentralizarse
hacia los directivos capaces de entender los temas en cuestin, permitindoles relacionarse
flexiblemente entre s dentro de una estructura orgnica para que puedan reaccionar ante
cambios imprevisibles.

16.

Poder

Las organizaciones no siempre adopta n las estructuras ms adecuadas para sus condiciones
impersonales, sino que entran tambin en juego una serie de factores de poder, especialmente un control
externo a la organizacin, las necesidades personales de cada miembro y la moda del momento. Hay tres
hiptesis que describen una serie de hallazgos relacionado con estos factores de poder:
Hiptesis 14: cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizada y
formalizada resulta su estructura. Esto se ha puesto de manifiesto por algunos estudios
realizados sobre empresas y administraciones pblicas, que muestran cmo para satisfacer el
control externo y aportar seguridad de los administradores y administrados, se formalizan las
relaciones internas y se centralizan las decisiones. Por otra parte, los medios ms efectivos
para controlar una organizacin desde fuera son (1) hacer responsable de sus acciones al
decisor ms poderosos (el director general) y (2) imponer sobre la organizacin niveles de
exigencia claramente definidos. Lo primero centraliza y lo segundo formaliza. Adems, el
control externo obliga a la organizacin a tener mucho cuidado respecto a sus acciones. Al
tener que justificar sus comportamientos ante otras personas de fuera, tiende a formalizarlos.
Por lo tanto, la prdida de autonoma no slo implica la cesin del poder al control externo,
sino tambin importantes cambios de la estructura interna de la organizacin, sean cuales
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sean sus necesidades intrnsecas (ms poder concentrado en el pice estratgico,

procedimientos de personal ms estrictos, ms normalizacin de los procesos de trabajo,
ms comunicacin formal, ms informes regulares, ms planificacin o menos adaptacin).
Es decir, la centralizacin del poder en los niveles de la sociedad conduce a una
centralizacin del poder a nivel organizativo y a la burocratizacin en el uso del dicho poder.
Hiptesis 15. Las necesidades de poder de los miembros suelen generan estructuras
excesivamente centralizadas generalmente porque los directivos del pice necesitan
controlar tanto las decisiones que afectan tanto a los dems como a su propio trabajo, y los
de la lnea media intentan retener el poder dentro de la estructura de lnea mediante la
descentralizacin vertical y la centralizacin horizontal. Esto se combina con la voluntad de
los operarios de descentralizar horizontal y verticalmente. El resultado de este juego de
fuerzas es que el pice acumula poder ms de lo necesario, hecho que se presenta ms
habitualmente en las organizaciones de negocios, ms orientadas hacia el rendimiento y la
accin. Como consecuencia, algunas organizaciones se estancan al no poder el pice
resolver todos los problemas con que se enfrenta.
Hiptesis 16. La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) a pesar de
que sta sea, en ciertas ocasiones, inadecuada. Suele olvidarse cuando surge un nuevo tipo
de estructura organizacional que puede resultar adecuada para algunas organizaciones, pero
no para todas. Es lo que se ha llamado estructura del momento por la cual se suelen inclinar
las organizaciones que se fundan en una determinada poca, que se combina con ambiciones
personales de algunos ejecutivos y el afn de venta de nuevas ideas de los consultings. Esto
no significa que la estructura de moda no sea adecuada en ciertas estructuras innovadoras de
cierta edad.

Los factores de contingencia en los distintos niveles de la

estructura

16.1

Finalmente, se presta atencin al efecto de los factores de contingencia en su impacto diferencial sobre la
estructura. En este sentido, se ha comprobado que los factores de edad y tamao, aun siendo significativos en
todos los niveles, parecen ser ms pronunciados en la parte intermedia de la estructura, donde producen una
extensa elaboracin estructural al crear cambios en el mecanismo de coordinacin predilecto. El sistema
tcnico, alojado en el ncleo de operaciones, tiene, evidentemente, su mayor impacto en el mismo, aunque
ejerce tambin en otras partes importantes influencias selectivas.
Por otra parte, los factores del entorno parecen tener unas repercusiones absolutamente contrarias a las del
sistema tcnico. Los que se ven ms afectados por las dimensiones del entorno son los directivos y
especialistas del staff situados cerca del pice estratgico, que tienen que funcionar continuamente en los
lmites de la organizacin. Estas dimensiones afectan tambin en un grado importante a la estructura
intermedia, pero slo tienen repercusiones selectivas sobre el ncleo de operaciones, ya que el resto de la
estructura intenta de hecho aislarlo de la influencia directa del entorno. Por ltimo, los factores de poder
parecen alcanzar todos los niveles de la estructura, pero nicamente de forma selectiva.
Por ltimo, el autor seala que lo visto anteriormente no sirve para captar las repercusiones de los
distintos factores de contingencia sobre un mismo parmetro de diseo. En realidad, lo que se ha mostrado es
que aprendemos ms observando determinados tipos (conjunto o configuraciones de parmetros de diseo y
factores de contingencia) que estudiando las relaciones continuas entre una variable de cada grupo. Por ello,
para completar la historia de la estructuracin de las organizaciones, pasa a la cuarta parte del libro para
estudiar los tipos estructurales, o configuraciones estructurales.

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Cuarta parte

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
A lo largo de esta obra se observan ciertas convergencias entre sus diferentes hallazgos, y de esos mismos
hallazgos, surgen nuevas convergencias. De hecho, los elementos del estudio (los mecanismos de coordinacin,
los parmetros de diseo y los factores de contingencia) parecen formar un conjunto o configuracin natural.
Estas convergencias podran resumirse en un cuadro que relacionara cada configuracin estructural
(cinco) con tres variables: su principal mecanismo de coordinacin, la parte fundamental de la organizacin, y el
tipo de descentralizacin usada.
Se puede explicar esta correspondencia concibiendo a la organizacin como si la fuera estirada en cinco
direcciones distintas, hacia cada una de sus partes. La mayora de las organizaciones experimentan cada una de
las cinco fuerzas; sin embargo, dado que las condiciones hacen que predomine una de ellas, la organizacin
acaba por estructurarse de acuerdo con la configuracin correspondiente.
As pues, el pice estratgico estira hacia la centralizacin, mediante la cual conserva el control sobre la
toma de decisiones, control que consigue cuando se recurre a la supervisin directa para la coordinacin. De
darse las condiciones propicias para esta fuerza, surge la configuracin denominada estructura simple.
La tecnoestructura impone una fuerza de normalizacin (particularmente hacia la de los procesos de
trabajo, la forma ms estricta) porque el diseo de las normas es su razn de ser. Ello equivale a una fuerza hacia
la descentralizacin horizontal limitada. Si se dan las condiciones adecuadas para esta fuerza, la organizacin se
estructura como un burocracia maquinal.
En contraposicin, los miembros del ncleo de operaciones intentan minimizar la influencia de los
administradores tanto directivos como analistas- sobre su trabajo, por lo que fomentan la descentralizacin
horizontal y vertical. Cuando alcanzan su objetivo, trabajan con cierta autonoma, consiguiendo la coordinacin
necesaria mediante la normalizacin de la habilidades. As pues, los operarios estiran hacia la profesionalizacin,
es decir, hacia el recurso de la preparacin externa que realza sus habilidades. Si las condiciones no se resisten a
esta fuerza, la organizacin se estructura en forma de burocracia profesional.
Los directivos de lnea media ansan tambin una autonoma, pero tienen que conseguirla de un modo
muy distinto: atrayendo poder desde el pice estratgico y, de ser necesario, desde el ncleo de operaciones, a fin
de poder concentrarlo en sus propias unidades. De hecho fomentan una descentralizacin vertical limitada. Por
consiguiente, estiran para que se fragmente la estructura, para que se divida en unidades de mercado capaces de
controlar sus propias decisiones, limitndose la coordinacin a la normalizacin de sus outputs. De ceder ante
esta fuerza, la organizacin toma forma divisional.
Por ltimo, el staff de apoyo consigue ejercer una mxima influencia en la organizacin cuando aporta su
colaboracin en las decisiones debido a su experiencia , y no cuando acta con autonoma. Esto sucede cuando la
organizacin est estructurada segn constelaciones de trabajo hacia las cuales ha quedado selectivamente
descentralizado el poder y que son libres de coordinarse internamente y entre s mediante la adaptacin mutua.
De presentarse las condiciones a este tipo de colaboracin, la organizacin adopta la configuracin llamada
adhocracia.
Ppal
Configuracin estructural

mecanismo

de

diseo

Parte fundamental de la

Supervisin directa

pice estratgico

Centralizacin vertical y
horizontal

Estructura simple
Burocracia maquinal
Burocracia profesional
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Tipo de descentralizacin

organ.

Normalizacin
procesos de trabajo

de

los

Tecnoestructura

Descentralizacin
horizontal limitada

Normalizacin
habilidades

de

las

Ncleo de operaciones

Descentralizacin vertical
y horizontal

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Normalizacin

Forma divisional

de

los

Lnea media

outputs

Descentralizacin vertical
limitada

Adaptacin mutua

Staff de apoyo

Descentralizacin
selectiva

Adhocracia

Aunque en general, tal vez sea imposible describir toas las repercusiones de los factores de contingencia, en
esta parte se observar que parecen existir configuraciones lgicas de los factores de contingencia, del mismo
modo que las hay para los parmetros de diseo, y ambas configuraciones parecen combinarse. Cada uno de los
cinco captulos siguientes describe una de las configuraciones estructurales, basndose en el material ofrecido en
las anteriores partes de la obra. Cada captulo comienza con una descripcin de la estructura bsica de la
configuracin, luego ofrece un comentario de las condiciones de configuracin que resume las conclusiones en
una tabla. Finalmente, cada captulo se cierra con un comentario sobre algunos de los temas sociales de mayor
relieve relacionados con la configuracin. Es en este punto donde el autor expresa sus propias opiniones en la
conclusin de la obra.

XVII
LA ESTRUCTURA SIMPLE
Las principales caractersticas de esta estructura son:
Sistema de coordinacin mediante supervisin directa
La parte fundamental de la organizacin es el pice estratgico
Sus principales parmetros de diseo son la centralizacin y una estructura orgnica.
Sus factores de contingencia son: Joven, pequea, sistema tcnico simple, entorno sencillo y
dinmico, posibilidad de extrema hostilidad o fuertes ansias de poder del director general. Escasa
influencia de la moda organizacional
1.- DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA BSICA
La estructura simple se caracteriza sobre todo por la falta de elaboracin. Normalmente dispone de una
tecnoestructura mnima o incluso nula, de un reducido staff de apoyo, una divisin poco estricta del trabajo, una
diferenciacin mnima entre unidades, y una pequea jerarqua directiva. Tiene poco comportamiento
formalizado, hace poco uso de la planificacin, de la preparacin y de los dispositivos de enlace. Es
principalmente orgnica.
En esta estructura, la coordinacin se obtiene bsicamente mediante la supervisin directa. Concretamente, el
poder sobre todas las decisiones importantes suele estar centralizado en manos del director general,
constituyendo por tanto el pice estratgico la parte central de la organizacin; de hecho, la estructura consiste
frecuentemente en poco ms que un pice estratgico de una sola persona y un ncleo de operaciones orgnico.
En estas organizaciones el proceso de toma de decisiones suele ser sumamente intuitivo, por lo que la
estrategia suele reflejar la visin particular del director general de la situacin de la organizacin en su entrono.
La mayora de los casos, dicha estrategia no es ms que una extrapolacin directa de sus creencias personales,
una extensin de su propia personalidad.
2.- CONCIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE
Entre las condiciones que producen variaciones de la estructura simple, la ms importante es su etapa de
desarrollo. La organizacin nueva suele adoptar una estructura simple, independientemente de cules sean su
entorno o su sistema tcnico. De hecho, la mayora de las organizaciones adoptan una estructura sencilla durante
sus aos de formacin . No obstante, muchas organizaciones pequeas conservan la estructura simple una vez
superada esta etapa. Para ellas, la comunicacin informal resulta conveniente y efectiva, y su reducido tamao
requiere poca normalizacin.

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Otra variante (la organizacin en crisis) aparece cuando la extrema hostilidad obliga a la organizacin a
centralizarse independientemente de cul se su estructura habitual. La necesidad de una reaccin coordinada y
rpida sita al poder en manos del director general. Esto sirve para reducir la burocratizacin, aunque no supone
la eliminacin de la estructura media y el staff, s que puede implicar una prdida temporal de poder de stos.
Otro factor que estimula el uso de la estructura simple es la gestin del propietario, dado que imposibilita el
control externo, fomentando por tanto la burocratizacin. Un tipo clsico de la organizacin dirigida por el
propietario sera la empresa emprendedora. De hecho, parece ser que la empresa emprendedora es la que
constituye la mejor ilustracin global de la estructura simple, combinando casi todas las caractersticas de la
misma (tanto estructurales como de contingencia) en una compacta gestalt. La entidad emprendedora es agresiva
e innovadora, continuamente a la bsqueda de entornos de alto riesgo donde no se atrevan a entrar las
burocracias. El empresario suele ser autocrtico, y a veces tambin carismtico y con frecuencia no soporta los
entornos burocrticos donde ha trabajado previamente.
3.- ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA SIMPLE
La centralizacin de las decisiones en el director general presenta la importante ventaja de asegurar que la
reaccin estratgica refleje un conocimiento profundo del ncleo de operaciones. Facilita tambin la flexibilidad
y la adaptabilidad de la reaccin estratgica: slo hace falta que acte una persona. Pero la centralizacin
tambin puede crear confusin entre los temas estratgicos y de operaciones. El director general puede quedar
tan sumergido por los problemas de operaciones, que pierda de vista las consideraciones estratgicas. Por el
contrario, podra ocurrir que se centrara tanto en las posibilidades estratgicas que debilite excesivamente el
ncleo de operaciones. Por tanto, la estructura simple es la ms arriesgada, pues est a merced de los caprichos y
las opiniones de un solo individuo. Con un paro cardaco, por ejemplo, desaparecera el principal mecanismo
coordinador.
Una de las grandes ventajas de la estructura simple es su sentido de misin, de estar haciendo algo que se
comprende en su totalidad. Muchas personas disfrutan trabajando en una organizacin pequea e ntima, cuyo
lder sabe hacia dnde se dirige, y los empleados pueden identificarse fcilmente con una organizacin de este
tipo. Sin embargo, hay personas que tachan la estructura simple de sumamente restrictiva, pues no se sienten
parte de una aventura comn, sino elementos manipulados en beneficio ajeno. Esta situacin se produce por el
contraste entre el talante democrtico de la sociedad occidental y el autocrtico de las organizaciones simples,
donde una persona puede abusar fcilmente de su autoridad y eliminar totalmente la participacin en las
decisiones.

XVIII
LA BUROCRACIA MAQUINAL
Las principales caractersticas de esta estructura son:
Mecanismo de coordinacin: la normalizacin de los procesos de trabajo
Parte fundamental: la tecnoestructura
Principales parmetros de diseo: Formalizacin del comportamiento, especializacin vertical y
horizontal del puesto, agrupaciones generalmente funcionales, centralizacin vertical y
descentralizacin horizontal limitada, planificacin de acciones.
Factores de contingencia: Vieja, grande, reguladora, sistema tcnico no automatizado, entorno
simple y estable, control externo, escasa influencia de la moda organizacional.
1.- DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA BSICA
Hay una clara configuracin de los parmetros de diseo que se ha mantenido consistentemente vlida en los
resultados de las investigaciones: tareas de operaciones altamente especializadas y rutinarias, procedimientos
sumamente formalizados en el ncleo de operaciones, una proliferacin de reglas, normas y comunicacin
formal a travs de toda la organizacin, unidades de gran tamao en el nivel de operaciones, tareas agrupadas a
base de su funcin, un poder de decisin relativamente centralizado y una elaborada estructura administrativa
con una clara distincin entre lnea y staff.
El ncleo de operaciones. Es el punto de partida ms lgico, con su flujo de trabajo altamente racionalizado,
con tareas sencillas y repetitivas que precisan por lo general una habilidad mnima y una escasa preparacin. La
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formalizacin del comportamiento surge aqu como el principal parmetro de diseo, con escasas oportunidades
para la adaptacin mutua y con necesidad de mucha supervisin directa por parte de los directivos de primera
lnea.
El componente administrativo. La estricta regulacin del trabajo requiere que este componente est
sumamente desarrollado. Los directivos de esta lnea media tienen tres tareas primordiales: una es el tratamiento
de las anomalas que puedan surgir entre los trabajadores altamente especializados del ncleo de operaciones. La
segunda es desempear su rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura para incorporar La normas de
stos en las unidades de operaciones. La tercera consiste en apoyar los flujos verticales de informacin de la
estructura, tanto ascendentes como descendentes y de feedback.
La tecnoestructura. Dado que la burocracia maquinal depende principalmente de la normalizacin de los
procesos del trabajo de operaciones para su coordinacin, la tecnoestructura, que aloja a los analistas encargados
de dicha normalizacin , se revela como la parte central de la estructura.
En estas estructuras, las reglas y las normas penetran todos los niveles de la burocracia maquinal, la
comunicacin formal se fomenta en todos los niveles, y la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad
formal. En general, de las cinco configuraciones estructurales, sta es la que ms importancia da a la divisin
del trabajo y a la diferenciacin de las unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, lnea / staff, funcional,
jerrquica y de status).
La obsesin por el control. Todo apunta a que la burocracia maquinal es una estructura obsesa por el
control. La mentalidad de control prevalece en todos los niveles. Esta obsesin refleja dos aspectos centrales de
estas estructuras. En primer lugar, que se intenta eliminar toda incertidumbre posible, a fin de que la mquina
burocrtica pueda funcionar con regularidad, sin ningn tipo de interrupcin. En segundo lugar, gracias a su
diseo, las burocracias maquinales albergan numerosos conflictos que tienen que ser contenidos por los sistemas
de control
El pice estratgico. En este nivel, los directivos de estas organizaciones se preocupan ante todo por la
minuciosa puesta a punto de su maquinaria burocrtica. Aunque son estructuras orientadas al rendimiento y no a
la solucin de problemas, mantener unidad a la estructura a pesar de todos sus conflictos representa tambin una
importante fuga de energa por parte de la Direccin General. Por ello este tipo de estructura provoca que gran
parte del poder permanezca en manos de los directivos ms altos. Los nicos que comparten algn poder
informal de importancia son los analistas de la tecnoestructura, gracias a su rol de normalizacin de todo el
trabajo ajeno.
Determinacin de estrategias. Dada la acumulacin del poder en la parte superior del esquema orgnico, la
determinacin de estrategias constituye claramente un proceso descendente, con un fuerte nfasis en la
planificacin de acciones.

2.- CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MAQUINAL

El trabajo de las burocracias maquinales surge de entornos sencillos y estables porque el trabajo de los
entornos complejos no puede racionalizarse formando tareas sencillas, y en los entornos dinmicos no puede
preverse, repetirse y, por lo tanto, normalizarse.
Adems, la burocracia maquinal suele surgir en las organizaciones maduras, de envergadura suficiente como
para tener el volumen necesario de trabajo de operaciones para la repeticin y la normalizacin, y de edad
suficiente como para haber podido determinar definitivamente las normas que desea instaurar.
Las burocracias maquinales tambin suelen identificarse con los sistemas tcnicos reguladores, dado que
stos rutinizan el trabajo permitiendo su normalizacin. La empresas de produccin en serie son quiz las
burocracias maquinales ms conocidas. Sus flujos de trabajo de operaciones forman cadenas integradas, abiertas
en un extremo para aceptar los inputs de materia prima y funcionando acto seguido como sistemas cerrados que
los procesan mediante secuencias de operaciones normalizadas hasta que salen por el otro extremo de outputs
comercializables.
En algunos casos concretos se ha comprobado que cuando el trabajo es sumamente sencillo y casi
perfectamente estable, la burocracia maquinal puede desprenderse de la mayor parte de su componente
administrativo. Otra condicin que se encuentra a menudo en estas estructuras es el control externo, en especial
en las burocracias maquinales pblicas. Muchas agencias gubernamentales funcionan con este procedimiento.
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3.- ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA BUROCRACIA MAQUINAL

Indudablemente, no hay ninguna estructura que haya creado una polmica ms candente que la burocracia
maquinal. Incluso Weber la consider como la mayor expresin de racionalidad. De hecho, la palabra maquinal
deriva directamente de los escritos de este autor.
Cuando surge un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas precisa y
consistentemente por seres humanos, la burocracia maquinal es la estructura ms eficiente, incluso la nica
concebible. No obstante, presenta algunos problemas:
Problemas humanos en el ncleo de operaciones. Uno de los problemas ms importantes que surgen en
esta parte de la estructura deriva de la aplicacin de los principios tayloristas de la gestin cientfica,
especialmente adecuada para esta parte de la estructura. Tratar a las personas como medios, como categoras de
status y de funcin en vez de cmo individuos, ha tenido en muchas ocasiones la consecuencia de destrozar el
propio sentido del trabajo. Las mquinas no tienen voluntad propia, ni tienen ansia de actuar con independencia
ni iniciativa.
Este problema se ha intentado solucionar mediante la ampliacin o enriquecimiento del puesto, segn la cual
los trabajadores realizan una mayor variedad de tares y tal vez incluso controlan el diseo de las mismas. Sin
embargo, y dada la eficiencia de esta estructura, mientras la sociedad exija productos y servicios baratos y
producidos en serie, gran nmero de puestos seguirn fundamentalmente igual que ahora, es decir, afectados en
grado mnimo por la ampliacin o enriquecimiento de puesto.
Otra solucin propuesta, la democratizacin, tampoco elimina el conflicto principal que existe entre la
eficiencia de la ingeniera, por un lado, y la satisfaccin individual, por otro, en toda la burocracia maquinal.
Problemas de coordinacin con el centro administrativo. La burocracia maquinal ha sido diseada para
entornos estables y rutinarios, pero no existe organizacin alguna que tenga una estabilidad total del entorno. La
propensin a transmitir hacia arriba todos los problemas no rutinarios provoca con frecuencia un
embotellamiento en pocas de cambio. El problema es que la informacin tiene que atravesar tantas lneas de
mando que llega deformada o no llega hasta el pice. Las informaciones buenas se subrayan y las malas se
obstaculizan o deforman. Por ello, para reconciliar los problemas de coordinacin que surgen en su centro
administrativo, la burocracia maquinal conserva un solo mecanismos de coordinacin: la supervisin directa.
Este problema ascendente produce naturalmente la centralizacin del poder de decisin en los niveles jerrquicos
superiores, lo cual causa toda clase de problemas. De hecho, a partir del momento en que los problemas humanos
del ncleo de operaciones se convierten en problemas de coordinacin, los problemas de coordinacin en el
centro administrativos se convierten en problemas de adaptacin en el pice estratgico.
Problemas de adaptacin en el pice estratgico. Para adaptarse a los cambios y a las tareas no rutinarias,
la burocracia maquinal ha creado un sistema de informacin directiva (SID) que agrega la informacin a medida
que asciende por la jerarqua, presentndoles a los individuos de la cumbre resmenes concisos de lo que sucede
ms abajo. Lo malo es que gran parte de la informacin que recibe no la necesita. Una vez que la informacin
del SID llega hasta el pice estratgico, tras haber sido filtrada y agregada a travs de los distintos niveles de la
jerarqua administrativa, es a menudo tan sosa, que el director general no puede depositar en ella su confianza.
Aunque los altos directivos intentan solucionarlo con redes informales de comunicacin, en realidad se
encuentran ante un dilema fundamental a consecuencia de la centralizacin de la estructura y el nfasis sobre la
informacin a travs de la cadena de autoridad. En pocas de cambio, cuando ms necesitan dedicar tiempo a
conseguir detalles tangibles, se sienten sobrecargados con las decisiones que suben por la jerarqua en busca de
soluciones. Quedan as obligados a actuar superficialmente, con informacin inadecuada y abstracta.
Cuando la burocracia maquinal se enfrenta a entornos dinmicos e imprevisibles el diseador de la estrategia
tiene que aplicar la de propia creacin a fin de poder reformularla sobre la marcha durante su aplicacin, tal
como sucede en la estructura simple, rodeada por un entrono sencillo y dinmico, o bien los aplacadores de
estrategia tienen que responsabilizarse de la formulacin, prestndose a la adaptacin, tal y como sucede con la
adhocracia, que descentraliza el poder de determinacin de estrategias en vista de su entorno complejo y
dinmico.
Como consecuencia de esto, surgen dos conclusiones: en primer lugar, que las estrategias tienen que ser
formuladas fuera de la estructura de la burocracia maquinal si han de ser realistas, y en segundo lugar, que la
dicotoma entre la formulacin y la aplicacin deja de tener relieve en pocas de cambios imprevisibles.
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Juntando estas dos conclusiones, vemos que las burocracias maquinales son, fundamentalmente, estructuras poco
propensas a la adaptacin, poco dispuestas a cambiar sus estrategias.
Por otra parte, cuando las burocracias maquinales se ven obligadas a cambiar de estrategias, los altos
directivos solo parecen tener xito cuando tienen la fuerza suficiente como para dejar de lados sus sistemas
burocrticos de informacin. Paradjicamente, sus directivos slo consiguen cambiar la burocracia maquinal
convirtindola provisionalmente en una estructura simple, ms abierta y flexible.

XIX
LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Las caractersticas principales de este tipo de organizacin son:
Principal mecanismo de coordinacin: La normalizacin de habilidades
Parte fundamental de la organizacin: El ncleo de operaciones
Principales parmetros de diseo: Preparacin, especializacin horizontal, descentralizacin vertical
y horizontal
Factores de contingencia: Entorno complejo y estable, sistema tcnico no regulador y carente de
sofisticacin, influencia de la moda organizacional
1.- ESTRUCTURA BSICA
El trabajo del ncleo de operaciones. La burocracia profesional cuenta para su coordinacin con la
normalizacin de las habilidades y con el correspondiente parmetro de diseo, la preparacin y el
adoctrinamiento. Contrata a especialistas debidamente adoctrinados y preparados profesionales- para su ncleo
de operaciones, confirindoles a continuacin un control considerable sobre su propio trabajo. Esto implica que
el profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con su clientela, como
por ejemplo, los profesores de universidad o los mdicos de un hospital.
La naturaleza burocrtica de la estructura. La estructura de estas organizaciones es fundamentalmente
burocrtica, obtenindose su coordinacin (como en las burocracias maquinales) mediante el diseo, mediante
normas que predeterminan lo que hay que hacer en cada momento.
Pese a esta similitud, estos dos tipos de burocracias difieren mucho en su forma de normalizacin. La
burocracia maquinal genera sus propias normas; su tecnoestructura disea las normas de trabajo de los operarios,
que imponen luego los directivos de lnea, mientras que las normas de la burocracia profesional surgen por regla
general fuera de su propia estructura, en las asociaciones autogestionadas que renen a los operarios con sus
colegas de otras burocracias profesionales. Estas asociaciones fijan normas universales, asegurndose de que se
impartan en las universidades y de que sean utilizadas por todas las burocracias del sector. As pues, la
burocracia maquinal recurre a la autoridad de naturaleza jerrquica (el poder de la posicin), mientras que la
burocracia profesional hace hincapi en la autoridad de naturaleza profesional
El proceso de encasillamiento. Para entender cmo funciona la burocracia profesional en el ncleo de
operaciones, resulta til concebirla como un repertorio de programas normativos en realidad, el conjunto de
habilidades que estn dispuestos a utilizar los profesionales- que se aplican a situaciones predeterminadas,
denominadas contingencias, que tambin estn normalizadas. En este sentido, el profesional tiene dos tareas
bsicas:
1. Categorizar la necesidad del cliente de acuerdo con una contingencia, indicando as el programa
normativo que habr que utilizar, tarea denominada diagnstico.
2. Aplicar o ejecutar dicho programa.
Al ser categorizados los clientes con relacin a los especialistas funcionales que los atienden, la estructura de
la burocracia profesional deviene a la vez funcional y basada en el mercado.
Importancia del ncleo de operaciones. El ncleo de operaciones constituye la parte central de la
burocracia profesional. La nica otra parte plenamente elaborada es el staff de apoyo, aunque ste se dedica ante
todo a servir al ncleo de operaciones. Dado el elevado coste de los profesionales y su contribucin a este tipo de
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organizacin, tiene sentido apoyarlos en todo lo posible. La tecnoestructura y la lnea media de gestin no estn
muy elaboradas en estas burocracias profesionales, pues la planificacin y la formalizacin son muy limitadas.
La descentralizacin en las burocracias profesionales. Todo lo anterior indica que la burocracia
profesional es una estructura sumamente descentralizada, tanto en la dimensin vertical como en la horizontal .
Gran parte del trabajo de operaciones permanece en la base de la estructura, en manos de los profesionales del
ncleo. A menudo cada cual trabaja con sus propios clientes, sujeto nicamente al control colectivo de sus
colegas que lo prepararon y adoctrinaron y que conservan luego la capacidad de censurarlo si no trabaja como se
espera.
La estructura administrativa. Lo anterior indica que la burocracia profesional es una estructura
democrtica, al menos para los profesionales del ncleo de operaciones . En realidad, los profesionales no slo
controlan su propio trabajo, sin tambin ansan un control colectivo de las decisiones administrativas que les
afectan. Lo que ocurre es que no siempre es as, concurren dos jerarquas administrativas paralelas: una
democrtica, ascendente, para los profesionales, y otra con forma de burocracia maquinal, descendente, para el
staff de apoyo.
Los roles del administrador profesional.
En primer lugar, el administrador profesional dedica mucho tiempo a la gestin de anomalas en la
estructura generadas por el proceso de encasillamiento.
En segundo lugar, los administradores profesionales, y especialmente los situados en los niveles
superiores, desempean papeles de enorme importancia en los lmites de la organizacin, entre los
profesionales internos y las partes interesadas de fuera (gobiernos, asociaciones de clientes, etc.)
Sin embargo, y paradjicamente, el profesional llega a depender del administrador afectivo, pues se
encuentra ante un dilema fundamental: con frecuencia rechaza la administracin, pero esa libertad slo se
obtiene pagando el precio del esfuerzo administrativo. Por lo tanto, podemos concluir que el poder fluye en estas
estructuras hacia los profesionales dispuestos a desempear un trabajo administrativo en vez de profesional. Pero
ese poder no es el del laissez-faire; es administrador profesional slo conserva su poder mientras los
profesionales sigan opinando que sirve perfectamente a sus intereses.
Formulacin de estrategias en la burocracia profesional. La nocin de estrategia una sola pauta
integrada de decisiones comunes a toda la organizacin- pierde en gran medida su sentido en la burocracia
profesional, pues las estrategias de estas estructuras suelen ser las de los profesionales individuales de la
organizacin, as como las de las asociaciones profesionales situadas fuera de la misma. Por ejemplo, en los
hospitales, los mdicos suelen seguir los consejos que se publican a travs de congresos y revistas profesionales,
y sus mtodos suelen ser supervisados por sus asociaciones profesionales.
Estas estrategias organizativas se determinan mediante un efecto acumulativo en el transcurso del tiempo,
sumando las iniciativas estratgicas que sus miembros logran defender hasta que se adoptan.
2.- CONDICIONES DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Esta tercera configuracin surge cuando los trabajadores cualificados profesionales- que utilizan
procedimientos difciles de aprender pero bien definidos, dominan el ncleo de operaciones. Ello implica un
entorno a la vez complejo y estable; lo suficientemente complejo como para precisar los difciles procedimientos
que slo pueden aprenderse en los extensos programas de preparacin formal, pero tambin lo suficientemente
estable como para permitir que estas habilidades queden bien definidas, llegando incluso a normalizarse.
En estas organizaciones, el sistema tcnico es un importante factor de contingencia, al menos por las
caractersticas ausentes dentro de la burocracia profesional: ni es muy regulador, ni sofisticado, ni automatizado.
No tiene ninguna de estas caractersticas porque los profesionales, al tratar muy directamente con los clientes,
necesitan una considerable libertad de accin que no puede estar constreida por el sistema tcnico. Sin
embargo, la base de conocimientos s que es sofisticada, a diferencia del conjunto de instrumentos que utiliza
para aplicarlos.
3.- ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA BUROCRACIA PROFESIONAL
La burocracia profesional resulta singular entre las cinco configuraciones estructurales al monos por
satisfacer dos de las necesidades principales de los hombres y mujeres actuales: es democrtica, difundiendo su
poder directamente entre los trabajadores (al menos entre los profesionales), y les proporciona un extensa
autonoma, liberndolos incluso de la necesidad de coordinarse estrechamente con sus colegas, sin las presiones
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polticas que ello implica. Por otra parte, esta autonoma permite que los profesionales puedan formarse
perfeccionando sus habilidades sin sufrir interferencias.
Sin embargo, estas mismas caractersticas de democracia y autonoma son los principales problemas de estas
organizaciones, puesto que no existe prcticamente control alguno del trabajo fuera de la profesin, ni forma
alguna de corregir las deficiencias que los propios profesionales decidan pasar por alto. Entre estos problemas
podemos destacar:
1. Problemas de coordinacin. La normalizacin de las habilidades es un mecanismo de coordinacin
poco estricto, incapaz de hacer frente a las mltiples necesidades que surgen en una burocracia
profesional. En su relacin con el staff el profesional pretende dar simplemente rdenes, y con los otros
profesionales surgen problemas continuos porque la actividad no se puede compartimentar de manera
estanca. Los problemas se filtran de unos compartimentos a otros, pues todo suele estar relacionado. En
realidad, el proceso de encasillamiento resulta ser fuente de muchsimos conflictos. Son numerosas las
luchas polticas que surgen a raz de la continua revalorizacin de contingencias, imperfectamente
concebidas, formando programas artificialmente diferenciados.
2. Problemas de libertad de accin. La suposicin de que todos los profesionales tienen un juicio
competente es, desafortunadamente, falsa. Sin embargo, pese a esta evidencia, la estructura de la
burocracia profesional no puede hacer fcilmente frente a los profesionales incompetentes o
inconscientes. La libertad de accin no slo permite que algunos profesionales hagan caso omiso de sus
clientes; tambin estimula a muchos para que se desentiendan de las necesidades de la organizacin.
3. Problemas de innovacin. Al igual que la burocracia maquinal, la profesional es una estructura
inflexible, adecuada para la produccin se sus outputs normalizados pero inadecuada para adaptarse a la
produccin de otros nuevos como consecuencia de la crnica falta de voluntad de cooperacin entre los
profesionales.
4. Reacciones disfuncionales. Los problemas anteriores provocan reacciones en la organizacin.
Normalmente, los ajenos a la profesin clientes, administradores no profesionales, miembros de la
sociedad y sus representantes del gobierno- ven los problemas como consecuencias de una falta de
control externo del profesional y de su profesin. De modo que hacen lo ms obvio: intentan controlar el
trabajo recurriendo a otro mecanismo de coordinacin: concretamente, mediante la supervisin directa,
la normalizacin de los procesos de trabajo o la normalizacin de los outputs. Sin embargo, estos
intentos suelen ser en vano, porque el hecho es que el trabajo complejo no puede realizarse de manera
efectiva si la persona que lo ejecuta no tiene control absoluto sobre l. Los controles tecnocrticos no
sirven ms que para reducir el carcter concienzudo del profesional, para convertirlo en un burcrata.
Los controles desequilibran la frgil relacin entre el profesional y el cliente, relacin que debe consistir
en un contacto personal libre de impedimentos. Por otra parte, el incentivo de perfeccin , incluso de
innovacin (siendo dbil este ltimo en los mejores momentos de la burocracia profesional) puede ser
reducido por los controles externos.
Ante estos problemas se plantea si existe alguna solucin para este tipo de estructuras. S que hay soluciones,
pero deben partir de un reconocimiento del trabajo profesional tal como es en realidad. Los cambios en la
burocracia profesional no son introducidos repentinamente por nuevos administradores que ocupen su puesto
anunciando profundas reformas, ni por tenoestructuras gubernamentales dispuestas a imponer un control mayor,
sino que van entrando lentamente en el proceso paulatino del cambio de profesionales, del cambio de los
aspirantes a introducirse en la profesin, de lo que aprenden en sus escuela profesionales (tanto ideales como
habilidades y conocimientos) y, a continuacin, de su voluntad de actualizar las habilidades ya adquiridas.

XX
LA FORMA DIVISIONAL
Caractersticas de esta forma:
Principal mecanismo de coordinacin: La normalizacin de los outputs
Parte fundamental de la organizacin: La lnea media
Principales parmetros de diseo: Agrupacin en base al mercado, sistema de control de
rendimiento, descentralizacin vertical limitada.
Factores de contingencia: Mercados diversificados (productos o servicios particularmente), grandes,
viejas, directivos medios ansiosos de poder, influencia de la moda organizacional.
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1.- LA ESTRUCTURA BSICA.

Los parmetros de diseo. Cabe subrayar que la forma divisional recurre a la agrupacin a base del
mercado para las unidades de la parte superior de la lnea media. La dispersin (y duplicacin) de las funciones
operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, de modo que cada una de ellas puede funcionar como
entidad semiautnoma, sin necesidad de coordinarse con las dems. Es decir, en esta forma organizacional, el
mbito de control del pice estratgico puede ser bastante amplio.
Esta forma conduce naturalmente a una acusada descentralizacin de la sede central. Pero la
descentralizacin que precisa la forma divisional est sumamente limitada: no tiene por qu trascender de la
delegacin de los pocos directivos de la sede central a unos cuantos ms, que estn al mando de las divisiones.
En otras palabras, la forma divisional requiere una descentralizacin de tipo paralelo, vertical y limitado.
En general, la sede central permite que cada divisin tome sus propias decisiones controlando despus los
resultados de las mismas y pidiendo explicaciones de las mismas. Por lo tanto, el principal mecanismo de
coordinacin en este caso es la normalizacin de los outputs, y el parmetro principal de diseo es el sistema de
control de rendimiento.
La estructura de las divisiones. La forma divisional produce sus mejores resultados superponindose con
estructuras de burocracia maquinal en sus divisiones; incluso va obligando a la mismas a que adopten dicha
forma, independientemente de cules sean sus tendencias naturales. Cada divisin tiene que ser tratada como un
solo sistema integrado con un solo conjunto consistente de objetivos. Esos objetivos tienen que ser operativos, es
decir, tienen que prestarse a medidas cuantitativas de control del rendimiento.
Poder de las divisiones y de la sede central. Los flujos de comunicacin y decisin de estas organizaciones
reflejan un hecho muy importante: existe una clara divisin del trabajo entre la sede y las divisiones. La
comunicacin entre ambas est restringida y suele ser de naturaleza formal, limitada principalmente a la
transmisin de normas de rendimiento hacia las divisiones y de los resultados correspondientes hacia la sede
central. sta se complementa mediante los intercambios personales entre directivos de ambos niveles, pero stos
tambin estn cuidadosamente limitados. De haber demasiados conocimientos detallados en la sede central,
puede fomentarse la intromisin en las decisiones de las divisiones, lo cual resulta contraproducente para la
funcin misma de la descentralizacin, es decir, para ala autonoma de las divisiones.
Sin embargo, lo normal es que las divisiones dispongan del poder preciso para gestionar sus propias
unidades, controlando las operaciones y determinando las estrategias para los mercados de los cuales se ocupan.
La sede central retiene una serie de funciones de las que se destacan seis:
1. Retiene un recurso estratgico, estableciendo, comprando, vendiendo y cerrando divisiones a fin de
cambiar su combinacin de productos y mercados.
2. Asigna los recursos financieros globales, lo cual supone tener la llave de determinadas decisiones
locales de envergadura.
3. Disea el sistema de control del rendimiento, pues es la clave del control de las divisiones.
4. Sustituye y nombra a los directivos de las divisiones. ste es un poder importantsimo dado que la
estructura impide la interferencia directa de los directivos de la sede central en los asuntos de las
operaciones de las divisiones.
5. Realiza un control monitor del comportamiento divisional a nivel personal, visitando las divisiones
de vez en cuando para estar en contacto, tanto para llegar a conocerlas suficientemente como para
poder prever los problemas.
6. Proporciona algunos servicios de apoyo comunes a las divisiones. Estos servicios deben estar
ubicados en lugares fsicamente prximos a las divisiones pero evitando su duplicidad y buscando
las economas de escala. Entre estos servicios estn los de asesora jurdica, secretara, investigacin
y desarrollo, seleccin de personal y relaciones pblicas.
2.- CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL
Diversidad de mercados. ste es un factor de contingencia primordial que encamina a la organizacin hacia
la forma divisional. En el captulo VII se comentaron tres tipos de diversificacin de mercado: de productos y
servicios, de clientela y regional. Los tres pueden conducir a la divisionalizacin. Sin embargo, si se basa en la
divisionalizacin regional o de clientela, al no existir una diversificacin de productos o servicios, la
divisionalizacin resulta a menudo incompleta.

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Sistema tcnico. La divisionalizacin slo es posible cuando el sistema tcnico de la organizacin puede ser
eficientemente separado formando segmentos, una para cada divisin.
El entorno. Aunque la estabilidad y la complejidad (las dimensiones ms amplias del entorno) son las que
definen a las dems configuraciones, en esta forma organizacional es otra dimensin ms limitada del entorno
la diversidad del mercado, concretamente, la diversidad de productos- la que define la forma divisional. Se
estrecha as considerablemente su gama de aplicacin, en comparacin con las otras cuatro configuraciones
estructurales.
Los entornos complejos producen outputs imprecisos que no pueden ser medidos ni normalizados.
Igualmente, en los entornos dinmicos, los outputs y las normas de rendimiento no pueden definirse con
facilidad. Por ello la forma divisional es la idnea para los entornos ni muy complejos ni muy dinmicos, que
son de hecho los mismos que se prestan a acoger a las burocracias maquinales.
La condiciones que crean con mayor frecuencia esta configuracin estructural sera una burocracia maquinal
integrada, que funcione en entornos simples y estables (generalmente sin enormes economas de escala) y que
haya diversificado en la dimensin horizontal sus servicios y lneas de productos.
No obstante, cuando una organizacin intenta imponer la divisionalizacin en las unidades que funciona en
entornos de otro tipo complejos o dinmicos-, en los que no pueden medirse los outputs mediante controles de
rendimiento, suele producirse una estructura hbrida.
Edad y tamao. Cuando las organizaciones empiezan a hacerse grandes, se prestan ms a la diversificacin
y a una posterior divisionalizacin. Por ello muchas de las estructuras divisionalizadas son grandes y antiguas. A
veces la diversificacin es tal que precisa lo que se ha llamado la divisionalizacin mltiple, es decir a varios
niveles.
El poder. A medida que las organizaciones crecen, se ven obligadas a recurrir a la forma divisional. Por lo
tanto, sus dirigentes acumulan poder genrico pero pierden capacidad de actuacin inmediata, as como el
control y conocimiento detallado de las operaciones. Las ambiciones de poder tambin fomentan el crecimiento
de las organizaciones.
La moda organizacional. Este es uno de los factores importantes en la aceptacin de la forma divisional.
Esta forma est ganando adeptos entre los altos ejecutivos de las organizaciones, pblicas y privadas, al
aumentar la diversificacin de actividades y las zonas de actuacin. Sin embargo, eso no quiere decir que esta
forma sea la ms adecuada para todos los casos.
3.- ETAPAS DE TRANSICIN HACIA LA FORMA DIVISIONAL.
Podemos empezar con la gran corporacin que produce todos su productos a travs de una cadena,
conservando lo que denominamos una forma integrada, esto es, una estructura funcional pura, una burocracia
maquinal o tal vez una adhocracia. Cuando la corporacin empieza a comercializar algunos de los productos
intermedios de sus proceso de produccin, efecta el primer cambio hacia la divisionalizacin, denominado
forma de los subproductos. Los cambios posteriores en el mismo sentido, hasta el punto en que los
subproductos se vuelven ms importantes que los primitivos productos finales, aunque el tema central siga en la
estrategia de producto / mercado, desembocan en un estructura ms cercana a la divisional, denominada forma
de los productos relacionados. Por ltimo, la descomposicin completa de la cadena de produccin, hasta el
punto de que los distintos productos no tienen relacin alguna entre s, introduce en la corporacin la forma
conglomerada, una estructura divisional pura. Aunque algunas corporaciones atraviesan todas estas etapas en
secuencia, veremos que otras se detienen en una de ellas, debido a sus sistemas tcnicos de costes fijos muy
elevados (tpico del caso de la forma integrada), a que las operaciones dependen de una sola materia prima
(tpico del caso de la forma de los subproductos) o a que prestan especial atencin a una tecnologa central o a un
tema de mercado (como sucede con la forma de productos relacionados).
Forma integrada. En esta forma slo se vende el producto final a los clientes. Las estrechas
interdependencias entre las distintas actividades imposibilitan el uso de la forma divisional
Forma de los subproductos. Cuando la empresa integrada busca mercados ms amplios puede optar por
diversificar sus lneas de productos finales y adoptar una poltica menos arriesgada que la divisional. Se trata de
empezar a vender sus productos intermedios en el mercado, lo que introduce pequeas interrupciones en la
cadena de procesos creando la necesidad de una medida de divisionalizacin de su estructura. Cada eslabn de la
cadena puede tener ahora una cierta autonoma para comercializar sus productos.
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La forma de los productos relacionados. Algunas corporaciones continan diversificando sus mercados de
subproductos, siguiendo con la descomposicin de sus cadenas de procesos hasta que lo que venden a las
divisiones en el mercado se vuelve ms importante que lo que se suministran entre s. Entonces adopta la forma
de los productos relacionados.
La forma conglomerada. A medida que la empresa de productos relacionados se expansiona en nuevos
mercados o adquiera otras empresas, teniendo ms o menos en cuenta un tema estratgico central, la
organizacin va adoptando la forma conglomerada, con una forma divisional pura, que ha sido descrita en este
captulo como la estructura bsica.
4.- ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA FORMADIVISIONAL
Ventajas econmicas de la divisionalizacin. Esta forma divisional ofrece cuatro ventajas bsicas.:
1. La asignacin eficiente del capital
2. La preparacin de futuros directores generales en la cabeza de cada divisin
3. La dispersin de los riesgos
4. Capacidad de reaccin estratgica de la organizacin.
Es decir, esta forma organizacional soluciona muchos de los problemas econmicos que surgen en la
burocracia maquinal Pero, una vez que la organizacin se ha diversificado y divisionalizado, cabe modificar la
base de comparacin. La verdadera alternativa, al menos desde la perspectiva de la sociedad, consiste en dar un
paso ms por el mismo camino, llegando hasta el punto de eliminar la sede central y permitir que las divisiones
funcionen como entidades independientes.
El papel de la sede central. Un fuerte conjunto de fuerzas estimula a los directivos de la sede central a que
usurpen al poder divisional, centralizando determinadas decisiones de produccin y mercado en la sede central y
traicionando la razn de ser de la divisionalizacin.
Por otra parte, la forma divisional pura soluciona ciertas ineficacias del mercado de capital, pero introduce
otras nuevas; prepara a directores generales, pero les otorga menos autonoma que los negocios independientes;
dispersa sus riesgos, pero tambin las consecuencias que conllevan; protege a las divisiones vulnerables durante
las crisis econmicas, incluso en casos en que ms adelante resultan no haber merecido dicha proteccin; sus
sistemas de control estimulan la continua mejora del rendimiento econmico, an disuadiendo la autntica
innovacin empresarial; la sede central efecta un control monitor del rendimiento del negocio ms efectivo que
el del Consejo de Administracin de la empresa de accionistas mltiples, pero su diversificacin intrnseca es
uno de los motivos por los cuales, ya de entrada, los accionistas son numerosos y estn mal informados los
Consejos de Administracin; y, en un anlisis final, no puede hacer mucho ms que el consejo de Administracin
a la hora de corregir los problemas fundamentales de un negocio: a la larga, ambos se ven obligados a cambiar a
la direccin. En general, la forma divisional pura (es decir, la forma conglomerada) puede ofrecer ciertas
ventajas sobre un sistema dbil de consejos de Administracin y mercados de capital ineficientes, pero la
mayora de esas ventajas seguramente desapareceran si se rectificaran determinados problemas de dichos
mercados de capital y Consejos de Administracin.
La actuacin social y el sistema de control del rendimiento. El sistema del control de la forma divisional
le hace actuar en el mejor de los casos con una escasa responsabilidad ante la sociedad, y el peor de los casos,
irresponsablemente.
Los problemas de la concentracin de poder. La gran corporacin divisionalizada puede pagar un precio
por tener tal envergadura. Por supuesto, existen posibles costes econmicos derivados del gran tamao, en
especial la amenaza para el mercado competitivo, creando situaciones de monopolio, oligopolio etc. Sin
embargo, los costes sociales de la gran envergadura pueden ser los ms graves. Por una parte, el gran tamao
supone una gran burocracia.
Otro problema es que existen fuerzas en esta forma divisional que le hacen centralizar el poder, no slo a
nivel divisional, sino tambin en la sede central. En el caso de las corporaciones gigantes, ello produce la
concentracin de cantidades inmensas de poder en manos de muy pocos individuos.
Paradjicamente, la concentracin de poder dentro de la organizacin tambin conduce a la conglomeracin,
a la divisionalizacin y a la concentracin del poder en esferas ajenas a la organizacin. Los sindicatos forman
federaciones y los gobiernos aaden agencias para establecer poderes de contrapeso, poderes a la altura de los
correspondientes a la corporacin.
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Respecto a la aplicabilidad de esta forma a diferentes reas, la forma divisional pura no funciona con
efectividad fuera del sector privado. Las decisiones que puede tomar un gobierno (as como las que puede tomar
un sindicato, las grandes universidades y dems instituciones federadas que intentan utilizar la forma divisional
sin disponer de objetivos cuantificables), tienen que olvidarse del control ms all del nombramiento de
directivos socializados, controlar mediante una burocracia maquinal, o imponer el control divisional fijando
normas de rendimiento artificiales.
En conclusin, una estructura al borde del abismo. Como conclusin, la forma divisional presenta la gama
ms limitada de todas las configuraciones estructurales. No tiene en realidad un entorno propio; en el mejor de
los casos, acompaa a la burocracia maquinal en el entorno sencillo y estable, sintindose as siempre atrada por
un regreso a esa forma estructural integrada. La forma divisional pura puede verse como intrnsecamente
inestable; siendo en ciertos contextos sociales, una tendencia legtima pero no una estructura legtima. Las
ventajas econmicas que ofrece con relacin a las organizacin independientes reflejan las ineficiencias
fundamentales en los sistemas de mercados de capital y de control de los accionistas, que deben por su parte ser
corregidas. Adems crea una serie de problemas sociales fundamentales ya citados. Tal vez su justificacin deba
encontrarse en sus formas intermedias, de subproductos o productos relacionados.

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