Sesión 2

Unidad 2 Planeación de la
estrategia global de la empresa
Materia: Planeación e Inteligencia Logística

Docente: Bertha L. Marroquín Sánchez

01-06-22
 ¿Qué vimos en la sesión 1?
Unidad 1. Servicio al
cliente como eje central de
la planeación logística
1.1 La mezcla mercadológica y
la selección de canales de
distribución
1.2 Inteligencia de mercado y
ambiente
1.3 Pronósticos y planeación
de la demanda
1.4 Uso de la estadística para
la inteligencia
 Agenda de la sesión 2

2.1 Planeación logística y

mercadológica
Unidad 2. Planeación de la
estrategia global de la 2.2 Uso de al menos una
técnica entre: Balanced
empresa
ScoreCard

2.3 Cockpit

2.4 Hoshin Kanri de lean

manufacturing

2.5 El modelo de sistema

viable de Stafford Beer
 Objetivo de la sesión

Emplear el proceso de planeación

enfocada al mercado para alinear
el proceso de producción y
abastecimiento con la demanda en
un marco de satisfacer las (unipymes,2016)

necesidades de los clientes.

 2.1 Planeación
logística y
¿Qué es? Flujo de
productos mercadológica
Kotler et al. (2000) señalan que “el
marketing es una actividad humana
dirigida a satisfacer las necesidades y
Evaluación
los deseos mediante procesos de de la calidad Control de El marketing
intercambio, de manera más eficaz y del servicio inventarios consigue el
eficiente que los competidores.” al cliente Funciones del cliente.
marketing
Implica planificar, implementar y
controlar, de forma eficiente, el flujo Logístico El productor lo
físico de bienes y servicios e
produce.
información, desde el punto de origen
hasta el lugar de consumo, cumplir
Seguimiento Agilización La logística lo
con exigencias de los clientes y ser post-venta de entregas
rentable. almacena y
entrega.
El concepto de marketing logístico gira en torno a la
satisfacción del cliente, busca fidelizar y generar
experiencias satisfactorias.
 COMPONENTES DE LA LOGÍSTICA DE MARKETING:
2.1 Planeación
logística y
El plan logístico mercadológica
• Capta las necesidades y
expectativas del cliente

• Estructura de la logística
• Evalúa alternativas
(incluye última milla)

• Elaborar KIPS Logísticos

• Calcula de costo-
de mejora de servicio
(Pulsopyme,2018) beneficio

Modelo SCOR
Supply chain operations reference model
• Estudia la situación
Balanced Score Card del mercado • Identifica los recursos
(Cuadro de mando integral)
de la empresa
El plan logístico 2.1 Planeación
logística y
mercadológica
 El plan logístico 2.1 Planeación
logística y
mercadológica
Objetivos y estrategias organizacionales
Requerimientos del servicio al cliente
Planeación integrada de la Logística
Ubicación
Estrategias operaciones
Administración del inventario
Sistemas de información
Manejo de materiales
Tráfico y soporte
Métodos de planificación y control
Organización
Diseño del sistema
Evaluación
 2.1 Planeación
GESTIÓN DE CADENA DE SUMINISTRO logística y
Supply chain mamagement (SCM) mercadológica

Supply Chain Management (SCM):

Supply chain
orientation Es la materialización de la estrategia
(SCO):
3 DIMENSIONES:
Es el enfoque
estratégico 1. Estratégica: visión sistémica
2. Táctica: decisiones de corto plazo,
Schary y Sjott- como el lanzamiento de un nuevo
Learse, citados producto.
por 3. Operativa: movimientos de
(Hugos,2011) almacenar, producir, distribuir.
menciona que
un SCM abarca CON FLUJOS SINCRONIZADOS
la logística.
(físicos, de información y financieros)
En la logística el punto de origen es el proveedor directo y el punto de consumo el cliente directo Mediante:
REDES COMPPLEJAS
 2.1 Planeación
GESTIÓN DE CADENA DE SUMINISTRO logística y
Supply chain mamagement (SCM) mercadológica

Supply Chain Management (SCM):

“
Es de acuerdo a (Hugo, 2011)

”
 Modelo Supply chain management (SMC) 2.1 Planeación
logística y
mercadológica
El SCM es:
¿QUÉ ES?
• Un subsistema
dentro de la De acuerdo a Hugos:
organización que
engloba la 1. Un esfuerzo compartido
2. Una estrategias colaborativa
planificación de las 3. Un enfoque integrado y orientado a procesos
actividades de 4. Una red de organizaciones involucrada
suministro, 5. Un modelo de negocios que
conecta funciones y procesos de negocios
fabricación y 6. Proceso de optimización de prácticas internas de la empresa,
distribución de los con la integración de proveedores y clientes.
productos. 7. La integración de procesos clave desde
el consumidor final hasta los proveedores
(Hugos,2011)
 2.1 Planeación
Modelo Supply chain management (SMC) logística y
mercadológica
¿QUÉ ES?

(Hugos,2011)
 2.1 Planeación
Modelo Supply chain management (SMC) logística y
mercadológica

De acuerdo a
Porter citado
por
(Hugo,2011)la
Gestión de la 1 Indicadores de desempeño
2
8 Procesos

Cadena de Entrega y disponibilidad de producto

Suministros 3 Sincronizar abastecimiento y demanda
representa 4 Cumplimiento de requerimientos
todo un 5 Actividades: obtener implementar y gestionar
sistema de 6 Relaciones diferenciadas
valor 7 Selección de MP, Proveedor, equipo, y métodos
8 Recursos (3R´s reducir reciclar reutilizar)
3 grupos actividades comerciales, logísticas y financieras
 Modelo Supply chain management (SMC) 2.1 Planeación
logística y
mercadológica
• Conectividad entre los socios de la
cadena
• Colaboración para planificar, Agilidad
• Principios proyectar y tomar decisiones Respuesta frente a la oferta y demanda
De acuerdo a J, LaLonde y
Hau Lee. • Sincronización inter e intra-
organizacional
• Leverage (apalancamiento)
Adaptabilidad
Modificar redes de suministro
Asignando los activos y recursos en
oportunidades más rentables.
• Escalabilidad, diseño de procesos que Alineamiento
se extienden a relaciones con otros Roles y responsabilidades
en la cadena.
 2 Enfoques de la cadena de suministros 2.1 Planeación
logística y
mercadológica
1 QUICK RESPONSE Estrategias
Alinear las actividades e función a la
QR (1987) Es la Respuesta demanda

rápida.
• Es un estado de conformidad
en el cuál un fabricante busca
proveer un producto a un
cliente en la cantidad precisa
y en el tiempo requerido.
Enlazar la demanda y el abastecimiento
Considerar la complejidad de la
demanda
Configurar y asignar recursos
eficientemente
Realizar esfuerzos sistemático por
reducir tiempos.

Utilizar y compartir información

Establecer alianzas
 2 Enfoques de la cadena de suministros 2.1 Planeación
logística y
mercadológica
1 QUICK
RESPONSE Prácticas QR Prácticas QR Prácticas QR
Prácticas QR
QR (1987) Es la de de de
Respuesta rápida. logísticas
información comerciales producción
La mera rapidez no Interconectar con los
protagonistas Preferir pedidos Identificar cajas y
es sinónimo de QR pequeños productos con
sistemas de Implementar
Lograr la trazabilidad codificación producción
modular
Capturar Implementar un
información sistema de
información
Realizar reposición
Compartir datos continua y
automática
Implementar Implementar
documentación ordenes

Implementar Planificar nuevos

ordenes productos
Realizar despachos
Compartir con entregas listas
Compartir información
información
 2 Enfoques de la cadena de suministros 2.1 Planeación
logística y
mercadológica
• 2 LED TIME
Es un Lean Enterprise o “Lean
Management” es una
indicador de estrategia de negocios que:
desempeño
que mide el •Impulsa a “repensar” qué
hacemos en nuestra empresa
tiempo real y cómo lo hacemos.
de un ciclo.
•Enfoca a todos y cada uno
Eliminación de todas las operaciones o
en el Flujo de Valor de la
actividades que no aportan valor.
Compañía.

El término de “Lean Enterprise” fue originalmente propuesto por Jim P. Womack y R.T. Jones en 1994
en un artículo para la revista Harvard Business Review llamado “From Lean Production to Lean
Enterprise” (de producción esbelta a empresa esbelta)
 2 Enfoques de la cadena de suministros 2.1 Planeación
logística y
mercadológica
• 2 LED TIME
Es un Lean Enterprise es una Una herramienta integrada, que a
estrategia de negocios que: través de:
indicador de
desempeño •Impulsa a “repensar” qué • Capacitación al personal
• Involucramiento de las personas
que mide el hacemos en nuestra empresa
• Evaluación y análisis de los
y cómo lo hacemos.
tiempo real procesos Auditorias al negocio y la
de un ciclo. •Enfoca a todos y cada uno
compañía
• Sostenimiento y ciclo de mejoras …
en el Flujo de Valor de la
Compañía.

El término de “Lean Enterprise” fue originalmente propuesto por Jim P. Womack y R.T. Jones en 1994
en un artículo para la revista Harvard Business Review llamado “From Lean Production to Lean
Enterprise” (de producción esbelta a empresa esbelta)
 Lean Enterprise o “Lean Management”

Ejemplo: TOYOTA

HEIJUNKA (Producción nivelada)

POKA YOKE (Dispositivos para prevenir errores)
KAIZEN (Mejora continua)
Técnicas de calidad (Ipeaformacion, 2022)

VSM (Mapa del flujo de valor)

TPM (Mantenimiento Productivo Total)
ANDON (Control visual)
JIDOKA (Verificación del proceso)
SPP (Sistemas de participación del personal)
JIT (Just in Time)

(Ipeaformacion, 2022)

Eliminación de todas las operaciones o actividades que no aportan valor.

 Lean Enterprise o “Lean Management”

Eliminación de todos los

Ejemplo desperdicios

PRINCIPIOS TOYOTA:

• Buscar decisiones de gestión alargo plazo.

• Crear flujos de procesos continuos
• Usar sistema pull para evitar sobre producción ( reduce Aumento en la
desperdicio) productividad
• Nivelar las cargas de trabajo
• Estandarizar tareas
• Uso de tecnología
• Desarrollo de lideres
• Desarrollo de personas y equipos
• Respetar la red de proveedores y partners
(manufacturing-
(Ipeaformacion, 2022) operations-
management,2022)

Eliminación de todas las operaciones o actividades que no aportan valor.

 ¿Qué es? 2.2 Uso de al
menos una técnica
entre: Balanced
ScoreCard
El Balanced Scorecard (BSC /
Cuadro de Mando Integral, es
una herramienta de gestión que
permite implementar la
estrategia de una empresa a
partir de una serie de medidas
de actuación, obteniendo un
control permanente sobre todos
los factores de la organización,
interrelacionando objetivos y
relacionándolos con acciones
concretas. (Rober Kaplan y David
Norton-1992)

( Rober Kaplan y David Norton-1992)

 Entrevista a Robert Kaplan 2.2 Uso de al
menos una técnica
entre: Balanced
La función básica del ScoreCard
Balanced Scorecard es la de
traducir metas y estrategias

EJEMPLO
Si dentro del plan estratégico se
plantea “mejorar la satisfacción
del cliente ” como una de sus
metas destacadas, entonces habrá
de comprenderse en qué consiste
la satisfacción del cliente para ser
capaces de crear una serie de
indicadores que permitan
conseguirlo, además de saber qué
medir, cómo medirlo y cuándo
hacerlo.
MIN 1:7
 ¿Qué es? 2.2 Uso de al
menos una técnica
entre: Balanced
ScoreCard

Kaplan (2007,p.14)
citado por P.R.C.
Gopal.& Thakkaar, J.
(2012)
Afirma que Balance
Score Card integra
indicadores derivados
de la estrategia y misión
de un organización, lo
cuál le genera una
estructura sólida par
aun sistema de gestión
y medición.
(Wikipedia,2022)
 Beneficios de su implementación
2.2 Uso de al
menos una técnica
Usa medidas en entre: Balanced
cuatro categorías: ScoreCard

Permite Permite el aprendizaje

actualizar la para probar, obtener
estrategia de la retroalimentación.
organización.

Dirige al
Alinear iniciativas
cumplimiento de
individuales,
la misión.
organizacionales y
departamentales.
Cambia la manera en que se
mide y administra un negocio.
Identifica procesos nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y
accionistas.
 ¿Qué es?
2.3 Cockpit
El Cockpit permite llevar a
cabo la planificación de
los transportes, tanto
manual como optimizada,
sin necesidad de
introducir manualmente
la información de (apk,2022)

recursos, necesidades de
transporte, etc. en la
herramienta.
 ¿Qué es? 2.4 Hoshin Kanri
de lean
manufacturing

Es un método o Viene de lashacia algo

sistema de trabajo palabras Hoshin,y Kanri, que es
basado en la que significasinónimo de
cooperación de toda metal brillante,dirección y/o
la empresa para compás, apuntarcontrol.
alcanzar los objetivos
estratégicos a largo Otros sinónimos de Hoshin Kanri
plazo y el plan de son «dirección por políticas»,
gestión a corto plazo. «despliegue de políticas» o
«despliegue de metas-medios».
 2.4 Hoshin Kanri
de lean
manufacturing
Se alinean los objetivos individuales con la meta de la organización

Es un
enfoque de Desplegar esos
Lean usado objetivos desde
para la dirección a
implementar todos los
mejoras departamentos
estratégicas
que
abarquen
todas las
(cdilean,2022)
áreas de la
empresa.

Objetivos, estrategias, metas, tareas, indicadores

 HERRAMIENTAS DEL HOSHIN KANRI 2.4 Hoshin Kanri
de lean
manufacturing
4 PROCESO DE
IMPLANTACIÓN
1
• Visión 5 años
CICLO DEMING
• Plan anual
• Revisión plan
Enfoque basado en el Ciclo
Deming PHVA. Orientado a
sistemas que deben
ser mejorados para el
logro de
los objetivos estratégicos.
3 CATCHBALL : 2 DIRECCIÓN
Integrar la calidad total en colaboración de INTER-
la administración (TQM) empleados FUNCIONAL
(Lanzar, atrapar y o Cross-functional
reflexionar, Mejorar y management (CFM)
volver a lanzar) (Revisa objetivos)
(cdilean,2022)
 Ventajas DEL HOSHIN KANRI 2.4 Hoshin Kanri
de lean
manufacturing
 Enfoque a los resultados.
 Toma de decisiones consensuada.

 Mejora la alineación con los colaboradores.

 Aumenta el compromiso sobre los resultados.
 Conciencia generalizada sobre la importancia del plan
estratégico.

 Orientación de la solución de problemas.

Min 3:39
 Efectividad en el desarrollo y contratación de
empleados. https://youtu.be/3bxWyUH6U3Y

(cdilean,2022)
Diferencias de DPO (DIRECCIÓN POR OBJETIVOS) Y
HOSHIN KANRI (GESTIÓN POR POLÍTICAS) 2.4 Hoshin Kanri
de lean
manufacturing

(cdilean,2022)
 Modelo Stafford Beer ó Modelo de sistemas viables
VSA, por sus siglas en inglés) 2.5 El modelo de
sistema viable de
Stafford Beer
Mediante su aplicación, se pretende considerar los
elementos y la disposición que debería tener la
Fue el Dr. organización para ser viable:
Stafford Beer,
teórico de la • Las actividades
investigación de • Estructura
operaciones y • Interrelaciones
conocido como • Flujos de información
el padre de la
cibernética de la
administración,
quien desarrolló Permiten a
capacidad de desarrollo
este modelo en una compañía
su libro Brain of sobrevivir en
aprendizaje
the Firm (1972). medios
ambientes
y adaptabilidad complejos y
muy
cambiantes.
 5 sistemas interactivos 2.5 El modelo de
sistema viable de
•Sistema 1: Todos los músculos y órganos. Stafford Beer
•Las actividades básicas del sistema, «hacen
algo»: la operación.

•Sistema 2: El sistema nervioso simpático

que monitorea los músculos y órganos y
asegura que su interacción se mantenga
estable.

•Sistema 3: El cerebro base que supervisa

todo el complejo de músculos y órganos y
optimiza el entorno interno.

•Sistema 4: El cerebro medio. La conexión

con el mundo exterior a través de los sentidos.
Planificación futura. Proyecciones.
Previsiones

•Sistema 5: Funciones cerebrales

superiores. Formulación de decisiones
políticas. Identidad.
Negociohttps://negociosyempresa.com/modelo-sistema-
viable-stafford-beer/
 Modelo Stafford Beer ó Modelo de sistemas viables
VSA, por sus siglas en inglés) 2.5 El modelo de
sistema viable
de Stafford Beer

El modelo de sistemas
viables, es una
representación
neurofisiológica muestra a
los directivos la manera
cuantificada de examinar
y estudiar a las
organizaciones
empresariales; brinda una
lógica para elaborar
estructuras optimas y
confiables conducentes
de los sistemas de toma
de decisiones.

(Cyta,2022)
 Simulador Aprende cadena de suministros a través de un simulador
2.5 El modelo de
sistema viable de
Roles my system BeerGame Stafford Beer

1. Minorista
2. Mayorista
3. Distribuidor
4. Fabrica

• 52 turnos = 52 semanas
• Decides pedido
• Ordenes de reposición
(Ríos, J., 2015) https://youtu.be/0UCrdN934yk (Ma system, 2022) Recuperado de:
https://beergame.masystem.se/
 Un software para cada tarea
• Mecalux 3PL: el software
para logística centrado en la
satisfacción del cliente
• Quonext: un software de
transporte y logística que se
adapta a todas las empresas
del sector
• Exact: un software centrado
en la distribución
• SAP Transportation
Management: el Software
TMS para grandes empresas
• Trazabilidad de los bultos desde el punto de partida hasta el de llegada.
• Elfos Software: un programa • Planificación de rutas y distribución.
de logística 100% • Localización e interacción con la flota de vehículos Logística y depósitos
aprovechable • Programa para la operativa logística, preparación de pedidos, sistema
modular de control de stock.
• Gestión de lotes.
• Impresión de documentación.
 Actividad de reforzamiento

Ejemplo de resolución de caso

Prohibida la reproducción total o parcial de este documento, fines educativos.

Actividad de reforzamiento

Prohibida la reproducción total o parcial de este documento, fines educativos.

Actividad de reforzamiento

Prohibida la reproducción total o parcial de este documento, fines educativos.

Actividad de reforzamiento

Prohibida la reproducción total o parcial de este documento, fines educativos.

 Actividad(es) a entregar

Actividades a entregar
en esa semana 2

Valor en
Actividad Vence Hora
puntos
A3 Avance del proyecto 1 6/06/22 3 a.m. 15
A4 Solución de problema 6/06/22 3 a.m. 10

Puntos del instrumento de

evaluación que deben considerar
A3
 Actividad(es) a entregar

Actividades a entregar
en esa semana 2

Valor en
Actividad Vence Hora
puntos
A3 Avance del proyecto 1 6/06/22 3 a.m. 15
A4 Solución de problema 6/06/22 3 a.m. 10

Puntos del instrumento de

evaluación que deben considerar
A4
Espacio para dudas y preguntas
Referencias
 ¡Gracias!
“Por siempre responsable de lo que se ha cultivado”

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