Lilian Fernandez

1. TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES VS. GRUPALES

Los gerentes toman muchas decisiones, y cada vez con más frecuencia lo hacen con su
grupo. Existen muchas evidencias que confirman, que en la mayoría de los casos, las
decisiones en grupo son superiores a las decisiones individuales, porque se aprovecha la
inteligencia colectiva.

La tendencia actual en las organizaciones basadas en equipos, es tomar muchas

decisiones por consenso, para lograr un grado mayor de compromiso de todas las
personas involucradas. Sin embargo, no puede perderse de vista que algunas decisiones
deben ser tomadas individualmente.

1.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS DECISIONES GRUPALES

VENTAJAS
 La calidad de la decisión puede mejorar cuando se comparten los conocimientos y
la experiencia.
 La participación en la toma de decisiones aumenta la compresión y la aceptación
por parte de los miembros.
 La participación genera compromiso en la implementación de las decisiones.
 Puede asegurar el aporte creativo de personas con diferentes experiencias, y de
diferentes áreas.
 Es una estrategia útil para capacitar y desarrollar a los empleados.

DESVENTAJAS
 Las decisiones en grupo requieren una inversión mayor de tiempo.
 Los grupos a veces pueden tomar decisiones que no son congruentes con las
políticas o los objetivos organizacionales.
 Los miembros de la organización pueden esperar que se les haga participar en
todas las decisiones, pero esto no es posible.

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 Los desacuerdos o conflictos serios entre los miembros pueden ocasionar que el
grupo sea incapaz de tomar una decisión.
 Las decisiones en grupo pueden esta condicionadas por factores adversos a la
dinámica del grupo (imposición, manipulación, falso consenso)
 Las decisiones pueden utilizarse como una estrategia para diluir la responsabilidad.

1.2 INFLUENCIAS CONDUCTUALES EN LA TOMA DE DECISIONES

Valores:
Son lineamientos utilizados por una persona cuando se enfrenta a una situación
de selección. Se adquiere desde muy temprana edad, y son una parte básica de
los pensamientos de una persona.

Personalidad:
Hay muchas fuerzas psicológicas, conscientes e inconscientes, que influyen en los
tomadores de decisiones. Una de las más importantes es la propia personalidad,
que se refleja claramente en las selecciones que se hacen.

Propensión al riesgo:
Los tomadores de decisiones varían mucho es su predisposición a aceptar riegos.
Una persona con aversión a los riegos establecerá objetivos, evaluara soluciones
alternas y las seleccionara, de un modo distinto como lo haría otra con aversión al
riesgo, ante la misma situación. Esta ultima tratara de hacer selecciones, en las
cuales el riesgo o la incertidumbre sean bajos o haya gran certidumbre sean bajos
o haya gran certidumbre sobre los resultados.

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Potencial de disonancia:
Refiere a las dudas o conflictos internos que puede tener el tomador de decisiones
sobre lo que hizo. Esta ansiedad posterior a las decisiones lleva algunos, más que
a otros a reconsiderar la selección efectuada.

1.3 CONDICIONES PARA LA EFICACIA EN LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES

El solo hecho de reunirse en grupo no es suficiente para mejorar la toma de
decisiones. Se requiere que se den las siguientes condiciones, para que el grupo
tome decisiones eficaces:

Objetivos claros:
El grupo debe clarificar que es lo que se pretende lograr con la decisión que se va
a tomar.

Compromiso con la tarea:

Las personas deben poner interés en las tareas y ubicarse en la situación en
forma real.

Metodología adecuada:
Se debe escoger la forma mas adecuada par lograr el objetivo, de acuerdo con el
tiempo y la información disponible.

Participación equilibrada:
Debe darse la oportunidad para que todos los aporten sus ideas, y deben se
valoradas con independencia de su estatus formación.

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Comunicaciones abiertas:
Los miembros deben sentirse libres para expresar sus ideas, y ser receptivos a los
aportes de los demás.

Estimulo a la creatividad:
Debe animarse a las personas para plantear ideas nuevas y ver las cosas debe
una óptica diferente.

Clima positivo:
Las personas deben sentirse en un ambiente agradable, donde prevalezca el buen
humor y respeto mutuo.

1.4 RECOMENDACIONES PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD

Usted, como líder del equipo, debe garantizar el aspecto para que surjan ideas
creativas, cuando se estén solucionando problemas y tomando decisiones. Para
lograr esto:
 Apoye la originalidad en las ideas, no importa que luzcan “raras”, “tontas” o
que parezcan pocos relevantes.
 Propicie el respeto por las ideas nuevas.
 Anime a los callados y a los inseguros, para que aporten sus ideas.
 Diferencia entre la generación de ideas y la evaluación de las mismas.
 Analice cada idea, antes de descartarla.
 No permitan que juzguen o descalifiquen las ideas, en forma prematura.
 Garantice que no haya ningún tipo de “castigo”, ligado a cualquier idea o
postura adoptada

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2. CONCEPTOS BASICOS

2.1 TIPOS DE DECISIONES

Decisiones programadas
Las decisiones son programadas en la medida en que sean repetitivas y sistemáticas, y se
haya establecido un procedimiento definido para tomarlas. Se deben manejar sin
dedicarles una cantidad innecesaria de recursos organizacionales.
Preferiblemente, deben ser responsabilidad de los gerentes y supervisores de primer
nivel.

Decisiones no programadas:
Se consideran decisiones no programadas las que son recientes y sin estructurar. Por
ello, no hay procedimiento establecido para manejar el problema, ya sea porque no ha
surgido en la misma forma con anterioridad, o porque es complejo o de una importancia.
La alta gerencia debería invertir su tiempo en este tipo de decisiones.

2.2 INGREDIENTES DE LAS DECISIONES

El proceso de tomar decisiones esta basado en cinco ingredientes básicos:

Información:
Es necesario obtener información sobre aspectos que están a favor o en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.

Conocimientos:
Los conocimientos disponibles por las personas involucradas en el proceso, deben
utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejos de otros.

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Experiencia:
Las experiencias previas, con resultados buenos o malos, proporcionan
información para la solución de otro problema similar. Si se carece de experiencia,
se utiliza la experimentación, salvo cuando los problemas son muy importantes.

Análisis:
Existen diferentes métodos analíticos, pero cuando no se pueden utilizar, se
recurre a la intuición.

Juicio:
El juicio es necesario para confirmar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado.

2.3 DISTRACCIONES EN LA TOMA DE DECISIONES

Prejuicios
Ideas fijas, preconcebidas y falsas. Para prevenir su influencia, es preciso no solo
reconocerlos, sino también realizar un esfuerzo conciente para no permitir que
afecten la calidad de la decisión.

Teatralidad
La receptividad hacia la información presentada y, por lo tanto, hacia las
decisiones que se tomen, dependerá mucho de la forma como sea presentada.

Analogías
Las analogías usadas para ejemplificar una situación corren el riesgo de ser
interpretadas en forma incorrecta.

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Transferencia
Es la tendencia a transferir los sentimientos positivos o negativos, adquiridos
previamente en situaciones similares.

Información irrelevante
Se refiere a la utilización de datos que no tienen una relación directa con el
problema y que no le aportan a su comprensión.

Información no comparable
Comprende la utilización de datos para efectos comparativos que no pueden
usarse con tal fin, porque fueron obtenidos o elaborados con supuestos o
parámetros diferentes.

Fuente de información
Se refiere a la utilización de pocas fuentes de información o de algunas sin
suficiente credibilidad.

Familiaridad
Es imposible tomar decisiones basadas en hechos y datos, si no se entienden las
circunstancias que rodean el problema.

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3. ESTILOS EN LA TOMA DE DECISIONES

¿COMO DECIDIR?
Un gerente debe saber cuando es conveniente tomar decisiones por consenso con su
grupo, cuando consultarles y cuando debe asumir la responsabilidad de actuar, guiado
básicamente por su criterio personal.
Para saber como decidir, el modelo de VROOM y YETTON proporciona unas pautas que
orientan a los gerentes en esta tarea.
Este modelo planta dos criterios de la eficacia en la decisión:

Calidad de la decisión:
Impacto de la decisión en el desempeño de los colaboradores o de la organización.
Cuando se requiere tomar decisiones de alta calidad, el modelo sugiere utilizar un
procedimiento que permita la participación de los colaboradores, para que aporten sus
conocimientos y experiencia.

Las decisiones son importantes y, por lo tanto, deben tomarse de manera que se asegure
la calidad de ellas, cuando: esta en juego un capital considerable y tienen un gran
impacto en el largo plazo; cuando una vez tomadas no es fácil echar para atrás la
decisión, y el riesgo de equivocarse puede tener serias repercusiones, o cuando ejercen
un gran impacto en los empleados y el clima laboral.

Aceptación de la decisión:
Grado de compromiso de los colaboradores; supone un apoyo voluntario y entusiasta.
Por ello es, diferente al concepto de “hacer cumplir” la decisión.

Cuando los colaboradores aceptan una decisión como si fuera suya, se muestran más
propensos a ponerla eficazmente en ejecución.

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3.1 CARACTERISTICAS DE LOS ESTILOS

ESTILOS PARA DECISIONES QUE AFECTAN AL EQUIPO

AI:
Usted resuelve el problema o toma la decisión, empleando la información de que
dispone en ese momento.
AII:
Usted obtiene la información necesaria de sus colaboradores y, entones, usted
mismo decide la solución al problema. Puede o no decir a sus colaboradores en
que consiste el problema, al obtener la información de ellos. En la toma de
decisiones, los colaboradores desempeñan el importante papel de proporcionar
toda la información necesaria. A ellos no les compete el crear o evaluar las
soluciones alternativas.
CI:
Usted comparte el problema con sus colaboradores de manera individual,
obteniendo sus ideas y sugerencias, sin reunirlos en grupo. Entonces, usted toma
la decisión, la que puede reflejar o no la influencia de ellos.
CII:
Usted comenta el problema con los colaboradores, reunidos en grupo, y obtiene
las ideas y sugerencias colectivas. Entonces, toma usted una decisión, la que
puede reflejar o no la influencia del grupo.
GII:
Usted comenta con sus colaboradores, como grupo. Juntos, idean y evalúan
alternativas y tratan de llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solución. No
trate de influir para el grupo adopte la solución sugerida por usted.
Este dispuesto a aceptar y ejecutar cualquier solución que obtenga el respaldo del
grupo entero.

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3.2 REGLAS PARA ESCOGER EL ESTILO

Los gerentes deben realizar un diagnostico de la situación y del problema, para

escoger el estilo más conveniente al tomar las decisiones, con base en las
siguientes reglas:

REGLAS PARA GARANTIZAR LA CALIDAD

Información del gerente:

Cuando la calidad de la decisión es importante, y el gerente no dispone de
suficiente información o no tiene la pericia para resolver el problema sin ayuda, se
elimina AI como estilo posible.

Congruencia con la meta:

Si la calidad de la decisión es importante y es poco probable que los colaboradores
persigan las metas organizacionales, se eliminara GII como estilo posible.

Problema sin estructurar:

En las decisiones en la calidad de la decisión es importante, si el gerente carece de
la información o de la pericia necesaria para resolver solo el problema, o si este no
esta involucrado, el método para resolverlo debe permitir la interacción entre los
colaboradores que probablemente posean la información pertinente. De manera
que AI, AII y CI quedan eliminados como estilos posibles.

Un problema estructurado es aquel en el cual se conocen: el estado actual, el

estado deseado, los mecanismos para pasar de aquel a este y, los criterios para
evaluarlo.

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REGLAS PARA LOGRAR EL COMPROMISO

Aceptación.
Cuando los colaboradores tienen dificultad para ejecutar eficazmente una
decisión, o cuando no es segura que una decisión autocrática sea aceptada, se
eliminaran AI y AII como estilos posibles.

Conflictos.
Si es difícil la aceptación de la decisión, si no es seguro que acepte una decisión
autocrática y si el desacuerdo entre los colaboradores respecto de los métodos que
se empleen para resolver el problema deberá permitir que los que no estén de
acuerdo diriman sus diferencias. En esas condiciones, AI, AII y CI, que no
permiten interacción entre los colaboradores y que, por lo tanto, no proporcionan
a los que están en conflicto, la oportunidad de dirimir sus diferencias, quedan
eliminados como estilos posibles. Si se emplearan, habría riesgo de que algunos de
los colaboradores no se comprometieran lo suficiente con la decisión final.

Justicia.
Si la calidad de la decisión no es importante, pero la aceptación es complicada y
no es probable que resulte de una decisión autocrática, es importante que el
proceso de decisión provoque aceptación. El proceso de decisión deberá permitir
que los colaboradores interactúen y negocien el método justo para resolver
cualquier diferencia, con toda la responsabilidad de determinar lo que es justo y
equitativo. Por lo tanto, en tales circunstancias se eliminan AI, AII, CI y CII
como alternativas factibles.

Prioridad para la aceptación.

Cuando la aceptación sea critica y no sea seguro obtenerla tras una decisión
autocrática, o cuando los colaboradles están motivados para perseguir las metas
organizacionales relacionadas con el problema, todos los métodos que

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proporcionen oportunidades de participación en el proceso de toma de decisiones

pueden conseguir, entonces, una aceptación mas grande, sin poner en peligro la
calidad de la decisión. Por lo tanto, se eliminan AI, AII, CI y CII, de las series de
estilos factibles.

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3.3 EL ARBOL DE LAS DECISIONES

Diagrama de flujo para decisiones de un grupo

Preguntas
a. ¿Posee el problema un requisito de calidad?
b. ¿Dispongo de suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?
c. ¿Está estructurado el problema?
d. ¿La aceptación de la decisión por los subalternos resulta importante para que se
ponga eficazmente en ejecución?
e. ¿Si tuviera que tomar la decisión yo solo, tengo una certeza razonable de que mis
subalternos se comprometan con ella?
f. ¿Comparten los subalternos las metas organizacionales que deben actualizarse al
resolver este problema?
g. ¿Hay posibilidades de conflictos entre subalternos en las soluciones preferidas?
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4. EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Los gerentes deben tomar decisiones todo el tiempo. Ya sea que las tomen en forma
consciente o inconsciente, con buenas o malas consecuencias, ellas representan la
herramienta fundamental empleada para hacer frente a los retos y las incertidumbres. El
éxito gerencial esta determinada por las decisiones que se tomen, por la cual es
importante que se que se optimice este proceso, utilizando las técnicas adecuadas.

FASES DEL PROCESO

Si desea aumentar realmente sus posibilidades de tomar una buena decisión, se

puede utilizar el siguiente Método de 7 pasos:

PRIMER PASO
Defina el problema de decisión:
¿Qué es lo que hay que decidir?
¿Debo comprar nuevos equipos o reparar los actuales?
¿O será mejor alquilarlos?
¿A quien debo contratar?

La manera en como usted plantee el problema de decisión desde el principio,

puede resultar definitiva. Para acertar en la elección, es preciso no solo que
plantee cuidadosamente lo que quiere decidir, sino también que reconozca la
complejidad. Evite, tanto hacer supuestos que no se justifiquen, como usar
prejuicios que limiten las opciones.
La toma de decisiones ocurre generalmente como reacción ante un problema,
definido este como una discrepancia entre algún estado actual y algún estado
deseado, que requiere la escogencia entre diferentes cursos de acción.

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De esta manera, cuando nos planteamos por ejemplo, ¿Qué hacer para reducir los
costos? Es porque tenemos una situación actual (altos costos) y queremos decidir
como llegar a una situación deseada (menos costos).

Sin embargo, en otras ocasiones, esta relación no es evidente. Por ejemplo,

cuando nos planteamos ¿Dónde hacer la fiesta de fin de año? ¿Cuánto debemos
subir las tarifas? ¿A quien contratar? ¿Qué equipo comprar?

SEGUNDO PASO
Especifique los objetivos:
¿Qué es lo que desea lograr?
La decisión debe llevarlo a donde quiere ir. Si tiene que contratar a un empleado
nuevo, ¿quiere una persona que trabaje bien en equipo una persona
independiente que trabaje sola? ¿Quiere formarlo dentro de la empresa o que ya
tenga bastante experiencia?

Una decisión es un medio para llegar a un fin. Pregúntese que es el lo que quiere
alcanzar y cuales de sus intereses, valores, preocupaciones, temores, y aspirantes
son pertinentes para alcanzar su meta. Pensar con claridad en sus objetivos dará
dirección a sus decisiones.

TERCER PASO
Genere alternativas creativas:
¿Qué alternativas tengo?

La idea es contar con el mayor número posible de opciones que representen

distintas líneas de conducta, entre las cuales elegir. Si no tuviera varias
alternativas, no se vería en el caso de tomar una decisión.

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Asegúrese de explorar todas las alternativas o, por lo menos, una gran variedad
de ellas, que sean creativas o atractivas. Evite conformarse con las primeras que
se le ocurran o con aquellas que luzcan como “aceptables”.

CUARTO PASO
Evalúe las alternativas:
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada una?
¿Entre la A y B, cual es mejor?

Para realizar este proceso, es importante que usted:

Defina los criterios de evaluación:
Para saber cual será la alternativa que le permitirá lograr los objetivos, tiene que
establecer unos criterios o parámetros para compararlas. Los más utilizados tiene
que ver con: tiempo, costo, aceptación, disponibilidad de recursos, calidad, riesgo.
Así, por ejemplo, usted podría colocar los siguientes criterios para evaluar a los
proveedores: precios, calidad, créditos, cumplimiento, solidez económica.
Compare y sopese las alternativas:
¿Entre A y B cual será mejor? Para ello, se utilizan los criterios definidos
anteriormente o se pueden hacer, en forma mas simplificada, un balance de
ventajas y desventajas de cada una.
Analice las consecuencias:
Para cada alternativa, piense en las implicaciones que podría tener adoptarla, para
usted, su equipo de trabajo, los clientes o la organización.

QUINTO PASO
Selección la mejor alternativa:
Una vez evaluadas las siguientes alternativas, ya puede tener suficientes
elementos para escoger la que mas le convenga, de acuerdo con los objetivos que

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desean lograr. Es muy difícil encontrar la optima, la satisfaga todos los criterios.
Escoja la que cumpla con las más importantes.

SEXTO PASO
Implemente la decisión:
Una vez tomada la decisión, debe elaborar un plan de acción para lograr que se
lleve a cabo. Esto implica plantearse las preguntas: ¿Qué debe hacerse? ¿Quién lo
hará? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Con que recursos?.

SEPTIMO PASO
Haga seguimiento
¿Qué se logro?
Es importante verificar si se lograron los objetivos que usted se proponía al tomar
la decisión. ¿El proveedor seleccionado esta cumpliendo con las condiciones
exigidas? ¿El empleado nuevo esta teniendo buen desempeño? ¿Las medidas
adoptadas sirvieron para bajar los costos?

Si nos es así, significa que usted se equivocó al tomar la decisión. Reflexionar

sobre la forma como se tomo la decisión, es la base para que aprenda como
mejorar este proceso.

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4.2 EL ESQUEMA CIRCULAR

Este modelo propone una forma sencilla para organizar el pensamiento, y así abordar
sistemáticamente el proceso de solución de problemas. Si se divide horizontalmente, en
la parte superior del esquema se ubica el pensamiento conceptual (teoría) y en la parte
inferior va el pensamiento relativo a hechos específicos y prácticos (mundo real)

Al trazar una línea divisoria vertical, se ubica en el lado izquierdo el pensamiento relativo,
tanto pasado. Como el presente. El razonamiento sobre el futuro quedará al lado
derecho.

El resultado es un esquema circular de cuatro cuadrantes:

La
Pasado Futuro

II. Diagnóstico III. Dirección:

Análisis de las causas Enfoques o alternativas

del problema para superar o eliminar
las causas

Teoría

I. Datos: Acción por seguir:

La situación real o Pasos o plan de acción

problema específico para poner
en práctica la
decisión

Mundo
real

idea es organizar el pensamiento en los cuatro cuadrantes. Sin que necesariamente haya

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una secuencia por seguir. Es importante no limitar nuestros planteamientos al pasado o

al futuro, y que la teoría y la práctica se enriquezcan entre sí. De esta manera, al tomar
decisiones podemos estar seguros de que hemos analizado el problema en todos los
aspectos claves.

I. Datos: Busque información que ayude en la toma de decisiones.

El primer paso en no sólo que comprenda cuál es el problema que desea resolver, si no
también que conozca los hechos pertinentes. Para ello, hay que tener en cuenta los
siguientes aspectos:
 Hay tanta información, que es imposible manejarla toda, si no sabe qué es lo que
quiere observar.
 Puede fijarse sólo en lo llamativo y perder de vista información importante, pero
menos evidente.
 Existe la tendencia a darle más importancia a los datos cuantificables. fíjese
también en la información cualitativa.
 Se puede pensar que lo que se ignora no vale la pena saberlo. Investigue.
 Si utiliza sólo su punto de vista, tendrá una imagen parcial. Acostumbrarse a ver
los problemas desde las tres posiciones”: “la mía, “la de la otra parte” y “desde la
barrera”

II. Diagnostico: En vez de reaccionar ante los síntomas, busque las causas.
La gente tiende a omitir este paso. Reaccionan inmediatamente, dando una solución
práctica cuando se detecta un problema.

Si usted no dedica tiempo a averiguar qué factores están causando los síntomas
negativos, es probable que no pueda escoger la mejor estrategia para corregirlos muchas
veces, un diagnóstico acertado conduce a una prescripción contra los que dictaría la
intuición.

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En el diagnostico, es importante que usted identifique las causas en las cuales usted
puede influir, parar que concentre su esfuerzo en lo que sí puede cambiar.

III. Dirección: Ingéniese modos originales de proceder.

Ahora, usted dirigir su atención hacia delante y formular las estrategias para resolver el
problema. Ellas dependerán del diagnóstico que haya hecho.

En esta etapa es importante dividir el pensamiento entre:

GENERAR IDEAS
EVALUAR LAS IDEAS
DECIDIR CUAL ADOPTAR

Para no pasar por alto ideas buenas, conviene que usted tenga una amplia gama de
posibilidades, incluso ideas que se descartarán más tarde. La ventaja de generar ideas
primero y evaluarlas después es que resulta más fácil generar ideas imprevistas. Tomar
una decisión es mucho más fácil, cuando se realiza un proceso sistemático de
comparación entre las diferentes alternativas.

IV. Actúe: Convierta las buenas ideas en planes formales.

Tomar buenas decisiones no es lo mismo que ponerlas en práctica, Hay que convertir las
ideas en acciones. Haga que ellas sean funcionales. Elabore un plan de acción específico
y factible para poner en práctica la decisión tomada. Esto implica especificar: ¿Qué?
¿Quién? ¿Dónde? ¿Cómo?

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PAUTAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES

Adapte su estilo a la situación:
Determine cómo actuar, dependiendo de las características de la situación, de la empresa
o de los requerimientos del cargo. A veces será más eficaz, siendo directivo en la toma
de decisiones; en otras, siendo analítico.
Combine el análisis racional con la intuición:
Estos dos enfoques no son incompatibles, Si se usan ambos, se pueden mejorar la
eficacia en la toma de decisiones. Existe el reconocimiento creciente no sólo de que se
ha puesto excesivo énfasis en el análisis racional, sino también de que el apoyarse en la
intuición mejora este proceso, porque se aprovecha la experiencia acumulada en el
inconsciente.

Este consiente de sus prejuicios:

Todos tenemos prejuicios en las decisiones que tomamos, Si usted los tiene identificados,
puede cambiar la forma como toma las decisiones, para reducir los prejuicios.

Estimule la creatividad:
Utilice las técnicas para generar opciones novedosas, al tomar decisiones.
No se conforme con las opciones obvias que a todo el mundo se le ocurren.

Estudie las transacciones:

En muchas ocasiones, al tomar decisiones hay que sacrificar un poco de esto, a cambio
de un poco de aquello. Para tener claro lo que está dispuesto a sacrificar, necesita fijar
con claridad sus prioridades.

Conozca su tolerancia al riesgo:

Si tiene conciencia del nivel de riesgo que está dispuesto a aceptar, le será más fácil
elegir una alternativa más adecuada para usted.
Considere el impacto en otras decisiones:

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Lo que usted hoy podría influir en sus elecciones mañana, y sus metas futuras deben
influir en sus decisiones de hoy.

4.3 HERRAMIENTAS PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE LA TOMA DE

DECISIONES

INTERCAMBIO DE IDEAS
Esta técnica es la más fácil de utilizar en las diferentes fases del proceso de toma de
decisiones. Consiste en formular una serie de preguntas que focalicen la atención y
ayuden a orientar la discusión, para ampliar las perspectivas de la situación analizada.

En la etapa de análisis de causas, se pueden plantear las siguientes preguntas:

¿Qué causó el problema?
¿En dónde comenzó y de dónde viene?
¿Por qué no se ha resulto hasta ahora?
¿Por qué hemos reincidido en una situación como ésta?
¿Qué se desconoce de esta situación?

En la etapa de evaluación de las alternativas, son útiles las siguientes

preguntas
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada alternativa?
¿Qué opción parece más factible?
¿Qué riesgos tiene cada alternativa?

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¿Cuál seria la reacción de….. (nuestros clientes, jefes, empleados, proveedores,

etc.) si escogiéramos esta alternativa?

En la etapa de generación de alternativas, se pueden utilizar las siguientes:

¿Qué resolverá el problema?
¿Qué soluciones ya se han ensayado?
¿Qué opciones no se han considerado?
¿Cuáles alternativas tenemos que no sean las tradicionales?
¿Cómo podemos evitar que se repita esta situación?
¿Qué ideas raras o novedosas pueden ayudar?

LA TORMENTA DE IDEAS
Esta técnica se utiliza para estimular la creatividad, al tomar decisiones en grupo. La
tormenta de ideas tiene, como propósito, llevar a la gente a pensar con mayor
intensidad, y ayudar a las personas a liberarse de la inhibición, la autocensura y las
criticas de los demás. En esta forma, producirán muchas ideas diferentes en respuesta a
un interrogante o problema especifico. El supuesto es que cuanto mayor sea el número
de ideas producidas, más grande será la probabilidad de obtener una decisión acertada,
que lleve a una solución efectiva. Esta técnica se utiliza especialmente en la etapa de
generación de alternativas.

El procedimiento para manejar la interacción del grupo comprende la aplicación de cuatro

grandes reglas básicas:
1. La crítica está proscrita:
No se pueden hacer juicios o evaluación de las ideas, hasta que se complete el
proceso de generación de éstas.

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2. La asociación libre es positiva:

Cuanto mas original sea la idea, tanto mejor.

3. Se requiere cantidad:
Cuanto más grande sea el número de ideas, mayor será la probabilidad de que surja la
idea que se requiere.

4. Se buscan la combinación y el mejoramiento:

Además de aportar ideas propias, los participantes deben sugerir cómo mejorar las
ideas de los demás o cómo combinarlas.

PROCEDIMIENTO:
1. El conductor o facilitador anuncia con claridad el tema de la sesión; formula la
pregunta clave que el grupo pretende responder.

2. El secretario escribe dicha pregunta en el papelógrafo.

3. EL orientador explica las reglas básicas. A lo largo del proceso las recuerda, para
garantizar que se cumplan.

4. Los participantes aportan tantas ideas como les sea posible. Todas son aceptadas,
por poco prácticas o desatinadas que parezcan.

5. El secretario anota todas las ideas en el papelógrafo, tal como fueron planteadas.

Los participantes construyen ideas sobre las ya emitidas en nuevas rondas.

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Lilian Fernandez

4.4 TECNICA DEL GRUPO NOMINAL

Esta técnica sirve para las etapas de generación y evaluación de las ideas. Posee ventajas
y desventajas sobre la tormenta de ideas, pues, obliga a cada participante a escribir sus
ideas y, así, el proceso de recopilación y análisis se efectúa de manera estructurada.

Además, puede utilizarse no solo para generar alternativas de solución ante un problema
sino también en las fases de exploración e identificación de los problemas. También es
usada para poder acordar prioridades o pautas de acción en el equipo.

PROCEDIMIENTO:

1. El conductor o facilitador plantea el problema en forma de pregunta y explica el

procedimiento.

2. Los participantes, en forma independiente y sin hablar con los demás, escriben las
ideas que se les ocurran.

3. Por turnos, cada miembro expone una de las ideas que escribió. El secretario las
va anotando en el papelografo. Se hacen varias rondas hasta que se hayan
mencionado todas las ideas. Si a alguien se le ocurre una nueva, después de
escuchar las ideas de sus compañeros, puede adicionarla a su lista y exponerla
cuando le llegue el turno. Si existe la posibilidad que se sientan inhibidos al hacer
públicas las ideas, también se pueden entregar las hojas con las listas, de forma
anónima, y se van leyendo una idea de cada lista, hasta agotarlas.

4. los participantes discuten cada idea registrada, en una secuencia predeterminada.

Esta discusión ofrece a los que originan las ideas, las oportunidades de aclarar su

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Lilian Fernandez

sentido y su intención. Los demás aportan sus opiniones, respecto de la

importancia, la viabilidad y los meritos de la idea.

5. Los participantes efectúan la votación múltiple, por rangos, para indicar su punto
de vista sobre la importancia de las ideas. Para esto, se le pide a cada persona
que:

a) Seleccione las cinco ideas que considere más importante.

b) Las ordene en una secuencia, por importancia.

c) Asigne una puntuación d e5 puntos a la idea que ocupa el primer lugar; 4 a la

siguiente, y así sucesivamente.

La preferencia del grupo se determina al sumar las puntuaciones de cada idea.

6. El grupo analiza los resultados de la votación, y decide si es necesario otro ciclo

adicional de votación.

4.5 EVALUACION DE LAS CONSECUENCIAS

Esta técnica se utiliza para evaluar las diferentes alternativas, antes de seleccionar una
de ellas.
Para cada alternativa, se hace una predicción de las posibles consecuencias que tendría,
si se adoptara en términos de costos, riesgos y beneficios. En la última columna de las
conclusiones, se escribe si los beneficios justifican los costos y los riesgos.
Alternativa Costos Riesgos Beneficios Conclusiones
potenciales potenciales potenciales

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4.6 JERARQUIZACION

Esta técnica se utiliza para comparar y sopesar las diferentes alternativas que se tiene
que decidir.

Consiste en efectuar una votación múltiple entre los miembros, quienes asignan un
puntaje de 0 a 5 a las diferentes alternativas propuestas, con base en criterios tales
como: la mejor, la más factible, la más confiable, la menos rigurosa, la más fácil, la que
tiene mayores posibilidades de éxito. Se tiene en cuenta, primero, las que obtengan
mayores puntajes.

Otra forma de jerarquización consiste en solicitar a los miembros, la escogencia de las

tres alternativas que consideren más importantes. Luego, se tabulan los resultados, y la
que tenga mayor número de marcas queda en primer lugar; la que sigue, en segundo
lugar, y así sucesivamente.

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Lilian Fernandez

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Lilian Fernandez

MATRIZ DE CRITERIOS

Esta técnica se utiliza para comparar las diferentes alternativas, con base en unos criterios seleccionados.
La siguiente matriz se utiliza para comparar las diferentes alternativas (A) de solución de un problema.

CRITERIOS A1 A2 A3 A4 A5

Control
1 2 3 4 5
poco mucho

Adecuación
1 2 3 4 5
ninguna mucha

Necesidad de recursos
1 2 3 4 5
muchos pocos

Tiempo
1 2 3 4 5
mucho poco

Aceptación
1 2 3 4 5
poca mucha

TOTAL

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CONTROL:
Grado en el cual esta alternativa se encuentra bajo nuestro control o influencia.

ADECUACION:
Grado en el que la alternativa cumple con los objetivos que se desean lograr, al tomar la
decisión.

NECESIDAD DE RECURSOS:
Cantidad de recursos que se requeriría, si se adopta esa alternativa.

ACEPTACION:
Grado en que las personas y la organización aceptarían y estarían dispuestas a adoptar
esa alternativa.

Después de evaluar las diferentes alternativas con estos criterios, se escoge aquella que
tenga una mayor puntuación.

Al tomar la decisión, usted debe construir su propia matriz, usando los criterios que
considere pertinentes.

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