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Los sistemas de información
y la estrategia empresarial
José Luis García Suárez
Es profesor titular de la Universidad de Oviedo
Los sistemas de información son armas estratégicas que pueden hacer que
la empresa mejore su posición competitiva, alterando la naturaleza, el
comportamiento o la orientación de los negocios.
L a información en el ámbito
empresarial sólo tiene razón
de ser y se justifica si permite
cubrir las necesidades de sus usua-
rios. Tales necesidades no son
homogéneas, sino que están defi-
nidas por la naturaleza y conteni-
do de las diferentes tareas que han
de realizarse en el seno de los pro-
cesos de gestión que se desarro-
llan en las empresas. Consecuen-
temente, a la hora de diseñar siste-
mas de información gerencial, es
preciso adecuar su estructura a las
particulares condiciones que, en
HARVARD --DEUSTO
HARVARD Finanzas && CONTABILIDAD
DEUSTO Finanzas CONTABILIDAD
cada caso, rigen el comportamien-
to de los agentes que intervienen
en los procesos de gestión.
Por tanto, el papel que deben
afrontar los responsables de sumi-
nistrar la información estará con-
dicionado por el marco de relacio-
nes que se establecen con los usua-
rios de ésta. El estudio de dicho
marco exige comprender en pri-
mer lugar la estructura de los pro-
cesos y examinar, posteriormente,
las características y requisitos que
debe reunir dicha información.
Todo ello se integra y coordina en
4
los sistemas de información para
la gestión.
LA ESTRUCTURA DE LOS
PROCESOS
La gestión de los negocios
puede ser concebida como el pro-
ceso que guía y dirige a las organi-
zaciones, a la vez que permite su
desarrollo en el tiempo. Es realiza-
do por personas encargadas de lle-
var a cabo funciones directivas,
caracterizadas por la necesidad de
adoptar decisiones. Esta necesidad
de adoptar decisiones impregna
todas las funciones directivas, por
lo que la pregunta que debe hacer-
se ahora es cómo poder hacerlo
correctamente, lo cual va a depen-
der de los siguientes factores:
• La calidad de la información
utilizada.
• La racionalidad con que el ges-
tor desarrolle el proceso de
transformación de la informa-
ción en acción.
Por otra parte, hay que tener en
cuenta que los procesos de gestión
tienen una estructura jerarquizada
en torno a la cual se van entrela-
zando los diferentes eslabones que
integran los procesos de decisión.
Si se analiza la naturaleza de las
decisiones correspondientes a ca-
da uno de estos niveles, se observa
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Los sistemas de información y la estrategia empresarial

que la responsabilidad asumida en
cada uno de ellos es diferente, a
tenor de la misión que asumen
dentro de la organización.
Este aspecto es especialmente
relevante por cuanto los sistemas
doble perspectiva; teniendo en cuadro 1), en las que interviene el
cuenta la naturaleza de los datos sistema de información de forma
que utilizan y la lógica de los pro- activa, adecuando sus característi-
cesos a los que lo someten. En esta cas a las peculiaridades de cada
misma línea, ya en la década de nivel (Anthony, 1976).
los sesenta, Robert Anthony ideó Todas estas actividades, así como
un marco de referencia para orga- el procesamiento de información

La toma de
decisiones depende de
la información que se
utilice y de la
racionalidad con la que
se transforme la
información en acción
de información gerencial son
quienes deben soportar todas
estas actividades, lo cual significa
que dichos sistemas habrán de
estructurarse en función de la
jerarquía definida por los agentes
que intervienen en los procesos
de dirección.
En términos generales, los pro-
cesos directivos pueden dividirse
en dos grandes grupos:
• Procesos de motivación de naturale-
za política. Desde esta perspecti-
va, la función directiva debe ser
capaz de aprovechar el poten-
cial que representan las fuerzas
sociales de las organizaciones,
moldeando y guiando los valo-
res hacia la consecución de
unos fines comunes y obtenien-
do el consenso necesario para
la acción.
• Procesos intelectuales de administra-
ción. Consisten en traducir la
voluntad general en hechos con-
cretos, mediante comportamien-
tos racionalmente procesales
encargados de transformar la
voluntad política en instruccio-
nes concretas. Este tipo de pro-
cesos llevan implícitos dos com-
ponentes, uno de gestión y otro
de carácter ejecutivo.
Cada uno de los tres niveles
–político, de gestión y ejecutivo–
puede ser analizado desde una
nizar la información que aún hoy
en día resulta útil y estableció tres
niveles organizacionales a los cua-
les debe servir tal información: ni-
vel estratégico o contextual, nivel
administrativo o de gestión y nivel
operativo o de ejecución. De este
modo, se introduce el papel del
especialista en información y el
diseñador del control administra-
tivo y operacional, así como la
figura del controller. Para cada uno
de los niveles indicados, se identi-
fican diversas actividades (véase el
CUADRO 1
Participación del sistema de información en
la planificación y el control
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Elegir objetivos para la firma
Planificar la organización
Fijar políticas de personal
Fijar políticas financieras
Fijar políticas comerciales
Fijar políticas de
investigación
Elegir nuevas líneas de
productos
Adquirir una nueva división
Decidir sobre erogaciones de
capital no comunes
en los diferentes niveles, están ínti-
mamente relacionadas, si bien,
como es lógico, la naturaleza de las
decisiones que deben adoptarse es
muy diferente. La mayoría de las
decisiones del nivel estratégico son
no estructuradas, mientras que en
el ámbito operativo son mucho
más programables. Ello hace que
los rasgos que caracterizan la infor-
mación que hay que utilizar en
cada caso tome valores muy dife-
rentes, tal como se analiza a conti-
nuación.
CONTROL CONTROL
ADMINISTRATIVO OPERACIONAL
Formular presupuestos
Planificar niveles de estado Controlar la contratación de
mayor personal
Formular prácticas para el Llevar a cabo las políticas
personal
Planeamiento de capital de Controlar la extensión del
explotación crédito
Formular programas de Controlar la colocación de
publicidad anuncios
Decidir acerca de proyectos
de investigación
Elegir mejoramiento de
productos
Decidir sobre Programar la producción
reacondicionamiento
Decidir sobre erogaciones
comunes de capital
Formular reglas de decisión Control de inventarios
para el control operacional
Medir, evaluar y mejorar la Medir, evaluar y mejorar la
labor gerencial eficacia de los trabajadores

5

NATURALEZA DE LA
INFORMACIÓN PARA LA
GESTIÓN
La información puede ser defi-
nida como un dato, o un conjunto
de datos, que ha sido procesado de
forma significativa para el receptor
con el objeto de tomar decisiones.
La relación entre datos e infor-
mación es análoga a aquélla que va
de la materia prima a los productos
terminados, tal como se observa en
la figura 1.
Por tanto, la información consis-
te simplemente en datos dotados
de relevancia con relación a una
cierta finalidad. El problema que
impulsa la adopción de decisiones
es precisamente quién define dicha
finalidad, permitiendo identificar
los datos requeridos en cada caso,
de modo que será necesario con-
testar dos preguntas íntimamente
relacionadas:
• ¿Se poseen todos los datos que
se precisan?
• ¿Se precisan todos los datos que
se poseen?
Contestar estas preguntas no
sólo exige identificar claramente la
naturaleza del problema que debe
afrontarse, sino también compren-
der el proceso que se debe seguir
para transformar los datos en infor-
mación. Esto requiere conocimien-
to, y el conocimiento es, por defini-
ción, especializado. Así pues, en las
organizaciones se han creado pues-
FIGURA 1 Relación entre datos e información
Almacenamiento
Datos
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tos encargados de verificar el
correcto tratamiento y conversión
de datos en información, con el
objeto de facilitar la adopción de
decisiones. Junto a ellos, otras
muchas personas colaboran en la
captación y registro de datos para
que estén disponibles para aquéllos
(oficinistas, personal de produc-
ción, vendedores, etc.).
No obstante, hoy en día, en las
llamadas organizaciones basadas
en la información, se trata cada vez
más de situar los conocimientos
requeridos para traducir los datos
en informaciones útiles en los nive-
les inferiores de la organización,
en las mentes de los empleados
especialistas que hacen diferentes
trabajos y que son capaces de diri-
girse a sí mismos (Drucker, 1986),
acercándolos a la alta dirección y
reduciendo la presencia de man-
dos intermedios, en la búsqueda
de organizaciones más planas y fle-
xibles.
La comunicación de la informa-
ción se convierte así en un elemen-
to esencial para desarrollar la ges-
tión en cualquier tipo de empresa,
por lo que es necesario identificar
y seleccionar la que es relevante,
así como disponer de mecanismos
apropiados para recogerla y trans-
mitirla en forma y tiempo opor-
tunos.
Más concretamente, el sistema
de información ha de permitir a
sus usuarios la posibilidad de desa-
de datos
Procesamiento
6
rrollar una actuación eficaz y efi-
ciente. Ambos aspectos están direc-
tamente relacionados y exigen un
esfuerzo continuo de coordinación
entre el corto y el largo plazo, en-
tre la actividad cotidiana y la mi-
sión de la empresa, debiendo evi-
tarse en la medida de lo posible
recurrir a la improvisación y a com-
portamientos anárquicos derivados
de una falta de concreción en las
normas de actuación. Precisamen-
te el marco de actuación que da
consistencia y cohesión a todo el
comportamiento organizativo se
La comunicación de
la información se
convierte así en un
elemento esencial para
desarrollar la gestión
en cualquier tipo de
empresa
manifiesta en las estrategias, que, al
incluir los cursos de acción que
pueden seguir los gestores, ofrecen
los posibles usos alternativos de los
recursos que controlan, con lo que
provocan modificaciones en la
naturaleza de la organización y
afectan a la eficacia y eficiencia de
ésta.
Al hablar de recursos organiza-
cionales, hasta hace no mucho
tiempo se hacía mención tan sólo a
los de naturaleza tangible, como
los materiales, humanos y de capi-
tal, empleados para la consecución
de sus objetivos a corto y largo
plazo. Sin embargo, hoy en día esta
lista se ha ampliado para incorpo-
rar otro tipo de recursos, más difí-
ciles de identificar y percibir, englo-
bados bajo la denominación de
recursos intangibles. El concepto
de recursos intangibles aparece
unido a ciertas propiedades y
Información características de las empresas, difí-
ciles de identificar y percibir. Pre-
cisamente por ello, y con el fin de

dar una mayor operatividad a su
estudio, se considera esta clase de
recursos agrupada bajo el input
“información” en sentido amplio.
Por tanto, la información y, a tra-
vés de ella, los activos intangibles se
El concepto de
recursos intangibles
aparece unido a ciertas
propiedades y
características de las
empresas, difíciles de
identificar y percibir
han convertido en un recurso clave
de las empresas, con un rendimien-
to generalmente de rango superior
al del resto de los recursos. Y ello
por dos razones:
• En el ámbito interno, es eviden-
te que los recursos tangibles son
imprescindibles para desarrollar
las diferentes actividades empre-
sariales; lo que sucede es que la
información permite extraer el
máximo aprovechamiento de
ellos.
• En el ámbito externo, para ase-
gurar el éxito competitivo son
necesarios recursos de carácter
intangible, por lo que la infor-
mación permite posicionar a la
empresa en un lugar privilegia-
do del mercado.
LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN PARA LA
GESTIÓN
Los sistemas de información
para la gestión (SIG) son precisa-
mente los instrumentos encarga-
dos de procesar los datos con los
que cuenta la organización y de
convertirlos en informaciones úti-
les para sus usuarios, así como de
comunicarlos en forma y tiempo
oportunos para que estén disponi-
bles en el momento en que son
necesarios; por tanto, todo cuanto
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se ha apuntado hasta aquí debe ser
tomado en consideración a la hora
de diseñar un SIG. No obstante,
aún es preciso puntualizar y desa-
rrollar algunos aspectos interesan-
tes con relación a ellos.
Información y conocimiento:
la búsqueda de ventajas
competitivas
En un entorno global y abierto
como el actual, las empresas preci-
san obtener ventajas competitivas a
partir de sistemas de información
capaces de responder con rapidez
no sólo a las necesidades generadas
en el interior de la empresa, sino
también a los requerimientos e
inquietudes de los clientes, en par-
ticular, y del entorno en general.
Esto supone situar en primer tér-
mino al “conocimiento” como ele-
mento fundamental que caracteri-
za la actividad de las organizacio-
nes que han sabido adaptarse y
tener éxito en los nuevos entornos
competitivos.
Los datos por sí mismos carecen
de sentido si no se sitúan en un
entorno concreto de decisión, lo
que da lugar a una selección, pro-
cesamiento y estructuración de
aquéllos, con lo que se obtiene
como resultado la información. A
su vez, el conocimiento surge cuan-
do las personas consideran, inter-
pretan y utilizan esa información
de forma combinada con su propia
experiencia y capacidad, separan-
do lo significativo de lo irrelevante
a través de la formulación de jui-
cios de valor.
La importancia del conocimien-
to, como resultado del tratamiento
de la información por los indivi-
duos, se deriva del concepto de
generación de valor por parte de la
empresa, considerado hoy en día
como el factor esencial para lograr
ventajas competitivas. Por lo tanto,
al poner en relación el conoci-
miento con la información, ésta se
convierte en un recurso fundamen-
tal para las empresas que basan sus
ventajas competitivas en la capaci-
dad para generar e incorporar a los
8
procesos de trabajo nuevos conoci-
mientos o para apropiarse rápida y
eficazmente de los que ya han sido
adquiridos por la competencia.
En este contexto, los sistemas de
información se convierten en un
elemento clave para manejar estra-
tégica y operativamente los factores
competitivos considerados críticos
para alcanzar el éxito. En un am-
biente incontrolable, caracterizado
por la gran incertidumbre que exis-
te con respecto a los sucesos o cam-
bios que se originan en él, es nece-
sario que el sistema de información
se centre en el control de aquellos
factores críticos que se juzgan signi-
ficativos para proveer información
relevante. Consecuentemente, los
SIG deben estar diseñados para
monitorizar e informar del estado,
las tendencias y los cambios en las
variables clave que tienen un
impacto significativo en la actua-
ción competitiva de la organiza-
ción. Con ello se consigue identifi-
car las alternativas que deben to-
En un entorno
global y abierto como
el actual, las empresas
precisan obtener
ventajas competitivas a
partir de sistemas de
información capaces de
responder con rapidez
a las necesidades
internas y externas
marse en cuenta a corto plazo para
modificar sus comportamientos y
responder a las amenazas y opor-
tunidades encontradas en el en-
torno.
En otro orden de cosas, si bien
conceptualmente un SIG puede
existir sin necesidad del uso de tec-
nología informática, hoy en día
resulta impensable tal posibilidad,
dado que la gran cantidad de datos

que se deben procesar, así como la
variedad de los usuarios, no la harí-
an factible. Por tanto, los sistemas
de información están íntimamente
relacionados con la aplicación de
ordenadores al procesamiento de
la información. Precisamente en la
Al poner en
relación el
conocimiento con la
información, ésta se
convierte en un recurso
fundamental para las
empresas
actualidad, el desafío al que se
enfrenta este procesamiento radica
en utilizar las capacidades de las
nuevas tecnologías para facilitar el
trabajo del conocimiento. La ges-
tión del conocimiento supone
mejorar la capacidad de las perso-
nas para intercambiar, entender y
utilizar la información, utilizando
la tecnología y estimulando su
compartimiento para que así au-
mente de forma exponencial. Hoy
día, se impone la idea de que una
mayor eficiencia, eficacia y flexibili-
dad en la organización exige una
red de terminales inteligentes utili-
zados por usuarios que realizan sus
actividades de forma autónoma, en
procesos complejos con propósitos
múltiples y que interactúan con
una base de datos común y una
serie de servicios centrales. Este tra-
tamiento descentralizado de la
información permite a cada indivi-
duo (o grupos de trabajo) dispo-
ner de la información que necesita
para integrar creativamente su
esfuerzo para alcanzar los objetivos
de la organización.
Naturaleza y evolución de los
sistemas de información
gerencial
Desde que se comenzaron a uti-
lizar los ordenadores, el papel de-
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Los sistemas de información y la estrategia empresarial
sempeñado por los SIG en el seno
de las organizaciones ha sufrido
una evolución paralela al aumento
de su importancia y transcendencia
para la gestión de las empresas. Así,
las principales etapas pueden sinte-
tizarse del siguiente modo:
• Durante la década de los cin-
cuenta, los sistemas de informa-
ción se concentraban en la auto-
matización de los procesos basa-
dos en la información, como fac-
turación o nóminas. Las empre-
sas veían estos sistemas como un
mero soporte que simplemente
realizaría de forma más rápida el
procesamiento de ciertos datos,
con lo que se aligeraría el traba-
jo burocrático y mejoraría el ren-
dimiento al sustituir mano de
obra por máquinas en el desa-
rrollo de actividades operativas
rutinarias. Surgen en esta época
los llamados sistemas de procesos de
datos (SPD).
• En los años sesenta y setenta se
refuerza la utilidad que tiene la
información como apoyo a las
tareas directivas y surgen los lla-
mados sistemas de información
para la dirección (SID). Apro-
vechando la gran cantidad de
datos acumulados en la etapa
anterior, se trata ahora de incre-
mentar su efectividad en las acti-
vidades de gestión. Los SID ser-
vían de apoyo a los procesos de
planificación y control realizados
en los niveles administrativos,
desarrollando modelos de deci-
sión al alcance de los usuarios y
métodos para interrogar las
bases de datos sobre un criterio
ad hoc. Los SID estaban dirigidos
básicamente a los niveles inter-
medios de la pirámide organiza-
cional.
• El final de la década de los
setenta e inicios de los ochenta
supuso una redefinición en las
condiciones de la competitivi-
dad y los medios para lograrla.
Este cambio hacia entornos más
complejos y turbulentos reforzó
la importancia de la informa-
ción como único elemento ca-
9
paz de reducir los niveles de
incertidumbre a los que deben
enfrentarse las empresas. Apa-
recen en esta época los sistemas
de soporte a las decisiones (SSD),
específicamente diseñados para
ayudar en la adopción de deci-
siones más complejas, mediante
el empleo de métodos de análi-
sis sofisticados que permiten a
los usuarios una mayor flexibili-
dad y respuestas más rápidas.
Los SSD ponen el énfasis en el
concepto de “soporte” y no en
la automatización de las deci-
siones; es decir, se trata de apo-
yar en el proceso de toma de
decisiones en lugar de propor-
cionar una solución o de adop-
tar las decisiones por el usua-
rio.
• Finalmente, desde mediados de
los años ochenta hasta nuestros
días, las organizaciones innova-
doras precisan contar con siste-
mas de información capaces de
especificar y orientar en el desa-
rrollo de ventajas competitivas
que aseguren su éxito en el futu-
ro. De esta forma, los sistemas
de información son vistos ahora
Los sistemas de
información se
convierten en un
elemento clave para
manejar estratégica y
operativamente los
factores competitivos
considerados críticos
para alcanzar el éxito
como armas estratégicas que
pueden hacer que la empresa
mejore su posición competitiva,
alterando la naturaleza, el com-
portamiento o la orientación de
los negocios. La puesta en prác-
tica de este enfoque estratégico
precisa disponer de sistemas
implicados directamente en ga-

rantizar la supervivencia de la
empresa, por lo que surgen los
llamados sistemas de información
estratégicos (SIE), cuya caracterís-
tica fundamental radica en el
empleo de información externa
que complementa la referida al
El papel de los
sistemas de
información cambia
radicalmente e
incorpora un
comportamiento
proactivo
ámbito interno. La aplicación de
los SIE se hace posible gracias a
las nuevas tecnologías de infor-
mación que permiten, en pri-
mer lugar, integrar de forma
efectiva, en el interior de la
empresa, las diferentes tareas y
funciones, que abarcan desde
investigación, diseño, aprovisio-
namiento, producción, márke-
ting y ventas, hasta servicios post-
venta y administración, creando
flujos de información más direc-
tos y flexibles entre ellas. En
segundo lugar, el mismo flujo
informativo que posibilita la
integración de las funciones
internas facilita al mismo tiempo
una relación más estrecha con
proveedores y clientes. Apoyán-
dose en estos flujos, es posible
desarrollar, producir, promocio-
nar y vender bienes y servicios
basados en la información que
relaciona las necesidades de los
clientes (lo que ellos valoran)
con las posibilidades que ofre-
cen los productos y servicios
actuales.
Desde esta perspectiva holística,
la organización se concibe como
un sistema de flujos continuos
de actividad, de información y
de evaluación de decisiones. En
este marco, el papel de los siste-
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mas de información cambia ra-
dicalmente e incorpora un com-
portamiento proactivo con rela-
ción a la estrategia, con lo que se
convierten en elementos impres-
cindibles, no sólo para desarro-
llar las diferentes etapas que
integran el proceso de planifica-
ción estratégica, sino también
para ser utilizados directamente
en la mejora de la posición com-
petitiva de la empresa.
Estructura conceptual de los
sistemas de información para
la gestión
Han sido muchos los autores
que han analizado los aspectos
sobre los que debería basarse el
diseño de un SIG. Las diferentes
aportaciones de estos autores han
sido sintetizadas por Álvarez-
Dardet Espejo (1993), que ha esta-
blecido los criterios que deben ser
tomados en cuenta a la hora de
realizar tal diseño. En realidad,
todos ellos ya se han ido apuntan-
do en los epígrafes precedentes,
por lo que la relación siguiente
sirve de recordatorio y resumen:
• El primer criterio es que la base
de datos debe contener, y el sis-
tema de información ha de
aportar, información que satisfa-
ga las necesidades percibidas
por sus usuarios.
• Los SIG deben permitir a la
organización estar alerta, detec-
tando los problemas, cambios o
conflictos que surjan a lo largo
del tiempo, estimulando la cu-
riosidad y, en definitiva, motivan-
do a las empresas a adaptarse a
sus entornos. Ello supone crear
filtros inteligentes capaces de
limitar el volumen de datos que
hay que emplear, pero no su cali-
dad, estableciendo los canales de
comunicación de la información
y buscando fuentes alternativas
de información.
• Los SIG deben diseñarse de
modo que se provea a los directi-
vos de la información crítica más
relevante para la formulación de
las estrategias.
10
• El último criterio se basa en la
naturaleza integrada de la estra-
tegia y la información más efecti-
va para su formulación. La infor-
mación estratégica implica facto-
res ambientales y a la organiza-
ción en su conjunto; por ello, los
directivos buscarán obtener
información que vaya más allá
de sus responsabilidades especí-
ficas. Este criterio reconoce, por
un lado, la diferencia entre deci-
siones operativas y estratégicas,
puesto que la información válida
para un tipo de decisiones pue-
de no serlo para otras; por otra
parte, la relevancia de la infor-
mación dependerá del tipo de
estrategia que se formule.
Con relación a este último aspec-
to, ya se analizó cómo la estructura
del proceso de gestión condiciona
los SIG, por lo que éstos deben
adaptar las características de la
información que se debe suminis-
trar en función de la jerarquía mar-
cada por los agentes intervinientes
en los procesos de dirección. Por
tanto, el SIG se puede describir
como una estructura piramidal,
cuya base comprende la informa-
ción relacionada con el procesa-
miento de transacciones (SPT). El
El sistema de
información ha de
aportar información
que satisfaga las
necesidades percibidas
por sus usuarios
siguiente nivel comprende los re-
cursos de información que sirven
de apoyo a las operaciones diarias
de control (SID). En el tercer nivel
se encuentran los recursos del siste-
ma de información que ayudan a la
planificación táctica y la toma de
decisiones relacionadas con el con-
trol administrativo (SSD). Por últi-
mo, en el nivel superior se incluyen
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Los sistemas de información y la estrategia empresarial

los recursos de información nece- Cada nivel de procesamiento de medida que se asciende en la pirá-
sarios para desarrollar la planifica- información emplea como datos la mide, se emplea una mayor canti-
ción estratégica y la definición de información suministrada por los dad de información que podría
las políticas en los niveles más altos niveles más bajos, si bien suelen denominarse “blanda”, formada
de la organización (SIE) (véase la introducirse nuevos datos proce- por ideas, puntos de vista, imáge-
figura 2). dentes del entorno. Igualmente, a nes y, en definitiva, juicios de valor
que forman la visión del mundo
del decisor. En el extremo inferior,
por el contrario, se encuentra bási-
FIGURA 2 La información en la organización camente información “dura”, que
puede ser fácilmente cuantificada y
procesada con la ayuda de métodos
analíticos.
Hasta aquí se ha descrito la es-
SIE INFORMACIÓN tructura de un sistema de informa-
CONOCIMIENTO
para la BLANDA ción para la gestión en función de
planificación la jerarquía de actividades adminis-
de políticas
trativas; no obstante, dicha estruc-
estratégicas y toma
de decisiones tura se puede también describir
basándose en las funciones organi-
zacionales que utilizan la informa-
Información administrativa para
INFORMACIÓN
la planificación táctica y toma de ción. Cualquier actividad empresa-
decisiones
INFORMACIÓN
MIXTA
rial, desde el desarrollo de produc-
tos hasta márketing y ventas, lleva
Información administrativa para la planificación asociado un flujo de información
operacional, la toma de decisiones y el control que nutre el stock de conocimien-
tos acumulados por la empresa a lo
DATOS Procesamiento de transacciones INFORMACIÓN largo del tiempo. Así pues, en un
DURA
Respuestas a preguntas
entorno competitivo resulta im-
prescindible que el SIG ofrezca
información que permita un segui-
miento apropiado de las activida-
des que realiza cada una de las fun-
FIGURA 3
La información y los subsistemas ciones principales en que se estruc-
funcionales tura la organización (desarrollo de
productos, diseño, producción,
márketing, ventas, incluyendo otras
funciones de apoyo como pueden
ser logística, personal, finanzas y
contabilidad, considerando incluso
Finanzas y contabilidad

la alta gerencia como una función

Márketing y ventas
Diseño y desarrollo

Alta gerencia

separada). De este modo, el SIG es,

Producción
Logística

Personal

esencialmente, una federación de

sistemas de información que están
diseñados para apoyar los subsiste-
mas funcionales de la organiza-
ción. Cada uno de ellos requiere
de las aplicaciones para realizar
todo el procesamiento de informa-
Sistemas de administración de las bases de datos ción relacionado con dicha fun-
ción (véase la figura 3; Davis y
Bases de datos específicas
Olson, 1987).
Sin embargo, la aplicación de
Base de datos común nuevas tecnologías para el trata-
miento de la información va a per-
mitir, como ya se señaló anterior-

11
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Los sistemas de información y la estrategia empresarial

mente, integrar las diferentes fun-

ciones desarrolladas en la empresa, FIGURA 4
Los procesos de márketing y producción en
con lo cual se hace posible crear el negocio
flujos de información más rápidos
y flexibles entre las diferentes tare- MÁRKETING
as y funciones. Ello implica que
esas distintas funciones pueden y
deben ser integradas para contri- Detección Investigación Desarrollo del
buir conjuntamente a alcanzar los de de producto o Sistema de
Comunicación Ventas
objetivos de la empresa de una necesidades mercados servicio distribución
forma más eficaz y eficiente.
Esta visión de la organización de
la empresa supone abandonar la
PRODUCCIÓN
estructura funcional clásica para
pasar a una estructura basada en
los procesos de negocio, que abar-
Recepción Fabricación
can diversas funciones interdepar- de o recepción de
Control de
Ensamblaje
Control de
Distribución
tamentales. Tales procesos se orien- calidad calidad
pedidos componentes
tan hacia el desarrollo conjunto e
integral de aquellas tareas que aña-
den valor a los bienes y servicios de
la empresa desde el punto de vista
del cliente.
Desde una perspectiva muy am- CUADRO 2 Impacto de las nuevas tecnologías en el SIG
plia, podría decirse que los proce-
sos de producción y márketing re-
cogen todas las actividades de una SITUACIÓN TECNOLOGÍA NUEVAS
unidad de negocio. Los de produc- ANTERIOR DEL CAMBIO FUNCIONES
ción son responsables desde la re- • Información disponible en • Bases de datos distribuidas. • La información es accesible
cepción de pedidos, la fabricación un solo sitio y tiempo simultáneamente en varios
y los controles de calidad, hasta la determinado sitios y tantas veces como
sea necesario.
distribución interna de los produc-
tos; por su parte, los procesos de • Sólo lo pueden realizar los • Sistemas expertos. • Un generalista puede
márketing serán los encargados de expertos hacer el trabajo de un
especialista.
detectar las necesidades, del desa-
rrollo de productos o servicios y de • Elección organizativa: • Redes de • Las organizaciones pueden
la distribución y ventas (véase la fi- centralizar o descentralizar. telecomunicaciones. ser simultáneamente
centralizadas y
gura 4). descentralizadas.
Por último, se recoge en el cua-
dro 2 un esquema del impacto que • Los ejecutivos toman todas • Herramientas para la toma • La toma de decisiones
las decisiones. de decisiones: acceso a forma parte de cualquier
suponen las nuevas tecnologías bases de datos, software puesto de trabajo.
de la información en la estructura de simulación.
de los SIG (Hammer y Champy,
• El personal de operaciones • Comunicación inalámbrica • El personal operativo
1994). ◆ requiere oficinas para y ordenadores portátiles. puede enviar y recibir
recibir, almacenar, información desde el lugar
recuperar o transmitir en el que esté.
información.

• Se ha de contactar • Videodisco interactivo. • El contacto con los

personalmente con los compradores potenciales
compradores potenciales. es efectivo.

• Usted ha de encontrar • Identificación automática y • Los objetos identifican ellos

dónde están las cosas. tecnologías de mismos su localización.
seguimiento.

«Los sistemas de información y la estrategia • Los planes deben ser • Alto rendimiento de los • Los planes se revisan
revisados periódicamente. ordenadores. instantáneamente.
empresarial». © Ediciones Deusto.
Referencia nº 1218.

HARVARD - DEUSTO Finanzas & CONTABILIDAD

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