Introducción a la

Administración de
Organizaciones

APUNTE DOCENTE
CURSO: GESTIÓN Y EMPRESAS ENNEG 105

Versión borrador no válido para divulgación

Septiembre 2018

Departamento de Administración

Facultad de Economía y Negocios

Universidad de Chile
 CAPÍTULO 1: LAS ORGANIZACIONES, LAS EMPRESAS Y LA
ADMINISTRACIÓN

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Cuando haya leído este capítulo podrá:

● Definir conceptos básicos de Organización.

o Conocer los tipos de organizaciones
o Entender los conceptos de Empresa y su rol en la sociedad
o Comprender de manera sistémica las organizaciones, su composición y
funcionamiento
● Conocer los enfoques centrales (teorías) de las organizaciones
● Comprender de manera genérica lo que es Administrar
o La necesidad natural de administrar
o Entender las actividades necesarias y el trabajo de los administradores
o Comprender la complejidad y la importancia actual y futura de la
administración

1.1 LAS ORGANIZACIONES

Al hablar de organización muchos pueden pensar que hablamos de una empresa, pero esto
no necesariamente es así, pues además de las empresas existen muchas otras
organizaciones como: clubes de fútbol, juntas de vecinos, agencias del gobierno,
fundaciones, organizaciones no gubernamentales, etc. Casi todos los aspectos de nuestra
vida diaria se ven afectados de alguna manera por las organizaciones, y a pesar de esto,
poco pensamos en lo que realmente son y en el cómo funcionan.
Organización:
grupo de sujetos
que actuando Una organización es un grupo de sujetos que actuando coordinadamente buscan alcanzar
coordinadamente una meta u objetivo que no podrían alcanzar de forma individual. En general, cuando se
buscan alcanzar
una meta u
habla de organizaciones uno piensa en grupos de personas con un fin común como por
objetivo que no ejemplo empresas, escuelas, clubes deportivos, orquestas, municipalidades, hospitales,
podrían alcanzar fábricas, etc. Sin embargo, las organizaciones no son un privilegio de las personas o seres
individualmente.
humanos. También existen organizaciones en el mundo animal como por ejemplo las
familias o agrupaciones en ciertas especies, por ejemplo, las manadas de mamíferos o los
panales de abejas. Estas organizaciones naturales, también surgen para cumplir con
objetivos que serían imposibles de lograr de manera individual. Por esto es que muchas
 veces se distingue la organización social de la organización, indicando que la primera es una
organizaciones de sujetos personas, mientras que la segunda es más amplia y puede incluir
tanto personas como otros tipos de sujetos. Esto es importante que lo puedas recordar,
porque muchos de los principios y conceptos que veremos en este capítulo también podrían
aplicarse a otros tipos de organizaciones (animales por ejemplo). Sin embargo, en el uso
común, organización es utilizado para referirse a aquellas integradas por personas, por lo
que en adelante utilizaremos dicho concepto.

¿Qué explica que las organizaciones puedan permitir el logro de ciertos objetivos
mientras de manera individual esto es menos factible?

Hay tres grandes explicaciones: las interrelaciones entre los miembros de la organización,
la división del trabajo, y la especialización de los integrantes. En algunos casos los objetivos
a ser alcanzados requieren de acumular recursos y aplicarlos de manera conjunta. Por
ejemplo, si se quiere construir una casa, una persona sóla probablemente no podría
hacerlo, porque muchas tareas requieren de recursos que superan a un sólo individuo. Por
ejemplo para levantar una viga de madera o metal, es muy probable que se requieran de
dos o tres personas. Incluso si se dispone de una grúa, se requerirá del operador de la grúa
más otra persona que ajuste la colocación de la viga en terreno. SI esas dos o más personas,
actúan de manera coordinada, es decir con un cierta ordenación que es consistente entre
ellas, es muy probable que el trabajo además sea más rápido y mejor,

Junto con lo anterior, pueden existir ventajas en la especialización. Si además se juntaran

varias personas, y cada una tomara labores específicas en albañilería algunas, otras en
carpintería, otras en electricidad, otras en gasfitería,y otras en pintura y terminaciones; y
Eficacia: poder cada una se especializa en lo que le gusta o en lo que tiene más habilidades, es muy probable
alcanzar los que la tarea se completaría en menos tiempo y de una manera además más económica o
objetivos
eficiente. Esto ocurre tanto porque las personas se coordinan y hace cada uno cosas
deseados
diferentes pero necesarias (división del trabajo) y no se estorban o repiten tareas, dejando
Eficiencia: otras sin hacer (se coordinan) y también porque pueden ir aprendiendo cada vez más con
alcanzar los
objetivos con la repetición de las tareas y el estudio de las mismas, mejorando las maneras de hacer esas
los menores tareas (especialización).
recursos
(tiempo,
Relacionado con esto es que en general uno puede calificar a las organizaciones como
energía, costos,
personas, entre eficaces, cuando lograr cumplir sus objetivos y que como eficientes, cuando alcanzan
otros). objetivos con los menores recursos posibles (tiempo, energía, costos, personas, entre
otros). Las organizaciones normalmente aspiran a ser eficaces y a mejorar en la eficiencia.
En este último aspecto, el concepto de especialización en el trabajo puede ser un elemento
muy relevante para mejorar la eficiencia.
Finalmente un aspecto importante relacionado a las organizaciones, es que estas al ser
definidas, son identificables y tienen ciertos límites, que normalmente están asociados al
espacio físico que utilizan u ocupan sus miembros pero que pueden ir más allá de estos pues
involucran también las interrelaciones entre esos miembros. En este sentido, tienen límites
pero pueden ser flexibles y más amplios que un lugar físico determinado. Un ejemplo de
esto es una familia, que en un sentido simple parte con los padres y los hijos todos viviendo
en un hogar o casa. En el tiempo, los hijos pueden irse de la casa, vivir en otros lados, y la
familia amplía un poco sus límites desde un punto de vista geográfico, pero no de sus
miembros, salvo que ingrese por ejemplo el esposo o esposa de alguno de los hijos, que se
incorpora así a la familia extendiendo sus límites.

Similar es la situación de una pequeña empresa con el dueño y un empleado, que después
incorpora dos nuevos empleados (todos trabajando en el mismo lugar, pero ahora con más
personas, extendiendo entonces sus límites) o una empresa que envía a un trabajador a
ubicarse en el extranjero, donde vende parte de su producción, ahí también estará
extendiendo sus límites.

1.1.1 TIPOS DE ORGANIZACIONES

Existen diferentes tipos de organizaciones y si bien nuestro foco será el de las empresas,
muchos de los conceptos, enfoques y teorías que aprenderemos tienen aplicación o utilidad
para los otros tres tipos genéricos de organizaciones: las instituciones y organizaciones
gubernamentales, las organizaciones no gubernamentales y las organizaciones
internacionales.

1.1.1.1 EMPRESAS

Corresponden a organizaciones productivas que pueden ser privadas o públicas, y que

tienen un fin especial en cuanto a la producción o comercialización de bienes y servicios.
Por ejemplo existen empresas como el Banco BCI o el Banco Estado (el primero privado y el
segundo en que la propiedad es del Estado), o empresas como Minera Escondida (privada)
y CODELCO (estatal). Hay empresas de diferentes tamaños (microempresas, pequeñas y
medianas y grandes). Hay empresas que su operación es local (en una comuna, ciudad),
otras de carácter nacional (operan en todo el país) y otras que operan internacionalmente.
Adicionalmente hay empresas que tienen un vínculo familiar muy importante que se
denominan empresas familiares. En el capítulo 3 se verá una clasificación más detallada de
los tipos de empresas.

1.1.1.2 INSTITUCIONES Y ORGANIZACIONES GUBERNAMENTALES

Corresponden a las diversas organizaciones que perteneces y conforman el gobierno, y que
permiten la operación y funcionamiento del Estado. Los ministerios, las municipalidades,
las gobernaciones, las superintendencias, el Banco Central, los Servicios (Impuestos
Internos, Registro Civil e Identificación, Dirección de Bibliotecas, etc.), Carabineros,
Ministerio Público, etc. son organizaciones que forman parte del Estado de un país, y que
tienen fines específicos que deben cumplir, la mayoría de ellos fijados por normas, decretos,
leyes o reglamentos.

1.1.1.3 ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONGS),

Corresponden a organizaciones que son privadas, y que se distinguen de las empresas (que
tampoco son organizaciones gubernamentales) por no tener fines de ganancia o de lucro.
Lo anterior, por cierto no implica que no tengan fines o intereses y que no los privilegien.
Por ejemplo hay muchas ONGs que tienen un fin caritativo, ayudar a los desprotegidos
(niños, ancianos, animales, naturaleza, etc.), pero otros tienen fines participativos (de
agrupar y participar a personas con intereses similares), etc.

Como toda organización, buscan cumplir sus fines o intereses, y requieren de recursos para
su funcionamiento. Para que esto sea posible, muchas de las ONGs adoptan una forma legal
de Fundación o Corporación o de Organización Vecinal o Deportiva, de modo de poder
acceder a formas de financiamiento, donaciones, fondos públicos, etc.

A diferencia de las empresas, si se acumulan excedentes de la operación, estas no se

distribuyen directamente a los fundadores o controladores de la organización.

1.1.1.4 ORGANIZACIONES INTERNACIONALES

Hay otras organizaciones que no dependen de un Estado específico y que tienen un ámbito
de acción regional o multinacional, y que normalmente se denominan organizaciones
internacionales. Ejemplos de ellas pueden ser la Organización de Naciones Unidas, la
UNESCO, la OTAN, las Asociaciones Internacionales, por ejemplo las Escuelas de
Administración de Latinoamérica forman parte de CLADEA- El Consejo Latinoamericano de
Escuelas de Administración. Estas organizaciones internacionales normalmente buscan
facilitar las relaciones entre países o entre organizaciones de muchos países, la cooperación
internacional, la transferencia de conocimientos, la regulación o desarrollo de ciertas
actividades, etc.

Independiente del tipo de organización que se trate, cada una es un conjunto de personas
que trabajan unidas para lograr un objetivo en común.

1.2 CÓMO ENTENDER LAS ORGANIZACIONES

 Las organizaciones son entidades complejas por cuanto involucran partes e interrelaciones
entre ellas, que buscan alcanzar un objetivo común. Existen diversas miradas con respecto
a qué y cómo son, por qué surgen y cómo funcionan o se comportan las organizaciones.
Estas miradas o enfoques, realizan diferentes “supuestos” o “simplificaciones” con respecto
a sus partes y a las maneras en que se interrelacionan dichas partes.

A continuación examinaremos algunas de los enfoques más comunes usados en la práctica

y las disciplinas administrativas para comprender la existencia y funcionamiento de las
organizaciones. Estos enfoques, con sus supuestos, componentes y relaciones,
corresponden a representaciones de las organizaciones, que se acercan a su realidad y
funcionamiento, y normalmente son conocidas como teorías de la organización, o teorías
de la empresa o de la firma. Existen diversos criterios para elegir o preferir ciertas teorías
por sobre otras, siendo los principales criterios:

a) que predigan de mejor manera lo que sucederá en la realidad,

b) que sean testeables (comprobar o refutar lo que predigan),
c) que expliquen cómo y por qué suceden las cosas y
d) que sean más simples o que con menor complejidad tengan igual o mejor poder
predictivo
Considerando esos criterios, a continuación se presentan aquellas teorías o enfoques que
han sido más usados y qué predicen y explican de mejor manera la existencia, el
comportamiento y el desempeño de las organizaciones.

1.3 ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Quizás si uno de los enfoques más generalistas o más amplios para entender las
organizaciones es el enfoque de sistemas o también denominado Teoría General de
Sistema: Sistemas. Los sistemas, a diferencia de los conglomerados, corresponden a conjuntos de
conjunto de partes que interactúan entre sí.
partes
coordinadas que
trabajan por un Por ejemplo una bolsa de tierra arcillosa está compuesta por múltiples partículas de polvo
objetivo. o tierra, pero que no tienen ninguna interacción particular (salvo para un físico), en cambio
esa misma tierra ordenada de manera rectangular (con un molde) y horneada, “fijando” de
este modo una interrelación particular entre sus componentes hace que ese conjunto de
tierra sea algo diferente a un montón de polvo: un ladrillo. Este ladrillo es un sistema
(precario, pero sistema), en cambio el saquito de arcilla es un conglomerado. Una pared
levantada con esos ladrillos es un sistema más complejo que un ladrillo sólo, y un conjunto
de paredes interrelacionadas entre sí, junto con las cañerías, ductos, cables, calefacción,
techumbres, etc., dan forma a un sistema más complejo que es una casa o una edificación,
 Los sistemas anteriores obviamente no corresponden a sistemas vivos (como una planta o
un animal), ni menos sistemas sociales (con personas). Las organizaciones en este sentido
son sistemas sociales.

Un sistema tiene componentes que se relacionan, coordinan y organizan con un fin común
Entorno: y tiene fronteras o límites que lo contienen y que lo separan de su entorno. Todo sistema
ambiente en
el que se se se verá afectado por su entorno y deberá ser capaz de adaptarse a las condiciones
desenvuelve cambiantes del mismo, si desea subsistir.
el sistema y al
que debe La Teoría General de Sistemas surge con los estudios del biólogo alemán Ludwing Von
adaptarse
para Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. Él criticaba la visión que se tenía del mundo, la
sobrevivir. cual estaba fraccionada en diferentes áreas, como física, química, biología, psicología, entre
Subsistema: otras, buscando entre otras cosas la integración de las ciencias.1 En el análisis de sistemas
es un se propone estudiar todos los elementos simultáneamente. Esto por cuanto la existencia
pequeño
de subsistemas no permite analizar las partes por separado, donde la acción de un elemento
sistema que
pertenece a afectará a todo el resto.
un sistema
mayor que Una de las ideas más importantes del enfoque de sistemas es que cada sistema está a su
trabajan de
forma vez compuesto por otros sistemas, al que se les denomina subsistemas, y pertenece a un
independient sistema mayor o suprasistema.
e pero
coordinada Así, un enfoque sistémico propone que las organizaciones se componen de partes que
para el logro
de objetivos. interactúan entre sí, que tienen sinergia, para lograr así sus objetivos comunes. Este es
elemento central de la Teoría General de Sistemas.
Suprasistema
: es un
sistema Sinergia corresponde a lo que sucede cuando dos o más subsistemas trabajan en conjunto
mayor en el y logran producir más y/o mejor que trabajando por separado. Es decir, es la capacidad de
que se ve todo sistema de actuar en forma integrada para lograr potenciar los recursos y esfuerzos a
inserto otro
sistema. fin de obtener resultados mayores (o mejores) que los que se obtendrían si se trabajara en
forma individual o aisladamente. En otras palabras, la sinergia se produce cuando “2+2 es
igual a 5”, donde el resultado es mayor que la simple suma de las partes y por tanto si se
analiza cada elemento por separado no nos podemos hacer una idea de cómo es la empresa
en su totalidad.

Otro tema relevante es que los sistemas pueden ser abiertos o cerrados. Un sistema
cerrado es aquel que puede subsistir sin interacción con el entorno. Sin embargo, todas las
organizaciones deben ser analizadas como sistemas abiertos. Un sistema abierto es aquel
que interactúa con su entorno y depende de él para sobrevivir. De este modo, la mirada

1 JOHANSEN (1993). Introducción a la Teoría General de Sistemas, 8va Ed., Grupo Noriega Editores. Cap2
 sistémica permite a los gerentes mirar las conexiones entre las diferentes partes de la
Sinergia: Es la organización y el modo en que se ven influenciadas por las diferentes partes del ambiente.
capacidad de
todo sistema de
actuar en forma 1.3.1 Mirada sistémica de las Organizaciones
integrada para
lograr potenciar Para tener mayor claridad, pensemos en una organización que fabrica muebles de madera
los recursos y (sistema). Esta empresa está inserta en la industria de los muebles, donde se encuentra
esfuerzos a fin
de obtener rodeado de sus competidores, proveedores y clientes, dentro de una sociedad con
resultados diferentes gustos, características y situaciones a los que la firma debe ir adaptándose
mayores (o
(suprasistema). De no hacerlo, puede que la compañía quiebre.
mejores) que
los que se
obtendrían si se Por ejemplo, podría darse que los proveedores de madera subieran mucho sus precios y, si
trabajara en la empresa no es capaz de subir los precios de sus muebles, podría quebrar al no alcanzar
forma individual
o aisladamente. sus ingresos para cubrir sus costos2. O podría surgir una nueva ley que indique que se debe
pagar más a los trabajadores, y la firma debería ser capaz de adaptarse a aquello.
Sistema
cerrado: Aquel
subsiste sin
Por su parte, los subsistemas de las organizaciones son cada uno de sus diferentes
interacciones departamentos. En nuestro ejemplo existe un área encargada del manejo de dineros
con el entorno. (finanzas), otra encargada de realizar las compras (adquisiciones), otra de atraer clientes
Sistema (marketing), otras de fabricar los muebles (producción) y otras de hacer llegar los muebles
abierto: Aquel al cliente (distribución). Cada uno de estos grupos trabajan de forma independiente en sus
que necesita del
entorno para labores, pero se coordinan para hacer llegar el producto al cliente: los clientes que son
subsistir, es atraídos por marketing generan un pedido que debe ser fabricado por producción,
dependiente de utilizando los insumos adquiridos por adquisiciones con el dinero aprobado por finanzas y,
él.
una vez listo, debe ser despachado el mueble al cliente por distribución. Esta característica
de interactuar con el entorno, es propia de los sistemas abiertos. Los sistemas cerrados en
cambio, no intercambian energía con el medio.

Figura 1.1 Mirada Sistémica de las Organizaciones

2 Imagine que el precio de un comedor es de $100 y para para poder fabricarlo la firma debe comprar madera

a un costo de $20, pagar sueldos a trabajadores por $40, comprar otros materiales menores como clavos y
barniz por $20. En su total, la firma estaría gastando $90 por el comedor y cobrando sólo $10, obteniendo una
ganancia de $10. Si después el precio de la madera aumenta a $30 la firma no será capaz de cubrir sus costos
obteniendo una ganancia (los costos se igualarían a su precio de venta de $100).
 Insumo: es una
entrada
necesaria para
la generación de
un producto.
Pueden ser
La figura 1.1 muestra un esquema simple de las organizaciones como sistemas abiertos.
personas,
materiales, Este proceso inicia con una corriente de entrada donde ingresan al sistema distintos
instalaciones o elementos útiles (insumos o entradas) para su funcionamiento y cumplimiento de objetivos.
maquinarias.
Los subsistemas internos trabajan independiente y coordinadamente en el proceso de
transformación de estos insumos en los productos o servicios que se ofrecerán al
suprasistema (salidas). En este punto resulta importante señalar que una entrada (insumo)
pueden ser personas, materiales, instalaciones o maquinarias. Se considera una entrada
todo lo que el sistema necesite para funcionar. Finalmente, lo que se genera (salida) es un
Neguentropía o
Entropía negativa: producto que se formó a través de un conjunto de resultados de cada subsistema, el cual
Es la capacidad se ofrece en el suprasistema.
para tomar
medidas al interior
La idea de interacción con el entorno genera un nuevo concepto relevante: viabilidad. La
de la organización,
que permitan viabilidad es la capacidad de la organización que surge de reconocer y adaptarse a las
contrarrestar las demandas del ambiente interno y externo. Por ejemplo, las organizaciones deben ser
acciones
entrópicas, y capaces de adaptarse a las nuevas preferencias de los consumidores si desean mantener su
permitir que el relación con ellos. Esto sugiere que existen sistemas abiertos que no son viables, es decir,
sistema vuelva a
una condición de
equilibrio.
sistemas que ante cambios en el medio dejarán de existir. Por ejemplo, hay empresas de
noticias o periódicos, que no se han adaptado a los cambios tecnológicos y costumbres de
las personas, y han desaparecido, tanto en latinoamérica como otros países.

En importante señalar que los sistemas gastan constantemente energía, primero para
sostener las interacciones entre sus partes, y también en las interacciones que tiene con su
entorno. Los sistemas entonces, tienen una tendencia natural a su estado de mínimo gasto
de energía, esto es, un ladrillo tiende a un estado de montón de tierra, una máquina a un
montón de partes desarticuladas. Lo anterior es lo natural, a menos que se le haga
mantención o se gaste energía en combatir esa fuerza natural que se denomina entropía.
La entropía es una fuerza o tendencia interna de los sistemas que puede ser agravada por
condiciones externas, que conducen al desorden y al desequilibrio de la organización. Se
puede decir que la entropía es la pérdida sistemática de energía de todo sistema, la cual los
conduce a su muerte. De acuerdo con este principio, derivado de la segunda ley de la
termodinámica, los sistemas cerrados están destinados a la destrucción. En particular, al
presentar el proceso de entropía (pérdida de energía) sin interactuar con su entorno, no
son capaces de recuperar la energía que están perdiendo hasta que esta se agota.

Sin embargo, pese a la entropía, muchas organizaciones logran perdurar con éxito en el
tiempo. Esto se puede explicar porque algunos sistemas abiertos pueden generar
neguentropía o entropía negativa. Esto significa que la empresa posee la capacidad de
reservar o conseguir energía y contrarrestar el efecto de la entropía. La neguentropía en las
organizaciones está caracterizada por las decisiones que toman los administradores para
restablecer el orden y la organización interna. Un ejemplo de neguentropía es la reserva de
dinero que realiza la organización al momento de planificar sus presupuestos de gastos. La
viabilidad es una condición que genera una organización (sistema) cuando es capaz de
adaptarse a las amenazas del ambiente (entropías), y se muestra capaz de sobrevivir en el
tiempo. Para ello, actúa anticipándose a las amenazas, innovando o tomando decisiones de
cambio. Obviamente si la organización combate la entropía tendrá la posibilidad de ser
viable, sobrevivir y crecer.

1.3.2 ENFOQUE DE GESTIÓN BASADO EN SISTEMAS

El modelo de sistemas abiertos nos facilita el primer paso para desarrollar un marco de
trabajo organizativo o un enfoque de gestión basado en sistemas3. Este comienza con la
identificación de los componentes claves de la organización. Un trabajo muy importante en

3HODGE, ANTHONY, GALES (2003). Teoría de la organización: Un enfoque estratégico, 6ta

Ed., Pearson Educación. Capítulo 1.
Enfoque de gestión
basado sistemas:
esta aplicación fue el realizado por los autores Katz y Kahn, que sugirieron que las
marco de trabajo organizaciones (y las empresas) tendrían cinco componentes o subsistemas centrales:
organizacional que
opera bajo la
mirada sistémica. - Subsistema de transformación (o producción)
Subsistema de - Subsistemas de apoyo
transformación:
encargado de la - Subsistema de mantención
producción de los - Susbsistema de adaptación
servicios, bienes o
productos a que se - Susbsistema de dirección
dedica la
organización. El subsistema de transformación está encargado de la producción de los servicios, bienes
o productos a que se dedica la organización. Los subsistemas de apoyo son los encargados
Subsistemas de
apoyo: son los de traer los insumos y recursos necesarios desde el medio para el proceso de
encargados de
traer los insumos transformación y que el sistema funcione, y para también ayudar a colocar, vender,
necesarios desde el
medio para el
traspasar los productos del sistema al medio.
proceso de
transformación y
que el sistema
El subsistema de mantención es el encargado de generar las condiciones para que las
funcione. partes del sistema general se preserven dentro del sistema, y que no se vayan, o se
Subsistema de deterioren, o que el sistema se desintegre. Por otra parte, el subsistema de adaptación es
mantención: es el el encargado de buscar modificar o cambiar el sistema general y las interacciones entre sus
encargado de
generar las partes para adaptarse a los cambios que existen en el medio.
condiciones para
que las partes del
sistema general se Dados los objetivos específicos de los diferentes subsistemas, normalmente pueden existir
preserven dentro
del sistema. algunos conflictos o dificultades entre estos subsistemas. Por lo anterior, Katz y Kahn
sugieren que los sistemas para su viabilidad, además de los cuatro subsistemas anteriores,
Subsistema de
adaptación: es el requieren de un subsistema de dirección, encargado de velar por el interés general, y
encargado de
buscar modificar el teniendo la responsabilidad de “sub optimizar” a los subsistemas de modo de optimizar el
sistema general y
las interacciones
logro del objetivo general de la organización.
entre sus partes
para adaptarse a
los cambios del
De acuerdo a Katz y Kahn, para aplicar el enfoque de sistemas a la gestión de organizaciones,
medio. lo primero es examinar la presencia o no de los subsistemas antes señalados dentro de la
organización. La no existencia de alguno de ellos, o la precariedad de ellos, ya es un
elemento a considerar que afectará la viabilidad del sistema. Un segundo punto a examinar
son las interacciones entre estos subsistemas, y como el subsistema de dirección está
manejando los conflictos o coordinaciones necesarias entre ellos.

Un tercer elemento es la consideración de las condiciones externas y del entorno y de cómo

la organización está manejando los requerimientos de cambio versus los requerimientos de
integración y estabilidad.

1.4 ENFOQUE ECONÓMICOS: ORGANIZACIONES COMO ORGANISMOS DE

Subsistema
de dirección:
PRODUCCIÓN, COORDINACIÓN E INCENTIVOS
encargado de
velar por el
interés
general, y
teniendo la
responsabilid
Los enfoques económicos para entender y explicar las organizaciones en general las
conceptualizan como mecanismos que permiten o facilitan la producción eficiente, para lo
se combinan “factores”, que normalmente se denominan “capital” y “trabajo” (o K y L –por
“labor” en inglés). Otros enfoques económicos de las organizaciones incorporan la
necesidad de coordinación, y el rol que tienen los incentivos y los costos de coordinación y
control, para que las organizaciones funcionen bien o no.

1.4.1 LAS ORGANIZACIONES COMO FUNCIONES DE PRODUCCIÓN

En el extremo de la simpleza las empresas puedan ser vistas como una máquina que
transforma insumos en productos. ¿Qué es una panadería? Una panadería es una gran
máquina que transforma harina, agua, sal, levaduras, energía, horas hombre, en pan y otros
productos en base a harina. Desde esa perspectiva una empresa (organización) puede ser
reducida o simplificada a un esquema de un proceso simple como el presente en la figura
1.2.

Figura 1.2 Empresa como un proceso o función de transformación simple

Lo anterior puede incluso ser simplificado más aún y ser reducido a una expresión
matemática que relacione el output o producción con los insumos requeridos para producir
esto:

Cantidad(pan)=Función(Harina, Agua, Horas Hombres (HH), Maquinaria)

Expresión que podría tener una forma matemática determinada, por ejemplo:

Q(pan) = (Har+Agua)∙HH∙Maq,

O cualquiera que represente de mejor manera la productividad de esos factores para

producir pan y la interrelación existente entre ellos. Esta normalmente es la
 conceptualización que se hace en microeconomía de las empresas individuales, lo que
permite el uso de métodos matemáticos para solucionar o responder algunas preguntas
específicas, por ejemplo en problemas de optimización (por ejemplo determinar qué es
mejor: tener más horas hombre o tener más inversión en maquinarias para tener más
cantidad de producción de pan).

Lo anterior por cierto, permite abordar un tipo de problemas, pero también es una sobre
simplificación y abstracción de la realidad, porque existirán otros factores que son difíciles
de considerar, y que si se consideraran, la función matemática que los podría representar
sería cada vez más compleja (ejemplo: no es lo mismo cantidad de horas hombre de
panaderos experimentados que de aprendices, no es lo mismo invertir en maquinarias muy
buenas y complejas que anticuadas, pero los efectos pueden variar con o sin capacitación a
los trabajadores, o con diferentes esquemas de incentivos -fijos o variables= a los
panaderos).

Por ende es importante entender, que si bien la representación de las empresas como
funciones de producción sirven un propósito y para ciertos problemas o contextos, no
siempre ayudan a explicar porque las empresas funcionan de una cierta manera: por
ejemplo cuando uno quiere entender problemas más complejos de su funcionamiento, o
con empresas cuyos productos son más complejos de producir que hacer pan. Por eso a
veces se denomina este enfoque como el de “black box” o de caja negra, porque no aporta
mucho a saber qué pasa exactamente dentro de la organización para lograr lo que hace.

Para esos casos se requerirán de otras teorías o enfoques de organizaciones más complejos
Costos de y que incorporen otras variables, que no siempre pueden expresarse matemáticamente.
transacción:
los costos
asociados a 1.4.2 TEORÍA DE COSTOS DE TRANSACCIÓN
transferir
derechos de
propiedad, es
La economía por definición está preocupada de la producción de bienes al menor costo
decir, posible, dado el problema inherente de escasez que enfrentan las sociedades. Esto es,
asociados a la siempre será mejor (más económica) aquella situación que permita un nivel de producción
realización de
un y reducir o tener los menores costos. Bajo esta premisa, el enfoque de costos de
intercambio transacción permite explicar la existencia de las empresas así como su ámbito de acción
en el mercado.
(más amplio o más reducido).

Si se supone que básicamente los productos pueden generarse en dos lugares diferentes en
un mercado o en una empresa u organización, la razón para la existencia de la empresa es
que por razones (de eficiencia, especialización, u otras) esta es más barata en la producción
de un bien que la que se consiga a través de distintas transacciones en el mercado. Un
zapato por ejemplo, podría ser fruto de múltiples transacciones en el mercado, que un
 consumidor debiera hacer: comprar cuero, suela, e hilo; llevar y contratar a un zapatero
para que moldee y cosa el calzado a pedido.

Sin embargo, esto le impone al consumidor costos adicionales a la compra de los insumos
o al contrato con el zapatero (de ir a buscar materiales, de ir a que le tomen las medidas,
de eventualmente soportar costos de demora en la fabricación, o de errores en ella).
Mientras más sean las transacciones asociadas, más los costos adicionales o costos de
transacción, y por ende, más beneficioso se hace (más económico) que una empresa se
dedique a concentrar todas esas transacciones, y fabrique los zapatos (encargándose de la
compra de insumos y contratar trabajadores zapateros y comprar maquinaria
especializada).

El enfoque de costos de transacción ayuda a explicar no sólo porque existen empresas (o

Teoría de
dejan de existir) sino porque algunas empresas se expanden hacia otras áreas o incorporan
Agencia: las actividades en su quehacer, haciéndolas crecer, o al revés se reducen o eliminan ciertas
empresas son áreas. Por ejemplo, muchas empresas antes tenían cuadrillas de limpieza propias o
conjuntos de
contratos cocineros propios, mientras que ahora esos trabajos son encargados a empresas
entre agentes especializadas de aseo o de alimentación. A esto se le denomina regularmente
(proveedores,
“outsourcing” (o provisión externa), lo que reduce el tamaño de la organización. Esto ocurre
trabajadores,
distribuidores si los costos de hacer dichas actividades a través de contratar a un externo, son menores
) que son que hacerlo directamente para la empresa. Para esto es necesario considerar todos los
administradas
a su vez por costos, incluyendo la preocupación por ejecutar bien la limpieza o la alimentación.
un agente
(administrado En otros casos, cuando se hace difícil conseguir en el mercado un buen proveedor o un buen
r o gerente), distribuidor, la empresa debe dedicarse ella a generar esas provisiones, o a instalar una
que depende
de un dueño tienda o forma de distribución. En esos casos se habla de integración vertical, lo que afecta
(principal). haciendo crecer el ámbito de acción de la empresa.
Dado que los
agentes y el
principal son 1.4.3 TEORÍA DE AGENCIA Y CONTRATOS
entidades
diferentes, La teoría de agencia ha sido muy importante en el desarrollo reciente de la gestión de
normalmente
no comparten empresas y la concepción de las firmas. Básicamente se considera que las empresas o firmas
exactamente son conjuntos de contratos entre distintos agentes (administrador, trabajadores,
los mismos
proveedores, trabajadores, distribuidores), y que son administradas a su vez por un agente
intereses, y
por esto se (administrador o gerente), que responde a un dueño denominado principal. Dado que los
producen agentes y el principal son personas o entidades diferentes, normalmente no comparten
conflictos.
exactamente los mismos intereses, y por esto mismo se producen conflictos, denominados
problemas de agencia.

Estos problemas o conflictos pueden reducirse a través de los contratos establecidos -

formales escritos o más informales y de palabra, pero contratos de una u otra forma-. Sin
 embargo, escribir contratos y monitorearlos genera costos. Todos los costos necesarios
para reducir estos problemas (mejores contratos, monitoreo, o incentivos especiales) son
los denominados costos de agencia. Esto es importante de considerar, sobre todo en
conjunto, con el enfoque de costos de transacción, porque en la medida que los costos de
agencia sean más altos, los costos generales de una empresa empiezan a aumentar, y en
ese escenario las organizaciones empiezan a perder su valor.

En un sentido más específico, la teoría de agencias es muy relevante para explicar, entender
y predecir el comportamiento de los agentes (trabajadores, administradores, directores,
proveedores, etc.), y de cómo evitar problemas en la gestión. Las tres maneras principales
sugeridas son: escribir o formular buenos contratos (inteligentes y simples ojalá), monitoreo
de los mismos (de que se cumplan las cláusulas), y la generación de incentivos para que los
agentes cumplan dichos contratos.

Es así como un contrato para un proveedor, puede incluir además de cláusulas draconianas
en caso que no cumpla con plazos o calidad, incentivos para que si llega a tiempo o supera
la calidad de sus provisiones, el proveedor reciba un bono o un sobreprecio por sus insumos.
Qué funciona más: monitoreo/control vs incentivos, es una cuestión más empírica y hasta
específica al contexto y al tipo de cultura que exista en una organización o en un país.
Mientras en algunas empresas y países, el comportamiento oportunista (no cumpliendo los
contratos y aprovechándose de otros) es muy común, en cuyo caso el monitoreo y control
puede ser muy necesario, en otras culturas, la gente se mueve más por conseguir objetivos,
donde quizás los incentivos puedan funcionar de mejor manera, y ser más eficientes.

1.5 ORGANIZACIONES COMO JERARQUÍAS Y ESTRUCTURAS

Jerarquía:
Organización Un tercer enfoque muy importante dentro de la gestión de empresas es el que concibe a
de personas en las empresas y organizaciones como jerarquías y estructuras. Una jerarquía por definición
una escala
implican la existencia de niveles u órdenes: unos superiores y otros inferiores, unos que
ordenada y
subordinante deciden mucho y otros que deciden más acotadamente.
según cierto
criterio formal Por ejemplo en la organización de un colegio existe un director, un inspector, profesores
descendente
de autoridad,
coordinadores, profesores de cursos, etc. Normalmente el director tiene que tomar más
poder o decisiones, mientras que los profesores de curso están más acotados a su curso específico
importancia. y además deben seguir las indicaciones que le entreguen los coordinadores o los encargados
de la unidad técnica pedagógica. Por otro lado, la concepción de las organizaciones como
estructuras, además de la consideración de las jerarquías sugiere la presencia de roles o
funciones que deben ser desempeñadas por personas o grupos de personas. Estas
funciones o roles son definidas de manera formal y clara, y deben ser ejecutadas por
personas con las competencias necesarias, y de manera coordinada, para que la
organización pueda producir los bienes o servicios que ha definido.
1.5.1 JERARQUÍAS EN LA NATURALEZA Y EN ORGANIZACIONES SOCIAL

Las organizaciones están presentes no sólo entre humanos sino que también en el reino
animal y en el vegetal. El ejemplo más simple y que muchos conocen es el de las colonias
de abejas, que al igual que las organizaciones sociales, presentan una cierta jerarquía en
que hay niveles y hay funciones diferentes incluyendo la abeja reina, las obreras, los
zánganos, etc.

Es interesante, observar cómo las jerarquías se dan naturalmente, estando presentes en

organizaciones más allá de las que crea el hombre, Por otra parte, en el caso de
organizaciones formadas por el hombre (clubes deportivos, grupos de ayuda, nuevos
emprendimientos, etc.), siempre surge naturalmente una cierta jerarquía (hay alguien o
algunos que lideran, conducen, facilitan, y otros que participan en otros roles).

En las manadas de leones o de distintas especies, surgen de tiempo en tiempo, luchas para
tener la conducción o ese liderazgo de las manadas, familias o grupos, generándose algunas
veces la sucesión o el cambio en esos liderazgos, pero manteniendo ciertos roles
jerárquicos. Las jerarquías son una de las maneras de dar orden, o reducir el desorden y por
ende la entropía y la tendencia natural al desorden en los sistemas, y es por esto que parte
de la evolución en los sistemas biológicos –la naturaleza- ha preservado las jerarquías.

1.5.2 BUROCRACIA O LA ORGANIZACIÓN IDEAL EFICIENTE Y PERFECTA

Max Weber era un sociólogo alemán que se dedicó a estudiar la actividad organizacional.
En sus textos, Weber describió una “organización ideal” a la que denominó burocracia. Él
aceptaba que esta forma “ideal” no era plausible en la realidad, pero postulaba que podía
servir de base para teorizar la manera en que debían trabajar las organizaciones
productivas, tema que era especialmente relevante considerando que en la época era muy
normal que las organizaciones fueran extensiones de la estructura familiar y de amistades,
con muchas decisiones no siempre basadas en criterios racionales o de eficiencia.

Así, a través de esta “burocracia ideal” se buscaba dejar de lado la subjetividad al establecer
una forma específica de organización, con división del trabajo y procedimientos detallado,
asegurando imparcialidad, eficiencia y consistencia. En particular, su organización poseía
siete características:

1. Sistema formal de reglas: Uniforma procedimientos y mantiene la estabilidad

organizacional. Promueve la disciplina y logro metas.

2. Impersonalidad: Imparcialidad frente a los empleados. No hay lugar a

consideraciones personales y emotivas en la evaluación.
 3. División del trabajo: Separa las obligaciones en tareas más simples y especializadas.

4. Estructura jerárquica: Grado de autoridad de cada nivel; facilita el control de los

empleados quienes conocen su ubicación en la organización.

5. Estructura de autoridad: Derecho a tomar decisiones según el nivel.

6. Compromiso a largo plazo: Asegura empleo y promoción si cumple con los

objetivos.

7. Racionalidad: Decisiones apuntan al logro de los objetivos en cada nivel de la

organización.

Sin embargo, este tipo de organización podía implicar sacrificar rapidez y flexibilidad,
además de dejar un poco al margen las inquietudes de los trabajadores.

1.5.3 LA ORGANIZACIÓN COMO ESTRUCTURA ÓPTIMA CONTINGENTE

Si se considera que el entorno organizacional no es estático, sino que cambiante, pues

cambian las personas (demografía, gustos, creencias, etc.), los competidores y las
tecnologías, entonces es menos claro que las condiciones para que la máquina ideal- la
burocracia o la definición de estructura inicial ideal- se pueda mantener así en el tiempo, o
replicarse entre lugares o contextos diferentes. La estructura óptima que funciona en el
caso de una empresa que produce extintores de incendio, quizás no sea igualmente eficaz
y eficiente, en el caso de una empresa que produce comerciales audiovisuales, pues los
productos, tecnologías, y personas involucradas son diferentes.

Esta teoría estructural contingente sostiene entonces que las características externas y
situacionales (mercado, tecnología, situación interna, naturaleza de la tarea, entre otros)
influirán en la forma que cada firma debe organizarse para responder de manera eficiente
en el cumplimiento de sus objetivos, por lo que no existe una única forma de organización
óptima, sino que esta dependerá de adecuarse a las situaciones contextuales.4 Por ejemplo,
la burocracia es deseable en cadenas de producción estables, pero no en empresas con alto
requerimiento de innovación en que se estructuras más flexibles pueden dar mejores
resultados.

4HODGE, ANTHONY, GALES (2003). Teoría de la organización: Un enfoque

estratégico, 6ta Ed., Pearson Educación. Capítulo 1.
Con esta idea en mente, los directivos deberían intentar evaluar las condiciones de cada
organización para poder decidir las características que debiesen tener la misma y las
acciones que debiese seguir. Para ello es necesario tener claro cuáles son las variables que
afectan en cada situación (variables de contingencia). Así, algunas de las variables
situacionales más comunes a tener en consideración son:

1. Tecnología y naturaleza de las tareas: Para alcanzar sus objetivos, la empresa

utiliza tecnología y realiza tareas o actividades. Dado que estas tecnologías y tareas
definidas pueden variar de manera importante, esto puede condicionar la forma
de estructurar de manera óptima. Empresas que usen mucha tecnología tendrán
características diferentes que otras que usen tecnologías más antiguas o
artesanales, del mismo modo empresas que tengan tareas muy rutinarias o menos
personalizadas, se tendrán que organizar diferente que aquellas menos rutinarias
o más personalizadas.

2. Incertidumbre y dinamismo ambiental: En entornos que cambian poco o nada, las

formas de organización óptimas pueden perdurar o mantenerse más inalterables
en el tiempo que en entornos que si experimentan grandes cambios. Por otro lado,
empresas que participan en industrias más dinámicas (ej. electrónica)
probablemente tendrán que organizarse de manera distinta, más flexible, más
rápida para enfrentar cambios, que otras instituciones que no tienen tantos
cambios (ej. mueblería).

3. Diferencias individuales: No todos los individuos son iguales. Las personas que
trabajan en un banco latinoamericano de la plaza probablemente son diferentes a
los que laboran en un Banco Chino ubicado en Australia. Esto es más patente si se
consideran países y culturas diferentes. LAN y TAM eran dos líneas aéreas
importantes en la región una basada en Chile y otra en Brasil, por lo que sus equipos
de personas tenían en parte las características de cada país, lo que implica que las
estructuras que funcionan en la línea aérea chilena no tenían que ser iguales a las
de la línea aérea brasilera. Obviamente, frente a la fusión de ambas líneas aéreas
surge la complicación de cómo conciliar esas diferencias y lograr una organización
que mejore la eficiencia.

4. Tamaño de la organización: A medida que aumenta el tamaño, aumentan también

los problemas de coordinación. Así, una estructura que puede ser apropiada para
10 empleados se vuelve inapropiada para trabajar con 10.000. Cuando aumenta el
tamaño, aumentan también los problemas de coordinación, y la estructura debe
permitir enfrentarlos y resolverlos..
 5. Estrategia de la organización: La estrategia de una organización representa la
manera, camino, patrón de acciones, que se ha definido para que ella logre sus
objetivos de la mejor manera. Normalmente esta estrategia considera el entorno y
sus cambios, y las características propias de la organización, como sus recursos,
tamaño, características individuales, las que se identifican y ponderan. Por esto es
que muchos autores sugieren que también la estructura debe conversar y
adaptarse a la estrategia. Dado que no hay una estructura óptima puede haber
diferentes tipos de estructuras desde las muy simples a algunas más complejas. A
continuación se observan dos tipos de estructuras que tienden a presentarse en
empresas pequeñas (la primera que es la estructura simple) y en empresas
medianas y grandes (la estructura funcional). Existen múltiples formas de
estructuras que serán abordadas con mayor detalle en capítulos posteriores.
a) Estructura simple: Existe un Gerente, que muchas veces es el mismo jefe, que tiene a su
cargo una serie de subordinados.

Figura 1.4 Estructura simple

b) Estructura funcional: Existen áreas funcionales claramente definidas, las que tienen un
respectivo jefe al cual le reportan una serie de subordinados que están a su cargo.

Figura 1.5 Estructura funcional

1.6 ORGANIZACIONES COMO CULTURAS

Como se señaló anteriormente, las organizaciones o empresas pueden ser vistas como
sistemas sociales, en que participan personas. Aunque la idea parece bastante evidente, es
importante entender que el componente humano complejiza tanto la comprensión de una
organización, como su funcionamiento, y por cierto las acciones que se requieran para su
gestión. Nunca debemos perder de vista que estamos trabajando con personas, cada una
con sus particularidades. La psicología establece que las personas tienen diferencias en
cuanto a sus personalidades, formas de pensar, de percibir las realidades, y sus
motivaciones pueden ser muy diferentes.

Piense por ejemplo en el caso de una organización deportiva; un club deportivo que se
forma para que sus socios puedan practicar un deporte, por ejemplo el basquetbol. Las
personas de una comuna se agrupan y crean el Club Deportivo Santiago Bulls. Si bien al
principio todo anda bien, y el club empieza a funcionar, se arrienda una cancha en un
colegio, se hacen entrenamientos y se empiezan a organizar algunos partidos recreativos,
después de un tiempo algunos socios –los de mejor dominio del deporte- empiezan a
presionar a la directiva para que el club deportivo ingrese a alguna asociación y comience a
participar en alguna competencia. Los demás socios se dividen entre los que quieren seguir
básicamente como un club comunal recreativo, y los que siguen la idea de comenzar a
competir. Finalmente la directiva opta por esto último. Lo anterior requiere subir un poco
las cuotas y conseguir financiamiento externo, para contratar un entrenador fijo, tener más
horas de entrenamiento en el gimnasio del colegio, y conseguir camisetas y más
implementos. Después de unos años en la Asociación, el club empieza a tener algún
renombre y llega a las rondas finales del campeonato. Lo anterior hace que entren al club
más jóvenes y adultos interesados en la competencia del básquetbol, más que solo el
practicar ese deporte de manera recreativa. Algunos de los socios iniciales, ya sea por edad,
o porque no tenían tantas habilidades deportivas, derivan a realizar labores directivas y
organizativas, y se conforman con jugar una vez a la semana de manera recreativa. Otros se
aburrieron de quedar un poco marginados y se retiran del club. Mientras tanto, la directiva
decide organizar una sección infantil y juvenil para damas y varones, y tener equipos
jóvenes que después nutran al equipo principal.

Después de 12 años de existencia, el club gana la competencia de la asociación y es invitado

a participar en el campeonato nacional, donde con una destacada actuación llega al
cuadrangular final. Producto de estos éxitos deportivos, el club recibe una invitación a
participar en la liga nacional amateur de basquetbol, para lo cual los recursos necesarios
son más sustantivos. Se produce una discusión entre dos corrientes de socios, los que
desean aceptar la invitación, y los que señalan que eso sería perder la esencia del club.
Finalmente, después de una reñida disputa, en que participan algunos socios fundadores
(en bandos opuestos) y algunos representantes de los socios deportistas, finalmente se
decide aceptar la invitación y participar en la liga nacional.

El club en un inicio tiene serios problemas para mantenerse y hacer frente a los
compromisos financieros y deportivos, pero después de 4 años logra estabilizarse, y en su
quinto año de participación, logra clasificar para la serie final de la liga. Desde ese año, el
club se ha mantenido como uno de los protagonistas de la liga de basquetbol nacional, un
club nacido de un grupo de amigos que les gustaba el básquetbol.

En ese recorrido de muchos años, el club ha generado valores y creencias – lo que

consideran correcto o lo que consideran malo- formas de actuar que los hace diferentes y
distintos a otros clubes deportivos. Y la cultura de ese club es completamente diferente a
la de uno que en sus primeras definiciones decidió quedarse tal como era originalmente, un
club recreativo de barrio. Las formas de gestión, el rol y los valores de los socios fundadores,
de los entrenadores que ha tenido, de los directivos que ha tenido el club, y de cómo este
ha podido resolver sus crisis y sus problemas, han generado estas creencias y formas de
actuar que lo hacen mucho más complejo que una estructura o que una máquina formal.
Por cierto que el club tiene una estructura, tiene una organización formal, pero todas estos
otros elementos pueden ser muy determinantes en cómo funciona el club y en que si este
sea exitoso o no.

De alguna manera el enfoque que ve a las organizaciones como culturas, refuerza o resalta
esos aspectos que tienen que ver con las interacciones en el tiempo entre personas, de
cómo resolvieron dificultades, de cómo juntos o a veces de manera encontrada) tuvieron
que resolver disputas y tomar decisiones importantes. Esas culturas se manifiestan en
símbolos o en artefactos (himnos, insignias, colores, lemas, hábitos), pero también en
prácticas de hacer las cosas, en formas de ver el mundo, que determinan muy fuertemente
el actuar de esas organizaciones. Del mismo modo, esas culturas tienen personas que han
sido o son muy determinantes en la formación de las mismas, en su rol de fundadores,
directores, o personajes simbólicos fuertes, que afectan de manera central los valores de la
organización.
Este enfoque considera entonces que para entender a las organizaciones y su
funcionamiento, dichos aspectos, más informales, asociados al desarrollo de los mismos,
pueden ser más relevantes y no pueden dejarse de lado para comprender a las
organizaciones.

1.7 ENFOQUES DE STAKEHOLDERS O GRUPOS DE INTERÉS

Los enfoques anteriores tienen un foco mayor en cómo se organizan las actividades y tareas
internamente para generar productos o servicios deseados por clientes definidos. De alguna
manera, respondiendo a un propósito central de la organización, que es satisfacer las
necesidades de la sociedad, representada por los clientes y consumidores. SIn embargo,
algunos autores partiendo por el profesor Freeman, sugiere ampliar este punto de vista,
indicando que las organizaciones, y las empresas en particular están en contacto con
diferentes públicos o stakeholders (grupos de interés). Es claro para Freeman, que si las
organizaciones no responden las demandas directas de los clientes, y no son capaces de
entregar una ganancia a sus dueños o pagar de manera correcta y justa a sus trabajadores
y proveedores, las empresas perderán viabilidad y sustentabilidad en el tiempo. Nótese que
en la frase anterior, ya aparecen además de los dueños y trabajadores y clientes, los
proveedores, un grupo de interés que a veces olvidamos, pero que es crítico para que las
organizaciones funcionen bien.

Freeman, va un poco más allá, sugiriendo que incluso organizaciones que tengan contentos
a sus grupos de interés o stakeholders más directos (dueños, clientes, trabajadores,
proveedores) igual podrían estar en riesgo si no consideran las demandas de otros públicos
siendo los más importantes la comunidada (con toda la complejidad que eso significa), el
gobierno y los agentes reguladores. Un ejemplo claro para entender esto es lo que sucede
con las empresas que fabrican cigarrillos. En ese caso, tanto los clientes, como los dueños y
trabajadores y proveedores, pueden estar satisfechos o contentos, cada uno recibiendo
buen valor de la empresa (buen tabaco, ganancias, buenos sueldos o pagos), sin embargo
la sociedad puede que no esté tan contenta del éxito de la organización, por el aumento de
personas fumadoras y las consecuencias en la salud de la población. Por lo anterior los
reguladores u otros grupos de interés pueden emerger para buscar limitar o regular la
actividad de la empresa tabacalera, restringiendo su publicidad, distribución, etc. y
afectando su sustentabilidad.

Por esta razón, es que en general, las empresas y organizaciones debieran considerar de
manera integral los grupos de interés directos y externos o secundarios que pueden afectar
la sustentabilidad de la organización: clientes, dueños y accionistas, trabajadores,
proveedores, gobierno, comunidad, ONGs, reguladores, etc.
 1.8 ENFOQUES INTEGRADORES DE ORGANIZACIONES

Cada uno de los enfoques (o modelos) anteriores aportan diferentes elementos para poder
entender las organizaciones, sus partes y su funcionamiento. En primer lugar, las
organizaciones están formadas por personas. Aunque la idea parece bastante evidente, es
importante entender que el componente humano complejiza la administración de una
organización.

En segundo lugar, como las personas trabajan juntas se hace necesario dividir el trabajo
Motivación:
Es el motor entre ellas, con requerimientos para una correcta coordinación y el control de las acciones
interno que entre los integrantes de la organización.5 Sin estos últimos, algunos individuos pueden
dirige el
dedicarse a actividades que no contribuyen al éxito organizacional, ya sea intencionalmente
comportamie
nto de las o no. La riqueza y el valor de las organizaciones es que todos trabajen en armonía y
personas coordinadamente hacia las metas específicas y comunes. Esto idealmente ocurre no sólo
hacia el logro
de sus por mecanismos internos de coordinación y control sino que también por la motivación que
objetivos. tienen los integrantes de la organización de aportar a cumplir los objetivos de la
organización.

En tercer lugar, las organizaciones tienen límites identificables con acuerdos de trabajo en
conjunto en la búsqueda de objetivos. No se trata de grupos de personas unidos de forma
transitoria y aleatoria, sino que son personas organizadas que buscan lograr algo puntual
juntas.

En administración, se consideran estos diferentes enfoques y existen varios autores que han
intentado integrar varios o muchos de ellos para poder así comprender de manera más
completa el funcionamiento de las organizaciones, y así poder actuar sobre ellas para
mejorar dicho funcionamiento. Un modelo que integra estos diferentes enfoques es el
modelo de 5Ss que representan los cinco componentes o elementos centrales de la
empresa:

- Estructura (Structure)
- Cultura (Shared Values)
- Estrategia y Objetivos (Strategy)
- Skills (Capacidades, Recursos)
- Sistemas y Procesos (Información, Incentivos, Control)
Figura 1.5 Modelo de las 5Ss

5 HODGE, ANTHONY, GALES (2003). Teoría de la organización: Un enfoque estratégico, 6ta Ed., Pearson
Educación. Capítulo 1.
1.9 ADMINISTRAR Y GESTIONAR EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

Existen diferentes maneras de referirse a la misma actividad: administrar, gestionar,

managing, son palabras que se refieren a lo mismo, a poder manejar, hacer que funcione
de buena manera una organización o una empresa. Por ende, en este libro se utilizarán
como sinónimos. Gestionar empresas, administrar organizaciones, o el management de una
empresa, se estará refiriendo a una misma actividad, compleja en su naturaleza y con varias
actividades asociadas. Algunas veces también se utiliza la palabra “dirigir”, que tiene a
enfatizar un componente del administrar que es darle dirección a la organización.

1.9.1 LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

Una primera aproximación al management y a la gestión es la que presenta el proceso de

gestión o el proceso administrativo. Este concepto que es heredero de la administración de
Fayol y otros (ver anexo), sugiere que administrar o gestionar involucra fases o etapas
dentro de un proceso.

Las fases más conocidas son cuatro: planificar, organizar, dirigir y controlar. Cada una de
ellas será detallada a continuación, agregando una quinta que es IDEAR.

1.9.1.1 PLANIFICAR

Las empresas y las organizaciones tienen un objetivo central, y el rol de los que cumplen la
tarea de administrar es facilitar y lograr que la empresa logre ese objetivo. En el caso de las
empresas, el objetivo está vinculado a conseguir una ganancia, que normalmente está
asociada a hacer cosas de manera que les generen valor a sus clientes y comunidades.

Muchas veces los objetivos están muy claros, entonces el planificar se centra en los pasos
etapas, actividades necesarias para conseguir esos objetivos de mejor manera. Establecer
pasos, actividades, plazos, responsables, recursos asignados son elementos centrales y
obvios en la planificación. Algunas veces el proceso se hace más complejo, porque los
 objetivos no son tan claro o son más complejos y es necesario esclarecerlos o definirlos de
manera más clara, con sub-objetivos, o con indicadores que permitan saber si esos
resultados se cumplen o no.

Por ejemplo en el cuadro siguiente se observan algunas acciones planificadas por una
empresa de alimentos para mascotas, y su objetivo de aumentar las ganancias en 8%.

Objetivo: Aumentar las ganancias en un 8%

Actividad Plazo Responsable Recursos
Aumentar el número de tiendas que vendan sus 10 meses Gerencia de 100
productos Marketing millones
Desarrollar una gama de productos para perros 12 meses Gerencias de 200
grandes y para mascotas (perros y gatos) con Producción con millones
alergias Marketing
Controlar los costos de personal la organización, 10 meses Gerencia de 60 millones
manteniendo o mejorando la productividad Personas

De ese modo, planificar consiste en definir las metas de la organización y establecer las
acciones a realizar para alcanzarlas, con tiempos, responsables y muchas veces recursos
Planificar: (presupuestos). Eso incluye preparar planes para integrar y coordinar las que permitan
consiste en implementar la estrategia. Planificar implica por definición el estimar condiciones y
definir las circunstancias futuras, tomando decisiones basadas en esas estimaciones acerca de qué
metas de la
trabajo se debe hacer. Se planifica para que todas las personas de la empresa piensen hacia
organización y
establecer las donde van y se puedan anticipar a los problemas, evitando en esta forma que se deje los
acciones a problemas a la suerte o a las creencias religiosas.
realizar para
alcanzarlas. 1.9.2 ORGANIZAR

La planificación ayuda a ordenar y a definir qué actividades se tienen que hacer, pero sólo
define de manera general las actividades, responsables y recursos involucrados. Para que
las cosas ocurran, no basta con sólo definir qué hacer, sino que el quiénes harán
determinadas tareas tiene que estar muy claro y debe poder después controlarse o
chequearse, en cuanto a avances o al resultado final. Al igual que cuando un grupo de
personas se junta y “planifican” hacer una fiesta, poco o nada va a resultar si ese grupo no
se organiza en función de la planificación. Claramente, si la planificación es mejor, se facilita
la organización. Por ejemplo, si desde la partida se define que la fiesta va ser de disfraces,
con motivo del fin de año, y que asistirán sólo personas de la empresa y no gente externa,
lo anterior permite acotar el tamaño y características de la fiesta y la manera de organizarla.
Pero igual quedan detalles, de quien se encargará de conseguir el local para las mismas, la
comida y bebidas, la música, el animador, la seguridad, transporte y otros.

En general, en las empresas esta actividad (fiesta de fin de año) normalmente la organiza la
Gerencia de Recursos Humanos, pero igual es necesario que se asigne al interior de esa
gerencia quienes estarán a cargo de las partes específicas del proceso (de sub-actividades
 necesarias para que la fiesta resulte bien.) Un concepto importante es que, a pesar que al
organizar algo uno puede delegar tareas y actividades en personas, la responsabilidad no
se delega y por ende, por ejemplo, en este caso si el Gerente de Recursos Humanos era el
responsable de organizarla, de acuerdo a la planificación, el será responsable de su éxito o
no, independiente que pueda haber delegado toda la organización en sus subordinados.

Organizar: Así, el organizar consiste en determinar de manera detallada quién realizará las tareas
crear una
estructura de
específicas para lograr el objetivo o acción; cómo se agruparán, quién le reportará a quién
relaciones y y dónde se toman las decisiones. En otras palabras, implica una definición de roles,
tareas. jerarquías, y relaciones que faciliten la realización de la tarea y/o cumplir el objetivo. Los
administradores deben organizar al personal de una manera eficiente y alineada a las
actividades de la organización. También deben capacitar y contratar a las personas
adecuadas para el trabajo, y siempre asegurar que sea suficientemente calificada y
educada. De este modo, organizar envuelve poner atención a la estructura de relaciones
entre los cargos, la gente que ocupa esos cargos y vincular esa estructura con la dirección
estratégica de la organización en su conjunto.

1.9.3 DIRIGIR

La tercera fase o función, dirigir, corresponde a las actividades que debe realizar un
administrador para conducir e implementar, trabajando con las personas, los planes
organizacionales. Esto incluye tareas como dar dirección (liderar), coordinar y motivar a los
trabajadores, influyendo para que realicen las tareas que se les asignan, comunicando de
manera eficiente, resolviendo conflictos y otras actividades. Siguiendo con el ejemplo
Dirigir: dar anterior de la organización de la fiesta, por más que se haya trabajado en la planificación y
dirección,
organización detallada de la actividad, siempre surgirán dificultades, habrán
coordinar y
motivar a los incertidumbres, problemas y decisiones que deberán tomarse, y que alguien tiene que
trabajadores. articular, de modo de llegar al resultado, de manera eficiente. Por ejemplo, los encargados
de la música y orquesta pueden elegir música que les guste a ellos, y no consistente con el
tipo que le guste a todos los invitados. Quizás alguien se da cuenta de esto, y lo hace
presente a los encargados, quienes no quieren modificar su decisión, frente a esto el
administrador se da cuenta del conflicto e interviene, en favor de una decisión de tipo de
música que favorezca el éxito de la fiesta. Detalles cómo este, o problemas mayores son
parte de la acción de dirigir. Tal como en una orquesta, todos conocen su partitura y su
parte, si no hay un director que de énfasis, lleve el ritmo, le otorgue energía, intercambie el
protagonismo de sus músicos al servicio de la interpretación de la obra musical y el arte,
probablemente el resultado no sería el mismo, a menos que los músicos fueran, muy
profesionales y coordinados.

Los administradores deben dirigir y supervisar a sus subordinados en su trabajo diario, e

inspirarlos a alcanzar las metas de la empresa. Asimismo, es responsabilidad de los
 administradores comunicar los objetivos y las políticas de la empresa a sus subordinados.
El supervisor de los subordinados siempre debe estar alineado con las políticas de la
empresa, y cada administrador debe tratar a sus subordinados bajo los estándares de la
compañía. Finalmente, los administradores deben armonizar los procedimientos y las
actividades realizadas por la empresa, lo que significa que todas las actividades de cada
unidad organizativa se deben complementar y enriquecer el trabajo de otra unidad. Algunas
Controlar: veces se requieren precisiones en las instrucciones o directrices, otras veces se requiere
comparar el compatibilizar los esfuerzos de unos y otros, otras veces es necesario hacer cambios. Por
desempeño ejemplo, en la fiesta en cuestión pueden llegar los encargados respectivos con presupuestos
real de la de proveedores un poco excedidos para las comidas, bebidas y animadores y música, quién
organización
con las metas decide qué privilegiar (la música y el espectáculo, o la comida y la barra abierta). Parte del
y establecer dirigir involucra dar lineamientos, dar ideas, para compatibilizar esos diferentes
acciones en presupuestos, o en algunos casos tomar la decisión de sacar o limitar algo en beneficio de
caso de otro componente. Hacer esto, lograr que la gente de lo mejor de ellos, de su creatividad
diferencias.
para resolver esos problemas y tareas, y sostener la energía a pesar de que muchas veces
la tarea puede ser compleja, es parte de la difícil tarea de dirigir. Así, dirigir involucra
habilidades interpersonales muy importantes relacionadas a la comunicación y al trato con
otros, que tienen que ser desarrollados por los que realizan tareas de gestión.

1.9.4 CONTROLAR

La última función corresponde a controlar. Controlar consiste principalmente en comparar

el desempeño real de la organización con las metas, es decir, ver si estamos cumpliendo o
no con los planes. Los administradores deben controlar que las actividades de la compañía
están en línea con las políticas y objetivos de la empresa en general. El control puede
suceder al nivel de la organización completa, al nivel de unidades o departamentos o al nivel
de las personas individuales. De haber diferencias entre lo observado y lo planificado, se
debe corregir los problemas que impidan el cumplimiento de lo planificado. Es necesario
también revisar las funciones o fases anteriores, pues puede suceder que hayamos
cometido un error en la planificación, organización o dirección, o que la situación dentro
y/o fuera de la organización haya cambiado, invalidando en parte los planes o la forma de
ejecutarlos. Es responsabilidad del administrador observar y reportar las desviaciones de
los planes y objetivos, y coordinar las tareas para corregir posibles desviaciones.

De este modo, controlar implica regular el trabajo del personal. Lo anterior incluye
establecer estándares de desempeño previos, monitorear el desempeño de las labores en
curso (tiempo real) y evaluar el desempeño global. Para ello se debe supervisar en forma
constante y dar retroalimentación.

Probablemente todos hemos experimentado algún tipo de control, desde que estaban en
el colegio por ejemplo, eran controlados por sus profesores, y también por sus padres. Por
 ejemplo quizás tuvimos que mostrar las tareas y las evaluaciones (la libreta de
calificaciones) a nuestros padres, recibiendo su retroalimentación Esas son formas de
control respecto de las actividades que tenían asignadas y de las cuáles son responsables.
Esos controles pueden ser más o menos frecuentes, más o menos detallados y dependerán
un poco de la confianza que uno tenga en las capacidades, aptitudes, y valores de los
“controlados”. Un elemento importante es que el control involucra energía y recursos
destinados, y por ende costos. Los buenos directivos buscarán formas de control que
minimicen esos costos, y maximicen el buen resultado de la organización. Siempre algún
nivel de control va a ser necesario, a pesar que es necesario considerar que el control es
costoso, tanto para que el que control, como para el que es controlado. Por eso es que si la
empresa tiene valores de excelencia y de autogestión o autocontrol, esto puede ayudarla
porque los controles serán menores, y esto reducirá los costos totales de operación.

1.9.5 QUINTA FASE: IDEAR

Idear: hacer
sentido Las cuatro fases anteriores presuponen la existencia de una idea de negocio o actividad ya
(sense detectada, lo que Drucker y otros han sugerido que no puede darse por supuesto, dado que
making) de lo
además es una de los roles principales de las empresas en la sociedad. A esta función le
que sucede
en el denominaremos: Idear, que tiene elementos de innovar, cambiar, modificar lo que la
entorno, de organización hace o va a hacer en función de lo que sucede en el entorno, o lo que algunos
lo que sucede denominan hacer sentido (sense making) de lo que sucede en el entorno y en la
en la organización. Algunos podrían señalar que idear es parte de planificar, sin embargo,
organización, pensamos que cada vez más las organizaciones y empresas y sus personas, deben dedicarle
y también de
tiempo a qué va a hacer y ser la organización en el futuro para ser relevante, para ser
innovar,
sustentable, que debe ser tratado como una fase adicional y específica. Las habilidades por
cambiar,
modificar lo cierto requeridas son diferentes a la de la planificación: se requiere de capacidad de
que la escuchar al mercado y la organización, de entender tendencias, de creatividad, de
organización anticipación, cuestiones que a veces están ligadas a la planificación y otras no. Es más que
hace o va a planificar, en el sentido de en relación a un futuro imaginado, determinar las fases o pasos
hacer. para llegar a ese futuro. Además esta quinta fase puede ser la inicial o la final dependiendo
de en qué circunstancias se encuentre una empresa u organización (si es nueva o ya en
marcha) pero que en cualquier caso es recurrente y central.
ANEXOS

ANEXO 1. LA EVOLUCIÓN DE LAS TEORÍAS DE ADMINISTRACIÓN

Es importante señalar que el contenido y significado de la administración se fue

profundizando con el paso del tiempo por medio de teorías, algunas de las cuales
abordaremos en este libro. En particular, la Teoría General de la Administración (TGA) es
el campo de conocimiento humano que se ocupa de estudiar la Administración en general,
es decir, sin importar si se aplica en organizaciones con o sin fines de lucro.

En este punto puede que se pregunte para qué necesitamos estudiar la historia de la
administración y sus teorías. Estudiar los pasos graduales que se han producido en la TGA
permite comprender el efecto acumulativo de las diversas teorías y sus contribuciones. Se
debe entender que cada teoría administrativa surgió como respuesta a problemas de su
época, siendo exitosas al dar soluciones específicas para tales problemas. Ahora bien, pese
a eso, en cierto modo todas son aplicables a situaciones actuales y es necesario conocerlas
para disponer de un adecuado abanico de posibilidades de acción ante cualquier dificultad.

ESCUELA CLÁSICA

Si bien los escritores de temas organizacionales y de dirección se agrupan bajo un

encabezado común, estudian a la organización desde ángulos diferentes. Por una parte,
está la visión analítica y concreta de Taylor, que se centró en la racionalización de los
trabajos de los niveles inferiores de la organización. Por otro lado, el estudio de Fayol da un
enfoque global, con una mirada centrada en la alta dirección de la empresa.6

Así, la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura y en las funciones que debe
tener una organización para lograr la eficiencia. En particular, ambas teorías perseguían el
mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia y eficacia de las organizaciones, al proponer la
mejor forma de dirigir a través del desarrollo de técnicas racionales que les permitiría
construir la estructura necesaria para coordinar las acciones en la organización.

ADMINISTRACIÓN BUROCRÁTICA: MAX WEBER

Ya se examinó en el texto el rol de la teoría burocrática creada por Max Weber, que enfatiza
los aspectos formales, predecibles de las organizaciones, en particular el rol o el cargo, es
decir la descripción de tareas y actividades que debe realizar un individuo, y como un
elemento central en la administración.

6 HODGE, ANTHONY, GALES (2003). Teoría de la organización: Un enfoque estratégico, 6ta Ed., Pearson
Educación. Capítulo 1.
La definición de estos roles es muy importante para que cada uno haga su trabajo, para que
no queden tareas sin hacer, dentro de los procesos “ideales” definidos en la burocracia,
para que también no haya excesos y jefaturas les pidan a sus subordinados cosas de más, o
para que los subordinados no hagan de menos. Del mismo modo, el ejercicio en el rol, en
función de parámetros claros y predefinidos facilita la evaluación del desempeño y el
premio al mérito haciendo entonces que las personas resalten por ellos y no por otras
condiciones menos claras. El enfoque burocrático ha tenido un gran impacto a través de los
conceptos de la estructura de las organizaciones.

Todas las organizaciones y empresas tienen definida una cierta estructura, desde la
estructura simple, básica, pasando por una estructura funcional o incluso estructuras más
complejas como la matricial o multidivisional. Más recientemente el enfoque burocrático y
estructural ha derivado hacia uno denominado estructural contingente que sugiere que las
estructuras óptimas pueden ser variables y tienen que adaptarse a diferentes condiciones,
en particular la ambiental y las tareas que la propia empresa realizan..

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: FEDERICK TAYLOR

Federick Taylor era ingeniero mecánico de formación, por lo que realizó la mayor parte de
su trabajo investigativo en las siderúrgicas Midvale y Bethlehem Stell (Pensilvania). En
particular, a Taylor le asombraba la falta de eficiencia en los trabajadores. Se debe entender
que en esa época los operarios utilizaban técnicas muy diferentes para realizar el mismo
trabajo, de hecho los trabajadores eran contratados y asignados a diversos puestos sin
revisar si sus capacidades eran aptas para el mismo.

Taylor pensaba que la producción que se generaba era apenas un tercio de lo que se podría
realizar, por lo que se dispuso a solucionar este problema y buscar “la mejor manera” de
hacer cada trabajo. Se buscaba simplificar las tareas de los trabajadores para que pudieran
ser formados fácilmente, lo cual les permitiría mejorar sus trabajos y procesos.

De esta forma, procede a definir pautas claras para mejorar la eficiencia de la producción,
los que resumió en cuatro Principios de la Administración Científica:

1. Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del individuo, reemplazando en

antiguo método de “hacer al ojo”.
2. Escoger científicamente a cada trabajador, para luego capacitarlo y desarrollarlo.
3. Cooperar entusiastamente con los trabajadores para asegurarse de que todo el
trabajo se realice de acuerdo con los principios científicos ya desarrollados.
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre toda la gerencia y los
trabajadores, donde la gerencia asume todo el trabajo para el cual está más
capacitada que el resto de los trabajadores.
Es posible resumir los postulados de Frederick Taylor señalando que el objetivo era: “Lograr
el hombre idóneo para cada función y proporcionarle el equipo adecuado y una
organización eficiente”.

En general, Taylor permitió obtener mejoras en la producción en torno al 200% mediante

sus revolucionarios estudios científicos, ganándose el título de “padre” de la administración
científica. El ejemplo más conocido de la administración científica de Taylor es el
experimento de los lingotes de hierro. Los trabajadores cargaban cada uno 42 kilos hasta
un ferrocarril, con un promedio diario de producción de 12.5 toneladas. Después de un
análisis científico de varias combinaciones de procedimientos y herramientas, Taylor logró
llevar la producción promedio diaria a 48 toneladas.

En general, algunos beneficios de la administración científica es que permite la aplicación

de métodos para reducir tiempos de respuesta a clientes y mejorar los puestos de trabajo.
Sin embargo, en su desarrollo no considera las necesidades sociales y condiciones de
trabajo que motivan a los trabajadores.
PROCESO ADMINISTRATIVO: HENRI FAYOL

Aproximadamente en la misma época en que Taylor y sus seguidores desarrollaban la

administración científica, Henri Fayol empezó a investigar a las organizaciones en Francia.
Como se señaló, a diferencia de Taylor, Fayol dirigió su atención a las actividades a todos
los gerentes, al buscar explicar los niveles administrativos de las organizaciones a partir del
cual desarrollar un conjunto de principios universales que permitiesen mejorar las prácticas
directivas.

Fayol describía la práctica gerencial como una práctica común del emprendimiento
humano, que ocurren bajo dos funciones de dirección: coordinación y especialización. Bajo
estas funciones, se establecieron 14 Principios de Administración, que corresponden a
reglas administrativas básicas que podían enseñarse y aplicarse a todas las situaciones de
las organizaciones.

1. División del trabajo: La especialización aumenta la producción porque los

empleados son más eficientes
2. Autoridad: Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes y la autoridad les da ese
derecho.
3. Disciplina: Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la
organización.
4. Unidad de Mando: Los empleados deben recibir órdenes de un solo superior.
5. Unidad de Dirección: La organización debe tener un único plan de acción que guíe
a gerentes y empleados.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: Los intereses de
cualquier empleado o grupo de empleados no deben preceder a los del conjunto de
la organización.
7. Centralización: Se refiere al grado en que los empleados participan en la toma de
decisiones.
8. Cadena de Mando: Es la línea de autoridad de la dirección superior a los rangos
inferiores.
9. Orden: Personas y materiales deben estar en el lugar correcto y momento oportuno.
10. Equidad: Los gerentes deben ser corteses y justos con sus empleados.
11. Remuneración: Hay que dar un pago justo a los trabajadores por sus servicios.
12. Estabilidad de la antigüedad del Personal: La administración debe hacer una
planeación ordenada del personal y asegurar que haya reemplazos para las
vacantes.
13. Iniciativa: Los empleados autorizados para crear y llevar a cabo planes se esfuerzan
más.
 14. Espíritu de Grupo: Promoverlo fomenta la armonía y la unidad de la organización.7

ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

La teoría de las Relaciones Humanas surge en Estados Unidos como consecuencia y

oposición a la teoría clásica de la administración. Como se señaló, la teoría clásica pretendió
desarrollar una nueva filosofía empresarial bajo una civilización industrial en la que
la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones
del administrador.

Muchos trabajadores interpretaron la administración científica como un medio sofisticado

de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. De este modo, el
enfoque de las relaciones humanas de las organizaciones pretendía explorar el papel de los
grupos y los procesos sociales en las organizaciones8, intentando contrarrestar la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos,
científicos y precisos.

El aporte más importante para el impulso de la escuela de relaciones humanas provino de

los estudios de Hawthorne, que llevan este nombre al haber sido realizados en las
instalaciones de Western Electric Company en el barrio de Hawthorne (Illinois).

Los estudios fueron diseñados por ingenieros industriales de la misma empresa como un
método de experimento de la administración científica. Ellos querían examinar el efecto de
distintos niveles de iluminación y ruido en sus trabajadores, descubriendo que la
productividad de los trabajadores aumentaba independientemente de las condiciones
materiales (efecto Hawthorne). Aparentemente, la productividad no sólo se veía
influenciada sólo por el nivel de luz y de ruido.

Así, los extrañados ingenieros solicitaron al profesor de Harvard, Elton Mayo, que
asesoraran su estudio. El profesor comenzó un gran proceso de rediseño e investigación
que comprobó lo anterior. Ahora bien, el gran descubrimiento se produjo al preguntarles a
los trabajadores el porqué de su comportamiento. Los empleados señalaron a los
investigadores que esto se producía ya que “sus compañeros de experimento eran

7ROBBINS, COULTERM ENRÍQUEZ, RAMÍREZ Y FINCOWSKY (2010). Administración.

Pearson Educación. Capítulo 2.

8 HODGE, ANTHONY, GALES (2003). Teoría de la organización: Un enfoque estratégico, 6ta Ed., Pearson
Educación. Capítulo 1.
amigables” y, por sobre todo, porque “los supervisores habían solicitado su cooperación y
buena disposición para el estudio”.

De este modo, los investigadores llegaron a la conclusión de que los factores sociales y
psicológicos podían influir en la productividad. 9En particular, las actitudes y
comportamientos se ven influenciadas por factores sociales, donde cambios en la
productividad están más determinados por estándares grupales que por condiciones
materiales (dinero, luz, ruido u otro).

Los experimentos de Hawthorne dieron inicio al interés por las relaciones humanas en el
trabajo. Donde los teóricos que han adoptado aspectos de esta escuela enfatizan la
importancia de la estructura informal y la cultura de las organizaciones como factores que
aumentan la productividad.

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

1. ¿Por qué se dice que las empresas son organizaciones sociales, y qué distingue a una
organización social de una organización?
2. De acuerdo al enfoque de sistemas, ¿qué significa que una empresa sea un sistema
viable?, ¿Cuáles serían las características necesaria para que una empresa fuera
viable?
3. Compare los enfoques de las organizaciones como estructuras con las
organizaciones como culturas
4. Explique el concepto de burocracia como máquina perfecta. De ejemplos.
5. ¿Por qué existen los problemas de agencia y cómo pueden resolverse?
6. ¿Cuál es la razón principal de la existencia de las empresas?, ¿Qué dice el enfoque
de costos de transacción al respecto?
7. ¿Por qué se dice que la teoría económica simple de la firma es como un enfoque de
caja negra?
8. Escoja una empresa que Ud. Conozca (ejemplo Líder, LATAM, Falabella, etc.) y
examínela usando el esquema de las 5 Ss.
9. Describa el proceso administrativo para la organización del Festival de la Canción de
Viña del Mar. Suponga que regularmente participan en esto el canal oficial y la
municipalidad de Viña del Mar.
10. ¿Qué alternativas al control directo existirían de acuerdo a lo que Ud. Leyó en este
capítulo?
11. ¿Por qué IDEAR sería una fase importante dentro del proceso de administrar?

9 FERRELL, HIRT, FERRELL (2009). Introducción a los negocios en un mundo cambiante, 7ma Ed., McGraw Hill.

Capitulo 10
REFERENCIAS

1. CHIAVENATO (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración, 7ma Ed.,

McGraw Hill. Capítulo 1, Capítulo 19 y Capítulo 17.
2. BRAVO (2008). Gestión de Procesos. Editorial Evolución. Capítulo 5.
3. FERRELL, HIRT, FERRELL (2009). Introducción a los negocios en un mundo cambiante,
7ma Ed., McGraw Hill. Capítulo de Introducción y Capítulo 10.
4. HODGE, ANTHONY, GALES (2003). Teoría de la organización: Un enfoque
estratégico, 6ta Ed., Pearson Educación. Capítulo 1.
5. JOHANSEN (1993). Introducción a la Teoría General de Sistemas, 8va Ed., Grupo
Noriega Editores. Capítulos 1-9.
6. JONES (2008). Teoría Organizacional: Diseño y cambio en las organizaciones, 5ta Ed.,
Pearson Educación. Capítulo 1.
7. MAGRETTA, JOAN (2012), What Management is: How it works and Why it´s
Everyone´s Business, The Free Press.
8. ROBBINS, COULTERM ENRÍQUEZ, RAMÍREZ Y FINCOWSKY (2010). Administración.
Pearson Educación. Capítulo 1 y Capítulo 2.
9. WILLIAMS (2015). MGMT: Principles of Management, 7ma Ed., South Western
Cengage Learning. Capítulo 1.