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La Gestión de Proyectos en las Organizaciones
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Índice
1 La Gestión de Proyectos en las Organizaciones .................................................................................... 3

2 ¿Qué son las Oficinas de Gestión de Proyectos? .................................................................................. 5
2.1 Estructura Orientada a Proyectos: ...................................................................................................... 6
2.2 Estructura Matricial: ....................................................................................................................................... 6
3 ¿Cómo se Relaciona una PMO con el resto de la Organización? .............................................. 7
4 ¿Por qué Implantar una PMO en nuestra Organización? ................................................................. 9
4.1 Beneficios para la organización: .......................................................................................................... 9
4.2 Beneficios el Director y el Equipo de Proyecto: ..................................................................... 10
5 ¿Cuándo Surgieron las Oficinas de Gestión de Proyectos? .......................................................... 11
6 Conclusiones .................................................................................................................................................................. 12
7 Referencias Bibliográficas .................................................................................................................................... 13
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
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Objetivos
• Comprender la evolución que ha experimentado el área de la Gestión de
Proyectos.
• Definir el concepto de Oficinas de Gestión de Proyectos y las metas que persigue.
• Estudiar cómo se relaciona una PMO con el resto de la organización.
1 La Gestión de Proyectos en las Organizaciones
En los últimos años el mundo de la industria y, en especial, en el área de la Gestión de

“El área de la Gestión de Proyectos ha
experimentado una gran evolución en los
Proyectos han experimentado una gran evolución, lo que ha supuesto una
últimos años” profesionalización de un sector que hasta el momento no se había considerado.
Son muchos los factores que han influido en este cambio; pero detrás de todos ellos está
un elevado coste y una pérdida de clientes al no lograr cumplir con los compromisos
acordados.
¿Por qué fracasan los proyectos? Cuando hablamos de un proyecto fracasado estamos
pensando en un proyecto que, cuando finaliza, se encuentra en uno o varios de los
siguientes escenarios:
• No proporciona los beneficios esperados o se cancela anticipadamente.
• El total de costes incurridos en el proyecto supera en un 25% el presupuesto

planificado.
• La desviación del tiempo de ejecución del proyecto supone un porcentaje igual o

mayor al 25%.
Existen varios estudios elaborados periódicamente por consultoras que intentan dar
respuesta a esta pregunta, el más conocido es el “Chaos Manifesto” que elabo ra
anualmente The Standish Group.
Según este informe, en el año 2013, sólo el 39% de los proyectos de media finalizaron
con éxito, esto es, en tiempo, según el presupuesto estimado y con todas las funciones
y requisitos implementados. Este porcentaje se incrementa para proyectos más
pequeños y disminuye para proyectos más grandes.
Aunque aparentemente estas cifras son muy bajas, es la tasa de éxito más alta desde
que se elabora el informe, lo que demuestra que definir y cumplir las metodologías sí
que tienen un impacto positivo en el día a día de las organizaciones.

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2004 2006 2010 2012
Finalizados con éxito 29% 35% 32% 39%
Fallidos 18% 19% 24% 18%
Proyectos finalizados pero incumplidos en

53% 40% 44% 43%
tiempo o coste
Se han estudiado y tipificado las principales causas que impiden finalizar con éxito los
proyectos, y las cinco principales son:
• Falta de apoyo de la dirección. Esto ocurre cuando el sponsor, es decir, la persona

que provee de recursos y apoyo al proyecto y que es responsable de facilitar su
éxito, no se involucra lo necesario.
• Baja participación del usuario. El alcance del proyecto se elabora para el usuario,
por lo que éste deberá de participar de forma activa durante el mismo, desde la
toma de requerimientos hasta la validación.
• Optimización. La falta de análisis de las tareas planificadas hace que, en ocasiones,

se ejecuten tareas de poco valor con numerosos recursos y no se ponga el foco
en aquellas que sí lo tienen.
• Competencias de los recursos. Son muchas las ocasiones en las cuales por
disponibilidad o por restricciones de tiempo o coste, no se pueden ejecutar los
proyectos con los recursos necesarios sino con los disponibles. Este hecho
impacta directamente en la calidad del trabajo y en el tiempo de ejecución.
• Experiencia en Gestión de Proyectos. Dentro de este apartado se incluye la

selección adecuada de los Jefes de Proyecto, pero también la falta de f ormación
en esta materia llevará al Project Manager a gestionar de forma efectiva a los
interesados y a los miembros del equipo de proyecto.
Todas estas causas están directamente relacionadas con el proceso de Gestión de

“Los tres pilares básicos del Proceso de
Gestión de Proyectos son: la metodología, la
Proyectos y, más concretamente, con los tres pilares básicos que la soportan: la
tecnología y la formación” metodología, la tecnología y la formación.
Por este motivo las empresas tras analizar las pérdidas económicas que supone la baja
tasa de éxito de los proyectos han comenzado a tomar acciones correctivas y entre ellas
destaca el auge de crear un departamento encargado específicamente de centralizar

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toda la gestión relativa a la Gestión de proyectos. Estos departamentos son las llamadas,
Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO – Project Management Office).
2 ¿Qué son las Oficinas de Gestión de Proyectos?
Existen múltiples formas de definir lo que es una Oficina de Gestión de Proyectos en

“Las Oficinas de Gestión de Proyectos son
función de aquellos aspectos que quieran destacarse de ella. El Project Managem ent
una estructura de gestión que estandariza
los procesos de gobierno relacionados
Institute (PMI)®1 en su última edición del A Guide to the Project Management Body of
con el proyecto” Knowledge, (PMBOK® Guide) - Seventh Edition, Project Management Institute, Inc.,2021, la
define como: “una estructura de la organización que estandariza los procesos de
gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos,
metodologías, herramientas y técnicas ” 2.
De una forma menos oficial, podemos decir que una Oficina de Gestión de Proyectos es
una unidad que centraliza y coordina la dirección de proyectos dentro de una
organización y cuyo objetivo principal es minimizar los riesgos derivados de la ejecución
de los proyectos al ejercer sobre ellos una función de gobierno.
A grandes rasgos, y de forma genérica, podemos decir que las metas que persigue esta
área son las siguientes:
• Monitorizar y asegurar el cumplimiento de compromisos de los proyectos.
• Proporcionar guías y procedimientos para la ejecución de los proyectos.
• Realizar un seguimiento de los riesgos organizacionales proponiendo planes de

respuesta a los mismos.
• Monitorizar aquellos issues (o puntos abiertos) durante el ciclo de vida de los

proyectos.
• Realizar una asignación eficiente de los recursos.
• Apoyar de forma tecnológica la tarea diaria del equipo de proyecto.
• Evaluar la satisfacción de los clientes y usuarios del proyecto.
1
PMI, PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
2
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Seventh
Edition, Project Management Institute, Inc., 2021, Page 211, apartado x3.1..

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A pesar de que las PMO puedan implantarse en prácticamente cualquier organización,

es necesario que las empresas reconozcan la figura del Jefe de Proyecto. Las estructuras
que organizaciones que proporcionan una alta autoridad al Jefe de Proyecto son:
2.1 Estructura Orientada a Proyectos:
Las organizaciones que adoptan esta estructura son las que más favorecen la
“En la estructura orientada a proyectos, el jefe
implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos. En ellas, los Jefes de Proyecto
de proyecto tiene mucha independencia y
autoridad” tienen mucha independencia y autoridad, así como una dedicación total al proyecto que
están gestionando. Aunque existan unidades organizacionales denominadas
departamentos, no se parecen a los que conocemos tradicionalmente ya que éstos no
se organizan según la función.
Ejemplo:
Un tipo muy habitual de empresa que adopta este tipo de estructura organizativa son las
empresas de consultoría. Generalmente, están formadas por lo que se llama un pool de
recursos, clasificando las personas según su categoría profesional (Manager, Consultor
Sr., Consultor Jr....). Cuando comienza un proyecto se forma el equipo de proyecto con un
número determinado de personas, pero cuando finaliza, esas personas vuelven a formar
parte del pool. De hecho, muchas oficinas tienen lo que se denominan “sitios calientes”,
es decir, ubicaciones físicas que no están asignados a nadie en concreto sino quien l lega
del proyecto, se sienta ahí.
2.2 Estructura Matricial:
Existen diferentes categorías dentro de esta tipología como son la matricial débil, la
“La matricial débil es la que menos favorece
a la creación de una PMO”
equilibrada y la fuerte. De ellas, la matricial débil es la que menos favorece la creación
de una PMO ya que el Director de Proyectos tiene un rol apenas de coordinador lo que
implica muy poca autoridad y una dedicación parcial a la Gestión de Proyectos.
La estructura matricial equilibrada por el contrario sí que reconoce la necesidad de tener

un Jefe de Proyecto, aunque éste no es autónomo en la toma de decisión.
Por su parte, la matricial fuerte tienen muchas características que las asemeja a una
organización orientada a proyectos como son la dedicación plena y la autoridad; pero
dentro de una estructura similar a la tradicional, es decir, con departamentos funcionales
a pesar de que uno de esos departamentos lo formarían los directores de proyectos.

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3 ¿Cómo se Relaciona una PMO con el resto de la

Organización?
Independientemente de la tipología que adopte y de la estructura organizativa en la cual

“Una oficina de Gestión de Proyectos se se ubique, una Oficina de Gestión de Proyectos se caracteriza por centralizar toda gestión
caracteriza por centralizar toda gestión y y actividad relacionada con los proyectos dentro de la organización.
actividad relacionada con los proyectos
dentro de la organización” Este hecho implica que se tenga que prestar un especial cuidado a la Gestión de las
Comunicaciones y a la gestión de las expectativas de los interesados del proyecto,
también denominados, stakeholders.
De forma genérica, una PMO interactúa en su día a día al menos con cuatro niveles
jerárquicos diferentes. Cada uno de ellos tiene unas expectativas específicas que
deberán de ser satisfechas y monitorizadas por el responsable de la Oficina de Gestión
de Proyectos:
• Alta Dirección. Las personas que ocupan un puesto directivo no se interesan por
la situación de un proyecto concreto, a excepción de que se trate de un proyecto
estratégico. Sus necesidades se basan en conocer indicadores que permitan
diagnosticar de forma global la “salud” de los proyectos en términos de tiempo;
pero sobretodo, de coste.
Para ello, la PMO se encargará de definir esos indicadores y elaborar

periódicamente informes de cartera de proyectos que permitan conocer tanto el
punto de situación del proyecto como el desempeño de los equipos.
Así mismo, la Alta Dirección será en muchas ocasiones la que se encargue de la

toma de decisiones cuando surjan problemas que sea necesario escalar por su
gravedad o por el elevado coste de su resolución.
• Gestor de Recursos o Gestor Funcional. Es frecuente que los recursos humanos

de una organización no dependan directamente de la Oficina de Gestión de
Proyectos sino de un departamento funcional o de recursos humanos que realiza
la gestión de las asignaciones del equipo según la demanda de la PMO y de la
dedicación que tengan a tareas propias del área.
Por este motivo, la comunicación entre ambas estructuras deberá de ser constante
para poder realizar lo que se denomina, gestión de la capacidad, es decir, gestión
de la asignación de los recursos humanos a los proyectos.
Mientras que la PMO puede encargarse de la priorización de proyectos y la

estimación de carga de trabajo, el departamento Funcional deberá de

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comprometerse a proporcionar los recursos adecuados en el momento que se

solicite.
• Jefes de Proyecto. Sin lugar a dudas el nivel jerárquico con el que más interacción
tiene. La Oficina de Gestión de Proyectos deberá de apoyarle en su gestión diaria
proporcionándole los medios necesarios para el cumplimiento metodológico,
dudas específicas del proceso o dotándoles de tecnología y documentación que
pueda resultarle de ayuda.
Además, la PMO deberá de recibir dentro de los plazos que se establezca informes
actualizados de la situación del proyecto en términos de tiempo, coste, alcance,
riesgos...
• Equipo de Proyecto. Aunque dentro del contexto de la ejecución de un proyecto

el Director del equipo sea el interlocutor habitual, la Oficina de Gestión de
Proyectos es el referente organizativo en materia de Gestión de Proyectos y por
tanto, el encargado de diseñar planes de desarrollo y programas formativos en
este ámbito.
Ejemplo:
Si nos fijáramos en una empresa convencional cuyo negocio es el desarrollo de

proyectos, el día a día de las personas involucradas en los proyectos podrí a ser así:
• El Equipo de proyecto ejecuta las tareas que tienen asignadas en la planificación

para hacer el objeto del proyecto

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• El Jefe de Proyecto controla que la planificación se realice conforme lo acordado

y gestiona los posibles conflictos que pudieran surgir entre el equipo de proyecto.
Cuando tiene dudas sobre un procedimiento se pone en contacto con la PMO
• La PMO revisa que el Jefe de Proyecto esté cumpliendo con los procedimientos y
con la calidad de los entregables y elabora reportes para la Alta Dirección.
El PMI® en su última versión del PMBOK® Guide3 establece que la gestión de las
comunicaciones debe de realizarse en varios momentos del ciclo de un proyecto:
• Planificación: Definiendo un enfoque y un plan adecuados para las

comunicaciones en base a las necesidades y requisitos de información de los
interesados.
• Ejecución: Este proceso engloba las actividades de creación, recopilación,

distribución, almacenamiento, recuperación de la información del proyecto según
la planificación definida.
• Medición del resultado desarrollado: En donde resulta clave comunicar a los

stakeholders los resultados de forma visual, sencilla y clara.
4 ¿Por qué Implantar una PMO en nuestra Organización?
Aunque los beneficios derivados de implantar una Oficina de Gestión de Proyectos

“Disponer de una unidad organizativa que
dependan de las funciones que se le otorguen, disponer de una unidad organizativa que
centralice la gestión de proyectos
proporciona una serie de ventas tanto a centralice la gestión de proyectos siempre va a proporcionar una serie de ventajas tanto
la empresa como al equipo de proyecto” a la empresa, como al equipo de proyecto.
4.1 Beneficios para la organización:
• Políticas definidas y apropiadas según la tipología de gestión permitiendo definir

claramente los roles y las responsabilidades de cada miembro de la organización .
• Procesos claros y documentados de forma que se conoce claramente la

metodología de gestión pudiendo identificar así aquellos puntos susceptibles de
mejora.
• Mejora en comunicación entre áreas y proyectos al centralizarse la gestión, lo que

permite el uso de lecciones aprendidas para la mejora continua de los proyectos.
3

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• Personal con cultura hacia la gestión de proyectos.
4.2 Beneficios el Director y el Equipo de Proyecto:
• Reconocimiento del rol del Director de Proyecto reforzando su posición dentro de

la organización
• Aumento en la satisfacción de los interesados al tomar una posición proactiva en

la gestión.
• Suministro de información oportuna para la toma de decisiones al disponer de un

órgano de gobierno que centralice la información
• Seguimiento y control adecuado según la tipología de proyecto realizando todas

aquellas auditorías que fueran necesarias.
• Utilización de mejores prácticas que llevan a la eficiencia en la ejecución de los

procesos.
En el año 2007, Craig J. Letavec definió el “Triángulo de Valor de una PMO” como aquellos
tres elementos que más valor le aportaban a aquella empresa que quisiera implantar una
Oficina de Gestión de Proyectos:
• Estandarización. Como conjunto de políticas y procedimientos para el gobierno de los

proyectos de una organización al estandarizar plantillas, informes, métricas...
• Conocimiento. Ejecutando actividades asociadas con la adquisición de conocimiento

por parte de los Directores de Proyectos a través de formación, bases de conocimiento
conjuntas...
• Consultoría. Asistiendo y gestionando las prácticas diarias de los Jefes de Proyecto y

su equipo.

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Estandarización
Oficina de Gestión de
Proyectos
(PMO)
Conocimiento Consultoría
• Pese a todo, el implantar una PMO supone un gran cambio cultural y organizativo, por
lo que, de forma inherente se presentan una serie de dificultades en el día a día a las
cuales se deberá de enfrentar:
• Percepción de que se trata de un departamento burocrático con una función de

control.
• Si no se dispone del personal con la preparación adecuada se tiene un riesgo muy alto
al tener funciones de gobierno.
• Dificultad para medir el éxito de la PMO.
• Elevada resistencia al cambio.
5 ¿Cuándo Surgieron las Oficinas de Gestión de Proyectos?
Aunque pueda parecer que las Oficinas de Gestión de Proyectos son unidades organizativas
“Las Oficinas de Gestión de Proyectos tienen
creadas recientemente, su origen tiene lugar en la década de los años 30.
su origen en la década de los años 30”
Las primeras PMOs conocidas se denominaban simplemente “Oficinas de Proyectos”. La

primera referencia que se tiene de ellas es del año 1930 cuando el Cuerpo Aéreo de lo
Estados Unidos creó un departamento con esta función para supervisar el desarrollo de
aeronaves.

12
En 1942, durante la Segunda Guerra Mundial, las oficinas de proyectos de la Fuerza Aérea
estadounidense coordinaron el desarrollo, la producción, y el despliegue del bombardero B-
29.
Una década más tarde y cuando Estados Unidos había entrado en guerra con la antigua URSS
se creó una “Oficina de Proyectos Conjuntos” (Joint Project Office -JPO) para coordinar el
proyecto ”B-47”. Esta área, no se encargaba propiamente de la Gestión de Proyectos y del
diseño y fabricación de los aviones, sino que también se encargaba de los procedimientos de
bombardeo y navegación requeridos para aviones de alta velocidad.
De hecho, esta JPO adoptó más adelante una función de supervisión y coordinación de otros
componentes.
Si pensáramos en términos de hoy en día, la “Oficina de Proyectos Conjuntos” gestionaría lo

que conocemos actualmente como “programa de proyectos”, es decir, un conjunto de
proyectos que están relacionados y cuya gestión se realiza de forma coordinada porque así
se obtendrían una serie de beneficios que de otro modo no se podrían conseguir.
En plena carrera de desarrollo de armas nucleares, se creó la “Oficina de Proyectos de

Sistemas de Armas (WSPO)” a través de la cual la disciplina de Gestión de Proyectos llegó a
convertirse en norma. Estos departamentos ayudaron a los administradores económicos a
centralizar la financiación de los programas armamentísticos mejorando así las predicciones
presupuestarias al tiempo que planificaban el proyecto en fases determinadas identificando
y tomando acciones de forma proactiva cuando preveían que el presupuesto podía verse
comprometido.
El concepto de PMO que conocemos actualmente se estableció a finales de la década de los

90, cuando los proyectos de desarrollo informático estaban en auge. Poco a poco, y debido
a la necesidad de las organizaciones de tener órganos de gestión y de centralización, este
tipo de áreas están teniendo su lugar y están experimentando un gran crecimiento.
6 Conclusiones
• En los últimos años, las empresas han comenzado a trabajar de una forma
diferente, con una fuente orientación al cliente a través de una gestión de
proyectos mucho más cuidada. Este cambio debe de ser llevado a cabo de forma
progresiva ya que la implantación de un proceso de gestión de proyectos no es
sencilla y una mala ejecución puede suponer un fuerte impacto negativo dentro
de la organización.

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• Se ha implementado lo que se conoce como Oficina de Gestión de Proyectos

(PMO) que son áreas cuyo papel es centralizar todas las tareas referidas a los
proyectos dentro de la organización, desde la definición de un proceso
estandarizado hasta la evaluación de su cumplimiento pasando por la formación
de los miembros de los equipos de trabajo.
• Aunque las primeras “Oficinas de Proyecto” de las que se tiene conocimiento datan
de la década de los 30, es ahora cuando más importancia están adquiriendo al
demostrarse claramente los beneficios que reportan a todos los niveles: procesos
claramente definidos, reutilización de recursos, mejora de las comunicaciones, etc .
7 Referencias Bibliográficas
• PMI ®. PMBOK® Guide4.
• Deloitte, El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2013.
• Letavec, C (2006) The Program Management Office: Establishing, Managing and

Growing the value of a PMO.
• BJARMA MAGNÚSDÓTTIR. Project Management Office in International

Organizations. A case study with main focus on how to successfully implement
PMO and maintain it as a long-term entity.
4


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• Definir el concepto de Oficinas de Gestión de Proyectos y las metas que persigue.

• Estudiar cómo se relaciona una PMO con el resto de la organización.

1 La Gestión de Proyectos en las Organizaciones

En los últimos años el mundo de la industria y, en especial, en el área de la Gestión de

• No proporciona los beneficios esperados o se cancela anticipadamente.

• El total de costes incurridos en el proyecto supera en un 25% el presupuesto

• La desviación del tiempo de ejecución del proyecto supone un porcentaje igual o

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2004 2006 2010 2012

Finalizados con éxito 29% 35% 32% 39%

Fallidos 18% 19% 24% 18%

Proyectos finalizados pero incumplidos en

• Falta de apoyo de la dirección. Esto ocurre cuando el sponsor, es decir, la persona

• Optimización. La falta de análisis de las tareas planificadas hace que, en ocasiones,

• Experiencia en Gestión de Proyectos. Dentro de este apartado se incluye la

Todas estas causas están directamente relacionadas con el proceso de Gestión de

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2 ¿Qué son las Oficinas de Gestión de Proyectos?

Existen múltiples formas de definir lo que es una Oficina de Gestión de Proyectos en

• Monitorizar y asegurar el cumplimiento de compromisos de los proyectos.

• Proporcionar guías y procedimientos para la ejecución de los proyectos.

• Realizar un seguimiento de los riesgos organizacionales proponiendo planes de

• Monitorizar aquellos issues (o puntos abiertos) durante el ciclo de vida de los

• Realizar una asignación eficiente de los recursos.

• Apoyar de forma tecnológica la tarea diaria del equipo de proyecto.

• Evaluar la satisfacción de los clientes y usuarios del proyecto.

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A pesar de que las PMO puedan implantarse en prácticamente cualquier organización,

2.1 Estructura Orientada a Proyectos:

2.2 Estructura Matricial:

La estructura matricial equilibrada por el contrario sí que reconoce la necesidad de tener

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3 ¿Cómo se Relaciona una PMO con el resto de la

Independientemente de la tipología que adopte y de la estructura organizativa en la cual

Para ello, la PMO se encargará de definir esos indicadores y elaborar

Así mismo, la Alta Dirección será en muchas ocasiones la que se encargue de la

• Gestor de Recursos o Gestor Funcional. Es frecuente que los recursos humanos

Mientras que la PMO puede encargarse de la priorización de proyectos y la

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comprometerse a proporcionar los recursos adecuados en el momento que se

• Equipo de Proyecto. Aunque dentro del contexto de la ejecución de un proyecto

Si nos fijáramos en una empresa convencional cuyo negocio es el desarrollo de

• El Equipo de proyecto ejecuta las tareas que tienen asignadas en la planificación

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• El Jefe de Proyecto controla que la planificación se realice conforme lo acordado

• Planificación: Definiendo un enfoque y un plan adecuados para las

• Ejecución: Este proceso engloba las actividades de creación, recopilación,

• Medición del resultado desarrollado: En donde resulta clave comunicar a los

4 ¿Por qué Implantar una PMO en nuestra Organización?

Aunque los beneficios derivados de implantar una Oficina de Gestión de Proyectos

4.1 Beneficios para la organización:

• Políticas definidas y apropiadas según la tipología de gestión permitiendo definir

• Procesos claros y documentados de forma que se conoce claramente la

• Mejora en comunicación entre áreas y proyectos al centralizarse la gestión, lo que

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

• Personal con cultura hacia la gestión de proyectos.

4.2 Beneficios el Director y el Equipo de Proyecto:

• Reconocimiento del rol del Director de Proyecto reforzando su posición dentro de

• Aumento en la satisfacción de los interesados al tomar una posición proactiva en

• Suministro de información oportuna para la toma de decisiones al disponer de un