Lecciones Aprendidas y Cierre Administrativo

Facultad Ciencias Sociales
Vivian Clavel Díaz

Máster Universitario en Dirección y Organización de
Proyectos
Cierre de Proyecto: económico temporal y de alcance.
Cierre de Adquisiciones ––
Unidad 6
Unidad 6
Lecciones aprendidas y cierre administrativo.
Revisión Aprobación
Nombre y apellidos
Cargo
Contexto 4
Introducción general al Máster 4
Contexto de la Dirección de Proyectos 4
Introducción general a la Asignatura 8
Introducción general a la Unidad 6 – Lecciones aprendidas y Cierre administrativo 11
Las lecciones aprendidas de un proyecto 12

Valoración del cliente e indicadores clave de aceptación 12
Lecciones aprendidas 14
La importancia de las lecciones aprendidas 15
El método para las lecciones aprendidas 17

Lecciones Aprendidas – la sesión 18
Las lecciones aprendidas aplicadas a los diferentes Grupos de proceso en la Dirección de

proyectos 21
Grupo de procesos de Inicio 21
Grupo de Procesos de Planificación 21
Grupo de Procesos de Ejecución 22
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control 23
Grupo de Procesos de Cierre 23
El procedimiento de cierre administrativo 25

Parámetros para tener en cuenta 27
Aplicación procedimientos de gestión 27
Aplicación procedimientos de calidad interna 27
Adquisiciones 27
Económico - Financiero 28
Gestión de Recursos 28
Documentación del proyecto 28
Cierre de Contratos 29
Otras direcciones de la Organización 29
Diferencias entre cierre contractual y cierre administrativo 30
Handover o la transición del proyecto a la operación 31

Transferencia del proyecto al área de operaciones 32
¿Cómo se realiza el traspaso del resultado del proyecto al área de operaciones? 32
Dirección y organización de Proyectos – Cierre de Proyecto [2] 2022

Nombre y apellidos
Cargo
Factores clave que determinan una transferencia exitosa de los proyectos 33
Conceptos clave de la Unidad Didáctica 35

Lecciones aprendidas 35
Cierre administrativo 35

Contexto
Introducción general al Máster
Contexto de la Dirección de Proyectos
Es una realidad que hay una tendencia cada vez mayor hacia la práctica en la Dirección de Proyectos
a nivel mundial, no solo en áreas donde históricamente se han desarrollado proyectos si no que las
organizaciones adoptan de forma global esta práctica dentro de sus procesos corporativos en todos
los ámbitos lo que implica que se incorporen nuevas áreas de la organización que eran ajenas a este
tipo de gestión.
En junio de 2022 hay más de 2.000 demandas bajo el epígrafe

Director de Proyectos en España. La misma búsqueda a nivel
mundial arroja resultados muy próximos a los 200.000. (Fuente
LinkedIn).
En el ámbito profesional, el informe de PMI “Job Growth and Talent Gap in Project Management
2017” indica que la demanda de empleos en dirección de proyectos seguirá creciendo hasta 2027 a
nivel mundial, como resumen se espera un crecimiento de un 33% de forma general. Se puede
observar en la imagen adjunta:
Ilustración 1 - Evolución demanda Directores de Proyecto entre 2017 y 2027, según El informe de PMI “Job Growth and
Talent Gap in Project Management 2017” 1
1
Anderson Economic Group (AEG) y PMI analizaron oportunidades de empleo orientadas a proyectos en 11
países de los cinco continentes que representan potencias económicas desarrolladas y/o en crecimiento.

Esto implica que será necesario cubrir aproximadamente 2,2
millones de profesionales en dirección de proyectos cada año
hasta 2027.
La globalización, la internacionalización de proyectos, la incorporación de filosofía “agile”, la

deslocalización de los equipos de trabajo y la propia pandemia COVID 19 ha supuesto la aparición de
nuevos retos dentro de esta práctica que obligan a la definición de nuevas pautas de trabajo que
deben ser adoptadas y definidas tanto por las áreas históricas como por áreas nuevas donde no
existe ni cultura ni experiencia en Dirección de Proyectos.
Dentro de este contexto, la “Dirección y Organización de Proyectos” ha sido reconocida como un

estándar que permite contar con una metodología y vocabulario común entre los participantes
de un proyecto, independientemente de su cultura, su idioma o ubicación geográfica, lo que facilita la
consecución de los objetivos empresariales minimizando los riesgos que esta situación implica.
Además, esta práctica facilita el establecimiento de los roles, procesos, técnicas y herramientas para
alcanzar el objetivo que persiguen los proyectos.
Decimos “una metodología”, no “la metodología”. Y es así, porque hay diversas metodologías de
Dirección de Proyectos. Algunas incluso tienen un carácter “geográfico” desde el punto de vista que
son mayoritarias en su origen y utilización a zonas concretas del mundo. Por otra parte, hay quien
huye del término metodología para hablar de “conjunto de buenas prácticas”. A nuestros efectos,
da igual. Es una forma de hacer. De hecho, hay incluso “grupos de forma de hacer” relacionados con
los ciclos de vida de los proyectos. Todo esto se trabajará de forma detallada a lo largo de este
Master.
En este contexto, el “Máster Universitario en Dirección y Organización de Proyectos” proporcionará al

alumno/a una serie de herramientas que le permitirán dirigir un proyecto con éxito independiente del
ámbito en el que se desarrolle. Busca además unificar la práctica de Dirección de Proyectos con
la necesidad de desempeñarlo en un entorno cada vez más global, y que permita adaptarlo a las
necesidades de la estrategia corporativa, alcanzando sus metas y objetivos. La Dirección de
Proyectos está relacionada con la estrategia corporativa, en tanto en cuanto, es el mecanismo que
permitirá hacer realidad esta estrategia colaborando en la orientación de los esfuerzos hacia un fin
único y común.
La industria española es sensible a esta necesidad global. El grado de satisfacción con la dirección de
proyectos en las empresas españolas es notable, así como los factores de éxito que aplican al
cumplimiento de objetivos empresariales trabajando bajo el paradigma de dirección de proyectos,
según el informe del PMI “Project Management en España de 2021”.

Ilustración 2 – Grado de satisfacción con
la dirección de proyectos , Fuente “Project
Management en España de 2021".
Ilustración 3 – Factores de éxito en la

consecución de objetivos empresariales
relacionados con proyectos, Fuente
“Project Management en España de 2021".
Dentro de esta nueva realidad organizativa, se puede pensar en los proyectos como esos ladrillos que
permiten ir construyendo paso a paso los planes estratégicos por lo que este enfoque justifica la
complementariedad, armonía y retroalimentación entre los proyectos y la organización empresarial y
su estrategia.
Después de lo expuesto, parece lógico pensar que la dirección de proyectos debería ser considerada
como una profesión. Durante varios años, la idea de “profesionalizar” esta actividad ha estado
presente en los que trabajan en esta disciplina, sin embargo salvo en la cultura norte americana que
está bastante extendido en el resto del mundo apenas se ha avanzado en ese sentido pues se ‘llega
a la dirección de proyectos en un % muy alto de las veces desde la parte técnica” lo que ha
complicado históricamente esa “profesionalización” tan necesaria.
La consideración del director de proyecto en una línea profesional individualizada como se realiza
con los ingenieros, los contadores, los notarios, los abogados, etc, parece una ambición coherente
con la importancia de su actividad en un mundo en el que nos hemos dado cuenta ya hace tiempo de
que todo lo nuevo que emprendemos con un coste y plazo limitados, es un proyecto, y debe ser
gestionado por un profesional de ese ámbito.
También es cierto que con el reconocimiento profesional (una posible “colegiación”) también llega la
responsabilidad y la puesta sobre la mesa de las capacidades y competencias necesarias de un
Project Manager (PM, a partir de ahora), que no son pocas como veremos a lo largo del presente
Máster. En todo caso, nos conformaremos, por ahora, con la existencia de distintas certificaciones
internacionales que reconocen esta labor y que favorecen la inclusión laboral de aquellos alumnos/as
que con menos experiencia pueden acceder a puestos de responsabilidad a través de estas
certificaciones que se ofrecen como formación adicional dentro de este máster.
Saber manejar las fases y el ciclo de vida de un proyecto es importante para el PM, pero no hay que
olvidar que los proyectos están formados por personas y todo PM que se precie debe contar con
habilidades específicas que permitan una gestión adecuada de las personas que conforman su
equipo de trabajo, negociar las distintas situaciones que se le van a presentar a lo largo del proyecto
con los demás stakeholders de éste y resolver los problemas que, con toda seguridad, van a dar la
cara durante dicho periodo.

Introducción general a la Asignatura
La asignatura de Cierre de Proyecto: económico temporal y de alcance. Cierre de Adquisiciones se
encuentra enmarcada dentro de la materia de Ciclo de Vida de Dirección del Proyecto. Es la última de
las asignaturas encuadradas dentro que esta materia que te permitirá como futuro PM – Project
Manager abordar uno de los procesos que si bien es sencillo de definir es uno de los más complejos
de ejecutar más debido a las implicaciones legales y organizativas que supone el cierre del proyecto.
Para alcanzar los objetivos planteados para esta asignatura dentro del máster se trabajarán 8, ocho
unidades didácticas cuyo contenido se resume a continuación:
Unidad 1 –El cierre de proyecto, enfoque y proceso de aceptación.
Analizar el proceso del cierre de proyecto, a través de sus objetivos, determinando su importancia
dentro del proceso de gestión de proyectos. Entender los diferentes tipos de cierre que pueden
afectar a un proyecto y distinguir los aspectos relevantes a tener en cuenta dentro de dicho
proceso
Determinar un enfoque estratégico concreto y claro en las fases iniciales del proyecto (Iniciación y
Planificación del Proyecto), así como entender la relevancia del proceso de aceptación y las
diversas maneras en las que se puede ejecutar. También se examinarán, los distintos aspectos a
tener en cuenta y que deben ser trabajados de forma específica por el PM – Project Manager.
Unidad 2 – El cierre de fase, alcance, plazos y calidad.
En esta Unidad se tratará en primera instancia el concepto de cierre de fase y la importancia de

identificar de forma correcta, desde el proceso de planificación, las fases del proyecto
orientándolas a la posibilidad de cierres parciales.
A continuación, se profundizará en el subproceso de cierre de los entregables que conforman el

cierre del alcance. La definición de estos entregables constituirá el punto de partida del proceso
de cierre. Siempre desde la perspectiva de la ejecución del proceso y no desde el punto de vista
de la definición que comienza mucho antes.
El concepto de cierre de plazos será el siguiente punto para trabajar dentro de esta unidad para
terminar con los procesos de calidad. Distinguiendo en todo momento dos perspectivas: la calidad
del producto, cuya responsabilidad recae dentro del proyecto y la calidad del proceso que es
responsabilidad de la organización.
Unidad 3 –Interesados y el proceso de cierre
La gestión de interesados debe cuidarse y realizarse a lo largo de todo el proyecto, y con especial
atención durante el proceso de cierre.
Se tomará como referencia el concepto de Interesado con un rol formal – informal, así como el de
Interesado interno - externo al proyecto. La gestión del PM – Project manager varía en función de
esta clasificación y las limitaciones a las que se enfrenta son muy heterogéneas y marca la
gestión que se puede realizar.
A lo largo de esta Unidad se exponen una serie de recomendaciones a tener en cuenta al

gestionar el proceso de cierre, con el objetivo de que el futuro PM – Project Manager para analice
el proyecto y busque la mejor opción que se adapte al contexto del proyecto y de la organización.
Unidad 4 – Cierre de Adquisiciones

La gran mayoría de los proyectos contemplan algún tipo de adquisición, bien sea de recursos
materiales, a través de compra directa o de otros mecanismos (renting, leasing, suscripción) o de
recursos humanos en diversas modalidades (subcontratación, externalización/outsourcing). Es de
suma importancia que el PM-Proyect Manager distinga claramente entender los conceptos para
enfocar correctamente el proceso de cierre.
Un paso central dentro del proceso de adquisiciones es la gestión o administración de la

licitación. En este punto es fundamental que el PM-Project Manager entienda cómo funciona este
proceso lo que le permitirá determina como aproximar el proceso de cierre e identificar los
aspectos donde debe poner especial atención para determinar los parámetros que faciliten el
cierre.
Por último, se expone de forma básica el proceso administrativo de cierre de contratos, teniendo
en cuenta que una adquisición es la formalización de un acuerdo entre las partes, este proceso
tiene en cuenta la aplicación de todos los procedimientos y consideraciones desarrolladas a lo
largo de toda la unidad. Siempre desde la perspectiva del cliente y no del proveedor.
Unidad 5 – Cierre Económico – Financiero
El cierre económico - financiero de un proyecto constituye la conclusión de un trabajo realizado

correctamente. Lo complicado que pueda llegar a ser este proceso dependerá en gran medida
del trabajo que se haya hecho a este respecto durante las etapas de planificación y seguimiento
del proyecto.
Para abordar adecuadamente este proceso es necesario comprender una serie de conceptos que
se han tratado en el primer capítulo, el nivel de responsabilidad del PM - Project Manager y que
se entiende por cierre financiero y finalmente por cierre económico que muchas veces se usan
como sinónimos, pero se verá que son dos conceptos diferentes.
El PM-Project Manager debe tener en cuenta la gestión de la garantía y del proceso de

facturación, es decir, asegurar los cobros y aceptar los pagos a los proveedores. Al igual que con
otros aspectos del cierre el PM-Project Manager debe considerar el impacto de esta gestión en
los flujos de caja del proyecto y el Business Case de este. Estos puntos serán tratados con
suficiente detalle en los capítulos 2 y 3.
Unidad 6 – Lecciones Aprendidas y Cierre Administrativo
El enfoque de lecciones aprendidas, basado en la adquisición y transferencia de experiencias e

ideas de mejora, es uno de los elementos de una gestión eficiente de proyectos.
Su principal objetivo es generar una base de conocimiento con la finalidad de evitar se cometan
los mismos errores, lo cual facilita el proceso de mejora continua dentro de la organización en
general y del proyecto en particular.
Primeramente, hay que entender la importancia de este proceso, las razones por las cuales se
descuida y analizar buenas prácticas a la hora de enfocar el proceso dentro del proyecto, de tal
forma que se pueda facilitar su implantación como parte de la Gestión de Proyectos dentro de la
organización.
El cierre administrativo del proyecto es el subproceso que se ejecuta en el momento que se está
finalizando el proyecto. En muchos casos se relaciona con el proceso de cierre de proyectos o
con el cierre de contratos. Esto es una aproximación errónea ya que el cierre administrativo es
una actividad más dentro del proceso de cierre relacionada, como su nombre indica con temas
administrativos.
El PM-Project Manager deberá ser consciente de no hay un procedimiento de cierre

administrativo único pues depende de los propios procesos y procedimientos de la organización
en la que ejecuta el proyecto. No obstante, hay una serie de consideraciones que se deben tener
en cuenta en el momento de planificar esta actividad, por ejemplo, conocer los procedimientos de
gestión o de calidad interna de la organización.
Unidad 7 – Agile
A simple vista puede parecerle al PM-Project Manager que la gestión ágil de proyectos está
mucho más interesada en la ejecución que en cerrar un proyecto. Desde este enfoque, las
metodologías ágiles difieren poco de los procesos de gestión de proyectos tradicionales y
establecidos en la forma en que finalmente cierran un proyecto.
Sin embargo, Agile en sí no es una metodología formal de gestión de proyectos. Es un enfoque

para la entrega de proyectos. El objetivo de esta unidad es profundizar en los aspectos de este
enfoque que están embebidos dentro del proceso de Cierre de Proyectos y que permiten alinearlo
con algunos de los principios del manifiesto Agile2.
“Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de

software con valor”
“El software funcionando es la medida principal de progreso”
Unidad 8 – Buenas prácticas cerrando un proyecto
En la última Unidad de la asignatura se le proponen al PM – Project Manager un conjunto de

mejores prácticas que puede aplicar en sus proyectos en relación con el Proceso de Cierre.
Lo primero es la introducción de la importancia del proceso de cierre dentro de la dirección de

proyectos, ya que para realizar de forma adecuada el cierre y poner del debido foco es relevante
que el PM-Project Manager entienda la importancia que tiene.
Se exponen buenas prácticas desde diferentes perspectivas, planificación, gestión documental,

lecciones aprendidas, etc. Esto proporcionará herramientas que mitiguen el impacto negativo que
una mala gestión del proceso pueda tener.
En este aspecto el grado de madurez digital de la organización es lo que determinará lo sencillo o

complicado que puede ser el cierre administrativo para el PM-Project Manager, por esta razón,
también se exponen buenas prácticas en función de las características de una empresa que
ayudarán al futuro PM-Project Manager a entender la mejor forma de acometer este proceso.
2
Principios del Manifiesto Ágil https://agilemanifesto.org/iso/es/principles.html

Introducción general a la Unidad 6 – Lecciones aprendidas y Cierre
administrativo
Esta sexta unidad de la asignatura es la más extensa en cuanto a contenido. El PMBOX asocia las
lecciones aprendidas a una tarea dentro del cierre administrativo, pero considerando su relevancia
para la estrategia de las organizaciones hemos dedicado una serie de capítulos específicos.
Esta forma de estructurar la unidad te permitirá distribuir su estudio sin perder el hilo conductor de la
temática.
La primera parte de la unidad corresponde a las Lecciones Aprendidas. En ella se trabajará en

primera instancia con el concepto de valoración o retroalimentación del cliente. Esto es porque este
concepto supone una fuente de información de vital importancia para poder determinar lecciones
aprendidas.
A continuación, Se trabaja la importancia de este proceso, así como recomendaciones para la

ejecución de este proceso dentro de la organización.
Considerando que al igual que otros muchos aspectos del cierre, las lecciones aprendidas no son
solamente una actividad que se debe hacer al final del proyecto se trabajarán también desde la
perspectiva de los diferentes Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
La segunda parte de la unidad se centra en el cierre administrativo, los parámetros que deben tenerse
en cuenta, así como los aspectos a tener en cuenta desde la perspectiva de las acciones necesarias
para satisfaces los criterios de salida de la fase o del proyecto y las actividades relacionadas con la
completitud de los acuerdos contractuales del proyecto.
También se analizarán las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, o servicios
o resultados del proyecto a producción y/u operaciones.

Las lecciones aprendidas de un proyecto
A estas alturas del máster probablemente cuentes con una idea del significado de las lecciones
aprendidas en el proyecto.
EJERCICIO 1: De acuerdo con tu

criterio define lo que son las lecciones
aprendidas. La siguiente pregunta
puede ayudarte con el ejercicio ¿Cuál
es el objetivo de esta actividad dentro
del proyecto?
Ilustración 4 - Pensando, (Fuente,

pxhere)
En primera instancia, las lecciones aprendidas ayudarán al PM-

Project Manager enfocarse en lo que se ha hecho
correctamente en el proyecto o fase y donde podría haber
mejorado.
Se podría decir que las lecciones aprendidas son como una moneda tienen dos caras y como PM-
Project Manager siempre debemos analizar ambas caras.
Pongamos un ejemplo, si hemos utilizado la lluvia de ideas durante la fase de planificación, ¿fue
eficaz? Si es así, ¿por qué? ¿Qué hizo efectivo? Si no, ¿por qué fue ineficaz?
Analizar ambas perspectivas ayudará a los PM- Project

Managers de proyectos posteriores a tomar precauciones para
evitar incurrir en los mismos problemas e implementar prácticas
exitosas en el futuro.
Antes de continuar con el estudio del proceso de elaboración de las lecciones aprendidas analicemos
un par de herramientas que nos aportarán información de valor para el proceso.
Valoración del cliente e indicadores clave de aceptación

Ambas herramientas tienen la misma finalidad: ayudar al PM- Project Manager a obtener información
del cliente acerca de la ejecución del proyecto. El foco aquí estará en la gestión del proyecto y no en
los entregables de este.
La obtención de la retroalimentación o
valoración del cliente sobre el proyecto se
puede hacer de dos formas organizando una
sesión a tal efecto o utilizando un formato de
encuesta. En ambos casos se deben diseñar una
serie de preguntas que permita obtener su
percepción sobre la ejecución del proyecto. ¿Se
sintió suficientemente involucrado? ¿Se le
mantuvo bien informado? Etc. En otras palabras
se trata de que el PM -Project Manager obtenga
la perspectiva del cliente de que tan bien dirigió
Ilustración 5 - Feedback, (Fuente, Pixabay) el proyecto, que hizo bien y que se podría
mejorar.
En principio se trataría de incluir en esta sesión al comité de dirección que estuvo directamente
implicado con el seguimiento del proyecto. Si en el proyecto participaron varios representantes del
equipo directivo del cliente, la recomendación es hacerlo en una sesión presencial con una dinámica
de lluvia de ideas en lugar de una apariencia de revisión formal.
El formato encuesta es recomendable si el PM- Project Manager determina que los involucrados se
sentirían más cómodos si se recoge la retroalimentación de forma anónima. Actualmente existen
herramientas colaborativas que facilitan la realización de procesos de lluvia de ideas de forma
anónima.
El mero hecho de solicitar que se valore la gestión del proyecto

dejará una buena impresión en le cliente, ya que seguramente
valorarán positivamente que el PM-Project Manager demuestre
interés por mejorar y por aprender de las experiencias.
Si el PM- Project Manager trabaja en una organización con poca sofisticación en la gestión de sus
proyectos, se puede utilizar “indicadores clave de aceptación”. Estos no son más que una serie
de criterios que se utilizan para definir el éxito del proyecto. 3
Estos criterios serán diferentes en función de la organización, pero en términos generales incluirán
métricas relativas a la ejecución apropiada de las diferentes etapas del proyecto: iniciación,
planificación, ejecución, control y cierre, así como los procedimientos de comunicación y de
documentación o generación de evidencias.
Es importante que el PM – Project Manager conozca desde el principio los procedimientos de la

organización a este respecto. Probablemente no cambiará la forma de dirigir el proyecto, pero
conocer si el cliente espera la documentación estructurada de una forma en particular o hay que
cumplir con determinados estándares podría ahorrar tiempo en el proceso de cierre. El PM- Project
Manager también de entender la implicación de estos indicadores, en algunas organizaciones los
indicadores están asociados a compensaciones.
3
Recordemos que en este caso estamos midiendo el proceso de gestión o dirección del proyecto, no el proyecto
en si mismo. Para este último se han definido los criterios en las etapas iniciales.

EJERCICIO 2: Pensando en tu
organización ¿Qué otros indicadores
para evaluar un proyecto existen?
¿Has utilizado otros criterios?
Ilustración 6 - Pensando, (Fuente,

pxhere)
Lecciones aprendidas
En el lenguaje coloquial podríamos definirlas

como el conjunto de éxitos y fracasos que el
PM-Project Manager y el equipo de proyecto
han logrado gestionar en la ejecución del
propio proyecto.
Haciendo un paréntesis, esta reflexión nos

lleva a la idea de que las personas y las
organizaciones para las que trabajan deben
aprender de sus fracasos, la cual en teoría
parece obvia. Sin embargo, las
organizaciones que sistemática y
efectivamente aprenden de sus fracasos, en
Ilustración 7 – Lessons learned, (Fuente, Pixabay)
otras palabras, han aprendido a fracasar
inteligentemente, no son una mayoría.
Reflexionemos por un momento en esta cuestión ¿Cómo podría una organización aprender a fracasar
inteligentemente? No se trata de incentivar el fracaso de los proyectos que se ejecutan sino de
establecer una estrategia deliberada para promover la innovación y la mejora.
Se ha demostrado que los fracasos catastróficos suelen estar precedidos por pequeños errores o
fallos que no fueron identificados como merecedores de análisis y aprendizaje. De hecho,
frecuentemente estos pequeños fallos son las “alertas tempranas” que pueden advertir de un desastre
mayor a futuro.
¿Cómo podemos identificar estos pequeños fallos? La retroalimentación es una forma efectiva de
identificar muchos tipos de errores. Retroalimentación de clientes, empleados y otras fuentes pueden
exponer estos fallos incluyendo faltas de comunicación o la inhabilidad de satisfacer las expectativas
de los clientes. Buscar proactivamente una retroalimentación de los clientes es un paso

imprescindible para poder aprender de los fracasos.
Por otra parte, las organizaciones no pueden aprender de sus fracasos si los equipos no los discuten
y analizan. Hacer un análisis del fracaso requiere un ambiente de apertura, paciencia y tolerancia a la
ambigüedad. Y es en este punto donde se llega al tema central de este capítulo las lecciones
aprendidas.
Si se utiliza otra definición de las lecciones aprendidas.
El conocimiento adquirido durante un proyecto que muestra

cómo se trataron los eventos del proyecto o como debería
abordarse en el futuro con el propósito de mejorar el
desempeño futuro.4
Desde esta óptica se pueden enfocar las lecciones aprendidas desde el conocimiento adquirido
durante la ejecución del proyecto. En otras palabras, ¿Qué has aprendido como PM – Project
Manager? ¿Qué han aprendido tus colaboradores? ¿Tus responsables?
Siguiendo con la línea indicada en la Guía PMBOK, el objetivo que se pretende con las lecciones
aprendidas es la generación de una base de conocimiento que sirva de fundamento para la ejecución
futura de proyectos.
Debe servir como herramienta que permita anticipar y mitigar

en etapas tempranas los riesgos del proyecto y por tanto
aumentar las posibilidades de éxito.
La importancia de las lecciones aprendidas
Capturar lecciones aprendidas puede considerarse una parte integrar del proyecto. Constituyen
una de las herramientas más potentes con la que organización en general y la dirección de
proyectos en particular cuenta. No hacer uso de esta herramienta podría conducir a
situaciones graves en los proyectos futuros derivando en el fracaso y arriesgando la
consecución de los objetivos estratégicos de la organización.
¿Por qué entonces este conocimiento es relegado a un segundo plano? Considerándolo en

muchas organizaciones como un procedimiento administrativo, burocrático que se cumplimenta
para “obtener” el check del proceso que lo generó. En otros casos, incluso se carece de esta
práctica por lo que se pierde mucha información por el camino.
Algunas de las razones que podemos destacar son:

 No se le da la suficiente importancia desde la alta dirección de la organización, por tanto se
considera una actividad de segundo nivel,
 Se carece de conocimiento en el ámbito de su ejecución.
 No se ha definido un método para la elaboración un procedimiento de gestión de lecciones
aprendidas.
 No se ha creado una Oficina de Proyecto – PMO para facilitar y priorizar ese análisis y
gestión del conocimiento.
4
Guía PMBOK

 Los beneficios de su uso no son fácilmente cuantificables.
 No se ha incluido su realización en el Plan de Proyecto durante la fase de planificación.
 Hasta la fecha ha sido muy complicado elaborar métricas.
También existen otras razones, no relacionadas con la organización sino con la actitud de los
miembros del equipo.
 No saben por qué tienen que hacerlo.
 No tienen tiempo para este tipo de cosas.
 No tienen incentivos para su realización (no siempre tiene que ser económicos).
 No saben cómo hacerlo y no tienen claro donde conseguir información.
Identificar las razones predominantes permitirá al PM- Project

Manager medidas que faciliten el proceso de lecciones
aprendidas.
En el contexto actual donde la complejidad y la incertidumbre son aspectos con los que las
organizaciones tiene que lidiar para mantener su valor y ninguna puede permitirse empezar de cero
con cada proyecto, cometiendo los mismos errores una y otra vez sin ser capaces de reproducir –
crear situaciones que han facilitado el éxito del proyecto ante una situación adversa.
Una organización de hoy en día no puede permitirse reinventar

la rueda cuando inicia un proyecto, debe tener la capacidad de
aprovechar esas situaciones de éxito – fracaso para garantizar
el éxito del nuevo proyecto.
Está demostrado que las organizaciones que aprovechan el proceso de lecciones aprendidas cuentan
con un nivel de madurez mucho más alto en la dirección de proyectos que las que no lo usan queda
por tanto potente la importancia de una adecuada gestión de este proceso dentro del proyecto.
Concretamente este banco de conocimiento facilita la resolución de situaciones como las que
muestran a continuación:
 Permite reducir el tiempo de reacción ante situaciones anormales – por ejemplo, un

proveedor no está rindiendo adecuadamente, ¿cómo se puede actuar? ¿con que opciones
cuentas como PM – Project Manager?
 Se favorece la reducción de riesgos – las planificaciones están más acorde con la realidad
de la organización en proyectos similares, se evita cometer los mismos errores. Reducir los
riesgos aumenta la probabilidad de éxito del proyecto.
 Son la base de un proceso de mejora continua de los procesos de gestión de

proyectos – es una excelente opción tomar como referencia las buenas prácticas de los
diferentes proyectos que se ejecutan en la organización.
 Fomenta la autoformación de los PM – Project Manager – ya que son una estupenda

herramienta de formación que además ayuda al crecimiento de estos profesionales de forma
más rápida.
 Fundamental en la toma de decisiones – reduciendo la incertidumbre y aportando

soluciones.
El método para las lecciones aprendidas

Uno de los fallos más habituales del PM – Project Manager en el momento de aproximarse a la
ejecución del proceso de lecciones aprendidas es dejarlo para el final del proyecto, pensando
que mantener una reunión de lluvia de ideas con el equipo de trabajo y rellenar un documento
para incorporarlo a los activos de la organización es suficiente.
Las lecciones aprendidas NO son una narración de

circunstancias. Una Lección Aprendida tiene que ser una
información de utilidad para aquellos que dentro de la
organización se enfrenten a un proyecto similar, de modo que
pueda afrontarlo con cierta preparación.
Por tanto, el proceso de lecciones aprendidas es un proceso que debe planificarse de tal forma
que se ejecute de forma continuada a lo largo del proyecto, aunque forme parte del proceso de
cierre requiere una elaboración de forma continuada. Si el PM-Project Manager lo deja para el
final del proyecto el registro muchos de los detalles se habrán perdido y será más fácil obviar
algún aspecto relevante del hecho, que sea importante de cara a nuevos proyectos.
Las lecciones aprendidas se identifican comenzando por hacer unas preguntas muy básicas
¿Qué ha salido bien en el proyecto?, ¿Que ha salido mal? y ¿Cuáles son las acciones que
debemos tomar para evitar los errores y repetir los aciertos en el futuro?
¿Qué ha salido bien en el proyecto?

Es recomendable poner foco en:
 Determinar los éxitos del proyecto
o fase. Explorando en detalle que
acciones y procedimientos
permitieron ese éxito y
documentándolo.

Exponer estrategias sobre esas
acciones y procedimientos para
transformarlos en prácticas replicables en otros proyectos en la organización.
Ilustración 8 – Encontrar, bien, (Fuente, Pixabay)  Incorporar procesos alrededor de
las prácticas que dieron lugar a los éxitos. De esta forma la práctica puede formar parte de
las políticas y procedimientos de la organización, en particular si no estaban formalmente
establecidas previamente.
 Considerar reconocimientos o recompensas a los miembros del equipo que desarrollaron
estas prácticas.
¿Qué fue mal? Aquí se recomienda

considerar:
Poner foco en información específica y

detallada. Orientando la discusión a la raíz del
problema que ocasión el fallo e identificando
acciones y alternativas que lo pudieran haber
evitado.

No enfocarse en las personas sino en las acciones que impactaron el desempeño del proyecto
Si la causa fue por un problema de comunicación con otros departamentos, ir a la raíz que
ocaciono la mala comunicación.
No se han documentado bien las lecciones aprendidas o no se les ha asignado un responsable.

Si no se realizan estas actividades se olvidará
Ilustración 9 – Mal, (Fuente, Pixabay)
con el tiempo y se repetirán los errores.
El PM- Project Manager debe promover continuamente

la realización de las lecciones aprendidas durante todo
el proyecto.
Lecciones Aprendidas – la sesión
Las sesiones de lecciones aprendidas podrán llevarse a cabo en el cierre de una o de varias de
las fases de los proyectos, de esta forma se podrá aprovechar este aprendizaje en las fases
siguientes, en el cierre final del proyecto y en futuras iniciativas de la organización.
El enfoque de esta sesión no debe buscar culpables por

las cosas que salieron mal durante la ejecución del
proyecto o fase, sino en aprender de la experiencia.
La mejor manera de hacer esto tiende a ser mediante la celebración de una sesión de lluvia de ideas.
Sin embargo, no es recomendable, sentar a todo el equipo delante de un folio o un mapa mental en
blanco, y simplemente pedirles lecciones aprendidas del proyecto. En su lugar, es aconsejable utilizar
el plan del proyecto o documentos de actualización de estado para refrescar la memoria de las
personas sobre lo que podría haber sucedido al comienzo del proyecto y emplear categorías y
subcategorías de lecciones aprendidas previamente establecidas.
Esto permitirá analizar desde diferentes perspectivas cada una de las etapas – fases – procesos –
actividades del proyecto. También es es muy importante utilizar el plan de proyecto para identificar
imprevistos, esas situaciones, eventos inesperados que han acaecido durante el proyecto. ¿qué
provocó su aparición? ¿Cuáles han sido las consecuencias?
¿Quién debe participar?
Una práctica habitual es que participe únicamente el equipo de

proyecto, sin embargo, las lecciones aprendidas deben
contemplar todas las perspectivas posibles pues es uno de
los factores que enriquecen esa base de conocimiento tan útil
para la ejecución de otros proyectos y para la madurez de PM
– Project Manager más juniors.
En este punto, utilizar la retroalimentación que el cliente nos ha

proporcionado nos permite estructurar la sesión de forma más
productiva.
Ilustración 10 - Las diferentes
perspectivas, (Fuente, PixaBay) Una buena práctica es recopilar lecciones de una amplia gama

de partes interesadas, sin embargo, es recomendable restringir el proceso de priorización
posterior solamente a los miembros clave del equipo del proyecto, se puede utilizar un sistema
de puntaje para identificar las lecciones más efectivas.
Es valioso reunir al equipo para conversar sobre que salió mal

y que salió bien pero lo más importante es que de la sesión se
puedan extraer directrices sobre lo que se va a hacer de ahora
en adelante para que los errores no se vuelvan a cometer y
para que los aciertos puedan repetirse en futuros proyectos.
El resultado de la sesión no debería quedar en un documento word o de otro tipo, que se archive con
el proyecto, el PM- Project Manager debería buscar la forma de alimentar una base de datos (más o
menos sencilla o potente) donde se almacenen las lecciones aprendidas debidamente categorizadas,
cada vez que se inicia un proyecto.

La incorporación de herramientas y procedimiento que
permitan el análisis de datos que permitan transformar estos
datos inicialmente en información, que luego se transforma en
conocimiento y en una organización madura en sabiduría es
uno de los factores claves del éxito.
En este aspecto, hay que tener en cuenta que la inclusión de este tipo de herramienta depende del
tipo de organización en la que se desarrolle el proyecto, es prácticamente imposible hacerlo en las
denominadas organizaciones tradicionales y mucho más sencillo en las organizaciones digitales. Es
importante que el PM – Project Manager entienda el grado de madurez de la organización desde esta
perspectiva, identifique las herramientas con las que cuenta y busque la forma de incorporarlas al
proceso de gestión de las lecciones aprendidas.
Una práctica más sencilla y muy buena para asimilar verdaderamente las lecciones de la
organización, es crear una lista de verificación (punch list) para cada tipo de entregable (por ejemplo,
lista de verificación del cronograma, lista de verificación del presupuesto, lista de verificación del plan
de riesgos, etc.) e incorporar Las lecciones aprendidas en estas listas de verificación, de una manera
fácilmente accionable.
La sesión de lecciones aprendidas puede hacerse en cualquier

momento durante la vida del proyecto, lo importante es que
queden documentadas y sean distribuidas, no sólo entre el
equipo de proyecto que las identifica sino a toda la
organización.
Por último, es importante destacar que, la documentación relacionada con las lecciones aprendidas y
con la aceptación formal del proyecto deben almacenarse de forma digital y si se dispone, de los
documentos originales con la firma del cliente.

Las lecciones aprendidas aplicadas a los diferentes Grupos
de proceso en la Dirección de proyectos
La gestión de las lecciones aprendidas se puede realizar desde diferentes perspectivas. En este
capítulo analizaremos las ventajas de hacerlo por grupo de procesos. Esta aproximación ayudará a
identificar la lección aprendida en el momento que se está pasando.
Exploremos cada de los 5 procesos básicos en dirección de proyectos:

 Grupos de procesos Inicio.
 Grupos de procesos Planificación.
 Grupos de procesos Ejecución.
 Grupos de procesos Monitoreo y Control.
 Grupos de procesos Cierre.
Grupo de procesos de Inicio

Las actividades a realizar pueden ser diferentes en función de la metodología que se esté aplicando.
En lo que coinciden todas es que es el momento de armar el proyecto de definirlo, de transformar esa
idea primigenia en algo concreto que se pueda denominar proyecto.
Por tanto, las lecciones aprendidas de este grupo de procesos deben responder a preguntas como las
que siguen:
 ¿Han participado todos los perfiles – roles necesarios para esta etapa de proyecto? Por
ejemplo, ante una licitación han participado técnicos que dominen los aspectos técnicos,
¿ha participado el futuro director del proyecto? En el caso que se esté definiendo el
alcance del proyecto, ¿Ha participado de forma activa el área usuaria del producto final?
 ¿Se han recogido formalmente todas las expectativas de los interesados inicialmente
identificados? Si no se han recogido es que bien no se han tenido en cuenta lo que será un
problema a futuro en el proyecto, si faltaban interesado hay expectativas que tampoco han
sido gestionadas, ¿Por qué ha pasado esto?
 ¿Ha participado un PM – Project Manager en la fase de inicio en el caso de una licitación?
Muchos de los problemas en proyectos que nacen de esta forma vienen de no contar con
un PM durante esta etapa.
Grupo de Procesos de Planificación

Recordemos que con una una buena planificación se mitigan la mayoría de los riesgos del proyecto.
Por lo tanto, un porcentaje importante de las lecciones aprendidas del proyecto deben obtenerse
analizado este grupo de procesos.
Durante la planificación se genera el Plan de Proyecto además de planes auxiliares si la dirección de

proyecto o los procesos de la organización así lo requieren. Algunas de las lecciones aprendidas se
pueden obtener lecciones aprendidas respondiendo preguntas como las que siguen:
 ¿La Planificación del proyecto ha sido coherente con la realidad de la organización que
ejecuta el proyecto? Con esto se pretende e poner foco en que la planificación contemple
el contexto de la organización desde todas las perspectivas disponibilidad de recursos,

plazos de gestión internos, etc. Para ello tanto el PM - Project Manager como el equipo
deben haber hecho bien los deberes de conocimiento de su propia organización.
 ¿La Planificación del proyecto ha sido coherente con la realidad de la organización para la
que se ejecuta el proyecto – nuestro cliente externo? Esta pregunta pone foco en el cliente
externo es necesario identificar si se ha contado con los interlocutores adecuados y se ha
realizado un análisis exhaustivo de la organización que tiene que recibir el producto
resultante.
 ¿Han participado todos los perfiles roles que eran necesarios? ¿Los conocimientos de los
perfiles han sido los adecuados? Al igual que en el caso anterior es importante determinar
si se contaba con un PM – Project Manager con suficiente experiencia para poder anticipar
todos los riesgos del proyecto, y prepara un plan coherente.
 ¿Ha faltado algún Plan por elaborar? Durante la fase de planificación se realiza el plan de
proyecto pero también otros planes auxiliares a consideración del equipo de proyecto en
general y del PM – Project Manager en particular. La elaboración de los planes auxiliares
denota la importancia de cada uno de esos puntos dentro del proyecto. Cuando no se
elabora de forma específica alguno de esto planes y era necesario suele ser una lección
aprendida que viene de un error.
 ¿Se ha contado con lecciones aprendidas de otros proyectos similares? Durante los
procesos de planificación es básico hacer un análisis del CONTEXTO, entendiendo por
contexto todos esos factores que pueden afectar al proyecto, cliente, departamento,
competencia, proceso de licitación, normativa legal, organismos oficiales, etc. De no
disponer de esa de conocimiento se cometerán errores que podrían haberse evitado.
Grupo de Procesos de Ejecución

La fase de ejecución del proyecto es el momento en el que se ejecutan todos los planes previamente
definidos, es el momento de la verdad, donde el equipo del proyecto lleva a la realidad lo que se ha
trabajado en papel.
Cuando se planifica hay un dicho que se usa con

frecuencia que dice que el papel todo lo soporta,
durante la ejecución del proyecto es cuando se pasa de
la teoría a la práctica.
Por tanto, es esta fase del proyecto donde más lecciones aprendidas se pueden obtener, y
curiosamente es el momento en el que menos se generan, los motivos ya se han señalado en
capítulos anteriores.
El PM – Project Manager, debe definir mecanismos en esta etapa que aseguren que se recaban y se
piensa en esas Lecciones Aprendidas.
Para obtener las lecciones aprendidas del grupo de procesos de ejecución se deberán responder a
preguntas como las que siguen:
 ¿Han estado los recursos en tiempo? tanto los humanos como los materiales. ¿Qué no se
ha tenido en cuenta para que esto sea así? ¿Qué tercero no ha cumplido con sus
compromisos? ¿motivo? Que este punto no se haya cumplido implicará retrasos en la
ejecución.
 ¿Contaban con la capacitación adecuada? ¿Eran los perfiles adecuados? ¿Los materiales
eran lo que necesitaba el proyecto? En cuanto a Calidad, características requeridas. Al
igual que con el punto anterior si no se cuida implicará retrasos en la ejecución.

 ¿Se ha contado con espacio, oficinas, infraestructura adecuada para la ejecución del
proyecto?
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

Al igual que el Grupo de Procesos de Ejecución, este grupo de procesos de monitoreo y control es en
el que se detectan lecciones aprendidas del proyecto en general.
Los diferentes comités de seguimiento es el momento ideal para tratar de meter en la agenda el
tratamiento de forma específica de las lecciones aprendidas puesto que estos comités se mantienen
con la alta dirección, con el cliente y con el equipo de trabajo.
Los diferentes comités del proyecto son una fuente muy valiosa
para la identificación de lecciones aprendidas.
Para identificar lecciones aprendidas dentro de los procesos de monitoreo y control se deben buscar
respuestas a preguntas como las que siguen:
 ¿Han sido suficientes los comités que se han planteado? Con esta pregunta e busca saber
si algún grupo de StakeHolder se ha quedado fuera del proceso de comunicación y ha
supuesto un problema importante para el proyecto, no se les ha tenido en cuenta a la hora
de planificar los comités.
 ¿La cadencia de los comités ha sido la adecuada al proyecto? Si se plantean comités con
una cadencia alta puede ralentizarse la toma de decisiones, falla el proceso de
comunicación lo que incide directamente sobre el cronograma del proyecto que no fluye de
forma adecuada. Por el contrario, si la cadencia es demasiado baja pierden efectividad. Se
asienta la sensación en el proyecto de inutilidad de las reuniones.
 ¿La agenda planteada en los comités ha cubierto – cubre las necesidades del proyecto?
Se trata de medir la efectividad de los comités, es importante analizar si la cadencia y los
invitados son los que corresponden pero más importante es que sean sirvan para resolver
los problemas del proyecto, que contribuyan en el avance hacia el objetivo.
 ¿Se ha hecho visible la información del proyecto cuando corresponde? Tan importante es
avanzar como comunicar justo en el momento, ni antes pues se pueden levantar riesgos
que realmente no son ni tarde que implicará falta de capacidad para reaccionar.
 ¿La forma de medir el avance del proyecto ha colaborado en la identificación temprana de
problemas? Los comités además de servir para la comunicación cuentan con una función
primordial para conocer el grado de avance para identificar desviaciones en plazos y en
costes. Esto nos ayudará a determinar el impacto y posibles desviaciones en el
cronograma y costes. Hay que determinar los motivos que han causado esos problemas.
Grupo de Procesos de Cierre

Cuando se alcanza esta fase el proyecto alcanza el final de una fase, o bien ya ha llegado a su etapa
final, muchos de los entregables ya se han aceptado y por tanto el cierre administrativo del proyecto
está muy cerca.
Para identificar lecciones aprendidas dentro de los procesos de cierre se deben buscar respuestas a
preguntas como las que siguen:
 ¿Existía un plan de gestión del proceso de cierre en el Plan del Proyecto original? Si existía
seguramente es una lección aprendida de éxito, y simplifique el proceso de cierre. Si no
existía seguramente habrá problemas y se conviertan en lecciones aprendidas.

 ¿Se ha hecho un análisis adecuado de los procesos de cierre administrativo de la
organización que ejecuta el proyecto? De no ser así se incurrirán en costes extras debido a
des asignaciones de personal, devolución de recursos etc.
 ¿Se han planificado cierres parciales? Habitualmente no hacerlo implica ralentización en el
proceso de cierre, demoras en el arranque de la garantía, problemas y muchos puesto que
el cliente suele poner problemas a una única aceptación final del proyecto.
 ¿Se cumplen los requisitos formales de aceptación? Si no se cuentan con documentos
‘firmados’ que acrediten la aceptación se pueden generan problemas con el inicio del
proceso de garantía, emisión de factura final, cobros.
 ¿Existe un procedimiento de identificación? De no existir se perderá todo eso know – how,
la base de datos de conocimiento para ejecuciones posteares se perderá y se volverán a
cometer los mismos errores.
 ¿Existe un procedimiento de almacenaje? De no existir habrá problemas a futuro para que
puedan usarse como base de conocimiento, ‘se perderán’.

El procedimiento de cierre administrativo
Es bastante común que un PM- Project Manager, cuando se le pregunta por el cierre del proyecto
piense que el cierre se realiza al final del proyecto y lo relaciones con lo que se denomina cierre
administrativo, esto es procedimientos, papeles, etc.
A los largo de las diferentes unidades de la asignatura, se ha resaltado que esto está muy lejos de la
realidad, el proceso de cierre se inicia con el arranque del proyecto desde que este es apenas una
idea, y si si bien es cierto que una parte importante del cierre administrativo se ejecuta en la etapa
final del proyecto y que cuenta con un sinfín de tareas administrativas que deben ser realizadas, esto
no es el cierre en sí, sino solamente una de las actividades del proceso de cierre de proyecto.
Seguramente en este momento estarás pensado

en esas tareas y estés esperando una
enumeración de las mismas tipo una check – list
a seguir donde vas verificando si se ha
ejecutado o no. Sin embargo esto no es posible,
ya que a diferencia de muchas otras actividades
del proceso de cierre, esta parte del cierre
depende de los procedimientos de la
organización, de sus procesos de calidad y, por
tanto, no se puede generalizar.
Hay muchas definiciones que lo que se

considera un cierre administrativo, para algunos
expertos es el proceso de verificar y documentar
Ilustración 11 - Check List cierre administrativo, los resultados del proyecto con el fin de contar
(Fuente, PixaBay) con evidencias formales de la aceptación de los
diferentes entregables del proyecto 5. Otros autores, como Guido y Clemente lo relacionan con la
última etapa del ciclo de vida del proyecto que se inicia una vez que todas las actividades del
proyecto han finalizado.
En otro caso se define como la determinación de un punto fijo de análisis del proyecto que permite
establecer si los objetivos del proyecto se han cumplido. Como se puede observar no hay una única
definición ni un único enfoque, de hecho, para muchos el cierre administrativo del proyecto se
denomina ‘cierre interno’, lo que hace clara alusión a que se es un proceso propio y personalizado a
cada organización, y este enfoque es el que se va a trabajar a lo largo de todo este documento.
El cierre administrativo del proyecto – cierre interno es un

proceso interno de la organización en el que el cliente externo
solamente participa en la aceptación formal de entregables que
desencadenan procesos administrativos.
Hay tres parámetros que el PM – Project Manager debe no solo conocer si no también dominar para
poder acometer con éxito el cierre administrativo del proyecto:
 Las herramientas de gestión de la organización. (Sistemas informáticos, herramientas que
dan soporte a los diferentes procesos administrativos de la compañía).
 Procesos de gestión de los diferentes departamentos de la organización que intervienen en
el proyecto.
5
Chamoun 2002

 Procesos de calidad. Específicamente Calidad en los procesos de gestión de proyectos.
Por tanto, para asegurar el éxito en el cierre administrativo de un proyecto el PM – Project Manager
debe conocer todos los procedimientos así cómo dominar todas las herramientas con las que cuente
la organización para el reporting, la gestión de proyectos, de recursos humanos, económico –
financiera, de adquisiciones, marketing, logística – gestión de almacenes en el caso de un recurso no
humano y cualquier otra necesidad del proyecto.
Es responsabilidad del PM -Project Manager formarse tanto en los

procedimientos de la organización como en las herramientas de gestión
que a organización ponga a su disposición, para ello cuenta con
diferentes opciones que puede usar de forma específica o combinada:
 Formación interna.
 Auto - formación a través de lecturas de la documentación interna
de la organización.
 Reuniones específicas con otras áreas para que nos expliquen sus
procedimientos.
 Reuniones con los miembros del equipo más veteranos.
El uso de una u otra opción dependerá de las preferencias del PM – Ilustración 8 - Conociendo
Project Manager, el calendario de formación interna, la disponibilidad de los Procesos, (Fuente,
PixaBay)
documentación formal, y del propio conocimiento con el que cuente.
Un porcentaje muy alto del éxito del cierre administrativo del

proyecto depende del conocimiento con el que cuente el PM –
Project Manager de los procesos internos de la organización y
de que realice una planificación adecuada a este respecto.
Una vez que se conocen los procedimientos que aplican hay que determinar un calendario de cierre
administrativo, este no es un punto que se suela contemplar durante la planificación del proyecto por
ello hay que buscar un momento durante la ejecución del proyecto donde se determine ese calendario
de hitos, los plazos en este tipo de actividades son muy importantes pues hay que reflejar en los
sistemas la reasignación de los recursos humano del proyecto por ejemplo, emisión de facturas,
cobros, etc. Todos los procedimientos internos de gestión de la organización contarán con plazos que
deberán ser tenidos en cuenta por el PM – Project Manager a la hora de determinar el calendario.
Como ya se ha expuesto este proceso de cierre cuenta con la mayor carga de trabajo en la etapa final
del proyecto pero eso no significa que se deba obviar hasta ese punto del proyecto, el cierre
administrativo cuenta con actividades que se irán ejecutando al final de cada una de las etapas –
fases del proyecto, por ejemplo se deben reflejar los avances del proyecto en las herramientas de
gestión, la asignación y des asignación de recursos humanos en los sistemas, la emisión de facturas
intermedias según avance, los cobros parciales y como no el cierre contractual de acuerdos con
terceros, o el pago de facturas de dichos proveedores entre otras.
No exime de responsabilidad al PM – Project Manager exponer

que no conoce la normativa interna de la organización, forma
parte de su responsabilidad asegurar que conoce todos y cada
uno de los procedimientos que aplican.

A continuación, se van a exponer de forma general una serie de parámetros a tener en cuenta de
forma general para poder planificar de forma adecuada el cierre administrativo del proyecto.
Parámetros para tener en cuenta

Si bien es cierto que los pasos a seguir para realizar el cierre administrativo no pueden reflejarse de
forma general puesto que dependen de la organización a la que pertenece el PM – Project Manager si
que existen una serie de puntos que requieren foco y conocimiento especifico y que se exponen a
continuación:
Aplicación procedimientos de gestión
Este tipo de procedimientos suelen ser muy estrictos con la cantidad de informes de seguimiento que
deben realizarse, donde deben almacenarse, quien debe participar, plazos.
También suele haber una normativa escrupulosa sobre la documentación de aceptación de los
entregables del proyecto por parte del cliente externo. En este caso la inclusión de estos documentos
suele contar con disparadores – habilitadores para otros procesos de la organización que dependen
de dicha aceptación formal.
Aplicación procedimientos de calidad interna
Muchas organizaciones cuentan con procedimientos de calidad interna que deben cumplirse y que
están relacionados con otras direcciones de la organización. Es muy importante que sean
compatibles con los propios procesos de gestión definidos en el proyecto. Mientras no exista una
certificación por detrás suelen ser negociables pero no al final del proyecto, al principio en fase de
definición, si no se realiza este análisis el PM - Project Manager se puede encontrar con una sorpresa
muy desagradable en la etapa final del proyecto.
Es posible que la organización cuente con diferentes certificaciones que determine la aplicación de
parámetros específicos de forma obligatoria, en este caso el poder de negociación en nulo, son de
obligado cumplimiento6. Debe contemplarse su aplicación desde que es apenas una idea, la etapa
de definición del proyecto.
Tanto en el caso de la aplicación de procedimientos de gestión

como la aplicación de procedimientos de calidad interna implica
la generación - emisión de informes específicos sobre el cierre
del proyecto.
Adquisiciones
Es uno de los procesos administrativos por excelencia del proyecto que cuenta con unos
procedimientos propios como se ha podido ver en la unidad dedicada al cierre de adquisiciones.
En este momento de cierre administrativo es el momento en el que se suele evaluar la calidad del
servicio prestado, cumplimiento de plazos del proveedor, etc. Hay que ser extremadamente formales
pues en muchos casos esta evaluación está vinculada a la facturación.
6
Hay que ser especialmente cuidadoso si la certificación es específica en Dirección de Proyectos, pues de no contemplarse
desde etapas iniciales puede suponer una carga administrativa importante para el proyecto, duplicidad de documentos, plazos
incompatibles con los del cliente y un sinfín de problemas.

Importante en el este caso no confundir el cierre del contrato
con el cierre administrativo, se tratará de forma específica en
otro punto del documento, no son lo mismo.
Económico - Financiero
Como se ha trabajado en la unidad específica dedicada al cierre económico - financiero se debe

reflejar en los sistemas como corresponda según el sistema informático de gestión los costes finales,
la emisión de facturas, procedimiento de cobro, aplicación de la garantía además de realizar el cierre
formal del proyecto desde una perspectiva económica, esto implica que no pueden entrar más costes
en el proyecto lo que es muy importante sobre todo si participan otras áreas de la organización que
tienen autorización para cargar dedicaciones y costes al proyecto.
Si hubiera algún tipo de incentivo asociado al cumplimiento de objetivos del proyecto para los
integrantes del equipo debe realizarse el pago si los procedimientos lo permiten, en su defecto la
provisión del coste.
En este punto se deben conocer los plazos que maneja la

organización para reflejar en los sistemas los costes externos
para evitar sorpresas que impliquen incumplimiento de
objetivos.
Gestión de Recursos
Lo habitual en una organización ‘moderna’ es que se usen recursos de otros departamentos, bien
sean humanos o materiales. Cada uno de ellos tiene implicaciones en otros departamentos de la
organización que suelen contar con procedimientos propios que deben se tenidos en cuenta por el
PM – Project Manager de no hacerlo se pueden incurrir en costes extras que repercutirán
directamente en los costes – margen del proyecto.
En el caso de Recursos Humanos la interacción es con el departamento de Recursos Humanos que

cuentan con procedimientos específicos a tener en cuenta en relación a:
 Desasignación - asignación de los profesionales.
 Evaluación del desempeño.
 Formación.
En el caso de los recursos materiales pueden participar diferentes departamentos de la organización,

habitualmente logística – almacén – y/o operaciones. El material usado por el proyecto debe ser
devuelto siguiendo un procedimiento específico.
En ambos casos los procedimientos cuentan con unos plazos de comunicación que deben ser
respetados.
Documentación del proyecto
Toda la documentación asociada al proyecto debe ser almacenada según corresponda, lo habitual en
este caso es contar con una herramienta informática que permita el control de versiones o en su

defecto un procedimiento que habilite una unidad de disco, dispositivo externo que permita
almacenamiento físico de la documentación.
En este punto aprovecharemos para hacer una distinción importante sobre la documentación cuando
estamos utilizando metodologías ágiles. Es frecuente que el PM- Project Manager cometa el error de
interpretar un proyecto Agile no requiere documentación, descuide este aspecto y al llegar al cierre
del proyecto, se encuentre con un problema.
En Agile, la documentación es simplemente la útil y necesaria. Se documenta para ayudar a otros y al

equipo mismo, es decir, enseñar a quienes no están familiarizados con un sistema, como éste está
estructurado, como se instala y como funciona. La utilidad de la documentación se puede resumir de
la siguiente forma:
 Utilizar, operar, das soporte y mantenimiento al software en el tiempo.
 Reflexionar sobre el producto y ayudar a descubrir aspectos que no se han contemplado.
 Dar soporte a la comunicación con grupos externos y facilitar auditorías. En este punto es
importante resaltar que es un complemento a otros medios de comunicación especialmente
a las herramientas colaborativas utilizadas en el proyecto.
 Debe estar actualizada y ser fácil de localizar, leer e interpretar. Por tanto, se debe escribir
justo a tiempo, es decir, en el momento que se necesita, antes aumenta el riesgo de
quedarse desactualizada.
En Agile la documentación se mantiene ligera y sencilla, es

parte del esfuerzo y costo del producto y de la entrega continua
del software funcionando.
Cierre de Contratos
Se debe proceder al cierre administrativo de los contratos asociados al proyecto. Por un lado, el
contrato con el cliente en el caso de un cliente externo a la organización, y el cierre de los contratos
con los proveedores en el caso de una adquisición.
El cierre con los proveedores se realiza de forma conjunta con el departamento legal y el de compras
y suele tener implicado un proceso de negociación y la generación en las reuniones de
documentación formal asociada al proyecto que debe a su vez almacenarse 7.
En el caso de un cierre anticipado del proyecto puede tener implicaciones administrativas específicas
que deberán se conocidas y aplicadas por el PM – Project Manager.
Otras direcciones de la Organización
Dependiendo del tipo de proyecto es posible que intervengan otras direcciones de la organización,
marketing, operaciones, control de gestión, sistemas de información, calidad etc. En cada uno de los
casos será necesario hacer un cierre administrativo en función de la intervención de cada una de ellas
en el proyecto, cesión de personal, apoyo en reuniones, cesión de herramientas, definición de
procedimientos, etc.
Expuestas las consideraciones generales se pasa a determinar las diferencias entre cierre contractual
y cierre administrativo.
7
El cierre del contrato se confunde en algunas ocasiones con el cierre administrativo por lo que se tratan de forma específica
las diferencias en otro punto del documento.

Diferencias entre cierre contractual y cierre administrativo
El cierre contractual y el cierre administrativo son dos conceptos que en algunos casos se confunden,
pero no son lo mismo. El cierre del contrato concentra todas las actividades que son necesarias para
el cierre formal del contrato tanto el que se suscribe con un cliente externo a la organización como el
que se suscribe con un proveedor.
En el caso del cierre de un contrato con un proveedor lo normal es que sea liderado o cuente con una
participación muy activa el departamento legal y de compras de la organización. Implica la verificación
aprobación del producto objetivo del contrato y aplicación de las cláusulas de calidad que cuentan con
derivaciones en los costes.
En el caso del cierre del contrato con un cliente externo se lidera por parte del PM – Project Manager,
el departamento legal solo interviene como apoyo en caso de conflicto con el cliente.
El punto que marca la diferencia en entre el cierre contractual y

el administrativo es que el cierre contractual se hace una vez
por contrato y debe ser previo al cierre administrativo. El cierre
contractual se puede hacer varias veces a lo largo del proyecto
una por cada contrato.
El cierre administrativo como ya se ha expuesto es un cierre interno a la organización, sin embargo, el
cierre contractual es un proceso entre la organización y el proveedor o la organización y el cliente
externo. En el caso de terminación anticipada del contrato se considera un caso especial y se deberá
tener en cuenta que el cierre del contrato requiere independientemente del tipo la participación del
departamento legal.
Un factor externo al proyecto que impacta de forma directa en el cierre administrativo del proyecto es
el grado de madurez digital de la organización. El PM-Project Manager deberá analizar
cuidadosamente las características de la organización para determinar aquellos aspectos del cierre
administrativo que, por no está suficientemente digitalizados, requerirán de proyectos manuales,
tendrán mayor complejidad e implicarán un mayor esfuerzo.

Handover o la transición del proyecto a la operación
El cierre administrativo requiere que el PM- Project Manager
asegure que los productos, servicios o resultados sean
transferidos oficialmente al patrocinador del proyecto o a las
operaciones. A este proceso se le conoce como Handover y en
este capítulo analizaremos los principales aspectos a tener en
cuenta.
Una vez que se han finalizado los entregables del proyecto y

por tanto conseguido los objetivos del proyecto, existe tres
enfoques diferentes para ‘liquidar’ el proyecto:
Ilustración 12 - Transferencia, (Fuente,

PixaBay)
 El equipo se transfiere el proyecto a sí mismo.
En este caso los miembros del equipo se convierten en los usuarios principales y en
los proveedores del mantenimiento de sus propios entregables. Si el equipo hereda
sus propios entregables hará falta solamente realizar el cierre administrativo del
proyecto ejecutados y abrir uno nuevo para el despliegue operativo.
 El proyecto es terminado anticipada o prematuramente.
Esto quiere decir que todas las actividades se han detenido y la organización libera o
reasigna los recursos. Esto puede suceder cuando un proyecto tiene problemas como
haberse excedido demasiado en costes o tiempo, pero a veces se debe a
circunstancias fuera del control del equipo, por ejemplo, un proceso de fusión entre
dos organizaciones. Los procedimientos para este tipo de cierre son bastante
sencillos desde el pinto de vista administrativo, pero puede ser emocionalmente difícil
porque las personas quedan desasignadas e incluso pueden ser despedidas sin
previo aviso.
 El equipo integra el proyecto en la organización
Este enfoque es el más frecuente y el más complejo ya que el equipo debe asegurase
que otros adoptan los entregables y se familiarizan con la operativa. En muchos
casos esta transferencia puede llevar casi tanto tiempo como la ejecución del
proyecto. El PM- Project Manager debe tener en cuenta que en el momento en el que
integra el proyecto en la organización se puede enfrentar a una resistencia al cambio
por parte de la organización. Este es una reflexión que debe hacer en la etapa de
planificación y si determina que la resistencia al cambio será un problema, se
recomienda añadir una fase de transición que incluya pilotos, simulacros y cualquier
otra actividad que haga que la adopción del proyecto por las diferentes áreas tanto
operativas como de negocio.

Transferencia del proyecto al área de operaciones
Ilustración 13 – Proyecto y operaciones, (Fuente, PixaBay)
Las pautas que hemos descrito anteriormente se centran en la transferencia hacia el cliente, en este
capítulo profundizaremos en la transferencia hacia el área de operaciones.
Habitualmente el proyecto y las operaciones se gestionan en dos áreas de trabajo distintas, pero
estrechamente conectadas. Cuando un proyecto se termina, el producto resultante debe ser
entregado al área de operaciones para que lo gestione y lo mantenga. Esta transferencia
normalmente requiere proporcionas a este nuevo equipo de personas la formación específica y
suficiente para realizar nuevas tareas y seguramente también requerirá hacer ajustes en los procesos
operativos que utilizarán el producto o servicio resultante del proyecto.
¿Cómo se realiza el traspaso del resultado del proyecto al área de

operaciones?
Habitualmente el PM- Project Manager está tan centrado en ejecutar que deja de lado las
necesidades de los que se van a encargar de mantener lo que estamos creando. Independientemente
de si el área de operaciones pertenece al cliente o de si pertenece a nuestra organización no
debemos olvidarnos de lo importante que es que participen en el proyecto desde el inicio y que
entiendas cuál será el resultado final de tal forma que puedan definir qué necesitan para hacerse
cargo.
El PM-Project Manager debe comenzar por considerar al área

de operaciones como un interesado más y gestionarlo durante
la ejecución del proyecto. Es importante que operaciones sepa
con antelación lo que se espera de ellos una vez que se haya
realizado el cierre de proyecto y que especifiquen que

requieren para poder conseguirlo.
Factores clave que determinan una transferencia exitosa de los

proyectos
Consideremos este capítulo como lecciones aprendidas a

tener en cuenta para la transferencia del proyecto vista
desde diferentes perspectivas.
 Comercial/contractual
La documentación de los requerimientos

debe tener el suficiente detalle para que se
pueda realizar una estimación de esfuerzo
adecuada.
Si se identifica que la complejidad del

proyecto es alta se debe establecer una
etapa de transición para la entrega del proyecto, estimarla e incluirla como parte del
contrato.
Ilustración 14 – Factores clave, (Fuente, PixaBay)
 Procesos
El proceso de transferencia no es una fecha. Su planificación debe comenzar en las etapas iniciales
del proyecto y debe enfocarse como una transferencia incremental tanto funcional como operativa
desde un escenario de proyecto a uno de business-as-usual.
Los beneficios y los entregables deben ser medibles y comunicarse desde el principio. El PM- Project
Manager debe hacerse las siguientes preguntas ¿Por qué se hace el proyecto? ¿Cómo sabemos
cuándo se ha acabado?
 Transferencia de información y conocimiento.
Se debe contar con documentación que de soporte al proceso de transferencia del proyecto. Esta
documentación debe ser relevante y de aplicabilidad para los usuarios finales y aquellos que operarán
el proyecto.
Incorporar lecciones aprendidas durante la ejecución del proyecto.
Antes de hacer la transferencia del proyecto, es importante que las personas que deben hacer uso de
los entregables se sientan preparadas. Una buena formación les permitirá adquirir esta preparación.
Si los destinatarios finales son muchos se pueden emplear estrategias de Formación de formadores.
Estas permiten realizar la formación en cascada.
 Interesados
La definición de los interesados debe hacerse de forma detallada. El PM-Project Manager debe

hacerse la pregunta ¿Quién estará impactados por el proyecto y quien es necesario para que sea un
éxito?
En el momento de realizar la transferencia, los interesados deben saber qué es lo que esto supone y
como se va a efectuar. Es necesario que se cree un plan de comunicaciones y que se asignen
recursos a la ejecución del mismo.
Para la mayoría de los interesados, la transferencia del proyecto supondrá buenas noticias. Sin
embargo, el PM- Project Manager no debe descuidar aquellos interesados para los que este proceso
supone un inconveniente o un cambio importante en sus condiciones de trabajo. No todos los
interesados necesariamente se benefician de los resultados del proyecto.
Si el PM-Project Manager no consigue compromisos

concretos de aquellos interesados para los cuales el
proyecto no es una buena noticia, estos pueden hacer la
transferencia problemática. Al menos al conseguir
compromisos el PM- Project Manager tiene la
oportunidad de mitigar cualquier comportamiento
disruptivo o al menos anticiparse a él.
 Puesta en marcha del proyecto final
Antes de hacer la transferencia, todos los entregables deben haberse puesto en marcha y los
procesos y la tecnología se debe haber probado completamente.
En este capítulo no se entrará en mayor detalle sobre este aspecto porque es especifico de la
industria y la tecnología con la que se esté trabajando. Simplemente recalcar que la planificación de
esta actividad debe ser parte del Plan de Proyecto.
 Gestión de Beneficios
Quizá el aspecto más importante es la realización de los

beneficios. Es la responsabilidad de las áreas operativas
realizar los beneficios de los productos, servicios,
procesos o activos que el equipo del proyecto les ha
entregado.
EJERCICIO 3: Piensa por un momento

en algún proyecto en el que estés
participando o en el que hayas
participado en el pasado. Ahora que

entiendes la importancia de la transferencia del proyecto
¿Cómo PM – Project Manager de ese proyecto que aspectos
incorporarías al hacer la transferencia de este?
Ilustración 15 - Pensando, (Fuente, pxhere)
Conceptos clave de la Unidad Didáctica

Esta Unidad didáctica que es la sexta de la asignatura se trabaja dos de los conceptos más
relevantes dentro del Cierre de Proyecto, las lecciones aprendidas y el cierre administrativo.
Lecciones aprendidas
Comenzamos por incorporar el concepto de retroalimentación o valoración del cliente. Esto es muy
relevante para poder enfocar las lecciones aprendidas con toda la información disponible.
Se debe entender el proceso de generación de lecciones aprendidas, así como su importancia dentro
de la organización y del proceso de mejora continua no solo dentro del proyecto. Siendo una cuestión
muy importante para la organización no se le suele prestar la atención que requiere, es por eso que
el PM- Project Manager debe conocer los factores que favorecen este hecho para poder tomar
medidas que ayuden a mitigar e incluso diluir esas actitudes incorrectas.
En la identificación de las lecciones aprendidas deberían participar o tenerse en cuenta a casi todos
los interesados del proyecto, poniendo especialmente foco en los miembros del equipo, el cliente y la
alta dirección de la organización. ¿Cómo debe hacerse este proceso? La verdad es que hay muchas
formas, en esta unidad se aconseja que se utilice la respuesta a preguntas cada una de ellas
enfocada a un área, proceso, equipo, etc. Específico del proyecto, deberás entender el sentido de
esas preguntas y lo que buscan dentro de este proceso.
Para poner la práctica lo anterior y con el propósito de analizar el proyecto desde diferentes
perspectivas se propone tomar como base los grupos de procesos de la Dirección del Proyecto.
Debes entender que se busca en cada caso y el tipo de lección aprendida a obtener.
Cierre administrativo
El proceso administrativo del cierre se enfoca desde dos perspectivas, la primera de ellas los
parámetros a tener en cuenta, la segunda viendo las diferencias entre el cierre contractual y el
proceso administrativo de cierre.
Dentro del proceso administrativo debes entender cómo funciona cada uno de estos parámetros para
determinar, cómo, cuándo y quien debe encargarse del proceso. Estos parámetros son:
 Aplicación procedimientos de gestión
 Aplicación procedimientos de calidad interna
 Adquisiciones
 Económico - Financiero
 Gestión de Recursos
 Documentación del proyecto

 Cierre de Contratos
 Otras direcciones de la Organización
Visto lo anterior se deben analizar las diferencias entre cierre contractual y cierre administrativo del
proyecto.
Por último, se incorpora un capítulo dedicado a analizar el proceso de Handover o transferencia del
proyecto. Es de suma importancia que el PM- Project Manager entienda con claridad las
implicaciones de ese proyecto tanto desde la perspectiva de la transferencia al área de operaciones
como desde la óptica de las diferentes etapas del proceso de Dirección de Proyectos.

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hardest-30/
Video - https://youtu.be/HOvmxITz80Q
Cerrar el proyecto o Fase – PmBok 6 - https://youtu.be/REJMWYSqtN4
Curso MOOC Introducción Certificación PMP-PMI - Módulo 7. Cerrar el proyecto o una fase -
https://youtu.be/DiMyiqQ-SCc
Curso MOOC Introducción Certificación PMP-PMI - Módulo 7. Cerrar las adquisiciones –

https://youtu.be/pL6vw5uAeug
Project Management. The Open University of Hong Kong. © Adrienne Watt. This work is
licensed under a Creative Commons -ShareAlike 4.0 International License
How to build relationships with Stakeholders By Erin Palmer. Sillicon Valley Project
Management https://svprojectmanagement.com/build-relationships-with-stakeholders
Paula Nicole Roldán, 29 de junio, 2017 Garantía. Economipedia.com
Método para la elaboración de lecciones aprendidas, Miguel Comino López, www.pmi-

mad.org

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