Sesión 1 Al 8

Curso: GESTIÓN DE PROYECTOS DE
INVERSIÓN PÚBLICA CON ENFOQUE PMI -

PMBOK
Tema N° 1: Fundamentos de la gerencia de proyectos
Docente: Anthony Moreno

amoreno@pucp.pe
¿PMBOK o Guía del PMBOK?
• PMBOK (Project Management Body of Knowledge) se refiere a los

«Fundamentos para la Gestión de Proyectos»
• PMBOK es el conjunto de conocimientos (prácticas, principios,
procesos, herramientas y técnicas) de la «profesión» de Gestión de
Proyectos
• El PMI (Project Management Institute) es una organización
estadounidense sin fines de lucro fundada en 1969 que asocia a
profesionales relacionados con la gestión de proyectos
• Desde 1990, el PMI desarrolla y publica la Guía del PMBOK (un
subconjunto del PMBOK con más de 760 páginas) cuya versión
actual es la sexta
• La Guía del PMBOK identifica un subconjunto de

fundamentos generalmente reconocido como buenas
prácticas
• «Generalmente reconocido» significa que las prácticas y los
conocimientos descritos son aplicables a la mayoría de los
proyectos, la mayoría de las veces, y que existe consenso
sobre su valor y utilidad
• «Buenas prácticas» significa que existe consenso general
acerca de que la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a los procesos de gestión de
proyectos puede aumentar la posibilidad de éxito de una
amplia variedad de proyectos
La adaptación es necesaria pues no todos los
La Guía del PMBOK procesos, herramientas, técnicas, entradas o

se debe ADAPTAR a salidas identificados en la Guía del PMBOK son
las necesidades del
proyecto. ¿Quién hace necesarios en cada proyecto. La adaptación
esta adaptación? debe abordar las restricciones contrapuestas
de alcance, cronograma, costo, recursos,
La Guía del calidad y riesgo. La adaptación se hace en
PMBOK NO es una base al entorno del proyecto, la cultura de la
metodología (no
organización, las necesidades de los
son reglas)
interesados, etc.
Más allá de la Guía del PMBOK
¿Qué es un proyecto según la Guía del PMBOK)
Entregables
Los objetivos se concretan
Inicio y fin a través de entregables. Único
No necesariamente corta duración Finalizada una fase o el Un entregable siempre
Final: cuando se lograron los objetivos proyecto es único y verificable.
o no se cumplirán o no pueden cumplirse; Tangibles o intangibles
cuando se acabó el financiamiento;
cuando cambiaron las prioridades, etc.
«Un proyecto es un esfuerzo

temporal que se lleva a cabo Impulsa el
para crear un producto, cambio
servicio o resultado único» Lleva a una
organización de
un estado A a un
estado B
Contexto Crea valor

Hay factores que Pues genera
condicionan a un beneficios (tangibles
proyecto o intangibles) a los
interesados
¿Qué es un proyecto en gestión pública nacional?
Inversiones: Comprenden a los proyectos de inversión y a las IOARR. No comprenden

gastos de operación y mantenimiento.
Proyecto de inversión: Corresponde a intervenciones temporales que se financian, total o
En el parcialmente, con recursos públicos, destinadas a la formación de capital físico, humano,
Invierte.pe institucional, intelectual y/o natural, que tenga como propósito crear, ampliar, mejorar o
recuperar la capacidad de producción de bienes y/o servicios. No son proyectos de inversión
ni las IOARR ni los gastos de operación y mantenimiento.
IOARR: Inversiones de optimización, ampliación marginal, reposición y rehabilitación.
En Proyectos: Comprende las inversiones del Invierte.pe y otras inversiones (gastos de capital)
Presupuesto que no se encuentran bajo dicho sistema. Incluye los estudios de preinversión.
No se habla de proyectos.
En Obra: Construcción, reconstrucción, remodelación, mejoramiento, demolición, renovación,
Contrataciones ampliación y habilitación de bienes inmuebles, tales como edificaciones, estructuras,
del Estado excavaciones, perforaciones, carreteras, puentes, entre otros, que requieren dirección
técnica, ET, mano de obra, materiales y/o equipos.
En el mundo de las Es usual llamar «proyecto» al diseño (expediente técnico). Y proyectista al

edificaciones u obras civiles que los elabora.
¿Qué es un proyecto en gestión pública nacional?
Para el caso de SEDAPAL,

¿qué esfuerzo sería catalogado como
proyecto por el PMBOK?
Estrategia ─ Portafolio ─ Programa ─ Proyecto
Algunas organizaciones
pueden recurrir al uso de un
portafolio de proyectos para
dirigir de manera eficaz
múltiples programas y
proyectos que están en curso
en un momento dado. Un
portafolio se define como los
proyectos, programas,
portafolios subsidiarios y
operaciones gestionados
como un grupo para alcanzar
objetivos estratégicos.
Fuente: Guía del PMBOK v6

Los proyectos ayudan a

concretar el plan
estratégico, que es el
principal factor que guía los
proyectos. La alineación
con las metas estratégicas
de la organización puede
alcanzarse a través de la
dirección sistemática de
portafolios, programas y
proyectos mediante la
aplicación de la dirección
organizacional de proyectos

Para el caso de SEDAPAL, ¿qué instrumentos constituyen el

alineamiento estratégico mencionado en la Guía del
PMBOK? ¿Existe la posibilidad que exista un «proyecto» de
SEDAPAL fuera de estos instrumentos estratégicos?
El DU 021-2020 y el DS 119-2020-EF definen una estructura

organizativa más allá del Invierte.pe. Para la siguiente clase,
defina y sustente a qué instrumento corresponde, ¿proyecto,
programa, portafolio u otro?
El Gerente del Proyecto
• La Guía del PMBOK le dedica

Grupos de habilidades clave:
todo el tercer capítulo
• «El gerente del proyecto es la
persona asignada por la
organización ejecutora para
liderar al equipo responsable de
alcanzar los objetivos del
proyecto»
• «Director de orquesta»
• La Guía del PMBOK define 49
procesos, alguien debe integrarlos
(articularlos), ¿quién?
El Gerente del Proyecto
«… habilidades de relacionamiento que implican el desarrollo de

extensas redes interpersonales a lo largo de las esferas de
influencia del director del proyecto. Estas redes incluyen redes
formales como las estructuras jerárquicas de la organización. Sin
embargo, las redes informales que los directores de proyecto
desarrollan, mantienen y promueven son más importantes. Las
redes informales incluyen el uso de relaciones establecidas con
individuos como expertos en la materia y líderes influyentes. El uso
de estas redes formales e informales permite al director del
proyecto involucrar a múltiples personas para resolver problemas y
sortear las burocracias presentes en un proyecto»
Fuente: Numeral 3.2.2 de la Guía del PMBOK v6
Integración (articulación) y complejidad
Un proyecto contiene complejidad. La complejidad es una característica

o propiedad del proyecto, pues:
 Existe interdependencias entre componentes, sistemas y procesos.
Los procesos deben ser integrados (articulados) siendo una
habilidad crítica para los Gerentes del Proyecto y una de sus
principales responsabilidades
 Existe interacción entre diversos individuos y grupos
 Existe ambigüedad pues hay incertidumbre acerca de incidentes
emergentes y falta de entendimiento o confusión
Fuente: Numeral 3.5.4 de la Guía del PMBOK v6

Project Management Office (PMO)
«…es una estructura de la organización que estandariza los procesos de

gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos,
metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO
pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la gestión de
proyectos hasta la propia dirección de uno o más proyectos»
• Una PMO presenta un amplio espectro de posibilidades que varía en función

al grado de control sobre los proyectos.
• La forma, la función y la estructura específicas dependen de las necesidades
de la organización y del grado de madurez de la organización en gerencia de
proyectos.
Fuente: Cassey & Peck

Fuente:Gerard Hill

¿Qué dice el Estado Peruano sobre las PMO?
 El DS N° 288-2019-EF faculta contratar una consultoría para:

• Apoyar en la planificación, organización y gerenciamiento de inversiones
• Efectuar el control y seguimiento de los procesos involucrados
• Proponer metodologías, herramientas, técnicas, procesos y acciones para la gestión
• Asistir en la gestión de riesgos y oportunidades, emitiendo reportes y alertas
• Asistir en actividades de evaluación de estudios técnicos, aprobación de expedientes técnicos,
modificaciones contractuales y selección de proveedores, etc.
• Evaluar la estructura orgánica para la PMO y formular recomendaciones de reorganización
• Asistir en la implementación de herramientas adaptables y flexibles de gestión de documentos e
información física y electrónica
 La Resolución de Dirección Ejecutiva N° 016-2019/DE-FONAFE oficializa la “Guía:

Gestión de Portafolio y Proyectos”
¿Qué dice el Estado Peruano sobre las PMO?
 DU 021-2020 y DS 119-2020-EF estable que la OGP son responsables de planificar,

organizar, y facilitar la implementación del modelo de ejecución de inversiones
públicas en el proyecto de inversión o Cartera de Inversiones, de acuerdo al Plan de
Ejecución del PEIP. La OGP, o la que haga sus veces, tiene entre sus funciones:
• Diseñar e implementar procesos, procedimientos e instrumentos para la gestión integrada del PEIP
• Proponer los planes, directivas y orientaciones para la gestión de proyectos del PEIP
• Proponer el Plan de Ejecución del PEIP elaborado por el equipo de Asistencia Técnica Especializada
en Gestión de Inversiones
• Establecer cronogramas para las distintas áreas de trabajo y monitorear su progreso y evaluación
para el cumplimiento de los objetivos del PEIP, en coordinación con el equipo de Asistencia Técnica
Especializada en Gestión de Inversiones
• Monitorear los cronogramas y el presupuesto del proyecto de inversión o Cartera de Inversiones
• Gestionar los procesos de: Control Integrado de Cambios, Gestión de Riesgos, Gestión de la
información, Gestión de Interesados
• Coordinar con la OPMI
El PMO de Panamericanos
Un PMO, ¿garantiza siempre en éxito?
“El 50% de las PMO no pasan los tres años”

(The Association for Project Management
del Reino Unido)
“3 de 4 PMO no duran más de un par de años”

(Project Management Institute)
Componentes
claves de la
Guía del
PMBOK
Importante.- No
confundir la fases con
los grupos. Los grupos
son independientes
de las fases
Importante.- Son
49 procesos que,
usualmente, se
traslapan
Grupo de Procesos

Grupo de Procesos de Inicio
Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de

un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto
o fase. Algunas acciones claves son:
• Seleccionar al gerente del proyecto.

• Determinar la cultura de la organización y los sistemas existentes.
• Recolectar los procesos, procedimientos e información histórica.
• Dividir el proyecto en fases.
• Crear objetivos medibles.
• Desarrollar el acta de constitución del proyecto.
• Identificar a los interesados.
• Desarrollar la estrategia de gestión de los interesados.
Grupo de Procesos de Planificación
Estos procesos establecen el alcance, afinan los objetivos y definen el curso de acción
requerido para alcanzar los objetivos. Algunas acciones claves son:
• Crear el Plan o planes de gestión (y sus líneas base)

• Finalizar los requerimientos y crear el enunciado del alcance del proyecto
• Determinar qué comprar
• Armar el equipo de trabajo
• Crear la EDT y su diccionario
• Determinar las actividades y estimar sus requerimientos
• Desarrollar el cronograma y determinar la ruta crítica.
• Desarrollar el presupuesto.
• Determinar los estándares, procesos y métricas de calidad
• Determinar roles y responsabilidades, planificar las comunicaciones
• Planificar la gestión de los riesgos
• Realizar iteraciones
• Actuaciones preparatorias de los contratos
• Obtener la aprobación formal del Plan
• Lanzar el proyecto o fase
Grupo de Procesos de Ejecución
Procesos realizados para completar el trabajo definido en el Plan a fin

de satisfacer los requisitos del proyecto. Algunas acciones claves son:
• Efectuar los procesos de selección y ejecutar los contratos (de

obras, bienes y/o servicios)
• Gestionar la participación de los interesados (stakeholders)
• Enfoque global de la ejecución del proyecto
• Reuniones. Formularios. Informes. Preguntar
• Mejora Continua
• Recompensas y desarrollo del equipo (teambuilding)
• Implementar la Respuesta a los Riesgos
• Actualizar los planes de gestión del proyecto
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
Procesos requeridos para hacer seguimiento, analizar y regular el

progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que
el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Algunas acciones claves son:
• Controlar el alcance y realizar el Control Integrado de Cambios

• Controlar el cronograma, los costos, la calidad, los recursos, las compras
• Monitorear las comunicaciones, los riesgos, el involucramiento de los
interesados
• Medir el rendimiento
• Reuniones. Formularios. Informes. Preguntar
Grupo de Procesos de Cierre
Procesos llevados a cabo para completar o cerrar formalmente el

proyecto, fase o contrato. Algunas acciones claves son:
• Confirmar que el trabajo se hizo de acuerdo a los requerimientos

• Obtener la aprobación formal del producto
• Informar el rendimiento final
• Finalizar las lecciones aprendidas
• Indexar y archivar registros
• Liberar el proyecto terminado (a producción)
• Liberar los recursos
• ¡Celebrar!
Caso de análisis: Ciclo del Proyecto (SNIP)
Idea
Preinversión Inversión Postinversión
Perfil Estudios
Operación
Definitivos/
y
Expediente Mantenimiento
Pre Fin
Técnico
factibilidad
Evaluación
Factibilidad Ejecución Ex post
Retroalimentación
Caso de análisis: Ciclo de Inversión (Invierte.pe)
• Se focaliza en los activos • Responsable: OPMI

generados • «Filtro» de las ideas
• Se aplicará la evaluación bajo el enfoque del
ex post de cuatro cierre de brechas
momentos 1.
4.
Programación
Funcionamiento Multianual de
Inversiones
2.
3.
Formulación • Responsable: UF
• Responsable: UEI Ejecución • Se unifica la
y Evaluación
• Se descentraliza la responsabilidad de
responsabilidad por los formular y evaluar
cambios • Se diferencian 8 tipos
• Comité de Seguimiento de inversiones
Áreas de Conocimiento
1. Gestión de la Integración del Proyecto

Los 49 procesos también 2. Gestión del Alcance del Proyecto
se pueden agrupar en 10 3. Gestión del Cronograma del Proyecto

4. Gestión de los Costos del Proyecto
áreas de conocimiento.
5. Gestión de la Calidad del Proyecto
Dichas áreas se utilizan
6. Gestión de los Recursos del Proyecto
en la mayoría de los 7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
proyectos, la mayoría de 8. Gestión de los Riesgos del Proyecto
las veces. 9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
10. Gestión de los Interesados del Proyecto
Grupos de Procesos vs Áreas de Conocimiento
Preguntas tipo Examen PMP
Pregunta 1: Samuel es un gerente de proyecto en su organización. Se le asigna un nuevo proyecto y

trabajara con varias partes interesadas en el proyecto, algunas que desean que el proyecto tenga éxito
y otras que, aunque en general apoyan la solución del problema que aborda este proyecto, piensan que
la solución hubiera podido ser mejor pensada. Cuál de las siguientes afirmaciones no es cierta acerca
de los esfuerzos de gestión de las partes interesadas de Samuel
a) Samuel debe identificar y gestionar la satisfacción de las partes interesadas como un objetivo del
proyecto para garantizar el éxito de su proyecto.
b) Samuel debe enfocarse en la participación efectiva de las partes interesadas como un componente
clave para la comunicación continua con todas las partes interesadas.
c) Samuel debe participar periódicamente en la Gestión de Interesados del Proyecto a medida que su
proyecto se mueve a través de diferentes fases en su ciclo de vida.
d) Revisar la comunidad de partes interesadas con regularidad, a menudo en paralelo con revisiones
de riesgos de proyectos individuales, es una buena forma para que Samuel se asegure de que las
partes interesadas no interrumpan su proyecto.
Pregunta 2: El PMI define «Cuerpo de conocimiento de la gestión de proyectos»

(PMBOK por sus iniciales en inglés) como una frase que describe el conocimiento de
la profesión de la gestión de proyectos. El cuerpo de conocimiento de la gestión de
proyectos incluye practicas tradicionales comprobadas que se aplican ampliamente,
así como practicas innovadoras que están surgiendo en la profesión. La Guía del
PMBOK identifica ___________________ del cuerpo de conocimiento de la gestión
del proyecto que generalmente se reconoce como una buena practica.
a) La edición completa
b) El conjunto
c) Un subconjunto
d) Lecciones aprendidas
Pregunta 3: El gerente del proyecto trabaja con su equipo y otros interesados para
determinar y utilizar las buenas prácticas adecuadas y generalmente reconocidas para
los proyectos. La determinación de la combinación adecuada de procesos, entradas,
herramientas, técnicas, salidas y fases del ciclo de vida para gestionar un proyecto se
denomina _____________ de la aplicación del conocimiento descrito en la Guía del
PMBOK.
a) Gestión
b) Legalidad
c) Adaptación
d) Requerimientos regulatorios
Pregunta 4: La Guía del PMBOK contiene fundamentos para la dirección de proyectos que son
generalmente reconocidos como buenas prácticas. «Buenas Prácticas» significa:
a) «Buenas Prácticas» significa que han sido oficialmente reconocidas como tales por alguna
organización formalmente constituida como el ISO o un colegio profesional
b) «Buenas Prácticas» son aquellos conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas que son
aplicadas en los proyectos exitosos
c) «Buenas Prácticas» significa que existe consenso general acerca de que la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a los procesos de gestión de proyectos puede
aumentar la posibilidad de éxito de una amplia variedad de proyectos
d) «Buenas Prácticas» significa que existe consenso general acerca de que la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a los procesos de gestión de proyectos
aumenta la posibilidad de éxito de una amplia variedad de proyectos
Pregunta 5: Eres un gerente de proyecto recientemente asignado a un proyecto multimillonario de alto

nivel. El patrocinador insistió en que deberías contratar un equipo de gestión de proyectos para que te
ayude, dado que se espera que la carga de trabajo de gestión de proyectos sea alta, como tu guía, te
recomendó delegar todas las aéreas de gestión de proyectos excepto la integración del mismo. Como
profesional experto en gestión de proyectos, porque no deberías delegar la integración del proyecto
a) No es necesario delegar la gestión de integración del proyecto, ya que es la responsabilidad de todo
el equipo de gestión del proyecto
b) La gestión de integración de proyectos no se puede delegar, es responsabilidad exclusiva del
patrocinador del proyecto
c) La gestión de integración de proyectos no se puede delegar, es la responsabilidad del gerente del
proyecto
d) Es la responsabilidad de todos en el proyecto: del gerente de proyectos, del patrocinador del
proyecto y de todo el equipo de gestión del proyecto
PMBOK
Tema N° 2: Gestión de la Integración (GI)

amoreno@pucp.pe
Pregunta inicial para el debate:
¿Cuál es el rol
primordial del
gerente de proyecto?
Consideraciones iniciales de la GI
• La GI explica el trabajo de alto nivel o general que un gerente de proyectos

debe realizar. En cambio, las otras explican el trabajo al detalle
• El gerente del proyecto es quien combina los resultados en todas las otras
Áreas de Conocimiento y tiene la visión general del proyecto
• Aquí se nota «la mano» del gerente de proyectos:
 La GI le es específica. Mientras que otras áreas pueden ser gestionadas
por especialistas
 La GI no puede delegarse ni transferirse (i.e. el gerente del proyecto es
responsable en última instancia del proyecto en su conjunto)
 Habilidades interpersonales
 Muchas reuniones (todos los procesos de la GI implican reuniones)
 Muchos Kick offs
Consideraciones iniciales de la GI
• Algunas consideraciones para la adaptación:

 Ciclo de vida del proyecto. ¿Cuál es el ciclo de vida apropiado para el
proyecto? ¿Qué fases debería comprender el ciclo de vida del proyecto?
 Ciclo de vida del desarrollo. ¿Qué enfoque y ciclo de vida de desarrollo son
adecuados para el producto, servicio o resultado? ¿Es apropiado un enfoque
predictivo o uno adaptativo? En caso de ser adaptativo, ¿el producto debería
desarrollarse de manera incremental o iterativa? ¿Es mejor un enfoque
híbrido?
 Enfoques de gestión. ¿Qué procesos de gestión son los más eficaces según
la cultura de la organización y la complejidad del proyecto?
 Cambio. ¿Cómo se gestionará el cambio en el proyecto?
 Gobernanza. ¿Qué juntas de control, comités y otros interesados son parte
del proyecto? ¿Cuáles son los requisitos de presentación de informes sobre
el estado del proyecto?
Caso: La GI en la gestión de inversiones
Articulación conceptual,
normativa y operacional
(*) Incluye también la articulación con
Inversión entidades rectoras de licencias,
Contrataciones* autorizaciones, permisos, etc.
Alcance Tiempo* Presupuesto
Costo Ejecuta el proceso de

Seguimiento y Gestión según
protocolo
Gestión de la Comité de
Articulación Espacio de Seguimiento Concretiza la práctica del Delivery
Articulación Unit a través de la Gestión de
Intersistémica
Institucional Compromisos, creando el sentido
Gestión de de urgencia
Involucrados
Modelo de Creamos el sentido de utilidad en los

Tomadores de Decisiones,
Gestión del Gestión de la
Operadores y…
Sostenibilidad Crear demanda
SNIP 2009-2016
Ciudadanos (Rendición de
Cuentas)
Gestión de la
Información
Gestión de la Aplicativo
Legalidad Informático
articulado
Conocimiento conceptual y
Premisa: Evitar el doble registro
aplicativo de todo el marco
(el SOSEM accede y visualiza BdP,
legal pertinente.
SIAF, SEACE, InfObras, etc.
Uso de principios
Los 7 procesos de la GI

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución
Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la

existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto autoridad
para usar recursos de la organización.

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución
• Todo proyecto se inicia con un acta de constitución (charter)

• Los beneficios clave de este proceso son que proporciona un vínculo
directo entre el proyecto y la estrategia de la organización (i.e. un
proyecto se justifica por un caso de negocio)
• Crea un registro formal del proyecto
• Evidencia el compromiso de la organización con el proyecto
• Se lleva a cabo una única vez
• Lo firma el patrocinador (sponsor)
• Documenta la información de alto nivel acerca del proyecto y del
producto, servicio o resultado que el proyecto pretende satisfacer
Contenido mínimo del Acta de Constitución
• El propósito del proyecto;

• Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados;
• Los requisitos de alto nivel;
• La descripción de alto nivel del proyecto, los límites y los entregables clave;
• El riesgo general del proyecto;
• El resumen del cronograma de hitos;
• Los recursos financieros preaprobados;
• La lista de interesados clave;
• Los requisitos de aprobación del proyecto (es decir, en qué consiste el éxito
del proyecto, quién decide si el proyecto tiene éxito y quién firma la
aprobación del proyecto);
• Los criterios de salida del proyecto (es decir, qué condiciones deben
cumplirse a fin de cerrar o cancelar el proyecto o fase);
• El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad;
• Firma del patrocinador o de quienes autorizan el proyecto.
Actividad grupal: Para la siguiente clase, cada grupo debe

presentar un Acta de Constitución de un proyecto de SEDAPAL
4.2 Desarrollar el Plan para la Gestión del Proyecto
Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los componentes

del plan y consolidarlos en un plan integral para la gestión del proyecto.

Componentes del Plan para la Gestión del Proyecto
I. Planes de gestión subsidiarios:

• Plan de gestión del alcance. Establece el modo en que el alcance
será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y validado.
• Plan de gestión de los requisitos. Establece cómo se analizarán,
documentarán y gestionarán los requisitos.
• Plan de gestión del cronograma. Establece los criterios y las
actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el
cronograma.
• Plan de gestión de los costos. Establece la forma en que se
planificarán, estructurarán y controlarán los costos.
• Plan de gestión de la calidad. Establece la forma en que las
políticas, metodologías y estándares de calidad de una organización
se implementarán en el proyecto.
• Plan de gestión de los recursos. Proporciona una guía sobre cómo
se deberían categorizar, asignar, gestionar y liberar los recursos del
proyecto.
I. Planes de gestión subsidiarios (sigue):

• Plan de gestión de las comunicaciones. Establece cómo, cuándo y
por medio de quién se administrará y difundirá la información del
proyecto.
• Plan de gestión de los riesgos. Establece el modo en que se
estructurarán y se llevarán a cabo las actividades de gestión de
riesgos.
• Plan de gestión de las adquisiciones. Establece cómo el equipo del
proyecto adquirirá bienes y servicios desde fuera de la organización
ejecutante.
• Plan de involucramiento de los interesados. Establece cómo se
involucrará a los interesados en las decisiones y la ejecución del
proyecto, según sus necesidades, intereses e impacto.
II. Líneas base:

• Línea base del alcance. Versión aprobada de un enunciado del
alcance, estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su
diccionario, que se utiliza como una base de comparación.
II. Líneas base (sigue):

• Línea base del cronograma. Versión aprobada del modelo de
programación que se utiliza como base de comparación con los
resultados reales.
• Línea base de costos. Versión aprobada del presupuesto del
proyecto con fases de tiempo que se utiliza como base de
comparación con los resultados reales.
III. Otros
• Plan de gestión de cambios.
• Plan de gestión de la configuración
• Línea base para la medición del desempeño (a nivel de alcance-
cronograma-costo).
• Ciclo de vida del proyecto.
• Enfoque de desarrollo (modelo predictivo, iterativo, ágil o híbrido).
• Revisiones de la gestión (acciones preventivas o correctivas).
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Es el proceso de liderar (integrar todo) y llevar a cabo el trabajo
definido en el plan para la gestión del proyecto e implementar los
cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto.

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
• El gerente del proyecto, junto con el equipo de gestión del proyecto, dirige el
desempeño de las actividades planificadas del proyecto
• Implica la revisión del impacto de todos los cambios del proyecto y la
implementación de los cambios aprobados, que abarcan: acción correctiva, acción
preventiva y/o reparación de defectos
• Durante la ejecución del proyecto se recopilan los datos de desempeño del trabajo y
se comunican a los procesos de control correspondientes.
• El análisis de los datos de desempeño del trabajo proporciona información relativa al
estado de completitud de los entregables, entre otros detalles sobre el desempeño
• Los datos de desempeño del trabajo se utilizarán también como entrada para el
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control, y pueden utilizarse como
retroalimentación a las lecciones aprendidas.
4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
Es el proceso de utilizar el conocimiento existente y crear nuevo
conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al
aprendizaje organizacional. Se trata de reusar conocimientos y crear
nuevos

4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
• Se gestiona tanto el conocimiento «explícito» (conocimiento que puede codificarse

fácilmente mediante palabras, imágenes y números) como el «tácito» (conocimiento
que es personal y difícil de expresar como creencias, percepciones, experiencia y el
«saber hacer»)
• El conocimiento tácito tiene un contexto, ¿cómo accedo a ese contexto?
• Errores comunes (remarcados por la misma Guía) son: creer que sólo se trata de
«documentar» conocimiento, o que sólo implica obtener lecciones aprendidas al final
del proyecto
• El conocimiento reside en la mente de las personas y las personas no pueden ser
forzadas a compartir lo que saben (o a prestar atención al conocimiento de otros),
entonces, lo más importante de la gestión del conocimiento es crear un clima de
confianza para que las personas estén motivadas a compartir conocimiento
Pregunta: ¿Qué documento del Invierte.pe representa la sistematización del

conocimiento explícito a través de las lecciones aprendidas?
4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Es el proceso de hacer seguimiento, revisar e informar el avance
general a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en
el Plan para la Gestión del Proyecto

• El monitoreo se realiza a lo largo de todo el proyecto. Consiste en recopilar, medir y

evaluar las medidas y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso.
Permite conocer la salud del proyecto e identificar issues.
• El control incluye la determinación de acciones preventivas o correctivas, o la
modificación de los planes de acción y el seguimiento de los mismos para determinar si
las acciones emprendidas permitieron resolver el problema de desempeño.
• En concreto, este proceso se ocupa de:
 Comparar el desempeño real con respecto al Plan
 Evaluar periódicamente el desempeño para determinar la necesidad de acciones
preventivas o correctivas
 Verificar el estado de los riesgos
 Proporcionar la información para sustentar el estado, el avance y los pronósticos
 Proporcionar pronósticos que permitan actualizar costos y cronograma
 Monitorear la implementación de los cambios aprobados
Pregunta: ¿Qué herramienta del Invierte.pe

(y del SNIP en su momento) representa el
proceso 4.5 Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto de la Guía del
PMBOK?
Caso real de adaptación del proceso 4.5
 Es un espacio institucional de articulación

Comité de Seguimiento en el entre los involucrados claves orientado a la
GR de Huancavelica 2016 gestión de proyectos
 Prioriza una cartera de proyectos, identifica
cuellos de botella y propone soluciones
(compromisos con responsables y plazos
claros)
 Hace seguimiento al cumplimiento de los
compromisos
 Debe estar presidido por la máxima autoridad,
participan los responsables de presupuesto,
logística, inversiones y las principales
ejecutoras. El MEF como facilitador
 Clave del éxito: mecanismo de cumplimiento
de los acuerdos
El objetivo NO es reunirse burocráticamente, el objetivo desarrollar el sentido de urgencia

en los temas claves que ayudarán a garantizar la ejecución oportuna de la cartera de
proyectos priorizados.
Post recomendado: https://www.facebook.com/amorenor/posts/2109779699051080

Los Comités de
Seguimiento
funcionaron 2009-
2016. El Invierte.pe
los proscribió por
desconocimiento,
pero corrigieron su
error con la
publicación de la
nueva Directiva
General (2019)
La presencia de la Alta Dirección es

clave, así como la de los responsables
de Inversiones (OPMI, UEI),
Administración (Presupuesto) y
Logística
La sostenibilidad de los
Comités de Seguimiento se
da por la calidad y el grado
de cumplimiento de los
compromisos
MATRIZ DE COMPROMISOS Sector Transportes 2016

Dirección de Seguimiento y Evaluación de la Inversión Pública
COMITÉ : Nº 002 FECHA : 24/02/2016
Entregable Estado
N° Acuerdos / Compromisos Responsable Fecha de entrega Observaciones
concreto situacional
DGIP: Gestionar la emisión de la RM de David Miranda Cada Director ejecutivo ya designó

1 Emisión de RM formalizando Comité. 2da semana marzo En proceso
formalización de Comité Director Inversiones - MTC representante, RM esta en fase final.
AATE: Preparar y alcanzar información
Edison Matto
2 sobre el estado situacional de valorizaciones Correo electrónico con información indicada. 25/02/2016 Concluido
AATE-MTC
tramitadas en OSITRAN del PIP Línea 2.
AATE: Confirmar fecha de presentación de
informe de Verificación de Viabilidad a OPI Edison Matto
3 Correo electrónico confirmando fecha. 1ra semana marzo Pendiente
MTC, del PIP Mejoramiento capacidad de los AATE-MTC
sistemas de la Línea 1.
DGAC: Preparar y alcanzar AM sobre el
Angel Garrido
4 estado situacional del PIP Aeropuerto de Correo electrónico adjuntando AM. 29/02/2016 Concluido
DGAC-MTC
Chincheros.
PVN: Reunión de trabajo para tema
Milton Soto - Eloy Torres Se realizó reunión en fecha programada
5 verificación de viabilidad y adicionales de Reunión de Comité. 26/02/2016 Concluido
DGIP-MEF en la Sede del MTC.
obra..
PVN: Coordinar reunión de trabajo con
DGPP para tratar casos de PIPs con Nery Romero
Correo electrónico con casos presentados. 26/02/2016
dificultades en adicionales de obra, plazos PVN-MTC
6 En proceso
contrataciones y artículo 12 Ley Eloy Torres
Fecha de reunión con DGPP. Por confirmar
Presupuesto. Previamente PVN enviará DGIP-MEF
casos al respecto.
PVN: Se programa visita de campo para el
Nery Romero
7 PIP Lima Canta para el mes de abril de Visita de Campo. 2016 Abril En proceso
PVN-MTC
2016.
Reunión próximo comité fecha 29/03/2016
8 Reunión de Comité MTC-MEF 29/03/2016 Pendiente
hora 3.00 pm
4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
Es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y
gestionar los cambios a entregables, activos de los procesos de la
organización, documentos del proyecto y al plan para la gestión del
proyecto, y comunicar las decisiones

4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
• Los cambios pueden iniciarse verbalmente, pero deberían gestionarse formalmente

mediante el «sistema» de gestión de cambios
• Todos pueden solicitar cambios pero no todo cambio se aprueba
• En el momento en que una solicitud de cambio pueda impactar cualquiera de las
líneas base del proyecto, se requerirá siempre un proceso formal de control
integrado de cambios
• La solicitud de cambio deben ser aprobada, aplazada o rechazada por un
responsable: el patrocinador, el gerente del proyecto, un comité de control de
cambios (CCB), el cliente, etc.
• El CCB es un grupo formalmente constituido responsable de revisar, evaluar,
aprobar, aplazar o rechazar los cambios en el proyecto, así como de registrar y
comunicar dichas decisiones
• Una buena práctica es jerarquizar la toma de decisiones respecto al cambio
4.7 Cerrar el proyecto o fase
Es el proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto, fase
o contrato. La información se archiva, el trabajo planificado se
completa y los recursos se liberan. Este proceso se lleva a cabo una
única vez o en puntos predefinidos

4.7 Cerrar el proyecto o fase
Se trata de un cierre «administrativo» e incluye, entre otras:

• Asegurarse que todos los documentos y entregables estén actualizados y que todos
los incidentes estén resueltos
• Confirmar la entrega y la aceptación formal de los entregables por parte del cliente
• Asegurar que todos los costos sean asignados al proyecto
• Cerrar las cuentas del proyecto
• Reasignar las instalaciones, equipamiento y otros recursos del proyecto. Ocuparse
del exceso de materiales del proyecto
• Actividades relacionadas con la completitud de los acuerdos contractuales
(aceptación formal, finalizar las reclamaciones abiertas, etc.)
• Auditar el éxito o fracaso del proyecto, gestionar la transferencia de conocimiento,
lecciones aprendidas, y archivar la información del proyecto
• Medir la satisfacción de los interesados
PMBOK
Tema N° 3: Gestión del Alcance

amoreno@pucp.pe
¿Qué implica gestionar el alcance?
 Implica identificar lo necesario para garantizar

que el proyecto incluya TODO el trabajo
requerido (¡y SOLO el trabajo requerido!)  «Trabajo» se refiere a
productos o entregables,
no actividades
 «Divide y vencerás»
 Línea base del alcance incluye:

• Enunciado del alcance del proyecto
• Trabajo descompuesto (EDT) y su explicación (Diccionario)
 Esta línea base sólo puede cambiarse formalmente (control de cambios
¿Qué implica gestionar el alcance?
 Alcance del producto:

Características y
funciones de un producto,
Alcance del Proyecto servicio o resultado
 Alcance del proyecto:

Alcance del Trabajo realizado para
Producto entregar un producto,
servicio o resultado con
las funciones y
características
Ejemplos: contingencias, especificadas
interferencias, pedidos del
sponsor, otros
Los 6 procesos de la Gestión del Alcance
5.1 Planificar la
Gestión del Alcance
5.2 Recopilar Requisitos

5.5 Validar el Alcance
5.3 Definir el Alcance
5.6 Controlar el Alcance
5.4 Crear la EDT/WBS
Los 6 procesos de la Gestión del Alcance

5.1 Planificar la Gestión del Alcance
Es el proceso de crear un Plan para la Gestión del Alcance que documente cómo
serán definidos, validados y controlados el alcance del proyecto y del producto.

Plan de Gestión del Alcance
• Es un plan subsidiario del Plan para la Gestión del Proyecto

• Describe cómo será definido, desarrollado, monitoreado,
controlado y validado el alcance.
• Sus componentes son:
a) El proceso de cómo se elaborará el enunciado del
alcance
b) El proceso de cómo se creará la EDT
c) El proceso de cómo se aprobará y conservará la línea
base del alcance
d) El proceso de cómo se obtendrá la aceptación formal de
los entregables del proyecto que se hayan completado

Es el proceso para determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos
de los stakeholders. Es la base para definir el alcance (del producto y del proyecto)
Fuente: Guía del PMBOK v6 Fuente: Guía del PMBOK v6

• El éxito del proyecto depende directamente:

 De la participación activa de los stakeholders en el desarrollo de los
requisitos
 Y del cuidado que tenga el Gerente de Proyecto y su equipo en determinar
y gestionar los requisitos
• Los requisitos incluyen:
 Características, condiciones, capacidades del producto
 Pero también, las necesidades y expectativas cuantificadas y
documentadas del patrocinador, del cliente y de otros stakeholders
• Los requisitos constituyen la base de la EDT
• La planificación del costo, del cronograma, de la calidad y en las adquisiciones
se basa en estos requisitos
Proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto

Elementos de un Acta de Constitución

• El propósito del proyecto;
• Los objetivos medibles del proyecto y los criterios
de éxito asociados;
• Los requisitos de alto nivel;
• La descripción de alto nivel del proyecto, los
límites y los entregables clave;
• El riesgo general del proyecto;
• El resumen del cronograma de hitos; Elementos de un Enunciado del Alcance
• Los recursos financieros preaprobados; • Descripción del alcance del proyecto
• La lista de interesados clave; vs • Entregables del proyecto
• Criterios de aceptación
• Los requisitos de aprobación del proyecto (es
decir, en qué consiste el éxito del proyecto, quién • Exclusiones del proyecto
decide si el proyecto tiene éxito y quién firma la
aprobación del proyecto);
• Los criterios de salida del proyecto (es decir, qué
condiciones deben cumplirse a fin de cerrar o
cancelar el proyecto o fase);
• El director del proyecto asignado, su
responsabilidad y su nivel de autoridad; ¿Hay diferencias?
• Firma del patrocinador o de quienes autorizan el
proyecto. ¿No es redundante?
5.4 Crear la EDT
• EDT: Estructura Desglosada del Trabajo (WBS: Work Breakdown Structure)
• Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar (paquetes de trabajo)
Importante.- Un paquete de trabajo

no es una actividad
Ejm de EDT basada en los Entregables Principales
Ejemplo tomado de la Guía del PMBOK v6

Ejemplo de EDT organizada por Fases
Ejemplo tomado de la Guía del PMBOK v6

Ejemplo de EDT de una Construcción
5.5 Validar el Alcance
Se busca formalizar la aceptación de entregables parciales. Así, se aumenta la
probabilidad que el producto final sea aceptado

5.6 Controlar el Alcance
Proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del
producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance

Trabajo Grupal
Cada grupo desarrolle una propuesta de EDT para los

siguientes proyectos «tipo PMBOK»:
 Grupo 1: Obra
 Grupo 2: «Supervisión»
 Grupo 3: Expediente técnico
 Grupo 4: Plan
 Grupo 5: Perfil
Asuma los supuestos y restricciones que requiera

Entrega: miércoles 10 hasta las 6:30pm
PMBOK
Sesión 5: Gestión del Cronograma y

Gestión de los Costos

amoreno@pucp.pe
Los procesos de gestión (Cronograma y Costos)

Los 6 procesos de la Gestión del Cronograma
Cómo planificar,
desarrollar, ejecutar y
controlar el cronograma
6.1 Planificar la Gestión
del Cronograma
A partir de
la EDT
Identificar 6.2 Definir las Actividades

relaciones 6.3 Secuenciar las Actividades
6.6 Controlar el Cronograma
6.4 Estimar duraciones
6.5 Desarrollar el Cronograma
Estimar el tiempo Monitorear y controlar

necesario de c/u de las cambios a la línea base
actividades (considerando del cronograma
• Ruta crítica
sus recursos)
• Compresión
• Gantt
Aspectos claves
• Sirve como herramienta para la comunicación, la gestión de las expectativas y

como base para informar (Jefe: ¿Cómo va el proyecto?)
• Para proyectos pequeños, los procesos 6.2 (definir), 6.3 (secuenciar), 6.4
(estimar duraciones) y 6.5 (armar) se realizan casi a la vez
• Iteraciones
• Estimaciones «reales» vs el padding
• Mayores detalles: «Practice Standard for Scheduling» del PMI
Estimaciones
Jeeefe, no tengo
¿Qué puedo
idea de cuánto
decir? Ah, ya sé.
tiempo llevará esta
¡Adivinaré y lo
actividad. Es más, ni
multiplico por 2!
siquiera sé de que se

trata 
¿Qué pasa si se
generaliza el
padding?
¿Cómo se tratan
las estimaciones
en SEDAPAL?
Técnicas de estimación
 Juicio experto
 Heurísticas («diseñar equivale al 15% de la obra»)
 Estimación análoga (descendente)
 Estimación paramétrica
• Regresiones
• Curvas de aprendizaje
 Estimaciones basadas en tres valores
• Distribución triangular (promedio simple)
• Distribución Beta (promedio ponderado)
 Estimación ascendente
Técnica de la Ruta Crítica

Técnicas de Compresión
Utilizadas para acortar o acelerar la duración del cronograma sin

reducir el alcance del proyecto
(Fast track)
(Crashing)

Diálogo
En la gestión de la inversión pública peruana,

¿qué actividades del proyecto representan
altísimo riesgo para determinar un buen
cronograma y cuyas malas estimaciones de
duración impactan directamente en la duración
total del proyecto?
Los 4 procesos de la Gestión de los Costos
Cómo se han de estimar,
presupuestar, monitorear y
Estimar los controlar los costos
recursos
7.1 Planificar la Gestión
monetarios
de los Costos
necesarios para
completar el
trabajo
7.2 Estimar los Costos

7.4 Controlar los Costos
7.3 Determinar el Presupuesto
Sumar lo anterior para Monitorear y controlar

para establecer una cambios a la línea base
línea base de costos de costos
autorizada
Aspectos claves
• «… reconocer que los diversos interesados miden los costos de

diferentes maneras y en momentos diferentes. El costo de
adquisición de un artículo, por ejemplo, puede medirse en el
momento en que se toma la decisión o se hace el compromiso de
adquirir el artículo en cuestión, cuando se realiza su pedido o se
hace entrega del mismo, o cuando se incurre en el costo real o éste
se registra en el ámbito de la contabilidad del proyecto…»
• Estimar y presupuestar: ¿con qué políticas y procedimientos, tanto
formales como informales, se cuenta para estimar costos y
presupuestos?
• Otros
¿Costos precisos?
Nivel de Nivel de
Cálculo de costos
ingeniería precisión
Área de construcción multiplicada por un indicador.
Visualización Modelos paramétricos, juicios de expertos, o analogía con otros proyectos -30% a +50%
(benchmarking).
Estimados a través de índices promedio y los costos de servicios tomados
Ingeniería en tablas referenciales. Costos unitarios gruesos.
-25% a +35%
conceptual Se consideran diagramas de flujo para los principales procesos, lista de
equipamiento preliminar, planos de distribución.
Costos obtenidos en composiciones de costos unitarios con precios de
insumos provenientes de tablas referenciales o de investigación de mercado
relacionados al mercado local, teniendo en cuenta el lugar de
emplazamiento, el tamaño y las peculiaridades de cada obra. Se establecen
los costos de los equipos más importantes.
Ingeniería
Costos unitarios semidetallados con planos de diseño. -15% a +25%
básica
Se considera la lista de equipamiento con especificaciones técnicas y
cotizaciones, planos de distribución desarrollados, diagramas de flujo de
todos los procesos, diagramas de tuberías e instrumentos, diagramas de
instalaciones eléctricas, procesos de ingeniería completos, plan de ejecución
detallado del proyecto.
Costos de servicios obtenido de composiciones de costos unitarios con
precios de insumos negociados, es decir, de cotizaciones de precios reales
que se han realizado para la propia obra.
Ingeniería de
Costos unitarios detallados con planos de diseño y especificaciones -5% a +15%
detalle
técnicas.
Se considera toda la ingeniería, documentación de diseño del proyecto y
plan de ejecución completo.
Análisis de Valor Ganado
A la fecha
BAC
Plan de PV
gastos
original
AC
Gastos reales
EAC
ETC
BAC: Presupuesto hasta la conclusión (línea base de costos)

PV: Valor planificado (Al día de hoy, ¿cuál es el valor estimado del trabajo que se tiene
planificado hacer?)
AC: Costo real (Al día de hoy , ¿cuál es el costo real incurrido?
ETC: Estimación hasta la conclusión (¿cuánto más costará lo que resta?)
EAC: Estimación a la conclusión (¿cuánto esperamos que cueste el proyecto total?)
EV: Valor ganado (Al día de hoy, ¿cuál es el valor estimado (planificado) del trabajo que
realmente se ha ejecutado?
Fuente: MEF

(-) es por encima del

CV Variación de costo EV - AC presupuesto; (+) es por debajo
del presupuesto
(-) es retrasado respecto al
Variación del
SV EV – PV cronograma; (+) es adelantado
cronograma
respecto al cronograma
Por cada S/ 1que gastamos,
Índice de estamos obteniendo S/ ___ de
CPI desempeño del EV / AC valor de trabajo.
costo Mayor que 1 es bueno;
Menor que 1 es malo
Estamos a un ritmo del ___ por
Índice de
ciento del ritmo original.
SPI desempeño del EV / PV
Mayor que 1 es bueno;
cronograma
Menor que 1 es malo
Análisis de Valor Ganado – Ejemplo 1
Imagine un proyecto con el siguiente desempeño:
CPI = 1.2
SPI = 0.89
¿Qué medida sería la más adecuada para mejorar el desempeño?
a) Reemplazar a un analista clave pero costoso con uno menos

costoso
b) Cancelar la compra de unos activos que si bien son
importantes no son imprescindibles
c) Decirle al cliente que se retrasará si o si el proyecto
d) Incorporar a un analista más con lo cual se dividiría el trabajo
haciéndose éste un poco más rápido
Tienes un proyecto para construir un cerco perimétrico para un

reservorio. El cerco delimitará un cuadrado. Cada lado tardará un
día en construirse y el presupuesto es de S/ 1000 por lado. La
planificación contempla que cada lado se haga uno después del
otro. Hoy es el final del día 3 y se tiene la siguiente información:
Actividad Estado Costo real (S/)

Lado 1 Terminado 1000
Lado 3 Al 50% 600
Lado 4 No iniciado 0
Informar –gerencialmente– sobre el desempeño

Tienes un proyecto para construir un cerco perimétrico para un

reservorio. El cerco delimitará un cuadrado. Cada lado tardará un
día en construirse y el presupuesto es de S/ 1000 por lado. Se
aplicará fast track (trabajo en paralelo). Hoy es el final del día 3 y
se tiene la siguiente información:
Actividad Estado Costo real (S/)

Lado 3 Al 50% 600
Lado 4 Al 75% 600
Informar –gerencialmente– sobre el desempeño

Trabajo Grupal: Valor Ganado
Analizar en grupo y resolver los siguientes casos:

1. ¿Cuál es tu EV si tu CPI es 1.1, tu SPI es 0.92 y tu AC es S/ 10,000?
2. ¿Cuál es tu SPI si tu CV es S/ 10,000, tu SV es S/ -3,000 y tu PV es S/
100,000?, ¿y cuánto es el AC?
3. focus group hanEl equipo tiene una actitud muy positiva hacia el proyecto.
Están entusiasmados con el trabajo de investigación y desarrollo que están
haciendo, A la fecha, el valor del trabajo completado es de S/ 60,000. Los
potenciales consumidores en diversos afirmado que “el producto es
sorprendente” y que “lo comprarán sin dudarlo”. Los jefes han recibido los
informes sobre ejecución financiera y financiera pero no les dice mucho, igual
insisten con una simple pregunta: ¿cómo vamos? Se preguntan cuándo será
que este producto comience a retornar valor a la organización. El presupuesto
total del proyecto fue de S/ 77,000. El valor del trabajo planificado hasta este
punto es de S/ 78,900. Un miembro del equipo (conocedor del PMBOK)
recomienda aplicar el análisis de valor ganado para responder las inquietudes
sobre el desempeño del equipo respecto al cronograma original. ¿A qué índice
de desempeño se refiere y que se concluye de dicho índice?
PMBOK
Sesión 5: Gestión de la Calidad y

Gestión de los Recursos

amoreno@pucp.pe
Los procesos de gestión (Cronograma y Costos)

¿Qué es calidad? (según el PMBOK)
Caso 1: El Gerente del Proyecto descubre que uno de los

miembros de su equipo ha creado su propio proceso para instalar
un hardware. ¿Qué debe hacer el Gerente del Proyecto?
a) Agradecer al miembro del equipo por su proactividad y
esfuerzo
b) Investigar si el proceso era bueno
c) Investigar el plan de gestión de la calidad para determinar si se
debería haber seguido un proceso estándar
d) Castigar al impetuoso
Caso 2: ¿Alguna vez un cliente te ha dicho que uno de tus

entregables no es aceptable, aún cuando nunca te habían brindado
una definición de lo que era aceptable?
¿Qué es calidad? (según el PMBOK)
• Es la medida en el que el proyecto cumple con los requisitos

• Grado en el que un conjunto de características inherentes a un
objeto (producto, servicio, proceso, persona, organización,
sistema o recurso) cumple con los requisitos (ISO 9000)
• Calidad significa satisfacer los requisitos, no añadir extras
(exceder las expectativas)
Los 3 procesos de la Gestión de la Calidad
Identificar requisitos y/o

estándares de calidad para el
proyecto y sus entregables, y
documentar cómo se
demostrará sus cumplimientos
Convertir el plan de
gestión de la calidad
en actividades
ejecutables
Asegurar que las salidas del

proyecto sean completas,
correctas y satisfagan las
Fuente: Guía del PMBOK v6 expectativas del cliente
Aspectos claves
• Incluye los procesos para incorporar la política de calidad de la

organización al proyecto y al producto, a fin de satisfacer los objetivos
de los interesados.
• Este proceso es compatible con las actividades de mejora continua
de procesos de la organización
• Prevención (evitar que haya errores en el proceso) e inspección
(evitar que los errores lleguen a manos del cliente)
• Costo de la calidad (de prevención, de evaluación) vs el costo de la
NO calidad (por fallas)
• Algunas preguntas claves:
 ¿Qué políticas, procedimientos y herramientas de calidad existen
en la organización?, ¿son para proyectos y/o para productos?
 ¿Qué restricciones gubernamentales, legales o regulatorias?
 La mejora continua, ¿es manejada a nivel de organización o al
nivel de cada proyecto?
Normalización en la Gestión Pública Peruana
El INACAL ha desarrollado las siguientes NTP relacionadas

con la gestión de proyectos:
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad
Es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para

el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto
demostrará el cumplimiento de los mismos

8.2 Gestionar la Calidad
Es el proceso de convertir el plan de gestión de la calidad en actividades

ejecutables de calidad que incorporen al proyecto las políticas de calidad
de la organización

8.2 Gestionar la Calidad
• Los beneficios clave de este proceso son el incremento de la

probabilidad de cumplir con los objetivos de calidad, así como la
identificación de los procesos ineficaces y las causas de la
calidad deficiente
• Gestionar la Calidad utiliza los datos y resultados del proceso de
control de calidad para reflejar el estado global de la calidad del
proyecto a los interesados
• Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto
8.3 Controlar la Calidad
Es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades
de gestión de calidad para evaluar el desempeño y asegurar que las salidas del proyecto
sean completas, correctas y satisfagan las expectativas del cliente

8.3 Controlar la Calidad
Salida: Entregables Verificados

• Uno de los objetivos de este proceso es determinar la conformidad de
los entregables
• Los resultados son entregables verificados que se convierten en una
entrada para el proceso 5.5 Validar el Alcance
Salida: Información de Desempeño del Trabajo
• Incluye información sobre el cumplimiento de los requisitos del
proyecto, las causas de los rechazos, el retrabajo requerido, las
recomendaciones para acciones correctivas, las listas de entregables
verificados, el estado de las métricas de calidad y la necesidad de
ajustes en el proceso
Los 6 procesos de la Gestión de los Recursos
Cómo estimar, adquirir,
gestionar y utilizar los
recursos
Estimar los recursos 9.1 Planificar la Gestión
(cantidades, tipo): de Recursos
i) De personal
ii) Físicos
9.2 Estimar los Recursos 9.6 Controlar los Asegurar

de las Actividades Recursos disponibilidad y
monitorear la
Obtener miembros del utilización de
9.3 Adquirir Recursos
equipo, instalaciones, recursos
9.4 Desarrollar el Equipo
equipamiento, materiales, 9.5 Dirigir al Equipo
suministros y otros recursos
Mejorar las competencias, la Seguimiento del desempeño de los

interacción y el ambiente general miembros del equipo, proporcionar
del equipo (teambuilding) para retroalimentación, resolver problemas y
mejorar desempeño gestionar cambios en el equipo
Aspectos claves
• Recursos físicos: equipamiento, materiales, instalaciones e

infraestructura
• Recursos compartidos
• Métodos para la gestión de los recursos (escasos) gestión lean, just
in time, Kaizen, teoría de las restricciones, etc.
• Recursos del equipo o de personal se refieren a los recursos
humanos (diferentes habilidades, asignados a tiempo completo o
parcial, se pueden incorporar o retirar, etc.)
• La gestión de personal (recursos del equipo) se focaliza en un
subconjunto de la Gestión de los Interesados
• Teambuilding
• Inteligencia emocional (manejo de las relaciones)
• Los equipos que se convierten en un grupo emocionalmente
competente resultan más eficaces
• Ubicación física
• Virtualización
9.1 Planificar la Gestión de Recursos
Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos tanto
físicos como los del equipo (personal)

Matriz de Asignación de Responsabilidades (RACI)

Ejemplo de RACI
9.2 Planificar la Gestión de Recursos
Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos tanto
físicos como los del equipo (personal)

9.2 Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar i) los recursos del equipo y ii) el tipo y las cantidades de materiales,
equipamiento y suministros necesarios para ejecutar el trabajo del proyecto

Es el proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones, equipamiento, materiales,
suministros y otros recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto

Será necesario que el gerente del proyecto o el

equipo de dirección del proyecto documenten el
impacto de la no disponibilidad de los recursos
necesarios en el cronograma, el presupuesto, los
riesgos, la calidad y los planes de capacitación
del proyecto, así como en los demás planes para
la dirección del proyecto
9.4 Desarrollar el Equipo (teambuilding)
Es el proceso de mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y
el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. Produce
como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las habilidades
interpersonales y competencias, empleados motivados, reducción de la deserción y
mejora el desempeño del proyecto en general

Herramientas y técnicas
• Habilidades Interpersonales y de Equipo

 Gestión de conflictos
 Influencia
 Motivación
 Negociación (consensos)
 Desarrollo del espíritu de equipo: Realización de actividades
que mejoren las relaciones sociales del equipo y establezcan
un ambiente de trabajo colaborativo y cooperativo. Pueden
variar desde un asunto tratado en 5 minutos durante una
reunión, hasta un evento dado por profesionales
organizacionales impartido fuera de la entidad
• Reconocimientos y recompensas (tangibles e intangibles)
• Capacitación
• Evaluaciones individuales y de equipo
• …

9.5 Dirigir el Equipo
Consiste en hacer seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios en el equipo a fin de optimizar
el desempeño del proyecto. Este proceso trata de los miembros del equipo (personas)

9.6 Controlar los Recursos
Proceso de asegurar que los recursos físicos asignados y adjudicados al proyecto están
disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización de recursos
planificada frente a la real. Este proceso se ocupa de los recursos físicos

Actividad
Control de Lectura el lunes 15.junio sobre el

DS N° 119-2020-EF
PMBOK
Sesión 5: Gestión de las Comunicaciones y

Gestión de los Riesgos

amoreno@pucp.pe
¿Qué es la Gestión de las Comunicaciones?
 Incluye los procesos necesarios para asegurar que las necesidades

de información del proyecto y de sus interesados se satisfagan
 A través de objetos (informes, reportes, correos…) y/o de
actividades (reuniones, presentaciones, …) diseñadas para lograr
un intercambio eficaz de información
 Consta de dos partes:
1) Desarrollo de una estrategia para asegurar que la
comunicación sea eficaz para los interesados
2) Llevar a cabo la estrategia, es decir, las actividades necesarias
para implementarla
Los procesos de Gestión de las Comunicaciones

Desarrollar un enfoque y un plan para
las actividades de comunicación
basados en las necesidades
de información de cada
10.1 Planificar la Interesado y del proyecto
Gestión de las
Comunicaciones
10.2 Gestionar las 10.3 Monitorear las

Comunicaciones Comunicaciones
Garantizar la recopilación, Asegurar que se
creación, distribución, satisfagan las
almacenamiento, recuperación, necesidades de
monitoreo y disposición final de información del proyecto
la información y de sus interesados.
Aspectos claves
• ¿Un gerente de proyecto debe dedicar mucho tiempo a las

comunicaciones? (léase pág. 361 de la Guía del PMBOK)
• Dimensiones
 Interna y externa
 Formal e informal
 Ascendente, descendente, horizontal
 Oficial y no oficial
 Escrita y oral
 Verbal y no verbal
• Es imperativo gestionar las relaciones del proyecto con los stakeholders
… ¿a través de qué se desarrollan estas relaciones?
• Estrategia: ponerse siempre en el lugar del receptor
• Métodos: interactivos (reunión, llamada, chat…), pull (informe, correo,
comunicados…) y push (sites, e-learning, bases de datos…)
Modelo de Comunicación
 Analizar: informe, correo, whatsapp

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
• Desarrollar un enfoque y un plan apropiados para la comunicación

del proyecto con base en:
 Las necesidades de información de cada stakeholder
 Los activos de la organización disponibles
 Las necesidades del proyecto
• Beneficio clave: contar con un enfoque • Generalmente, se realiza muy

documentado para involucrar a los temprano, durante la
interesados de manera eficaz y eficiente identificación de los
mediante la presentación oportuna de stakeholders
información relevante • Al inicio, ¿tenemos completa
la lista de stakeholders?
Matriz de Comunicaciones
Fuente: Programa de Gestión Integrada de Proyectos. BID
Esta matriz es más que una lista de lo que el proyecto comunica; se trata de una
estrategia que permite enfocar los recursos en las comunicaciones claves. Una buena
matriz permitirá que el proyecto y los stakeholders reciban información práctica, confiable
y, sobre todo, útil (insumo para la toma sus decisiones)
10.2 Gestionar las Comunicaciones
Mediante este proceso se distribuye la información, generada y formateada adecuadamente,

confirmando recepción. Pero también proporciona oportunidades para que los interesados
realicen solicitudes de información adicional, de aclaración (feedback) y de discusión

Gestión de Reuniones
• La Guía del PMBOK recomienda los siguientes pasos para una reunión eficaz y
eficiente (¿qué significa «reunión eficaz y eficiente»?):
 Preparar y distribuir (por adelantado) la agenda, estableciendo los objetivos y
reglas de la reunión
 Asegurar que las reuniones comiencen y finalicen a la hora publicada
 Cerciorarse de que los participantes adecuados estén invitados y… asistan!
 Permanecer centrados en el tema (pegarte a la agenda)
 Gestionar las expectativas, los incidentes y los conflictos durante la reunión
 Registrar los acuerdos y los responsables de completar la acción
• Otros:
 Cuidado con el manejo de las «actas»
 ¿Qué significa que un participante no participa?
 Una reunión es una oportunidad para validar y mejorar el plan de comunicación
10.3 Monitorear las Comunicaciones
¿Funcionó la estrategia de comunicación planteada? ¿Requiere cambios? Para eso

se monitorea los objetos y actividades de comunicación planificados. Monitorear las
Comunicaciones puede requerir diversos métodos, tales como encuestas, lecciones
aprendidas, observaciones del equipo, revisión de incidentes, etc.

Actividad Grupal
Formule una Matriz de Comunicaciones

«simplificada» para el proyecto de su EDT.
Simplificada significa considerar:
 ¿Qué comunicar?
 Destinatario
 Método
Los procesos de Gestión de los Riesgos
«Evento o condición incierta que, si

se produce, tiene un efecto positivo
o negativo en uno o más de los
objetivos de un proyecto»

Los 7 procesos de la Gestión de los Riesgos
Identificar los riesgos

individuales, las fuentes Definir el cómo
y documentar
características 11.1 Planificar la
Gestión de los Riesgos
Probabilidad
e impacto
individual 11.2 Identificar Riesgos 11.7 Monitorear los Riesgos
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo
11.5 Planificar la Respuesta a los Hacer
Efecto Riesgos seguimiento,
combinado
detectar nuevos
riesgos, evaluar
Estrategias y Plan
11.7 Implementar la
acordar
Respuesta a los Riesgos
acciones
Probabilidad e Impacto
El objetivo de la GdR es aumentar la probabilidad y/o el impacto de los riesgos positivos
y disminuir la probabilidad y/o el impacto de los riesgos negativos

Matriz de Probabilidad e Impacto

Estrategia General
 Evitar. Cuando el nivel de riesgo general del proyecto sea significativamente

negativo y fuera de los umbrales de riesgo acordados para el proyecto, puede ser
adoptada una estrategia de evasión
 Explotar. Cuando el nivel de riesgo general del proyecto sea significativamente
positivo y fuera de los umbrales acordados de riesgo para el proyecto, puede ser
adoptada una estrategia de explotación
 Transferir/compartir. Si el nivel de riesgo general del proyecto es alto, pero la
organización es incapaz de hacerle frente de manera efectiva, puede ser
involucrado un tercero para manejar el riesgo en nombre de la organización
 Mitigar/mejorar. Estas estrategias involucran el cambio del nivel de riesgo general
del proyecto para optimizar las posibilidades de lograr los objetivos del mismo
 Aceptar. Cuando no es posible una estrategia de respuesta proactiva a los
riesgos para enfrentar el riesgo general del proyecto
Ejemplo: Definición de complejidad en el Invierte.pe
Fuente: MEF. Anexo 10 del Invierte.pe

Ejemplo: Análisis de riesgos en los ET (OSCE)
«Al elaborar el expediente técnico, la Entidad debe incluir un enfoque

integral de gestión de los riesgos previsibles de ocurrir durante la
ejecución de la obra, teniendo en cuenta las características particulares
de la obra y las condiciones del lugar de su ejecución»
Art. 6.1 Directiva 012-2017-OSCE/CD
«Para la contratación de obras, la planificación incluye la identificación y

asignación de riesgos previsibles de ocurrir durante la ejecución, así como las
acciones y planes de intervención para reducirlos o mitigarlos, conforme a los
formatos que apruebe el OSCE. El análisis de riesgos implica clasificarlos por
niveles en función a: i) su probabilidad de ocurrencia y ii) su impacto en la
ejecución de la obra»
Art. 29.2 RLCE
«La Entidad controla los trabajos efectuados por el contratista a través del
inspector o supervisor, según corresponda, quien es el responsable de velar
directa y permanentemente por la correcta ejecución técnica, económica y
administrativa de la obra y del cumplimiento del contrato, además de la debida
y oportuna administración de riesgos durante todo el plazo de la obra»
Art. 187.1 RLCE
PMBOK
Sesión 5: Gestión de las Adquisiciones y

Gestión de los Interesados

amoreno@pucp.pe
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones

Proceso de documentar las

decisiones de adquisiciones,
especificar el enfoque e
identificar a los proveedores
11.1 Planificar la potenciales
Gestión de las
Adquisiciones
11.2 Efectuar las 11.3 Controlar las

Adquisiciones Adquisiciones
Proceso de gestionar las

Proceso de obtener respuestas relaciones de adquisiciones,
de los proveedores, seleccionar monitorear la ejecución de
a un proveedor y adjudicarle un los contratos, efectuar
contrato. cambios y correcciones,
cerrar los contratos
Sólo 3 procesos, pero muy nutridos
¡Un mal contrato

hace fracasar al
proyecto!
Aspectos claves
 Legalidad (fuera del alcance del Gerente y su equipo)

 Relaciones contractuales (comprador-vendedor): intereses,
estrategias, decisiones, riesgos e incentivos
 Son procesos críticos y afectan directamente la ruta crítica
 Calidad de los contratos
 Coordinación con el área de adquisiciones
 ¿Qué es un ET en términos contractuales?
 Los roles comprador y vendedor son relativos
 Recién aquí la Guía del PMBOK menciona al BIM (¿por qué?)
 Asignación de riesgos: ningún contratista es capaz de gestionar todos
los riesgos
 La Guía menciona uso de webcams para proyectos públicos
Aplicación en nuestra realidad
Ciclo de Inversión Ciclo Presupuestal
1. 2.
Programación Formulación
1.
4. Programación
Funcionamient Multianual de 6. 3.
o Inversiones Evaluación Aprobación
(PMI)
3. 2.
Formulación 5. 4.
Ejecución y Evaluación Control Ejecución
Cronograma
Ciclo de las Contrataciones
1. 3.
2.
Actuaciones Ejecución
Selección
Preparatorias Contractual
Estrategia de las Adquisiciones
 Métodos de entrega (Project Delivery System - PDS):

 Para servicios profesionales:
• Proveedor de servicios sin subcontrataciones
• Proveedor de servicios con subcontrataciones
• Unión temporal de empresas (joint venture)
• Proveedor de servicios que actúa como representante
• Otros
 Para la construcción
• Llave en mano
• Diseño construcción (DB)
• Diseño licitación construcción (DBB)
• Diseño construcción operación (DBO),
• Construcción propiedad operación transferencia (BOOT)
• APP
• Construction Management at Risk (CMAR)
• Integrated Project Delivery (IPD)
• Otros
 Formas de pago de los contratos

 Pago único
 Precio fijo cerrado
 Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos
 Costo más honorarios con incentivos
 Tiempo y materiales
 Costo objetivo
 Por administración (costos reembolsables)
 Precio máximo garantizado (con/sin incentivos)
 Costo reembolsable con precio objetivo y riesgos compartidos
 Otros
 Fases de la adquisición
 Secuenciación o división en fases de la adquisición, una
descripción de cada fase y los objetivos específicos de cada fase
 Indicadores e hitos de desempeño de las adquisiciones a utilizar
en el monitoreo
 Criterios para pasar de una fase a otra
 Plan de monitoreo y evaluación para el seguimiento del avance
 Proceso para la transferencia de conocimientos a utilizar en fases
subsiguientes
 Otros
El Régimen General (Ley de Contrataciones del Estado) propone

(consciente o no) la siguiente estrategia:
Modalidades de
Ejecución Contractual Sistema de Contratación
(Formas de agrupar (Formas de pago)
prestaciones)
 Suma Alzada
 Llave en mano  Precios Unitarios
 Concurso oferta  Esquema mixto
 Tarifas
 En base a porcentajes
 En base a un honorario fijo y
una comisión de éxito
 Llave en mano tradicional

 Llave en mano + ET
 Concurso oferta
Los procesos de Gestión de los Stakeholders

Los procesos de Gestión de los Stakeholders
12.1 Identificar a los Desarrollar enfoques para

Interesados involucrar a los interesados
Identificación periódica y con base a sus necesidades,
documentación de expectativas, intereses,
intereses, influencias, 12.2 Planificar el impactos
impacto Involucramiento de los
Interesados
12.3 Gestionar el 12.4 Monitorear el

Involucramiento de los Involucramiento de los
Interesados Interesados
Comunicarse y trabajar con los

interesados para satisfacer sus Monitorear las relaciones de
necesidades y expectativas, los interesados y adaptar las
abordar los incidentes y estrategias para
fomentar el compromiso y el involucrarlos
involucramiento adecuado
Propuesta alternativa de gestionar estrategias
de adquisiciones y stakeholders
Los PDS tradicionales en Perú:
Fuente: The Legislative Analyst's Office. https://lao.ca.gov/

Propuesta alternativa de gestionar estrategias
de adquisiciones y stakeholders
Lectura https://www.facebook.com/amorenor/posts/316541215015449
1
Entonces, ¿por qué no intentar algo diferente?:
Fuente: Roger Gerard. Relational Contracts: NEC in Perspective

Sesión 1 Al 8

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Curso: GESTIÓN DE PROYECTOS DE

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Fuente: Guía del PMBOK v6

 El DS N° 288-2019-EF faculta contratar una consultoría para:

 La Resolución de Dirección Ejecutiva N° 016-2019/DE-FONAFE oficializa la “Guía:

 DU 021-2020 y DS 119-2020-EF estable que la OGP son responsables de planificar,

“El 50% de las PMO no pasan los tres años”

“3 de 4 PMO no duran más de un par de años”

Fuente: Guía del PMBOK v6

Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de

• Seleccionar al gerente del proyecto.

• Crear el Plan o planes de gestión (y sus líneas base)

Procesos realizados para completar el trabajo definido en el Plan a fin

• Efectuar los procesos de selección y ejecutar los contratos (de

Procesos requeridos para hacer seguimiento, analizar y regular el

• Controlar el alcance y realizar el Control Integrado de Cambios

Procesos llevados a cabo para completar o cerrar formalmente el

• Confirmar que el trabajo se hizo de acuerdo a los requerimientos

Preinversión Inversión Postinversión

• Se focaliza en los activos • Responsable: OPMI

1. Gestión de la Integración del Proyecto

se pueden agrupar en 10 3. Gestión del Cronograma del Proyecto

Pregunta 1: Samuel es un gerente de proyecto en su organización. Se le asigna un nuevo proyecto y

Pregunta 2: El PMI define «Cuerpo de conocimiento de la gestión de proyectos»

Pregunta 5: Eres un gerente de proyecto recientemente asignado a un proyecto multimillonario de alto

Tema N° 2: Gestión de la Integración (GI)

Docente: Anthony Moreno

• La GI explica el trabajo de alto nivel o general que un gerente de proyectos

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Costo Ejecuta el proceso de

Modelo de Creamos el sentido de utilidad en los

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