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Los Proyectos y su Contexto Organizativo

La organización PMI®

4

La Guía del PMBOK®

9

Terminología común en Dirección de Proyectos

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Terminología del PMI®

32

Consideraciones para el examen PMI/CAPM®

34

Preguntas (18)

34

Respuestas (18)

39

Barato, Jose. <i>El director de proyectos a examen: guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos</i>, Ediciones Díaz de Santos, 2015. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uvirtualorgsp/detail.action?docID=4870366. Created from uvirtualorgsp on 2019-11-19 06:12:43.

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Barato, Jose. <i>El director de proyectos a examen: guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos</i>, Ediciones Díaz de Santos, 2015. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uvirtualorgsp/detail.action?docID=4870366. Created from uvirtualorgsp on 2019-11-19 06:12:43.

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

Un proyecto 1 no es solo un conjunto de tareas relacionadas. Es una asignación que debe terminar sin exceder un plazo y un presupuesto, cumpliendo unos criterios de calidad.

En las organizaciones se distinguen principalmente dos tipos de actividades: operaciones y proyectos. Las operaciones consisten básicamente en tareas repetitivas, la producción, la administración de los recursos para "mantener las luces encendidas".

los recursos para "mantener las luces encendidas". La gestión de proyectos hace posible los cambios en

La gestión de proyectos hace posible los cambios en las organizaciones. Una organización necesita gestionar proyectos cuando necesita crear nuevos productos y servicios, ejecutar las propuestas del plan estratégico, expandirse a nuevas regiones, a nuevos sectores, lanzar nuevas líneas de negocio, implantar cambios tecnológicos, etc. Todo esto no se gestiona agrupando tareas, sino a través de un cuerpo de conocimientos que básicamente permiten “proyectar” el futuro, para después conseguir los objetivos de tiempo, coste, alcance y calidad. Aquí la figura clave es el director de proyectos (project manager, en inglés), alguien encargado no de hacer las cosas, sino de hacer que las cosas se hagan. El director de proyectos debe dominar muchas técnicas de gestión, pero sobre todo ha de ser buen negociador, buen comunicador y buen líder.

La organización de gestión de proyectos más reconocida a nivel mundial es el Project Management Institute (el PMI®), fundada en Pensilvania en 1969 y actualmente con unos 500.000 afiliados y presencia en casi 200 países. El PMI® defiende que la dirección de proyectos es una profesión, que el director de proyectos debe cumplir un código deontológico y que debe mantenerse permanentemente actualizado.

En un entorno empresarial cada día más competitivo y selectivo, en el que sólo sobreviven las empresas que más rápidamente saben adaptarse a las necesidades cambiantes de sus clientes, gestionar proyectos de forma óptima es irrenunciable, ya no sólo para seguir en la brecha, sino para la generación de futuro y la sostenibilidad. Hasta ahora ha sido importante optimizar las operaciones, y ya se ha recorrido un largo camino en este sentido (especialización, factorías, globalización, herramientas, procesos, sistemas de calidad lean, seis-sigma, etc.). Estos métodos han sido muy efectivos para aumentar la productividad y reducir los costes operativos. Sin embargo, proyectos y operaciones son unidades de gestión bien distintas. Según el PMI®, un proyecto es "una asignación temporal para crear un producto, servicio o resultado único". Es decir, un proyecto es algo que nunca se ha hecho antes igual, se realiza con un equipo de personas que la mayoría de las veces trabajan juntas por primera vez, y que suele tener unas restricciones fuertes de alcance, tiempo, coste, calidad, etc. Además, en un proyecto hay mucho en juego. Hay mucho interesado, gente que gana o pierde con el proyecto. Hay muchas posibilidades de que un proyecto sea un éxito, pero también hay muchas posibilidades de que sea un rotundo fracaso, que llegue a impactar la imagen de la empresa, o incluso llegue a afectar al valor de la acción.

La buena noticia es que prácticamente todo lo que debe saber el director de proyectos ya está inventado. Los grandes proyectos, como por ejemplo “llevar a un hombre a la luna” o “remodelar el Canal de Panamá”, requieren la aplicación de toda una serie de procesos. Cuando un director de proyectos asume un proyecto de estas características, debe imponer un esquema de control basado en procesos. Si estos procesos no forman parte del cuerpo normativo de la organización ejecutora, el director de proyectos tiene la responsabilidad de crearlos para poder aplicarlos. Los directores de proyectos pueden agradecer al PMI® el empeño y la constancia de más de 40 años formalizando todas las áreas de conocimiento aplicables.

1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/kvHwbf

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El Director de Proyectos a Examen | 3

1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

La organización PMI®

El Project Management Institute (PMI®) es la asociación profesional, sin ánimo de lucro, para la gestión de proyectos más grande del mundo. Su objetivo principal es avanzar en la práctica, ciencia y profesionalidad de la gestión de proyectos en el mundo, de forma consciente y proactiva. Tiene como misión: Hacer que la dirección de proyectos sea indispensable para alcanzar los resultados empresariales.

El PMI® se fundó en 1969 en el Instituto de Tecnología de Georgia por cinco voluntarios: James Snyder, Gordon Davis, Eric Jennett, AE Engman, y Susan C. Gallagher. Su objetivo inicial era establecer una organización donde los miembros pudieran compartir sus experiencias en gestión de proyectos. En 1999, el PMI fue acreditado por la American National Standards Institute (ANSI) como una Standard Development Organization (SDO).

Actualmente, el PMI® cuenta con unos 500.000 afiliados y tiene presencia en 185 países. Su sede central está en Pensilvania, EE.UU. PMI también tiene oficinas en Washington DC y Pekín, así como los Centros Regionales de Servicios en Singapur, Bruselas, Bélgica y Nueva Delhi y Bombay. Las delegaciones locales del PMI se denominan capítulos, existiendo más de 260 capítulos. Para afiliarse a un capítulo local, antes hay que ser miembro del PMI® global. Hacerse miembro del PMI reporta una serie de beneficios importantes (acceso directo a innumerables recursos para la dirección de proyectos). El PMI® promueve que todos los profesionales de la gestión de proyectos utilicen las mejores prácticas locales y globales, se relacionen entre sí y compartan recursos.

En la página web del PMI, www.pmi.org, hay muchas noticias e información interesante para el público en general y muchos recursos disponibles para los socios:

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En 1984, PMI introdujo el concepto de "la profesión" del Director de Proyectos, y creó el título Profesional en Dirección de Proyectos o Project Management Professional (PMP®) con sus requisitos de experiencia, conocimiento actualizado, titulación y código deontológico. Como se verá en el siguiente capítulo, todo PMP® debe observar un código de conducta profesional (debe ser responsable, respetuoso, equitativo y honesto).

Otras titulaciones que otorga el PMI® en la actualidad, son las siguientes:

CAPM® Certified Associate in Project Management (Certificado en Dirección de Proyectos).

PMI-ACP® PMI Agile Certified Practitioner (Practicante Certificado en Agile por el PMI).

PMI-RPM® Risk Management Professional (Profesional en Gestión de Riesgos por el PMI).

PMI-SP® Scheduling Professional (Profesional en Programación de Proyectos por el PMI).

PgMP® Program Management Professional (Profesional en Dirección de Programas).

PfMP® Portfolio Management Professional (Profesional en Dirección de Portafolios).

OPM3® Organizatioanl Project Management Maturity Model Professional Certification (Certificado Profesional en OPM3®).

El certificado PMP® es mundialmente reconocido 2 . Para mantener el título, después de aprobar el examen, cada PMP debe ganar 60 PDUs (Unidades de Desarrollo Profesional) cada ciclo de 3 años, lo que supone un reciclaje continuo a través de diversas actividades como tomar clases, asistir a congresos del PMI, contribuir a la investigación profesional o escribir y publicar documentos sobre gestión de proyectos.

escribir y publicar documentos sobre gestión de proyectos. 2 En mayo de 2014, la cifra de

2 En mayo de 2014, la cifra de certificados PMP en todo el mundo era de más de 619.000 (6.500 de los cuales en España).

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En la siguiente figura aparecen representadas las fases del proceso de certificación y mantenimiento del título 3 :

de certificación y mantenimiento del título 3 : Application Submission Previamente a la solicitud, es

Application Submission

Previamente a la solicitud, es preciso haber recibido formación presencial en gestión de proyectos (no hay límite de antigüedad, puede ser formación recibida hace muchos años). Debe tener uno o varios diplomas que acrediten al menos 35 horas de formación.

Como primer paso, es recomendable asociarse al PMI®. Entre otras ventajas, hay beneficios económicos:

Por ser miembro del PMI®, la tasa de examen se reduce 150$ (de 555$ a 405$ el examen por ordenador, de 400$ a 250$ el examen en papel). La afiliación cuesta 129$.

Los miembros del PMI® pueden descargar una versión digital de la Guía del PMBOK®, con lo que se pueden ahorrar los 69$ de la versión impresa.

A

través

de

la

web

del

PMI®,

pueden

rellenarse

los

formularios

de

solicitud

(pueden

rellenarse

progresivamente, caducan a los 90 días).

Los candidatos deben demostrar experiencia liderando proyectos durante los 8 años anteriores:

Si es titulado medio, debe demostrar que ha trabajado en proyectos durante más de 60 meses. En dichos proyectos, debe haberse dedicado como mínimo 7500 horas a tareas de dirección y liderazgo.

Si es titulado superior, debe demostrar que ha trabajado en proyectos durante más de 36 meses. En dichos proyectos, debe haberse dedicado como mínimo 4500 horas a tareas de dirección y liderazgo.

Cuando se ha terminado de cumplimentar la solicitud, hay 5 días para hacer rectificaciones.

Cuando la solicitud ya es firme, hay que pagar la tasa del examen (pago a través de la web del PMI).

El PMI® revisará la solicitud y, si todo es correcto, contestará la aceptación antes de 5 días. A partir de entonces, tiene 1 año para pasar el examen, pudiendo realizar el examen como máximo 3 veces (repetir el examen cuesta 275$ a los miembros del PMI®). Si se suspende 3 veces en este período, hay que esperar 1 año antes de volver a presentar la solicitud.

El PMI® puede seleccionar su solicitud para realizar una auditoría, en cuyo caso, exigirá verificar la información con las personas de contacto. Si no se supera la auditoría, PMI devuelve la tasa del examen menos un coste administrativo de 100$.

3 La información original del PMI está en el manual de certificación PMP (PMP® certification handbook). Es de libre difusión, puede encontrarse

en: http://www.pmi.org/PDF/pdc_pmphandbook.pdf

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

Los formularios de solicitud son muy detallados. Por cada proyecto, además de la información declarativa del mismo (datos del proyecto, organización ejecutora, datos de contacto, etc.), es preciso indicar cuántas horas se han dedicado, como Director de Proyectos, a las actividades de inicio, planificación, ejecución, control y cierre.

De las preguntas del examen, un 25%, sobre conocimientos generales de gestión de proyectos tiene su origen en otros libros distintos a la Guía del PMBOK®. El 75% restante son preguntas directas sobre los contenidos la Guía del PMBOK®. Estas preguntas pueden ser de dos tipos:

Supuestos contextuales de gestión de proyectos: Aplicación directa de los conceptos.

Preguntas sobre la estructura de los procesos de la Guía del PMBOK®. Las respuestas se deducen reconociendo el proceso al que se refiere el supuesto y recordando el nombre concreto de la entrada, salida, técnica o herramienta. En total, se contabilizan unas 400 entradas-salidas y unas 200 técnicas- herramientas. Mejor que la memorización, se recomienda la comprensión del significado de cada elemento, esto suele ser suficiente para deducir la respuesta.

Existen cursos de preparación para el examen PMP. Estos cursos sirven para acreditar las 35 horas preceptivas de formación en gestión de proyectos. No es obligatorio, aunque sí conveniente, que los imparta un REP (Registered Education Provider), formador acreditado por el PMI®.

Se recomienda leer 2 veces como mínimo la Guía del PMBOK® (en español o en inglés). Hay que tener en cuenta, sin embargo, que PMBOK es un libro de referencia, más que una guía de estudio. Los contenidos están organizados para responder dudas del profesional, más que para aprender a dirigir proyectos de principio a fin.

El grado de confianza necesario para presentarse al examen con tranquilidad se obtiene a partir de los tests. Hay muchos juegos de preguntas disponibles, gratuitos o de pago, interactivos o en libros. Hay que planificar un esfuerzo constante para hacer tests, más intenso a medida que se aproxima la fecha del examen. Es aconsejable reservarse un mínimo 2 horas/día x 2 semanas para practicar los tests antes del día del examen.

Hay un proveedor exclusivo del examen PMP a nivel mundial, llamado Prometric. La fecha del examen se reserva a través de la web de Prometric (http://www.prometric.com). Es recomendable reservar la fecha, como muy tarde, 3 meses antes de que expire el plazo de 1 año desde la aceptación de la solicitud del PMI. He aquí algunos datos sobre el examen PMP® 4 .

El examen consta de 200 preguntas tipo test. Cada pregunta tiene 4 opciones, sólo una es correcta. Los fallos no penalizan, luego hay que contestar todas las preguntas. El PMI® no publica los criterios para aprobar el examen (cuánto puntúan las preguntas, qué porcentaje de aciertos se requiere para aprobar, etc.). Sí se sabe que de las 200 preguntas, hay 25 que no puntúan (el PMI® analiza cómo funcionan para evaluar si en un futuro pasan a formar parte del examen).

El tiempo asignado para hacer el examen es de 4 horas. Antes hay una explicación guiada de la aplicación (unos 5’) y después una encuesta (unos 15’).

4

El examen asistido por ordenador permite marcar las respuestas dudosas para su posterior revisión. Si se solicita la ayuda de la traducción al español, las preguntas se muestran a la vez en inglés y en español.

Cuando se completa el examen, instantáneamente se sabe si se ha superado o no. Se recibe un informe indicando las fortalezas y las debilidades en cada una de las áreas del examen. Las áreas del examen y su porcentaje de preguntas son: Inicio (13%), Planificación (24%), Ejecución (30%); Control (25%), Cierre (8%).

Para más detalles, véase un esquema de los contenidos del examen en la página del PMI: http://goo.gl/VGyCeZ

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

Una vez que se ha obtenido el título, cada PMP debe seguir el programa CCR (Continuing Certification Requirements), que obliga a mantener el certificado activo, mediante la obtención de unidades de desarrollo profesional, o PDU (Professional Development Units). Deben conseguirse, como mínimo, 60 PDUs cada 3 años.

). Deben conseguirse, como mínimo, 60 PDUs cada 3 años. El programa CCR es el instrumento

El programa CCR es el instrumento que impone el PMI® para que los PMP® mejoren continuamente su conocimiento, se mantengan informados y relacionados. El profesional que posee la credencial debe demostrar su compromiso con la profesión mediante la práctica continuada.

Los medios más habituales para conseguir PDUs son los siguientes:

Asistencia a las reuniones del capítulo local.

Autoestudio en gestión de proyectos.

Impartición de cursos de gestión de proyectos.

Asistencia a cursos de gestión de proyectos.

Seminarios online de gestión de proyectos.

Actividades de voluntariado en el capítulo local.

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La Guía del PMBOK®

1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK® Guide) se publicó por primera vez como whitepaper por el PMI® en 1983, con el propósito de documentar y estandarizar las prácticas comúnmente aceptadas en gestión de proyectos. Pronto se convirtió en un estándar ANSI que se reedita cada cuatro años. La primera edición se publicó en 1996, y la última edición hasta ahora, la quinta, fue publicada en diciembre de 2012. En la actualidad está traducida a 10 idiomas, además del inglés y se calcula que circulan más de 4 millones de copias en todo el mundo. Hoy día podemos decir que se trata del estándar más globalmente reconocido en todas las comunidades de dirección de proyectos 5 .

en todas las comunidades de dirección de proyectos 5 . La Guía del PMBOK® es un

La Guía del PMBOK® es un libro con trece capítulos, cuatro anexos y un glosario:

Sección I – Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos:

 

Capítulo 1 – Introducción

Capítulo 2 – Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyecto

Capítulo 3 – Procesos de la Dirección de Proyectos

Sección II – Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos:

 

Capítulo 4 – Gestión de la Integración del Proyecto

Capítulo 5 – Gestión del Alcance del Proyecto

Capítulo 6 – Gestión del Tiempo del Proyecto

Capítulo 7 – Gestión de los Costes del Proyecto

Capítulo 8 – Gestión de la Calidad del Proyecto

Capítulo 9 – Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

Capítulo 10 – Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

Capítulo 11 – Gestión de los Riesgos del Proyecto

Capítulo 12 – Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Capítulo 13 – Gestión de los Interesados del Proyecto

Anexos destacados:

 

Anexo A1 – El estándar para la gestión de proyectos

Anexo X3 – Habilidades interpersonales

Glosario

5 El estándar global de gestión de proyectos ISO 21500: Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos, publicado en 2012, ha nacido completamente alineado con la Guía del PMBOK®. Véase anexo III.

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

Es importante recalcar que la Guía del PMBOK® es una guía, no una metodología. Es más bien un metamodelo:

dice qué hay que hacer, pero no cómo hay que hacerlo. La gestión de cada proyecto es única, y es responsabilidad del director de proyectos, junto con su equipo de gestión, decidir qué procesos aplican, cómo han de configurarse los entregables, cómo han de procesarse los cambios, cómo hay que gestionar los riesgos, las comunicaciones, la calidad, las adquisiciones, etc. Una metodología describe una forma determinada de realizar los trabajos. La Guía del PMBOK® no prescribe la forma exacta de ejecutar los proyectos. Se trata de un marco de referencia que se puede implantar con distintas metodologías de dirección de proyectos (como metodologías ágiles, en cascada, PRINCE2, etc.).

El cuerpo principal de la guía se centra en el desarrollo de las 10 áreas de conocimiento 6 :

4.

Gestión de la Integración del Proyecto

Identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto.

5.

Gestión del Alcance del Proyecto

Garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para completarlo con éxito.

6.

Gestión del Tiempo del Proyecto

Gestionar para que el proyecto termine dentro del plazo previsto.

7.

Gestión de los Costes del Proyecto

Planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar, y controlar los costes de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

 

8.

Gestión de la Calidad del Proyecto

Determinar responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades para las que se lleva a cabo.

9.

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

Organizar, gestionar y liderar al equipo del proyecto.

10.

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

Garantizar la oportuna y adecuada recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitorización y disposición final de la información del proyecto.

11.

Gestión de los Riesgos del Proyecto

Identificar, analizar, planificar las respuestas y controlar las incertidumbres del proyecto.

12.

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Comprar o adquirir los productos, servicios o resultados requeridos por terceros ajenos a la organización.

13.

Gestión de los Interesados del Proyecto

Identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, analizar sus expectativas y su impacto en el proyecto, y desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.

6 Nótese que las áreas de conocimiento se numeran de 4 a 13 por correspondencia con los capítulos de la Guía del PMBOK®.

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Por otra parte, en cualquier proyecto se reconocen 5 grupos de procesos:

Inicio

Definir el nuevo proyecto o fase mediante la obtención de la autorización para comenzar.

Planificación

Establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos.

Ejecución

Completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo.

Monitorización

Monitorizar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

y Control

Cierre

Finalizar todas las actividades a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Esta forma de agrupar los procesos que propone la Guía del PMBOK® nos habla de especialización y objetivos de gestión a lo largo de un proyecto. Mientras que las áreas de conocimiento se refieren a qué hay que saber para gestionar cualquier proyecto, los grupos de procesos dicen qué hay que obtener en todo proyecto o fase:

En el inicio hay que hacer que la organización tenga un debate estratégico sobre si el proyecto está alineado, es oportuno y es más prioritario que otros, pues no habrá recursos para ejecutar todas las iniciativas.

En la planificación hay que “pensar antes de hacer”, hay que imaginar el proyecto hasta donde alcance la información disponible y tratar de cerrar una planificación completa (donde no se sabe todavía, se toman supuestos).

Cuando el proyecto está en marcha, hay que distinguir la ejecución (hacer que las cosas se hagan, producir entregables de forma eficiente) del control (separarse del trabajo para opinar y juzgar si es factible cumplir los objetivos, y tomar acciones para corregir o mejorar el desempeño).

y tomar acciones para corregir o mejorar el desempeño). Finalmente, los proyectos se cierran , lo

Finalmente, los proyectos se cierran, lo que quizá sea lo más distintivo de la gestión de proyectos frente a la gestión de operaciones. Al director del proyecto le gusta decir adiós: se asegura de que todo está terminado y entonces procede a cerrar formalmente el proyecto para transferir los resultados a la siguiente fase, al cliente, o a la unidad organizativa correspondiente.

Obsérvese que los grupos de procesos son consistentes con el modelo de mejora continua PDCA de Deming: Plan = planificación; Do = ejecución; Check, Act = control.

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Según la Guía del PMBOK®, un proyecto completo se gestiona siguiendo estos grupos de procesos desde su inicio (cuando aún no se ha aprobado) hasta su cierre (cuando todo está terminado y hay que formalizar su conclusión). Cuando un proyecto se divide en fases secuenciales, los procesos de la Guía del PMBOK® se pueden aplicar de igual manera, es decir: al comienzo de la primera fase habrá que justificar detalladamente el proyecto; y cuando termine esa fase habrá que cerrarla oficialmente para volver a pensar si se dan las condiciones para continuar con el lanzamiento de la siguiente fase. El proyecto podría cancelarse si ya no es oportuno. Si se aprueba, habría que elaborar el acta de constitución para iniciar la siguiente fase.

el acta de constitución para iniciar la siguiente fase. Es decir, en todo proyecto o fase

Es decir, en todo proyecto o fase se puede plantear la gestión siguiendo los grupos de inicio, planificación, ejecución, control y cierre. El acrónimo IPECC sirve para recordar estos cinco grandes grupos de gestión.

Por último, hay que tener en cuenta que los grupos de procesos no son secuenciales necesariamente (no confundir grupos de procesos y fases del proyecto):

Los grupos de inicio y cierre tendrán lugar al principio y final del proyecto o fase, respectivamente.

Las tareas de planificación (estimación de tiempos, costes, recursos, riesgos, etc.) suelen mezclarse con las de inicio (mientras se está decidiendo si el proyecto se realiza o no). A veces se decide que no se aprueba un proyecto porque resulta demasiado largo, caro, incierto, no hay recursos disponibles, no pueden subcontratarse algunas partes necesarias, etc.

Algunas actividades del proyecto pueden comenzar su ejecución (y control) aun cuando no se ha completado la planificación. Algunos proyectos necesitan realizar planes de negocio, estudios de viabilidad, pruebas de concepto, etc., para saber si son factibles o no.

La planificación puede refinarse a medida que se conozcan mejor los detalles del proyecto (elaboración progresiva).

La monitorización y el control tienen lugar durante todo el proyecto, desde su inicio hasta su fin.

durante todo el proyecto, desde su inicio hasta su fin. Barato, Jose. <i>El director de proyectos

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12 | El Director de Proyectos a Examen

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Los 47 procesos descritos en la Guía del PMBOK® pueden representarse resumidamente en el siguiente mapa de procesos, en inglés y en español, respectivamente 7 :

procesos, en inglés y en español, respectivamente 7 : reserved.rightsAllSantos.deDíazEdiciones2015.©Copyright 7
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7 Puede comprobar su capacidad para recordar el mapa de procesos realizando el ejercicio publicado en: http://goo.gl/MrVFb9

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Un elemento importante en la gestión de cualquier proyecto es la documentación. La Guía del PMBOK® distingue entre los documentos del proyecto, que asisten al director del proyecto en la gestión del proyecto, y el plan para la dirección del proyecto, que se compone de una serie de planes secundarios 8 .

Project Management Plan

Project Documents

Change management plan Communications management plan Configuration management plan Cost baseline Cost management plan Human resource management plan Process improvement plan Procurement management plan

Activity attributes Activity cost estimates Activity duration estimates Activity list Activity resource requirements Agreements Assumption log Basis of estimates Change log

Project schedule Project schedule network diagrams Project staff assignments Project statement of work Quality checklists Quality control measurements Quality metrics Requirements documentation Requirements traceability matrix Resource breakdown structure Resource calendars Risk register Schedule data Seller proposals Source selection criteria Stakeholder register Team performance assessments Work performance data Work performance information Work performance reports

Scope baseline Project scope statement

WBS WBS dictionary Quality management plan Requirements management plan Risk management plan Schedule baseline Schedule management plan Scope management plan Stakeholder management plan

Change requests Forecasts Cost forecasts

Schedule forecasts Issue log Milestone list Procurement documents Procurement statement of work Project calendars Project charter Project funding requirements

Plan de Gestión del Proyecto

Documentos del Proyecto

Plan de gestión de los cambios Plan de gestión de las comunicaciones Plan de gestión de la configuración Línea base de costes Plan de gestión de los costes Plan de gestión de los recursos humanos Plan de mejoras del proceso Plan de gestión de las adquisiciones Línea base del alcance Enunciado del alcance del proyecto

Atributos de las actividades Estimación de costes de las actividades Estimación de la duración de las actividades Lista de actividades Requisitos de recursos de las actividades Acuerdos Registro de supuestos Base de las estimaciones Registro de cambios Solicitudes de cambios Pronósticos Pronósticos de costes

Pronósticos del cronograma Registro de incidentes Lista de hitos Documentos de las adquisiciones Enunciado del trabajo relativo a adquisiciones Calendarios del proyecto Acta de constitución del proyecto Requisitos de financiación del proyecto

Cronograma del proyecto Diagramas de red del cronograma del proyecto Asignaciones de personal al proyecto Enunciado del trabajo del proyecto Listas de verificación de calidad Mediciones de control de calidad Métricas de calidad Documentación de requisitos Matriz de trazabilidad de requisitos Estructura de desglose de recursos Calendarios de recursos Registro de riesgos Datos del cronograma Propuestas de los proveedores Criterios de selección de proveedores Registro de interesados Evaluaciones del desempeño del equipo Datos de desempeño del trabajo Información de desempeño del trabajo Informes de desempeño del trabajo

EDT/WBS Diccionario de la EDT/WBS Plan de gestión de la calidad Plan de gestión de los requisitos Plan de gestión de los riesgos Línea base del cronograma Plan de gestión del cronograma Plan de gestión del alcance Plan de gestión de los interesados

8 Reproducción de la tabla 4-1, página 78 de la Guía del PMBOK®.

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14 | El Director de Proyectos a Examen

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

Terminología común en Dirección de Proyectos

La Guía del PMBOK® define la dirección de proyectos como: la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros aspectos:

Identificar requisitos.

Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la planificación y la ejecución del proyecto.

Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre los interesados.

Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del mismo.

Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:

El alcance.

La calidad.

El cronograma.

El presupuesto.

Los recursos.

Los riesgos.

La Guía del PMBOK® proporciona las siguientes definiciones de proyecto, programa y portafolio:

siguientes definiciones de proyecto, programa y portafolio: Proyecto : Esfuerzo temporal que se lleva a cabo

Proyecto: Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Programa: Grupo de proyectos, subprogramas y actividades de programas relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Pueden incluir operaciones fuera del alcance de los proyectos.

Portafolio (Cartera): Proyectos, programas, subportafolios y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos. Los componentes de la cartera no tienen por qué ser interdependientes o estar directamente relacionados.

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El Director de Proyectos a Examen | 15

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

En cada caso, los objetivos de gestión son diferentes, como resume el siguiente cuadro comparativo:

 

“do the thing right”

“do the right thing”

PROYECTO Project Manager (PM)

PROGRAMA Program Manager (PgM)

PORTAFOLIO Portfolio Manager (PfM)

Alcance

Los proyectos tienen objetivos definidos. El alcance se elabora gradualmente a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Los programas tienen un alcance mayor y proporcionan beneficios más importantes.

Los portafolios tienen un alcance que varía según los objetivos estratégicos de la organización.

Cambios

Los PM prevén cambios e implementan procesos para controlar los cambios

Los PgM deben esperar cambios generados tanto a nivel interno como externo del programa, y estar preparados para gestionarlos.

Los PfM monitorizan constantemente los cambios en un entorno interno y externo más amplio.

Planificación

Los PM transforman gradualmente la información de alto nivel en planes detallados a lo largo del ciclo de vida.

Los PgM desarrollan el plan general del programa y crean planes de alto nivel para guiar la planificación detallada a nivel de componentes.

Los PfM crean y mantienen los procesos y la comunicación necesaria relacionada con el portafolio general.

Dirección/

Los PM dirigen al equipo del proyecto a fin de cumplir con los objetivos del mismo.

Los PgM dirigen al personal del programa y a los directores del proyecto. Brindan visión y liderazgo global.

Los PfM pueden dirigir o coordinar al personal de gestión del portafolio y tienen la responsabilidad de informar al portafolio general.

Gestión

Éxito

El éxito de un proyecto se mide por la calidad del producto y del proyecto, la puntualidad, el cumplimiento con el presupuesto y el grado de satisfacción del cliente.

El éxito se mide por el grado en el que el programa satisface las necesidades y beneficios que le dieron origen.

El éxito se mide en términos del rendimiento de la inversión y de los beneficios del portafolio.

Seguimiento

Los PM monitorizan y controlan el trabajo que consiste en obtener los productos, servicios o resultados para los cuales el proyecto fue emprendido.

Los PgM monitorizan el progreso de los componentes de programas a fin de asegurar que se cumpla con los objetivos globales, cronogramas, presupuesto y beneficios del programa.

Los PfM realizan el seguimiento de los cambios estratégicos y asignación de recursos, resultados de rendimiento y riesgos del portafolio.

A nivel proyecto, principalmente se persigue que se haga bien lo que se tiene que hacer (sin desviaciones en plazos y costes), a nivel programa y cartera, se trata de elegir bien qué hay que hacer y qué no hay que hacer (en términos de estrategia, rentabilidad y nuevas capacidades).

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

. En las siguientes frases, indique si se trata de un proyecto, un programa o un portafolio.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

El éxito se mide por ausencia de retrasos y sobrecostes, calidad del producto y satisfacción del cliente.

El éxito se mide por el rendimiento agregado de los componentes.

El éxito se mide por el grado en que satisface las necesidades y entrega los beneficios.

El responsable gestiona al equipo del para conseguir los objetivos de plazo, coste y alcance.

El responsable gestiona a su equipo y a los Project Managers, aportando visión de liderazgo global.

El seguimiento se basa en el control del rendimiento agregado y KPIs.

El seguimiento se basa en el control del progreso de los componentes para asegurar los objetivos globales, plazos, costes y beneficios consolidados.

El seguimiento se basa en el control de la producción de productos, servicios o resultados.

Tiene un alcance amplio orientado a la entrega de beneficios significativos para el negocio.

Tiene un alcance de negocio que cambia con los objetivos estratégicos de la organización.

Tiene un alcance que se elabora progresivamente durante todo el ciclo de vida.

El responsable espera cambios: Implanta procesos para mantenerlos gestionados y controlados.

El responsable monitoriza continuamente los cambios en un marco amplio orientado a la estrategia de la organización y al negocio.

El responsable espera cambios dentro y fuera de su alcance: Se prepara para gestionarlos.

El responsable traslada progresivamente la información de alto nivel a planes detallados durante todo el ciclo de vida.

El responsable desarrolla el plan completo y crea planes de alto nivel para orientar los planes detallados.

El responsable crea y mantiene los procesos y comunicación necesarios sobre la planificación.

Solución: Proyecto: 1, 4, 8, 11, 12 y 15. Programa: 3, 5, 7, 9, 14 y 16. Portafolio: 2, 6, 10, 13 y 17.

3, 5, 7, 9, 14 y 16. Portafolio: 2, 6, 10, 13 y 17. . Usted

. Usted acaba de ser contratado como Program Manager por una empresa multinacional del sector turístico. Esta empresa está basada en España y tiene operaciones en Latinoamérica, Reino Unido, Europa Central, EE.UU. y Asia. El departamento financiero ha unificado recientemente los procesos financieros globales (Global Finance Processes: Facturación, Cuentas a Cobrar, Cuentas a Pagar, Tesorería, Libro Mayor y Soporte Financiero). Una de las líneas más importantes del plan estratégico 2013-2015 es centralizar y consolidar las actividades financieras en 6 Centros de Servicios Compartidos (SSC -Shared Service Centers), uno por región. Después de aprobar el correspondiente business case, se ha establecido un programa denominado "GFP-SSC transition program" para centralizar progresivamente las operaciones financieras. Este programa tiene inicialmente 23 componentes, entre proyectos y operaciones, si bien este número fluctuará a medida que unos proyectos terminen y otros comiencen. En el roadmap previsto a 3 años, en los primeros 6 meses se tiene el objetivo de centralizar la facturación de todos los países en el SSC de España, y después se quiere hacer la transición de cada centro en fases de 6 meses, empezando por el de Latinoamérica, ubicado en República Dominicana. Usted contará con un equipo núcleo de 5 personas que deberá contratar usted mismo. Su equipo deberá desplazarse a distintos países para coordinar cada una de las fases del programa y supervisar a los Project Managers que dirijan los diferentes proyectos.

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

Esta empresa tiene una fuerte cultura de gestión de proyectos, con alto número de PMPs en los diferentes países, herramientas corporativas, procesos corporativos, órganos de gobierno, etc. Sin embargo, no está acostumbrada a gestionar programas. De hecho, este es el primer programa que se ejecuta y usted es el primer Program Manager. En el comité de dirección del programa, que acaba de constituirse, hay dos altos ejecutivos que son escépticos sobre la gestión por programas, ya que piensan que introduce más costes generales y no ven valor añadido sobre la gestión por proyectos.

1. Uno de los ejecutivos escépticos con la gestión por programas quiere que vaya a verle mañana a su despacho a primera hora. Quiere que usted le explique brevemente por qué hay que gestionar este conjunto de proyectos como un programa y no como una suma de proyectos. ¿Qué argumentos usará para convencerle?

2. Para formar parte de su Program Management Team, usted tiene que entrevistar a unos candidatos que pueden ser internos o externos. ¿Qué habilidades juzgaría necesarias para formar parte de su equipo?

3. De las diferentes áreas de gestión de su programa (gestión de beneficios, gobierno, gestión de interesados y gestión estratégica), ¿cuál juzga más importante?

Solución:

1. El programa para este caso es necesario ya que se están desarrollando varios proyectos en diferentes partes del mundo, lo que hace necesario la centralización de procesos tan importantes para cualquier organización como son los resultados financieros". El mayor beneficio de llevar a cabo este programa es la facilidad que se va a tener en la comunicación entre los diferentes países y se dispondrá de información al instante de todas las regiones, garantizar una buena sincronización entre las dependencias entre los proyectos de este, además que también puede permitir un uso mas eficiente de los recursos mediante el establecimiento de prioridades y la integración de los proyectos.

2. Aparte de las habilidades genéricas de gestión, en este programa habrá que tener muy en cuenta el área de aplicación, es decir, el conocimiento específico sobre los procedimientos financieros del sector.

3. Los programas siempre dan más importancia a la gestión de beneficios, para eso se crean, para dar más beneficios que cada proyecto por separado.

para dar más beneficios que cada proyecto por separado. . Su portafolio tiene 5 componentes, con

. Su portafolio tiene 5 componentes, con los siguientes datos de presupuesto y valor relativo:

Proyecto Nº1: presupuesto 25.000 €; valor 30%

Proyecto Nº2: presupuesto 50.000 €; valor 14%

Proyecto Nº3: presupuesto 13.500 €; valor 23%

Proyecto Nº4: presupuesto 32.500 €; valor 22%

Proyecto Nº5: presupuesto 40.000 €; valor 11%

El proyecto 5 ya se está ejecutando, pero sobre el resto se puede tomar la decisión sobre si aprobarlos, rechazarlos o aplazarlos. Debido a la política actual de recortes en su empresa, le reducen a la mitad el presupuesto necesario para ejecutar toda la cartera. ¿Cuál sería escenario de selección óptimo?

Barato, Jose. <i>El director de proyectos a examen: guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos</i>, Ediciones Díaz de Santos, 2015. ProQuest

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

Solución:

Las herramientas de gestión de portafolios (Project Portfolio Management –PPM-) permiten representar los portafolios con gráficas de escenarios de selección, con ayudas visuales para decidir si seleccionar o no determinados componentes. De acuerdo a los datos del enunciado, el proyecto 5 es obligatorio (forced in). Imaginemos un escenario en el que se decide cancelar el proyecto 4 (forced out), no seleccionar el proyecto 2 y sí seleccionar los proyectos 1 y 3.

el proyecto 2 y sí seleccionar los proyectos 1 y 3. Para justificar a la alta

Para justificar a la alta dirección que esta puede ser la decisión óptima, es muy útil representar la gráfica de la frontera eficiente, que establece el límite óptimo superior de más valor agregado con menor presupuesto dada cualquier combinación de proyectos. Por definición, ninguna combinación de proyectos puede caer por encima de la frontera eficiente. Como puede apreciarse en la figura, el 100% del valor se consigue con un presupuesto de 161k€, y si se no se selecciona ningún proyecto, el valor agregado es cero. En la figura se puede observar que la selección de los proyectos 1, 3 y 5, con un presupuesto total de 79k€ y un valor agregado del 64%, es muy justificable por estar cerca de la frontera eficiente, si bien teóricamente con el mismo presupuesto se podría obtener un valor agregado de hasta un 77%, y el mismo valor agregado se podría obtener con un menor presupuesto de 55k€.

se podría obtener con un menor presupuesto de 55k€. Barato, Jose. <i>El director de proyectos a

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

El modelo de madurez en gestión de proyectos corporativa propuesto por el PMI® se denomina OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model). Contiene un conjunto de preguntas para determinar la madurez en gestión de proyectos, programas y portafolios. A partir de los resultados, se propone un roadmap de mejora con objetivos muy detallados y criterios de éxito (600 mejores prácticas, 2100 capacidades, 2200 indicadores clave de desempeño). Las evaluaciones de madurez pueden ser realizadas oficialmente por personas con la titulación Certificado Profesional en OPM3®.

con la titulación Certificado Profesional en OPM3®. Stakeholders Son personas y organizaciones (e.g. clientes,

Stakeholders

Son personas y organizaciones (e.g. clientes, patrocinadores, organización ejecutora, público), involucrados activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa 9 por la ejecución o conclusión del proyecto. También pueden influir sobre el proyecto y sus entregables. Es una tarea crítica del director del proyecto el transformar (combinar) las expectativas de los diversos interesados en un conjunto coherente y manejable, favorable a los objetivos y las necesidades del proyecto. Los interesados presentes en los proyectos son, entre otros:

Los interesados presentes en los proyectos son, entre otros: El Director del Proyecto ( Project Manager

El Director del Proyecto (Project Manager).

El Cliente: Interlocutor directo para el equipo de dirección del proyecto, entre otras funciones, participa en las reuniones de seguimiento, da el visto bueno en la verificación de los entregables, etc.

organización

ejecutora:

La

empresa

para

la

que

El usuario: Personas que usarán el producto del proyecto.

La

trabaja el equipo del proyecto.

Los miembros del equipo del proyecto: Las personas que realizan el trabajo.

El equipo de dirección del proyecto: El grupo que gestiona la ejecución del proyecto, entre los que se encuentra el Director del Proyecto y algunos miembros destacados del equipo. Es responsable de identificar a los diferentes interesados, sus requerimientos, expectativas y objetivos, que suelen ser diferentes 10 .

9 Puede haber interesados positivos (como el patrocinador) y también negativos (e.g. los ecologistas que quieren detener una proyecto de construcción).

10 Por ejemplo, el departamento financiero quiere minimizar los costes, el departamento de marketing querrá el mayor número de funcionalidades y el departamento de Informática querrá la última tecnología.

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

El patrocinador: Primer interesado en la conclusión exitosa del proyecto. Persona o grupo que asigna el presupuesto al proyecto y lo autoriza.

Influyentes: Personas no directamente relacionadas con el proyecto pero que pueden impactar en sus resultados.

La Oficina de Gestión de Proyectos o Programas (PMO).

El papel que desempeñan los interesados en el proyecto depende de cada proyecto. En general se pueden enumerar así las actividades típicas de los interesados según los grupos de procesos:

   

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Patrocinador

Financia el proyecto Colabora en la elaboración del Acta de Constitución del Proyecto

Aprueba el Plan de Gestión del Proyecto

Resuelve los conflictos fuera del control del Director de Proyectos Resuelve las dudas sobre el alcance

Aprueba o rechaza los cambios El único autorizado para cambiar el acta del Proyecto

Aceptación formal de los entregables

Equipo

 

Crean la EDT Participan en la planificación del cronograma, costes y riesgos

Ejecutan las actividades del proyecto

Recomiendan cambios y acciones correctivas

Cierre formal de las fases del proyecto

 

Pueden participar en

Pueden participar

 

Pueden participar en

 

Usuarios

la

elaboración del

en la creación de la declaración del alcance

la

aprobación de los

finales

Acta de Constitución

cambios y

del Proyecto

aceptación de

   

entregables.

Gerente

 

Participa en la planificación de RRHH

Asigna personas al equipo

Recomiendan cambios y acciones correctivas

 

Funcional

Director de

Puede ayudar a elaborar el Acta de Const. del Proy. Está a cargo del proyecto, no necesariamente de los recursos

Lidera y dirige los esfuerzos de planificación

Influye en el equipo y en el entorno para crear las condiciones propicias de trabajo Realiza el seguimiento del desempeño de los miembros del equipo

Determina la necesidad de elevar las peticiones de cambios Recomienda

acciones correctivas

Cierre formal de las fases del proyecto y del proyecto completo

Proyectos

y

preventivas,

 
   

reparación de

defectos

 

Se asegura de que

 

Gestiona proyectos relacionados para obtener resultados

Emite

 

los proyectos

recomendaciones

elegidos contribuyen

para que los proyectos produzcan

Director de

a

los objetivos

inalcanzables si se gestionaran separadamente Dirige el trabajo de los Directores de Proyecto

Programas

estratégicos de la

el

mayor beneficio

organización

para el programa

Director de

Se asegura de que los proyectos elegidos crean valor para la organización

 

Gestiona proyectos no relacionados Consigue apoyos del personal ejecutivo para los proyectos individuales

Emite recomendaciones para maximizar el ROI

 

Portafolios

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(Competing Constraints

Se denomina restricción a cualquier circunstancia que limite las opciones del equipo de dirección del proyecto. Cualquier restricción aplicable, ya sea interna o externa, puede afectar al desempeño del proyecto o de un proceso. Por ejemplo, una restricción del cronograma suele presentarse bajo la forma de fechas fijas impuestas. Tienen carácter contrapuesto porque variar cualquier restricción afecta al menos en otra. Por ejemplo, reducir el plazo implica aumentar el presupuesto.

En versiones anteriores de la guía PMBOK se citaba “la triple restricción” plazo, presupuesto y alcance 11 . La versión actual amplía a 6 las restricciones típicas (además de las 3 anteriores: recursos, riesgos y calidad 12 ) y deja abierta la posibilidad de que sean aplicables otras, dependiendo de las características del proyecto (como pueden ser la satisfacción del cliente, las dependencias con otros proyectos, etc.)

del cliente, las dependencias con otros proyectos, etc.) Estas restricciones de gestión son contrapuestas, en el

Estas restricciones de gestión son contrapuestas, en el sentido de que si se altera una de ellas, generalmente impacta en las otras. He aquí algunos ejemplos:

Alcance: Si el equipo de dirección del proyecto decide aumentar el alcance (hay que generar 10 entregables más, por ejemplo), supondrá más presupuesto y más plazo. Si por ejemplo el plazo no puede aumentarse, podría afectar a la calidad de los entregables, porque hay menos tiempo para hacerlos del que originalmente se planificó.

hay que reducir el plazo, como consecuencia habrá que reducir el alcance. Si el plazo aumenta

Plazo: Si

(como consecuencia de un mayor alcance), habrá que aumentar el presupuesto.

Presupuesto: Si el presupuesto se reduce, la consecuencia es reducir el alcance. Si no se reduce el alcance, se penaliza la calidad. Si el presupuesto aumenta (porque aumenta el alcance), también habrá que aumentar el plazo.

Recursos (materiales y humanos): A mayor disponibilidad de recursos, menor plazo (y coste).

Riesgos: Si una persona clave trabaja a la vez en varios proyectos, y uno se retrasa, es muy probable que el otro también se retrase. En general, si los riesgos no se consideran anticipadamente, pueden afectar al alcance, presupuesto, plazo, calidad, etc. Responder a los riesgos limita las opciones de gestión.

11 Es decir, hay que entregar antes de unas fechas, sin rebasar unos costes y con una determinada funcionalidad.

12 No se dispone de recursos ilimitados, no se puede entregar productos defectuosos, no se deben ignorar posibles problemas iden tificados.

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(Assumptions

Los supuestos son factores que, para los propósitos de la planificación, se consideran verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o demostración.

En los proyectos, sobre todo al principio, hay demasiadas incógnitas, tantas que parece imposible estimar detalladamente plazos, presupuestos, recursos, etc. Para completar una planificación realista, donde no sabemos, tomamos supuestos. Por ejemplo: “suponiendo que el proveedor entrega el hardware tal fecha, suponiendo que los técnicos tienen esta tasa de productividad, suponiendo que el cliente asigna

a este personal clave que necesito para validar los requisitos a partir de tal fecha, suponiendo… Entonces puedo estimar como fecha de entrega entre el 20 de abril y

el 15 de mayo, con una confianza del 65%”

Estos supuestos han de monitorizarse continuamente, con el fin de mantener actualizada la planificación a medida que vamos descubriendo nueva información del proyecto. Normalmente se utiliza un registro de supuestos (assumption log).

se utiliza un registro de supuestos ( assumption log ). A veces se denomina también planificación

A veces se denomina también planificación gradual, progressive elaboration, rolling wave planning, etc. Es una

técnica que consiste en mejorar y agregar detalles continuamente a un plan en la medida en que se cuente con información más detallada y específica y con estimaciones más precisas, a medida que el proyecto avanza. De ese

modo se podrán producir planes más precisos y completos que sean el resultado de las reiteraciones sucesivas del proceso de planificación.

Para practicar la elaboración progresiva, se pueden distinguir en el alcance aquellos paquetes de trabajos sobre los que aún no se tienen suficientes detalles, que esperamos descubrir más adelante (p.ej., dentro de 2 meses, en un proyecto de un año). A estos paquetes no los llamamos paquetes de trabajo, sino paquetes de planificación. Cuando se conocen los detalles, estos paquetes de planificación se descomponen en paquetes de trabajo. En un cronograma no suelen representarse dichos los paquetes de planificación (o bien pueden representarse como tareas resumen con fechas estimativas, sin descomposición en actividades detalladas).

estimativas, sin descomposición en actividades detalladas). Barato, Jose. <i>El director de proyectos a examen:

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

Un cuerpo o entidad de la organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de dirección de proyectos pueden variar, desde realizar funciones de apoyo para la dirección de proyectos hasta ser realmente los responsables de la dirección de un proyecto.

Puede ser de varios tipos:

de la dirección de un proyecto. Puede ser de varios tipos: PMO de apoyo ( supportive

PMO de apoyo (supportive PMO):

Desempeñan un rol consultivo de cara a los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos.

Sirve como repositorio para los proyectos.

PMO de control (controlling PMO):

Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios.

Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas específicos, o conformidad en términos de gobierno.

PMO directiva (directive PMO):

Ejerce n el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos.

El Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (Project Management Information System –PMIS-) es un sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizado para recopilar, integrar y difundir los resultados de los procesos de dirección de proyectos. Se usa para respaldar todos los aspectos del proyecto desde el comienzo hasta el cierre, y puede incluir tanto sistemas manuales como automatizados.

Un término relacionado con el PMIS es el Sistema de Gestión de Proyectos: conjunto de herramientas, tecnología, metodología, recursos y procedimientos que se usa para realizar un proyecto. La PMO también lo usa.

Muchas veces se confunden estos dos términos entre sí, y también con las herramientas corporativas de gestión de portafolios (Project Portfolio Management –PPM-). Hay que saber que un Sistema de Información para la Dirección de Proyectos no se compone solo de herramientas. Las herramientas de gestión de proyectos están experimentando un notable crecimiento. En la actualidad hay muchas herramientas a disposición del equipo de dirección del proyecto. Por otro lado, ya no se habla solo de herramientas de gestión de proyectos, sino que cada día es más frecuente ver cómo estas herramientas se especializan en tareas (task management tools, como Asana), documentos (Enterprise Content Management tools ECM-, como Dropbox, Google Drive, etc.), herramientas para colaborar en línea por internet (como Skype, GoToMeeting, etc.)

en línea por internet (como Skype, GoToMeeting, etc.) Barato, Jose. <i>El director de proyectos a examen:

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Los Activos de los Procesos de la Organización, que se abrevia como APO (en inglés se dice Organizational Process Assets –OPA-) son los planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento específicos de la organización ejecutora. Abarcan planes, políticas, procedimientos y directrices, ya sean formales o informales.

Pueden referirse a procesos y procedimientos relativos a los procesos de gestión de los grupos de inicio, planificación, ejecución, control y cierre.

También abarcan las bases de conocimiento de la organización, como las lecciones aprendidas y la información histórica. En su más amplio sentido, cualquier documento generado en cualquier proyecto (actas, informes, planes, cronogramas, plantillas, bases para las estimaciones, presentaciones finales, comunicaciones, etc.) es susceptible de poder reutilizarse como APO.

etc.) es susceptible de poder reutilizarse como APO. Los Factores Ambientales de la Empresa, que se

Los Factores Ambientales de la Empresa, que se abrevia como FAE (en inglés se dice Enterprise Environmental Factors –EEF-) hacen referencia a condiciones que no están bajo el control del equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto. Entre los factores ambientales de la empresa, se incluyen:

La cultura, estructura y gobierno de la organización.

La distribución geográfica de instalaciones y recursos.

Los estándares de la industria o gubernamentales.

Las infraestructuras.

Los recursos humanos existentes.

La administración de personal.

Los sistemas de autorización de trabajos de la empresa.

Las condiciones del mercado.

La tolerancia al riesgo por parte de los interesados.

El clima político.

Los canales de comunicación establecidos en la organización.

Las bases de datos comerciales.

El sistema de información para la dirección de proyectos.

El sistema de información para la dirección de proyectos. Barato, Jose. <i>El director de proyectos a

Barato, Jose. <i>El director de proyectos a examen: guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos</i>, Ediciones Díaz de Santos, 2015. ProQuest

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El Director de Proyectos a Examen | 25

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

El ciclo de vida de un proyecto es generalmente parte del ciclo de vida de un producto. El ciclo de vida de un producto abarca desde su concepción hasta su retirada del mercado. Generalmente comienza con un plan de negocio, sigue el proyecto que genera el producto. Después de finalizar el proyecto comienza la fase de operación y soporte del producto.

comienza la fase de operación y soporte del producto. El ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida de un proyecto abarca las fases necesarias en un proyecto desde su principio a su fin. Un proyecto generalmente se divide en fases. Cada fase puede representarse así:

se divide en fases. Cada fase puede representarse así: El ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida de un proyecto puede verse como una sucesión de fases. Cada fase concluye cuando se revisan y aprueban sus entregables. Un entregable es un producto que debe poder medirse y verificarse. Estos hitos de revisión al final de cada fase se denominan "stage gates", "phase exits" ó "kill points".

Cuando se aprueba la finalización de una fase, esto no significa necesariamente que automáticamente comience la fase siguiente. Debe obtenerse antes otra aprobación y ha de celebrarse otra reunión de lanzamiento. La transición entre una fase y la siguiente supone la aprobación de ciertos entregables.

Generalmente, en cada fase se define:

El trabajo que ha de realizarse.

Los hitos de entrega.

Los recursos necesarios.

Los mecanismos de control a utilizar.

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26 | El Director de Proyectos a Examen

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

En cada fase, el coste suele ser bajo al principio, alto en la parte intermedia y vuelve a bajar al final:

Al comienzo, se realiza la planificación que no genera muchos costes.

Después viene la ejecución del proyecto, donde se desarrolla el trabajo planificado y involucrando a muchas personas, se compran materiales y se ejecutan todas las tareas, lo cual cuesta mucho dinero.

A la conclusión, las personas van pasando a otros proyectos, lo cual reduce los costes.

En cada fase, las incertidumbres y los riesgos son altos al principio y bajos al final. La razón por la que ocurre esto se denomina "elaboración progresiva":

Al principio, los objetivos son amplios, y se van concretando en objetivos detallados progresivamente.

Lo mismo ocurre con las actividades: Al principio se tienen actividades de alto nivel, y se van definiendo a medida que el proyecto avanza.

En cada fase, la influencia de los interesados es alta al principio y baja al final, debido al coste que tendrían los cambios. Por ejemplo, si 10 días antes de finalizar un proyecto de construcción de un edificio se decide añadir una 4ª planta, los costes serían desproporcionados, comparados con los costes si la decisión se hubiera tomado durante la planificación.

Ejemplos de empresas con organización diferente:

Empresas que se dedican a realizar proyectos para otras empresas (e.g. empresas de consultoría): Estas organizaciones ejecutan un proyecto tras otro para sus clientes.

Empresas que han adoptado la gestión por proyectos (e.g. fabricante de teléfonos móviles que lanza un proyecto para generar cada nuevo producto). Han implementado sistemas y procesos de gestión de proyectos para desarrollar sus operaciones.

Empresas no orientadas a la gestión por proyectos. Carecen de herramientas y procesos para gestionar proyectos. Es menos probable la ejecución exitosa de un proyecto en este tipo de organizaciones.

Ejemplos de empresas con tipos de cultura diferente:

Empresas emprendedoras: Aceptan proyectos de alto riesgo.

Empresas de jerarquía rígida: Pueden dificultar la autoridad del Director de Proyectos.

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El Director de Proyectos a Examen | 27

1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

La

organización ejecutora puede ser de tres tipos: funcional, matricial y proyectizada:

Funcional: Organizaciones tradicionales que trabajan en silos separados (e.g. recursos humanos, contabilidad, producción, marketing, finanzas). Los directores de proyectos tienen poca autoridad formal, lo que se traduce en dificultades para conseguir recursos. Suelen reportar a un gerente funcional. Trabajan a tiempo parcial en el proyecto.

Proyectizada: La mayoría de los empleados trabajan en proyectos. Los directores de proyectos tienen mucha autoridad y visibilidad.

Matricial: Tiene elementos de las dos anteriores. Pueden ser de 3 tipos: matricial fuerte, débil y equilibrada. El personal asignado a proyectos suele reportar al gerente funcional y al director de proyectos. Son débiles o fuertes según el grado de autonomía, autoridad y recursos disponibles para los Directores de Proyecto.

La

siguiente tabla representa el peso de los directores de proyectos según el tipo de organización ejecutora:

     

MATRICIAL

PROYEC-

FUNCIONAL

Débil

Equilibrada

Fuerte

TIZADA

Autoridad

Poca /

Limitada

Baja /

Moderada /

Alta /

ninguna

moderada

alta

casi total

Disponibilidad

Poca /

Limitada

Baja /

Moderada /

Alta /

de recursos

ninguna

moderada

alta

casi total

Control del

Gerente

Gerente

Director del

Director del

Presupuesto

funcional

funcional

Combinación

proyecto

proyecto

Dedicación

Parcial

Parcial

Completa

Completa

Completa

A

organigrama típico en una organización proyectizada:

continuación se representa el contraste de un organigrama típico en una organización funcional, frente al

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

En una organización funcional no suele haber un director del proyecto responsable del proyecto. Cuando el proyecto implica a varios departamentos, el control se reparte entre los gerentes funcionales, que asumen las labores de coordinación. Las personas involucradas reportan exclusivamente a su responsable funcional.

Por el contrario, en una organización proyectizada, sí existe la figura del director de proyectos, que es el máximo responsable del proyecto y tiene autoridad sobre las personas que configuran su equipo de trabajo.

A continuación se representan los organigramas típicos de las organizaciones matriciales:

los organigramas típicos de las organizaciones matriciales: Las organizaciones matriciales tienen un modelo de gest ión

Las organizaciones matriciales tienen un modelo de gestión de proyectos intermedio: Las personas del equipo siguen reportando a sus gerentes funcionales, pero además reportan al órgano de coordinación del proyecto. Al contrario que en las organizaciones funcionales, el control no es asumido por los gerentes funcionales. A diferencia de las organizaciones proyectizadas, pero las personas del equipo siguen reportando a sus gerentes funcionales:

En una organización matricial débil no suele haber un director del proyecto responsable del proyecto. Cuando el proyecto implica a varios departamentos, el control ya no se reparte entre los gerentes funcionales, como ocurría en las organizaciones funcionales, sino que el control es asumido dentro del equipo, aunque no hay un máximo responsable del proyecto y esto plantea problemas de autoridad e ineficiencia en la toma de decisiones.

Una organización matricial equilibrada se diferencia de una matricial débil en cuanto a que ya sí existe la figura del Director del Proyecto con responsabilidad y autoridad, si bien pertenece a un departamento y reporta a su responsable funcional.

Una organización matricial fuerte se diferencia de una matricial equilibrada en cuanto a que el Director del Proyecto no pertenece a un departamento funcional, y por lo tanto es más neutral.

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

. Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha 13 .

 

1 Ciclo de Vida Adaptativo

A

Una empresa cuyo personal está directamente involucrado en realizar el trabajo del proyecto

o

del programa.

 

2 Supuesto

B

Un ciclo de vida de proyecto, también conocido como método orientado al cambio o método ágil, que busca facilitar el cambio y requiere un alto grado de participación continua de los interesados. Estos ciclos de vida de proyecto son iterativos e incrementales, pero siendo las iteraciones muy rápidas (normalmente 2–4 semanas de duración) y fijas en tiempo y recursos.

3 Restricción

C

Proyectos, programas, subportafolios y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos.

4 Factores

D

Una estructura de organización en la cual el director del proyecto comparte con los gerentes funcionales la responsabilidad de asignar prioridades y de dirigir el trabajo de las personas asignadas al proyecto.

Ambientales de

la Empresa

5 Organización

E

La serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre.

Funcional

6 Elaboración

F

Un artículo producido que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente.

Gradual

7 Ciclo de Vida Iterativo

G

Un factor limitante que afecta la ejecución de un proyecto, programa, portafolio o proceso.

8 Ciclo de Vida

H

Un grupo de proyectos, subprogramas y actividades de programas relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual.

9 Organización

I

Planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento que son específicos de la organización ejecutora y que son utilizados por la misma.

Matricial

10 Activos de los Procesos de la Organización

J

Una organización jerárquica en la cual cada empleado tiene definido claramente un superior

el personal está agrupado por áreas de especialización dirigidas por una persona con experiencia en esa área.

y

 

11 Madurez de la Dirección de Proyectos de una Organización

K

Condiciones que no están bajo el control directo del equipo y que influyen, restringen o dirigen el proyecto, programa o portafolio.

12 Organización

L

El

nivel de capacidad de una organización para producir los resultados estratégicos deseados

Ejecutora

de un modo predecible, controlable y confiable.

13 Portafolio

M

El proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle de un plan para la dirección del proyecto a medida que se cuenta con mayor cantidad de información y con estimaciones más precisas.

14 Producto

N

Un factor que a efectos de planificación se considera verdadero, real o cierto, sin prueba ni demostración.

15 Programa

O

Un ciclo de vida del proyecto donde habitualmente el alcance se determina, tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero cuyas estimaciones de tiempo y coste se modifican periódicamente conforme aumenta el entendimiento del equipo del proyecto sobre el producto. Las iteraciones desarrollan el producto a través de una serie de ciclos repetidos, mientras que los incrementos se añaden sucesivamente a la funcionalidad del producto.

13 Nota: Puede encontrar estas definiciones en la sección Terminología del PMI®. Si prefiere realizar este ejercicio de forma online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/1Yi9Pp

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

Solución al Ejercicio 4: 1-B, 2-N, 3-G, 4-K, 5-J, 6-M, 7-O, 8-E, 9-D, 10-I, 11-L, 12-A, 13-C, 14-F, 15-H.

. Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha 14 .

1 Ciclo de Vida Incremental

A

La persona nombrada por la organización ejecutora para liderar al equipo que es responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

2 Organizaciones

B

La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

Basadas en

Proyectos

 

3 Gobierno del

C

Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culmina con la finalización de uno o más entregables.

Proyecto

4 Dirección de

D

La alineación de los objetivos del proyecto con la estrategia de la organización más grande por parte del patrocinador del proyecto y del equipo del proyecto. Se define y debe integrarse al contexto más amplio del programa o de la organización que lo patrocina, pero se mantiene separada del gobierno de la organización.

Proyectos

5 Oficina de

E

Una porción más pequeña del proyecto creada cuando un proyecto es subdividido en componentes o partes más fáciles de gestionar.

Dirección de

Proyectos (PMO)

 

6 Personal de

F

Una estructura organizativa que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.

Dirección de

Proyectos

 

7 Sistema de

G

Un ciclo de vida de proyecto donde habitualmente el alcance del proyecto se determina tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero las estimaciones de tiempo y coste se modifican periódicamente conforme aumenta el conocimiento del equipo del proyecto sobre el producto. Las iteraciones desarrollan el producto a través de una serie de ciclos repetidos, y los incrementos añaden sucesivamente funcionalidad al producto.

Gestión de

Proyectos

8 Equipo de

H

Un conjunto de individuos que respaldan al director del proyecto en la realización del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos.

Dirección del

Proyecto

 

9 Director del

I

Un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado, o percibirse a sí mismo como posible afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto.

Proyecto (PM)

10 Fase del Proyecto

J

La suma de los procesos, herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos necesarios para gestionar un proyecto.

11 Equipo del

K

Cualquier estructura organizativa en la que el director del proyecto tenga plena autoridad para asignar prioridades, asignar recursos y dirigir el trabajo de las personas asignadas al proyecto.

Proyecto

12 Organización

L

La entidad responsable de proporcionar el patrocinador del proyecto y los medios para su financiación, así como otros recursos del proyecto.

Orientada a

Proyectos

 

13 Organización

M

Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de dirección del mismo. En algunos proyectos pequeños, puede incluir prácticamente a todos los miembros del equipo del proyecto.

Patrocinadora

14 Interesado

N

Los miembros del equipo del proyecto que realizan actividades de dirección del proyecto tales como la gestión del cronograma, las comunicaciones, los riesgos, etc.

15 Subproyecto

O

Diversas formas de organización que implican la creación de sistemas temporales para la realización de proyectos. Conducen la mayoría de sus actividades como proyectos y/o priorizan los enfoques de proyecto frente a los enfoques funcionales.

14 Nota: Puede encontrar estas definiciones en la sección Terminología del PMI®. Si prefiere realizar este ejercicio de forma online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/2i37IJ

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

Solución al Ejercicio 5: 1-G, 2-O, 3-D, 4-B, 5-F, 6-N, 7-J, 8-M, 9-A, 10-C, 11-H, 12-K, 13-L, 14-I, 15-E.

Terminología del PMI®

Adaptive Life Cycle (Ciclo de Vida Adaptativo): Un ciclo de vida del proyecto, también conocido como método orientado al cambio o método ágil, que busca facilitar el cambio y requiere un alto grado de participación continua de los interesados. Los ciclos de vida adaptativos también son iterativos e incrementales, pero difieren en que las iteraciones son muy rápidas (normalmente 2–4 semanas de duración) y son fijas en tiempo y recursos.

Assumption (Supuesto): Un factor del proceso de planificación que se considera verdadero, real o cierto, sin prueba ni demostración.

Constraint (Restricción): Un factor limitante que afecta la ejecución de un proyecto, programa, portafolio

o

proceso.

Enterprise Environmental Factors (Factores Ambientales de la Empresa): Condiciones que no están bajo

el control directo del equipo y que influyen, restringen o dirigen el proyecto, programa o portafolio.

Functional Organization (Organización Funcional): Una organización jerárquica en la cual cada empleado tiene definido claramente un superior y el personal está agrupado por áreas de especialización dirigidas por una persona con experiencia en esa área.

Incremental Life Cycle (Ciclo de Vida Incremental): Un ciclo de vida del proyecto donde habitualmente el alcance del proyecto se determina, tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero las estimaciones de tiempo y coste se modifican periódicamente conforme aumenta el entendimiento del equipo del proyecto sobre el producto. Las iteraciones desarrollan el producto a través de una serie de ciclos repetidos, mientras que los incrementos se añaden sucesivamente a la funcionalidad del producto.

Iterative Life Cycle (Ciclo de Vida Iterativo): Un ciclo de vida del proyecto donde habitualmente el alcance se determina, tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero cuyas estimaciones de tiempo

y coste se modifican periódicamente conforme aumenta el entendimiento del equipo del proyecto sobre el

producto. Las iteraciones desarrollan el producto a través de una serie de ciclos repetidos, mientras que los incrementos se añaden sucesivamente a la funcionalidad del producto.

Life Cycle (Ciclo de Vida): La serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Véase ciclo de vida del proyecto.

Matrix Organization (Organización Matricial): Una estructura de organización en la cual el director del proyecto comparte con los gerentes funcionales la responsabilidad de asignar prioridades y de dirigir el trabajo de las personas asignadas al proyecto.

Organizational Process Assets (Activos de los Procesos de la Organización): Planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento que son específicos de la organización ejecutora y que son utilizados por la misma.

Organizational Project Management Maturity (Madurez de la Dirección de Proyectos de una Organización): El nivel de capacidad de una organización para producir los resultados estratégicos deseados de un modo predecible, controlable y confiable.

Performing Organization (Organización Ejecutora): Una empresa cuyo personal está directamente involucrado en realizar el trabajo del proyecto o del programa.

Portfolio (Portafolio): Proyectos, programas, subportafolios y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos.

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

Product (Producto): Un artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente. Otras palabras para hacer referencia a los productos son materiales y bienes. Compárese con resultado. Véase también entregable.

Program (Programa): Un grupo de proyectos, subprogramas y actividades de programas relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual.

Progressive Elaboration (Elaboración Progresiva): El proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle de un plan para la dirección del proyecto a medida que se cuenta con mayor cantidad de información y con estimaciones más precisas.

Project (Proyecto): Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Project Based Organizations –PBOs- (Organizaciones Basadas en Proyectos): Diversas formas de organización que implican la creación de sistemas temporales para la realización de proyectos. Las PBOs conducen la mayoría de sus actividades como proyectos y/o priorizan los enfoques de proyecto frente a los enfoques funcionales.

Project Governance (Gobierno del Proyecto): La alineación de los objetivos del proyecto con la estrategia de la organización más grande por parte del patrocinador del proyecto y del equipo del proyecto. El gobierno de un proyecto se define y debe integrarse al contexto más amplio del programa o de la organización que lo patrocina, pero se mantiene separada del gobierno de la organización.

Project Management (Dirección de Proyectos): La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

Project Management Body of Knowledge (Fundamentos para la Dirección de Proyectos): Una expresión inclusiva que describe la suma de conocimientos de la profesión de Dirección de Proyectos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas, los fundamentos se apoyan en los usuarios y académicos que los aplican y desarrollan. El conjunto de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos incluye prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así como prácticas innovadoras emergentes para la profesión. Los fundamentos incluyen tanto material publicado como no publicado. Estos fundamentos están en constante evolución. La Guía del PMBOK® identifica un subconjunto de Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas.

Project Management Information System (Sistema de Información para la Dirección de Proyectos):

Un sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizadas para recopilar, integrar y difundir las salidas de los procesos de la dirección de proyectos. Se utiliza para respaldar todos los aspectos del proyecto desde el inicio hasta el cierre, y puede incluir tanto sistemas manuales como automatizados.

de

la

organización que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y facilita el

Project Management Office

–PMO-

(Oficina

Dirección

de

Proyectos):

Una

estructura

de

intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.

Project Management Staff (Personal de Dirección de Proyectos): Los miembros del equipo del proyecto que realizan actividades de dirección del proyecto tales como la gestión del cronograma, las comunicaciones, los riesgos, etc.

Project Management System (Sistema de Gestión de Proyectos): La suma de los procesos, herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos necesarios para gestionar un proyecto.

Project Management Team (Equipo de Dirección del Proyecto): Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de dirección del mismo. En algunos proyectos más pequeños, el equipo de dirección del proyecto puede incluir prácticamente a todos los miembros del equipo del proyecto.

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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo

Project Manager –PM- (Director del Proyecto): La persona nombrada por la organización ejecutora para liderar al equipo que es responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

Project Phase (Fase del Proyecto): Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culmina con la finalización de uno o más entregables.

Project Team (Equipo del Proyecto): Un conjunto de individuos que respaldan al director del proyecto en la realización del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos.

Projectized Organization (Organización Orientada a Proyectos): Cualquier estructura organizativa en la que el director del proyecto tenga plena autoridad para asignar prioridades, asignar recursos y dirigir el trabajo de las personas asignadas al proyecto.

Sponsoring Organization (Organización Patrocinadora): La entidad responsable de proporcionar el patrocinador del proyecto y los medios para su financiación, así como otros recursos del proyecto.

Stakeholder (Interesado): Un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado, o percibirse a sí mismo como posible afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto.

Subproject (Subproyecto): Una porción más pequeña del proyecto creada cuando un proyecto es subdividido en componentes o partes más fáciles de gestionar.

Consideraciones para el examen PMI/CAPM®

Aspectos relacionados con este capítulo a tener en cuenta para el examen:

Los grupos de procesos no son fases del proyecto. No son secuenciales, necesariamente.

El único grupo de procesos que tiene lugar durante todo el proyecto, desde su inicio hasta su fin es el de Monitorización y Control.

En versiones anteriores de la guía PMBOK se citaba “la triple restricción” (cronograma, coste y alcance). Actualmente los recursos, calidad y riesgos se consideran también restricciones.

Información a recordar para las preguntas de examen sobre las organizaciones matriciales:

En las organizaciones matriciales, el Director de Proyectos suele denominarse coordinador o project expeditor.

Cuando se pregunta si una organización matricial es mejor o peor, pero no se menciona contra qué organización se compara, se compara siempre contra la funcional.

Cuando se aprueba la finalización de una fase, esto no significa necesariamente que automáticamente comience la fase siguiente. Debe obtenerse antes otra aprobación y ha de celebrarse otra reunión de lanzamiento.

En cada fase de un proyecto:

El coste suele ser bajo al principio, alto en la parte intermedia y vuelve a bajar al final.

Los riesgos son altos al principio y bajos al final.

La influencia de los interesados es alta al principio y baja al final.

Preguntas (18)

Para finalizar este capítulo, a continuación tiene una serie de preguntas parecidas a las que podrá encontrar en el examen del PMI®. Después, en la sección de respuestas, podrá revisar los razonamientos 15 .

15 Si prefiere realizar estos test de forma online, puede acceder al enlace: http://goo.gl/bmZpNv

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You work as a volunteer for PMI. A colleague asks you to volunteer to translate a project management book from Engligh to Spanish. The project team, organized as a resource pool, will be delivering the translated texts in short chunks requested by the Publishing House little by little. You tell him:

You are really pleased to be involved.

This translating work is not a project, so you decline.

You cannot start until a project charter is produced.

You know a good project manager and well ask him to get in touch.

You work as a volunteer for PMI. A colleague asks you to volunteer to translate a project management book from Engligh to Spanish. The Publishing House will provide the source manuscript and give autonomy to the project team to meet the delivering deadline in 11 weeks. You tell him:

You are really pleased to be involved.

This translating work is not a project, so you decline.

You cannot start until a project charter is produced.

You know a good project manager and well ask him to get in touch.

You work for a company selling software via the internet. Your Marketing Manager comes to you and says, “I need a good project manager to update the welcome screen”. You tell him:

You are really pleased to be involved.

Addition or minor modification to an existing product is not a project, and you decline.

You cannot start until a project charter is produced.

You know a good project manager and well ask him to get in touch.

You work for a company selling software via the internet. Your Director comes to you and says, “I need a good project manager, because we want to expand to the United States, complete with web-site presence, warehousing and distribution operations”. You tell him:

You are really pleased to be involved.

Addition to an existing product is not a project, and you decline.

You cannot start until a project charter is produced.

You know a good project manager and well ask him to get in touch.

irá

y

un

grupo

de

voluntarios

organizados

en

un

“pool”