Universidad Nacional de Ciencias Forestales

UNACIFOR

Escuela de Ambiente y desarrollo

Ingeniería en Energía Renovable

Investigación: Los grandes “Gurús” de la Calidad: Shigeo Shingo, Taiichi

Ohno

Asignatura: Calidad y Productividad

Docente: M.G.C.T. Kenia Márquez

Integrantes (Grupo 1):

Christopher Wills

Diana Morales

Gabriela Mejia

Josué Adín Ruiz

Septiembre 29, 2022

Introducción
El estudio de los sistemas de la calidad requiere la compresión en el sentido más
amplio del término Calidad, el cual está presente en el quehacer diario de las
sociedades, así como en el desarrollo de la dinámica de las relaciones
internacionales de las naciones, ya que las personas cada vez demandan más
productos y servicios de calidad (Lugo, 2020).

Se dice que no existe un contenido único y universal de la calidad, ya que depende

de numerosos factores. Este término varía dependiendo del área de trabajo y de la
época, entre otros elementos. (Montaño, 2020)

No obstante, este concepto ha sido desarrollado a través de la historia por múltiples

expertos, alimentando y retroalimentándolo con técnicas, herramientas e incluso con
desarrollos conceptuales, que hoy por hoy, le permiten ocupar un lugar especial en
la administración de la empresa moderna (Lugo, 2020), los llamados “Gurús de la
Calidad”. Estas personas con visiones novedosas, son personas que han sabido
aprovechar sus conocimientos para generar grandes aportes a lo largo de la
evolución histórica de la Calidad.

Existen varios grandes personajes reconocidos mundialmente que han realizado

aportaciones académicas de disciplinas ayudando así a mejorar lo que conocemos
actualmente como “Calidad”, y entre ellos se encuentran los Japoneses Shigeo
Shingo y Taiichi Ohno los cuales han hecho grandes aportaciones a la
administración y gestión de los procesos de producción aumentando así la
productividad en varias fábricas e industrias; por eso, es relevante contextualizar la
vida y obra de estos dos gurús de la calidad para lograr tener una visión clara y
precisa de su origen, fundamentos, principios y logros (Hoyer & Hoyer, 2001).
Objetivos

Objetivo general:

- Exponer los principales hallazgos y aportes de la literatura científica

respecto a la calidad y productividad en los procesos de producción.

Objetivos específicos:

1- Dar una panorámica de la investigación de cada uno y sus aportes en la

compañía Toyota.

2- Conocer un poco de su historia y cuál ha sido el desarrollo de su trabajo.

3- Que se definan los términos técnicos o teóricos relevantes.

Shigeo Shingo
Biografía de Shigeo Shingo

Shigeo Shingo fue un ingeniero mecánico

japonés, reconocido por ser uno de los líderes
en las prácticas de manufactura en el sistema
de producción Toyota. Además, se le reconoce
haber creado y formalizado el Cero Control de
Calidad, el cual hace énfasis en la aplicación de
los Poka Yoke. Nació el 8 de enero de 1909 en
Saga, Japón (Felipe, 2017).

Cursó sus estudios en la Escuela Técnica

Superior de Ingenieros, donde conoció por
primera vez los conceptos alrededor de la
Organización Científica del Trabajo,
desarrollada por el ingeniero estadounidense
Frederick Taylor (Tovar, 2017).

En el año 1930, Shigeo Shingo se graduó de Ingeniero Mecánico en el Colegio

Técnico Yamanashi, e inició a laborar en Taipéi Railway Factory. En esa empresa,
logró observar las operaciones y los trabajadores, argumentando la necesidad de
mejorarlas. Se instruyó en la organización del flujo de operaciones en las plantas de
Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decidió hacer del
estudio y práctica de la dirección científica el trabajo de su vida.

Para el año 1943, fue enviado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo
las órdenes del Ministerio de Municiones. Desempeñando la labor de Jefe de
Producción, implementó el concepto de operaciones de flujo a la producción de los
mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, de tal manera que
logró aumentar la productividad de la planta en un 100%. En el transcurso de los
años cuarenta, Shigeo Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad.

Para el año 1950, Shigeo Shingo dio origen a la técnica SMED, la cual surgió
cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). El
objetivo del SMED era eliminar los cuellos de botella provocados por las prensas de
moldeado de carrocerías. Logró establecer un procedimiento de preparación externa
que consistía en verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente
preparación, lo que aumentó la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello
de botella fue eliminado por completo. Tiempo después, desarrolló el sistema y lo
implementó al sistema de producción de Toyota, convirtiendo ese método en el más
efectivo para la producción Justo a Tiempo (JIT).
En el año 1961, inició a colocar instrumentos mecánicos sencillos en los procesos
de ensamblaje, con el fin de prevenir que las piezas fueran ensambladas de manera
incorrecta, a lo que llamó Poka Yoke.

Mientras analizaba los procesos de la fábrica Hitachi, un integrante del equipo

investigador le preguntó cómo manejar los tiempos cuando los artículos se
retrasaban mientras había disponibilidad de grúas. Buscando una respuesta a ese
interrogante, se dio cuenta que los procesos y las operaciones que se consideraban
como entidades distintas, forman una misma red llamada “red de procesos y
operaciones”.

En el año 1967, aportó la inspección en la fuente y logró hacer más sofisticados los
Poka Yoke, de manera que se redujo la utilidad del control estadístico de la calidad,
debido a que ya no se presentaban errores.

En el año 1970, Shigeo Shingo fue galardonado con la Medalla Yellow Ribbon,
gracias a sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de la
construcción naval. Un año después, hizo parte de un viaje de observación de la
industria europea de maquinaria y otros viajes por Estados Unidos y Europa.

Para el año 1977, tras realizar una visita a una planta de Matsushita, consiguió un
mes completo sin defectos en una línea de ensamble. Shigeo Shingo concluyó que
el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos,
sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e Inspección en la Fuente, de manera
que se convirtió en el soporte del Cero Control de Calidad.

En 1978, viajó a Estados Unidos, donde visitó la compañía Federal-Mogul para dar
capacitaciones sobre el SMED.

Shigeo Shingo afirmaba que el éxito japonés se daba gracias a la lealtad de los
empleados y a las excelentes relaciones entre personal y la alta dirección, las
cuales estaban relacionadas en el empleo de por vida.

Shigeo Shingo falleció el 14 de noviembre de 1990, a la edad de 81 años (Felipe,

2017).
 Aportaciones
Yokohama

Shingo es trasladado a una fábrica de

municiones en Yokohama. Después de analizar
y estudiar las condiciones operativas, Shingo
aplicó de forma práctica sus conceptos de
operaciones de flujo en una de las etapas de
fabricación de torpedos, incrementando la
productividad de manera exponencial.

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, Shingo

comienza a trabajar con la Asociación de
Gerencia Japonesa, donde es consultor y asesor en el mejoramiento de la
administración y gestión de los procesos de producción en fábricas e industrias.
Hasta mediados de los años 50, Shingo asesora y aplica sus conceptos en más de
300 compañías.

Toyota

Comenzó a trabajar con Toyota a partir de 1969, después de experiencias

satisfactorias con empresas como Toyo y Mitsubishi durante los años 50.

La función inicial de Shingo en Toyota fue reducir los tiempos de producción en la

etapa de instalación de dados, tiempos incrementados a causa de errores humanos
y mecánicos.

El ingeniero desarrolló una técnica a través del análisis operacional que permitió
reducir los tiempos de producción. Shingo desarrollaba sistemas que minimizaran el
error humano y brindaba cualidades a la maquinaria para un ensamblaje preciso.

La efectividad de sus conceptos y aplicaciones llevó a Shingo a Estados Unidos,

gracias a la ayuda de un norteamericano que también se encargó de traducir sus
artículos y libros al inglés.

Juntos llevaron por primera vez las ideas de Shingo a Occidente a través de la
consultoría privada. De igual manera, Shingo pudo exponerse ante auditorios
universitarios norteamericanos.

– Sistema de producción Toyota

Aunque se ha popularizado la creencia de que Shingo fue el creador del Sistema de

Producción Toyota, realmente fue el encargado de analizarlo a profundidad, así
como traducirlo y difundirlo mundialmente.
No obstante, Shingo fue una pieza influyente en la consolidación de este sistema
como ejemplo de efectividad operacional.

El sistema de producción Toyota es un mecanismo socio-técnico que engloba todas

las técnicas internas de producción, comunicaciones, comercialización, entre otros
aspectos, que maneja Toyota.

Se rige por una serie de técnicas prácticas y filosóficas que trascienden el carácter
meramente mercantil de una empresa, brindándole un enfoque más personal.

La participación de Shingo en la concepción y consolidación de este sistema

consistió en el desarrollo de técnicas innovadoras que estuviesen compenetradas
con las condiciones físicas existentes y el rendimiento que los directivos buscaban.
El Sistema de Producción Toyota también llegó a tener el nombre de sistema “justo
a tiempo”.

Este sistema comprende el cumplimiento de unos objetivos generales: desechar la

sobrecarga, la inconsistencia y los desperdicios.

– Sistema de empujar y halar (Push & Pull)

Esta técnica de gestión operativa consiste en la sistematización del material

necesario a fabricar en cada etapa de la producción. Se divide en el proceso de
empuje y halado, cada uno con sus propias cualidades y niveles de rigidez.

El sistema de halar, o “pull”, consiste en la fabricación o adquisición de material

acorde con la demanda necesaria para etapas posteriores. Es considerado un
sistema flexible que se adapta a los parámetros de la filosofía y técnica “justo a
tiempo”.

Este sistema gestiona la producción a partir de la demanda, resultando en

inventarios más pequeños y probabilidades de fallas mucho menores en cada
producto. Esta técnica es aplicada en momentos en los que se busca la innovación.

En cambio, el sistema de empuje, o “push”, organiza su producción en función a

escenarios futuros o como anticipo a estos. Es una técnica con base en la
planificación, por lo tanto, es mucho más rígida que su contraparte.

– Poka yoke

Es una técnica ideada por Shigeo Shingo. Se trata de un sistema que garantiza la
calidad de un producto, impidiendo que pueda ser utilizado u operado de forma
errónea.

El poka yoke también se ha popularizado de manera informal como un sistema a

prueba de tontos, aunque sus fines tengan gran importancia en la calidad y
rendimiento final de un producto.
Shingo introdujo este sistema en su etapa de trabajo con Toyota, y concibió como
sus características principales los siguientes aspectos: no permitir el error humano
durante el uso u operatividad del producto y, en caso de que haya un error,
resaltarlo de manera tal que sea imposible para el usuario ignorarlo.

Es una técnica de control de calidad que se enfoca en lo simple y sencillo, aludiendo

en algunos casos al sentido común para la detección de fallas o errores tanto en el
producto, evidenciando una falencia en su proceso de fabricación, como para el
usuario que no está condenado a la pérdida de un producto por mala utilización.

La técnica poka yoke tiene efectos positivos en las cadenas de producción. Algunos
de estos son: menor tiempo de capacitación para los trabajadores, eliminación de
operaciones relacionadas con el control de calidad, descarte de operaciones
repetitivas, acción inmediata al presentarse problemas y una visión de trabajo
orientada al mejoramiento.

– Método Shingo

Consiste en una serie de lineamientos reflexivos y

prácticos que ponen en evidencia la filosofía de
Shingo sobre la calidad y la dinámica industrial y
empresarial. Este método es aplicado y difundido a
través del Instituto Shingo.

El método Shingo engloba una pirámide dividida por

las distintas técnicas impulsadas por el japonés y sus
aplicaciones en el escenario de producción industrial.

Esta pirámide está acompañada de una serie de

principios que, para Shingo, deberían guiar a todo
trabajador hacia la excelencia, independientemente
de su posición jerárquica.

Algunos de los principios impulsados por Shigeo Shingo son el respeto por cada
individuo, el liderazgo con humildad, la búsqueda de la perfección, el pensamiento
científico, el enfoque en el proceso, asegurar la calidad desde el origen, el valor de
la técnica Push & Pull, el pensamiento sistémico, la creación de constancia y
propósito, y la creación de un real valor para el consumidor.

Shingo, a diferencia de otros innovadores de los procesos y la gestión industrial,

tomó en cuenta el aspecto humano existente en las dinámicas internas de las
fábricas a través de sus trabajadores, y la capacidad de sus técnicas también
maximizan la efectividad de la mano de obra (Tovar, 2017).
Taiichi Ohno
Biografía de Taiichi Ohno

Taiichi Ohno fue un ingeniero

industrial japonés, reconocido
por ser uno de los referentes de
la ingeniería industrial y diseñar
el sistema de producción Toyota
y Justo a tiempo (JIT), dentro del
sistema productivo del fabricante
de automóviles. Nació el 29 de
febrero de 1912 en Dalian,
ciudad que pertenecía en ese entonces a Manchuria.

En el año 1932 se graduó en el departamento de tecnología mecánica del Instituto

Técnico de Nagoya. Tiempo después, ingresó a trabajar en la planta textil de hilados
y tejidos Toyoda, hasta su cierre en 1942. Ese mismo año, fue trasladado a Toyota
Motors como jefe de taller de máquinas.

Para el año 1947, bajo el mando del taller de fabricación número 2 en la planta de
Koromo, hizo algunas modificaciones al layout de esa área, en el cual introdujo
máquinas en líneas paralelas en forma de L y estableció la multi especialización de
los operarios. Dos años después, se fabricaron 25662 camiones y 1008 autos, y en
1950, con el comienzo de la guerra de Corea, Estados Unidos recicló parte de sus
camiones y mandó a fabricar algunos nuevos a Toyota.

Finalizando el año 1959, Taiichi Ohno dirigía el departamento de fabricación y

montaje, en el cual empezó a utilizar el sistema Kanban, el cual tenía como objetivo
controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura por medio del movimiento
de materiales y la fabricación por demanda. Ese mismo año, al culminar la nueva
planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado director de la misma, lo que facilitó la
implementación del kanban en el taller de maquinaria, prensado y cadena de
montaje.

En el año 1962, Taiichi Ohno fue nombrado director general de la planta principal de
Toyota, lo que le permitió extender la implementación del kanban a los procesos de
fundición y forjado.

A Taiichi Ohno se le atribuye el establecimiento de las bases del sistema de

producción justo a tiempo (JIT). El creía que la meta de Toyota era hacer más cortó
el tiempo que iba desde que un cliente realizaba un pedido, hasta que el dinero era
recaudado por la empresa. Partiendo de ese enfoque, su objetivo fue reducir el
tiempo de las actividades que no agregan valor a la producción.
La proyección de Taiichi Ohno abarcó dos principios fundamentales: la producción
en el momento preciso y la auto activación de la producción, los demás aspectos
eran cuestión de técnicas y de procedimientos de instauración.

Gracias a las contribuciones de Taiichi Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, se

creó el sistema de producción Toyota (TPS), que es un sistema integral de
producción y gestión que incluyó los conceptos Jidoka (automatización), Poka Yoke
(a prueba de fallos), JIT (justo a tiempo), Kanban (tarjeta o ficha), Heijunka
(suavizado de la producción), Andon (pizarra), Jidoka (automatización inteligente),
Muda (eliminación de desperdicios) y Kaizen (mejora continua).

Para el año 1975, Taiichi Ohno se desempeñó como vice-presidente de Toyota,

cargo en el que estuvo hasta el año 1978, cuando se retiró de la actividad
profesional. Pasado un tiempo ocupó un puesto en el Consejo de Administración de
la compañía hasta el 28 de mayo de 1990, fecha en la que murió (Montoya, 2022).

Aportaciones
Taiichi Ohno es considerado como co-creador, junto con
Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, del Toyota Production
System (TPS), que a su vez dio lugar a lo que se conoce en
la actualidad como Lean Manufacturing. Se le considera
pieza clave de la nueva organización industrial a nivel
mundial.

Durante la Segunda Guerra Mundial (1943) inició su

andadura en otra división de la gran empresa Toyota, como
jefe de taller de máquinas ya centrado en la fabricación de camiones y automóviles.
La familia Toyoda dio un giro a sus negocios y con el dinero logrado con la venta de
su negocio de telares, patentes incluidas, se lanzó al mundo de la automoción.

En 1947 ejerciendo su puesto de responsable de sección comenzó a hacer cambios

en los procesos de su taller 2 de la plata de Koromo: implantó líneas en L y
estableció como prioridad la polivalencia y especialización múltiple de sus operarios.
Estas medidas resultaron un éxito en productividad y en 1949 está documentado
que había logrado que su factoría fabricase alrededor de 1000 automóviles y más
de 25500 camiones.

Fue en ese mismo año cuando Japón vivió una importante crisis que supuso tener
que despedir a un elevado número de trabajadores de Toyota debido al parón de
sus ventas. Taiichi Ohno y Eiji Toyoda, que era uno de los sobrinos de Kiichiro,
fundador de la empresa, se marcharon a Estados Unidos a conocer cómo
fabricaban allí los automóviles. El estilo americano suponía fabricar grandes
volúmenes limitando el número de modelos. Taiichi Ohno pensó que ese sistema no
favorecía lo que el cliente iba a requerir en un futuro más o menos inmediato, que
eran automóviles pequeños, con gran variedad de modelos para elegir, y con un
coste de fabricación lo suficientemente bajo para poder competir en precio con el
resto de fabricantes.

Ya de vuelta a Japón, en 1950, recibió el encargo de fabricar

camiones militares, con destino a la guerra de Corea, por
parte del gobierno de Estados Unidos. Su meteórica carrera
continuó hacia adelante, ascendiendo rápidamente hasta
ocupar el 1954 el puesto de director de su planta.

Siguió estudiando cómo mejorar sus procesos productivos y

en 1959 estableció la utilización de los sistemas kanban para
mejorar la eficiencia de gestión de materiales en fábrica,
retomando todo lo que había visto en aquel viaje a Estados Unidos. Fue tal el ahorro
que logró que como recompensa fue nombrado director de la planta de nueva
construcción ubicada en Motomachi, donde continuó experimentando con el kanban
hasta perfeccionarlo. De nuevo, sus espectaculares resultados supusieron un nuevo
ascenso pasando a ejercer como director de la planta principal de Toyota.

Se le atribuye en esta época la creación y/o puesta en marcha de importantes

técnicas de trabajo que actualmente estudiamos y llevamos a la práctica en el día a
día de la fabricación: Jidoka, Poka-Yoke, Heijunka, Andon, Muda,etc.

Y de forma conjunta con otros ingenieros japoneses de sus plantas también dio un
impulso a la filosofía conocida posteriormente como Just in Time (JIT) o el Kaizen.

No quedó la cosa allí ya que ejerció como vicepresidente de la empresa durante

alrededor de tres años. Y no contento con ello, a sus 80 años se jubiló de Toyota,
aunque asumió el puesto en el Consejo de Administración en Toyota Gosei hasta
que falleció en 1990 (Marín, 2021).

Como parte de su método de producción, Taiichi Ohno reconoció que la mejor

manera de administrar los costos era eliminar el desperdicio en todas sus formas. Al
hacerlo, identificó los “Siete Desechos”, que definió como:

● Tiempo de espera sin valor agregado

● Sobreproducción: hacer demasiado
● Sobreprocesamiento o adición de actividades sin valor
● Transporte innecesario
● Movimientos excesivos o movimiento
● Inventario
● Mala calidad y defectos

(Hernández, 2022)
Conclusiones
Crean un sistema justo a tiempo para ajustar la producción a la demanda con un flujo
continuo donde el “ pull o tirón” lo realiza el cliente, extendiendo la definición de cliente al
siguiente proceso y gestionando las solicitudes de piezas con tarjetas kanban . Creado por
Shigeo Shingo, el SMED de alta velocidad o SingleMinute Exchange of Die" permite que él
se produzca en lotes pequeños sin aumentar los costos, brindando a la producción la
flexibilidad para operar en flujo continuo sin necesidad de inventario.

Se revisan procedimientos y procesos para eliminar todo lo que no agrega valor al producto
desde la perspectiva del cliente (desperdicio): sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, sobre procesamiento, inventario, movimiento, defectos.
Con el compromiso de buscar soluciones eficientes y económicas para adaptar la misma
máquina a la producción de diferentes modelos, el Ciclo Deming (Plan-Do-Check-Act)
inspirado en “Kaizen” o Dando como resultado la mejora continua.

Manteniendo la filosofía de construir calidad con el sistema “Jidoka” introducido por Sakichi
Toyoda deteniendo la producción en caso de anomalía y analizando y corrigiendo la causa
del error para evitar que se propague. Jidoka funciona con un sistema "poka-yoke" (aprueba
de fallas) desarrollado por Shigeo Shingo e inspección en la fuente que permite que el
establezca un control de calidad cero (100% de prevención de defectos).

Cuando se trata de implementar sistemas lean en las empresas, es importante adoptar

primero una filosofía para que la transformación sea exitosa y los resultados sean
sostenibles a largo plazo. Desarrolle el pensamiento lean y deje atrás la forma tradicional de
hacer las cosas. Esencial es el liderazgo gerencial y el compromiso con el cambio que crea
un sentido de urgencia para el cambio, construye equipos fuertes, lidera el cambio, crea una
visión, comunica la visión y comunica a los demás Una oportunidad para actuar en una
visión, planificar para lograr ganancias a corto plazo e integrar mejoras.

En definitiva, “Lean Manufacturing” es una filosofía de hacer las cosas bien, viendo el
negocio globalmente y haciendo que sus herramientas funcionen como un reloj para
satisfacer la demanda de los clientes eliminando todo aquello que no les aporta valor. Es
atemporal, aplicable en todos los sectores y complementa las nuevas tecnologías (Industria
0.4) que pueden apoyar y fortalecer esta forma de trabajar. Este es un cambio fundamental
que requiere un replanteamiento completo del estado actual de la organización, donde no
hay “medidas a medias" y donde el cambio parcial no es suficiente. Debe haber un cambio
completo, comenzando por las personas y abarcando todas las áreas de la empresa.
Bibliografía
Felipe, A. (1 de Octubre de 2017). Historia-Biografía. Obtenido de Historia-Biografía:
https://historia-biografia.com/shigeo-shingo/

Hernandez, L. (29 de Abril de 2022). AutoCosmos. Obtenido de AutoCosmos:

https://noticias.autocosmos.cl/2022/04/29/la-historia-de-taiichi-ohno-el-
ingeniero-de-toyota-que-perfecciono-la-produccion-en-masa

Hoyer, R., & Hoyer, B. (2001). ¿Qué es calidad? Revista Quality Progress, 34(2).

Lugo, A. (5 de Marzo de 2020). Gurús de la calidad. Obtenido de Linkedin.com:

https://www.linkedin.com/pulse/gur%C3%BAs-de-la-calidad-abner-a-lugo

Marín, C. (8 de Noviembre de 2021). SEAS. Obtenido de SEAS:

https://www.seas.es/blog/produccion-mantenimiento/taiichi-ohno-creador-del-
tps/

Montaño, J. (23 de julio de 2020). Los 8 Gurús de la Calidad y sus Aportes Más
Relevantes. Obtenido de Lifeder: https://www.lifeder.com/gurus-calidad-
aportes/

Montoya, L. (27 de Julio de 2022). Historia Biografía. Obtenido de https://historia-

biografia.com/taiichi-ohno/

Tovar, P. (10 de Octubre de 2017). Lifeder. Obtenido de Lifeder:

https://www.lifeder.com/shigeo-shingo/