UNIDAD 1.

INTRODUCCIÓN Y ORIGEN.
 1.1.Antecedentes
y origen del
pensamiento
esbelto

1.2. Filosofías del

1.4. Manufactura INTRODUCCIÓN
pensamiento
Esbelta Y ORIGEN
esbelto

1.3 Sistema de
Producción
Toyota (TPS)
 1.1 ANTECEDENTES Y ORIGEN DEL
PENSAMIENTO ESBELTO
Las técnicas de organización de la producción surgen a principios del siglo XX con
los trabajos realizados por F.W. Taylor y Henry Ford, que formalizan y metodifican
los conceptos de fabricación en serie que habían empezado a ser aplicados a
finales del siglo XIX y que encuentran sus ejemplos más relevantes en la fabricación
de fusiles (EEUU) o turbinas de barco (Europa).
Taylor estableció las primeras bases de la organización de la producción a partir de
la aplicación de método científico a procesos, tiempos, equipos, personas y
movimientos.
Henry Ford introdujo las primeras cadenas de fabricación de automóviles en donde
hizo un uso intensivo de la normalización de los productos, la utilización de
máquinas para tareas elementales, la simplificación-secuenciación de tareas y
recorridos, la sincronización entre procesos, la especialización del trabajo y la
formación especializada.
La ruptura con estas técnicas se produce en Japón, en donde se encuentra el
primer germen recocido con el pensamiento Lean. Ya en 1902, Sakichi Toyoda, el
que más tarde fuera fundador con su hijo Kiichiro de la Corporación Toyota Motor
Company, inventó un dispositivo que detenía el telar cuando se rompía el hilo e
indicaba con una señal visual al operador que la maquina necesitaba atención. Este
sistema de “automatización con un toque humano” permitió separar al hombre la
máquina. Con esta simple y efectiva medida un único operario podía controlar varias
máquinas, lo que supuso una tremenda mejora de la productividad que dio paso a
una preocupación permanente por mejorar los métodos de trabajo.
Por sus contribuciones al desarrollo industrial del Japón, Sakichi Toyoda es conocido
como el “Rey de los inventores Japoneses”. En 1929, Toyoda vende los derechos de
sus patentes de telares a la empresa Británica Platt Brothers y encarga a su hijo Kiichiro
que invierta en la industria automotriz naciendo, de este modo, la compañía Toyota.
Esta firma, al igual que el resto de las empresas japonesas, se enfrentó, después de la
segunda guerra mundial, al reto de reconstruir una industria competitiva en un escenario
de post-guerra.
Los japoneses se concientizaron de la precariedad de su posición en el escenario
económico mundial, pues, desprovistos de materias primas, sólo podían contar con
ellos mismos para sobrevivir y desarrollarse.
El reto para los japoneses era lograr beneficios de productividad sin recurrir a
economías de escala. Comenzaron a estudiar los métodos de producción de Estados
Unidos, con especial atención a las prácticas productivas de Ford, a el control
estadístico de procesos desarrollado por W. Shewart, a las técnicas de calidad de
Edwards Deming y Joseph Moses Juran, junto con las desarrolladas en el propio
Japón por Kaoru Ishikawa.
A finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran
parte de la mano de obra. En ese momento, dos jóvenes ingenieros de la empresa,
Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro) y Taiicho Ohno, al que se le considera el padre del
Lean Manufacturing, visitaron las empresas automovilísticas americanas. Por aquel
entonces el sistema americano propugnaba la reducción de costes fabricando
vehículos en grandes cantidades pero limitando el número de modelos. Observaron
que el sistema rígido americano no era aplicable a Japón y que el futuro iba a pedir
construir automóviles pequeños y modelos variados a bajo coste. Concluyeron que
esto solo sería posible suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros,
incluyendo los de aprovechamiento de las capacidades humanas.
A partir de estas reflexiones, Ohno estableció las bases del nuevo sistema de gestión
JIT/Just in Time (Justo a tiempo), también conocido como TPS (Toyota Manufacturing
System). El sistema formulaba un principio muy simple: “producir solo lo que se
demanda y cuando el cliente lo solicita”. Las aportaciones de Ohno se
complementaron con los trabajos de Shigeo Shingo, también ingeniero industrial de
Toyota, que estudió detalladamente la administración científica de Taylor y teorías de
tiempos y movimientos de Gilbreth. Entendió la necesidad de transformar las
operaciones productivas en flujos continuos, sin interrupciones, con el fin de
proporcionar al cliente únicamente lo que requería, focalizando su interés en la
reducción de los tiempos de preparación.
Sus primeras aplicaciones se centraron en la reducción radical de los tiempos de
cambio de herramientas, creando los fundamentos del sistema SMED.

Al amparo de la filosofía JIT fueron desarrollándose diferentes técnicas como:

❖el sistema Kanban
❖Jidoka
❖Poka–Joke

Que fueron enriqueciendo el sistema Toyota.

El sistema JIT/TPS ganó notoriedad con la crisis del petróleo de 1973 y la entrada en
pérdidas de muchas empresas japonesas. Toyota destacaba por encima de las demás
compañías y el gobierno japonés fomentó la extensión del modelo a otras empresas.
A partir de este momento la industria japonesa empieza a tomar una ventaja
competitiva con occidente. En este punto hay que destacar que Taicho Ohno ha
reconocido que el JIT surgió del esfuerzo por la superación, la mejora de la
productividad y, en definitiva, la necesidad de reducir los costes, prueba de que en
época de crisis las ideas surgen con más fuerza.
Sin embargo, pese a todos estos antecedentes, no es hasta principios de la década de
los 90, cuando repentinamente el modelo japonés tiene “un gran eco” en occidente y lo
hace a través de la publicación de “La máquina que cambió el mundo” de Womack,
Jones y Roos. En este libro se sintetiza el “Programa de Vehículos a Motor” que se
realizó en el MIT (Massachusetts Institute of Technology) con el fin de contrastar, de
una forma sistemática, los sistemas de producción de Japón, Europa y Estados
Unidos. En esta publicación se exponían las características de un nuevo sistema de
producción “capaz de combinar eficiencia, flexibilidad y calidad” utilizable en cualquier
lugar del mundo.
En esta obra fue donde por primera vez se utilizó la denominación Lean
Manufacturing, aunque, en el fondo, no dejó de ser una forma de etiquetar con una
nueva palabra occidentalizada el conjunto de técnicas que ya llevaban utilizándose
desde hacía décadas en Japón.

Teniendo en cuenta todos estos antecedentes es lógico que técnicos, docentes y

expertos en la materia, hagan referencia al sistema de producción Japonés para
hablar de Lean, un sistema nacido en un entorno socio-industrial muy diferente al
occidental. Precisamente, según Suzuki (2004), las técnicas JIT, junto al sistema de
organización del trabajo japonés JWO (Japanese Work Organization) y el Jidoka, son
los fundamentos que configuran el Lean Manufacturing.
El JWO consiste en idear y establecer una manera de organizar el trabajo orientado a la
exhaustiva aplicación práctica de las habilidades de los trabajadores; esto es, a la plena
utilización de las capacidades de la mano de obra. El sistema se completa con otras
prácticas organizativas, tales como la formación de trabajadores para que puedan
realizar varias tareas, la asignación flexible del trabajo, la asignación de responsabilidad
a los trabajadores con el fin de comprobar parámetros de calidad y para efectuar
mantenimiento básico. El Jidoka consiste en proporcionar a las máquinas la capacidad
de parar el proceso si detecta que no puede fabricar una pieza sin errores.
En conclusión, el origen del Lean Manufacturing se encuentra en el momento en que
las empresas japonesas adoptaron una CULTURA, que se mantiene hasta nuestros
días, consistente en buscar obsesivamente la forma de aplicar mejoras en la planta de
fabricación a nivel de puesto de trabajo y línea de fabricación, todo ello en contacto
directo con los problemas y contando con la colaboración, involucración y
comunicación plena entre directivos, mandos y operarios. En esa búsqueda adoptaron
plenamente los principios de la calidad total y mejora continua logrando un cambio de
mentalidad que no se produciría hasta décadas después en las fábricas de occidente.
“El secreto no está en el nombre de la filosofía sino
en la actitud, persistente en el tiempo, de perseguir e
implementar acciones de mejora y eliminación de
actividades de valor añadido, con pleno apoyo de la
dirección y de empleados, adaptadas a las
circunstancias específicas de cada empresa, para el
incremento de la productividad, la reducción de
plazos de entrega, el aumento de la calidad y la
reducción de costes”
HISTORIA
 VIDEO

Historia de Toyota su Filosofía de Calidad,

los Líderes y Creadores del TPS o Lean
Manufacturing – YouTube
1.2 FILOSOFÍAS DEL PENSAMIENTO
ESBELTO

TAIICHI SAKICHI KIICHIRO EIJI SHINGEO JAMES P DANIEL T.

OHNO TOYODA TOYODA TOYODA SHINGO WOMACK JONES
 TAIICHI OHNO
LOS PRINCIPIOS DE OHNO
1. Darle la bienvenida a los problemas y verlos como la posibilidad de fortalecer nuestros procesos
o nuestra forma de hacer las cosas para que no se vuelvan a repetir los errores. Bajo esta
perspectiva no nos importa quién lo ha cometido o detectado, porque el objetivo no es buscar
culpables, sino averiguar el por qué, la causa raíz que lo ha originado para poder eliminarla.
2. Implicar a las personas significa darles autonomía para que detecten y saquen a la luz los
problemas, así como formarles con herramientas para que puedan identificar la causa raíz y
solucionarla. Implicar a las personas significa respetarlas como personas y como profesionales,
entendiendo la pluralidad y la diversidad de opiniones, fomentando el trabajo en equipo y las
soluciones por consenso.
 SAKICHI TOYODA

“EL REY DE LOS INVENTORES JAPONESES ”

• Además de ser un visionario, tanto a nivel técnico como empresarial, Toyoda
marcó un antes y un después a nivel mundial gracias a la filosofía que impuso en
todas sus compañías. Los tres puntos clave dentro de la industria -estamos
hablando de principios del siglo XX- consistían en parar el montaje siempre que
ocurra algo irregular, no fabricar nunca productos defectuosos y que los operarios
nunca tuvieran que vigilar constantemente las máquinas.
 KIICHIRO TOYODA
• Kiichiro, que había heredado el espíritu emprendedor y aventurero de su padre
era, además, un gran apasionado del mundo del motor y la mecánica, además de
llevar muy presentes los lemas de la automatización de la empresa de su padre,
Kiichiro añadió su propia metodología de aprendizaje: observar, probar,
equivocarse y triunfar.
• En 1929 decide vender los derechos de sus patentes de los telares a la empresa
británica Platt Brothers, invirtiendo esos ingresos en el desarrollo del que sería el
primer vehículo Toyota.
 EIJI TOYODA
• El visitó la planta Rouge de la Ford Motor Company en la década de los 50s, le
impresionó el tamaño y la producción en serie (Ford producía en ese entonces 8,000
vehículos al día y Toyota entonces producía 2,500 vehículos anualmente) analizó las
ineficiencias que observó; decidió adoptar el sistema de producción pero incluyendo
un esmerado cuidado en los procesos para obtener productos de alta calidad.
• ¿Quién toma las decisiones? ¿En qué información se basa para tomar decisiones?
¿Qué reglas y prioridades se usan para decidir? Estas fueron las preguntas que Eiji,
como buen innovador, se planteó y a partir de estos cuestionamientos cambió,
innovó, modificó y a la postre fue lo que lo hizo tan exitoso.
 SHIGEO SHINGO
• Distinguido como uno de los lideres en practicas de manufactura en el Sistema
de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero
Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de las Poka Yoke.
• El padre de la Administración por Calidad.
• Inventó el Sistema Just in Time junto a Taichi
• El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
• Sistema de manufactura esbelta.
• Cambio rápido de instrumento (SMED)
 JAMES P. WOMACK
• Womack primero llegó a ser ampliamente conocido como un autor en 1990 con la
publicación del libro La máquina que cambió el mundo, lo que hizo que el término
producción LEAN se conociera en todo el mundo.
 DANIEL T. JONES
• Es una de las máximas referencias mundiales en la aplicación del sistema lean
en la gestión empresarial. Es presidente fundador de la Lean Enterprise
Academy, además de conferencista en diversos países del mundo.
• Co-escritor del famoso bestseller “La máquina que cambió el mundo” publicación
que dio una pauta para la difusión de Lean Manufacturing.
 VIDEO

• Linea Del Tiempo de la Manufactura – YouTube

• Historia: Evolución de Lean Manufacturing - YouTube

 1.3 SISTEMA DE PRODUCCIÓN
TOYOTA (TPS)
• Según los expertos el Sistema de Producción Toyota (TPS) es una filosofía de
trabajo donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo, aunque ello
resulte perjuicios a corto tiempo. Es pues una filosofía en línea con el
pensamiento epicúreo en el sentido de sacrificar recompensas inmediatas en
favor de recompensas futuras mayores. A rasgos generales esta filosofía (TPS)
se sustancia en patrones de decisión (técnicas) que podemos agrupar en cuatro
grupos generales. El objetivo de estas técnicas es producir cosas eficientemente
para generar beneficios que aseguren la supervivencia de la compañía.
La misión de Toyota es hacer un mundo mejor. Toyota no solo contribuye a la
sociedad a través de los puestos de mano de obra cualificada que crea, sino que
también lo hace a través de los impuestos que paga sobre sus beneficios. Así
pues, las técnicas Toyota pueden agruparse conceptualmente en:

1. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de manera

que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de
calidad).
Este concepto está relacionado con:
a. Inculcar un sentido de crisis, tensión e importancia en lo que se hace a los
empleados
b. Sostener la moral, atención y motivación de los trabajadores
c. Mejora continua (kaizen-5S).
2. Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva:

a. Just-in-Time: Producir lo justo y en el momento apropiado

b. Jidouka, automatizar tareas automatizables
c. Minimizar todos los riesgos.

3. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al

fijar un estándar estable. Un concepto derivado de la estandarización es:

a. Ecualizar la producción diaria (Heijunka, Tack time). Este concepto está en

tensión con el precepto Just-in-Time.
4. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones.
El consenso en interposición a estilos de conducción más personalistas minimiza
hasta cierto punto todos los riesgos a largo plazo incluido el de ser el primero en un
mercado (First mover advantage). (Paradójicamente Toyota es la empresa que
puede desarrollar un nuevo modelo de coche más rápido que cualquier otro
fabricante y normalmente la última en incorporar nuevas tecnologías).

Así pues, estos principios básicos son eminentemente de carácter estratégico

(indican una dirección general y unos valores) pero por otro lado tienen
consecuencias muy practicas (hands-on) en el día a día porque afectan directamente
el software de los empleados aunque no de forma explícita sino implícita. (Psicología
kaizen, motivación, sentido de crisis, consenso).
 “EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA NO TRATA
SOBRE COSAS SINO SOBRE PERSONAS Y COMO
OCUPARLAS EFICIENTEMENTE”
En el lugar de trabajo estos principios toman forma concreta en técnicas: preceptos que han ido
destilado y probado su efectividad a lo largo del tiempo.

“UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN NO PUEDE SER

TEORÍA SINO PRACTICA”
He aquí pues que los managers de Toyota son hombres de acción, no oficina y que pasan
proporcionalmente mucho más tiempo en el suelo de las factorías (en primera línea)
 OBJETIVOS OPERATIVOS
• Según el experto en el sistema de producción Toyota, Igarashi Ryou, podemos
sintetizar TPS de la siguiente manera:
• El objetivo de TPS es Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega
(lead time), el reducir stocks e inventario a través de la eliminación de derroches
(muda) mediante dos principios básicos; Just-in-Time y jidouka que se expresan a
través de las siguientes técnicas: 5S, ecualización de la producción (heijunka),
mini-lote multi-producto, y visual management (VM).
 VIDEO

Sistema de Producción Toyota – YouTube

Sistema de Producción Toyota(TPS) –
YouTube
1.4 MANUFACTURA ESBELTA
 1.4. 1.4.4.
1.4.2
Manufactura Valor
Esbelta Objetivos
estratégico

1.4.1. 1.4.3.
Concepto Beneficios
 VIDEOS

¿Qué es LEAN MANUFACTURING?- Aprende lo que es la

MANUFACTURA ESBELTA Lean TOYOTA Ejemplos – YouTube

7 Desperdicios Lean Manufacturing – YouTube

La manufactura esbelta y sus 8 desperdicios – YouTube
 1.4.1. CONCEPTO
• La “Manufactura Esbelta” o “Lean Manufacturing” es un conjunto
de herramientas que ayudará a las empresas que las adopten a
eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto,
servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere, lo que definitivamente
tiene como beneficio una reducción de los costos de operación.
• Por lo tanto, reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basándose siempre en el respeto al trabajador, podríamos decir es
la esencia de la “Manufactura Esbelta”.
 1.4.2 OBJETIVOS

• Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de

mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes
y mantener el margen de utilidad. La Manufactura Esbelta proporciona a las
compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad
más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.
Específicamente, la Manufactura Esbelta:

• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Estos son los objetivos originales, como vemos enfocados a la función productiva
de las empresas, sin embargo, nada impide que estos se apliquen a todas las
otras funciones o áreas de la empresa para reducir costos, mejorar los procesos
y eliminar los despilfarros ocasionados por todas aquellas actividades que
utilizan recursos y no agregan valor al producto o servicio, y por lo tanto mejorar
su gestión.
Podemos decir que,
 1.4.3. BENEFICIOS
• La implantación de “Lean Manufacturing” beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
• Hasta 50% en costos de producción.
• Reducción de inventarios (materia prima, producto en proceso y producto
terminado) en más de 80% aumentando la calidad de servicio para los clientes.
• Reducción del tiempo de entrega (lead time).
• Reducción de los tiempos de ciclo de manufactura.
• Mejor Calidad de productos y servicios.

• Disminución de la mano de obra en hasta 50% manteniendo o

aumentando la productividad.
• Aumento de la eficiencia en el uso de los equipos e instalaciones de
planta hasta 50%.

• Altos rendimientos.
• Mayor flexibilidad del sistema para responder a los cambios.

• Disminución de los desperdicios o despilfarros en más del 80%.

• Un mejor flujo de caja por el aumento de la frecuencia de los
despachos y cobros.
Estos son los valores típicos reportados por las organizaciones que han
implementando la Manufactura Esbelta, sin embargo, enfocándose continuamente a la
reducción de desperdicios, realmente no hay un tope para los beneficios que se
pueden alcanzar.

Un beneficio adicional es digno de mencionarse, como es el bienestar psicológico de

los trabajadores, ya que sus necesidades como personas son más satisfechas. De
hecho, el trabajo se organiza en forma celular, lo que requiere una mayor y más
amplia gama de habilidades, no solo técnicas sino también interpersonales,
lográndose así un mayor compromiso de los trabajadores, un mayor sentido de
pertenencia y mejores retribuciones económicas.

Se refuerza el trabajo en equipo, la comunicación y la supervisión accesible, la

coordinación del trabajo más fácil (Antonieta Lo Russo Santoro 2007).
 1.4.4. VALOR ESTRATÉGICO
• La filosofía Lean se puede aplicar de forma muy flexible. Se pueden
utilizar herramientas para fases o procesos aislados, o bien insertarlas en
la planificación estratégica de la unidad de información. En esta fase de
definen la misión, visión y valores del centro, así como sus líneas,
programas planes y acciones que se van a realizar para alcanzar los
objetivos.

• La planificación se realizará a través de un grupo de mejora creado para

implantar Lean en el centro que estará compuesto por miembros del
personal de distintos servicios y ocupaciones con el objeto de aportar
puntos de vista diferentes y desde una perspectiva multidimensional.
 VIDEO

https://www.youtube.com/watch?v=GikhuZJ4Hpw
 HERRAMIENTAS

VIDEOS

5 Herramientas de Lean Manufacturing – YouTube

(244) ¿Cuales son las primeras herramientas de Lean Manufacturing en usarse? -

YouTube
HERRAMIENTAS ADICIONALES

• BSC (Balanced Scorecard) (CMI, Cuadro de mando integral)

• Tormenta de ideas (brainstorming).
• Informe 8D
• Informe A3
• Hoshin Kanri (gestión de la dirección)
 BSC (BALANCED SCORECARD) (CMI,
CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

• Se basa en la definición de objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas,

estableciendo las relaciones causa-efecto a través de un mapa desde 4 puntos
de vista: financiero, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento. (Kaplan
y Norton, 2005). La dimensión financiera está condicionada por el valor que
aporte la dimensión Clientes, que está condicionada por la de Procesos Internos
y esta a su vez depende de la Aprendizaje-Crecimiento. (García-Reyes, 2002).
 TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING).

• Se emplea para proponer líneas en la planificación estratégica. Estas ideas serán

recogidas en un gráfico globo, que aporta mucha información a simple vista y
facilita la redacción de las líneas estratégicas a seguir. Este tipo de actividad
puede utilizarse en todos los procesos y puede tener especial importancia en la
gestión de actividades de animación cultural, de extensión bibliotecaria o de
responsabilidad social.
 INFORME 8D
• Para problemas de rápida solución. Los 3 primeros pasos deben llevarse a cabo
en 3 días. Las etapas son: crear el equipo de trabajo y obtener datos, describir el
problema, definir las acciones de contención, analizar la causa primordial, definir
posibles acciones correctivas, implementar acciones correctivas, definir acciones
para evitar la reaparición, felicitar al equipo. Esta herramienta puede utilizarse,
por ejemplo, para solucionar problemas de la web del centro, problemas del
catálogo, migración de contenidos, problemas de espacio, etc.
 INFORME A3

• Es un ciclo Deming, pero de 8 pasos, que debe encajar en una hoja de papel A3.
Se utiliza para solucionar problemas en los diferentes procesos que se pueden
solucionar en una semana y participan todos los miembros del equipo. Se
caracteriza por ser muy visual. Sus etapas son: clarificar el problema,
descomponerlo, establecer un objetivo, analizar la causa primordial, desarrollar y
ver los indicadores, evaluar procesos y resultados y estandarizar los éxitos.
 HOSHIN KANRI (GESTIÓN DE LA
DIRECCIÓN)

• Muy útil en la definición de los objetivos estratégicos de un centro. Muestra un

despliegue completo de la política de la organización. Consta de 8 etapas:
identificar el/los problemas, establecer objetivos que se puedan medir, definir la
visión y metas generales, desarrollar estrategias de apoyo para la consecución
de los objetivos, establecer tácticas y objetivos que facilitan cada estrategia,
poner en marcha medidas de rendimiento para cada proceso y medir los
fundamentos del negocio, por último, la revisión anual para volver a comenzar
con la primera etapa. (Muñoz-Nájar, 2004).
 FUENTES DE INFORMACIÓN
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http://www.osenseis.com/principios-taiichi-ohno-bl03/

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http://www.hedonistas.com/bien-hecho/sakichi-toyoda-el-rey-de-los-inventores-japoneses

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https://noticias.coches.com/noticias-motor/kiichiro-toyoda-trabajo-duro-perserverancia-
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https://www.vivetuempresa.com/carlos-ruiz-eiji-toyoda/

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cba.infd.edu.ar/sitio/upload/sistema_de_produccion_de_Toyota.pdf
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