Teoría de La Decisión 2

TEORÍA DE LA DECISIÓN
“LO NORMATIVO Y LO DESCRIPTIVO” - PAVESI
MODELOS NORMATIVOS/PRESCRIPTIVOS: Los modelos que buscan explicar cuál es la mejor forma de
decidir. Dictamina cómo debe comportarse, a través de un conjunto de normas/reglas. Estos modelos se rigen
por el criterio de utilidad esperada y no por el principio de valor esperado. Estas teorías consideran la toma de
decisiones como un proceso estructurado de descomposición de las posibles alternativas de solución. De este
modo, las decisiones de las personas deben cumplir una serie de axiomas racionales para que puedan ser
consideradas racionales.
MODELOS DESCRIPTIVOS: Los modelos que tratan de describir cómo de hecho deciden las personas.
Describen conductas. Estas teorías se basan en la necesaria restricción de la racionalidad impuesta por la
limitación de la capacidad de los procesos cognitivos empleados en la toma de decisiones y el uso frecuente
de sesgos y heurísticos de decisión. Según estos modelos, el proceso de toma de decisión es más simple y
reducido que los modelos normativos.
BERNOUILLI: Define la teoría de la utilidad esperada como una lección racional, donde lo individuos toman
decisiones con incertidumbre. Es decir, con resultados inciertos. Plantea la utilidad marginal decreciente.
PARETO: Dice que no se puede medir la utilidad de las personas sino que se puede determinar entre dos
bienes/alternativas cuál es la que entrega más utilidad. Esto es lo que se denomina como utilidad ordinal (no
utilidad cardinal) ya que las personas van a establecer un ranking de preferencias entre todo este tipo de
alternativas para así poder elegir la más preferida, pero, no se le va a asignar ningún valor de utilidad a estas
alternativas. Además hay que tener en cuenta que la comparación de la utilidad es exclusivamente
intrapersonal. Es decir, que no podemos comparar cual es la utilidad que me genera a mi, frente cual es la
utilidad que te genera a vos.
VON NEUMANN Y MONGENSTERN: Tratan de desarrollar aún más la idea de Bernoulli. Ellos dicen que los
individuos siempre van a tener preferencias bien definidas para poder decidir entre diferentes alternativas.
Ellos hablan de una utilidad que se calcula a través de sus axiomas. Y esta utilidad que ellos proponen vuelve
a ser cardinal, vuelve a permitir calcular la utilidad esperada (con Pareto no se podía). Ser racional se vuelve
algo que excede a la racionalidad. Nadie se pone a aplicar los axiomas de VN+M para tomar una decisión.
Deja de ser razonable. Las hipótesis pueden ser de lo más sofisitcadas, pero las personas no pueden decidir
asi. Es una racionalidad olímpica según Simon (para los dioses del olimpo, no para los humanos). La
metodología de las toma de decisiones deberían ser más humanísticas, considerar al ser humano con toda su
sabiduría biológica que te guía a la intuición en parte. (Esto lo dijo Vanina).
“LA DECISIÓN COMO ES”: La teoría normativa/prescriptiva de la toma de decisiones dice que si uno no
sigue estos principios no es racional. Son los principios lo que guían lo que es racional y lo que no es racional.
Tomamos como partida los principios normativos. Son los rasgos más característicos de las teorías normativas
y los que tienen más propensión a ser violados en los experimentos. Los vamos a destrozar:
1. Principio de invarianza: Propone que una misma situación de decisión merece la misma elección,
cualquiera sea la forma en que se la exponga. Es decir, los normativos dicen que sí una situación de
decisión tiene los mismos elementos que otra entonces es la misma situación de decisión. Pero, por el
efecto marco, la misma situación presentada en forma diferente induce a actitudes distintas. Los
descriptivistas sostienen que una situación de decisión es igual a otra cuando no sólo sus elementos
son los mismos, sino también lo es su presentación.
2. Principio de independencia: La adición de un mismo resultado a otros dos resultados no modifica la
relación de preferencia entre estos últimos. No se debe cambiar la preferencia.
3. Principio de la dominancia estocástica: Si una alternativa es mejor que otra pase lo que pase la
domina.
4. Principio de la igual valoración para las mismas probabilidades: Expresa que una misma
diferencia de probabilidad tiene el mismo valor, cualquiera sea su ubicación en el intervalo [0,1]: el
pasar de p = O a p = 0,1 es valorado de la misma forma que pasar de p = 0,5 a p = 0,6. Los
experimentos demuestran que no es así por lo que se llama el "efecto certeza". La mayor parte de los
sujetos valora mucho más un incremento (o decremento) de probabilidad cuando se ubica cerca de la
certeza (p=O, p=l) que cuando está alejado.
5. Principio de transitividad y conexidad: Las teorías normativas tienden a aferrarse a un orden
transitivo de las preferencias. En muchos experimentos, sujetos exhibieron preferencias intransitivas,
que llevan a que estos cambien de parecer.
6. Principio de equivalente cierto: Siempre existe algún valor seguro que es indiferente a alguna lotería
con distintos premios.
7. Principio de globalidad: Es importante la consideración del patrimonio total. Una función de utilidad
depende del decididor y sus circunstancias, globahnente. No es lo mismo un millón de pesos para
alguien pobre que para alguien millonario.
“EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO” - SIMON
Todo comportamiento implica una selección, consciente o inconsciente, de determinadas acciones. El

comportamiento está orientado a metas y objetivos. Cuando las decisiones lleven a la selección de finalidades
últimas: son juicios (o elementos) de valor. Cuando las decisiones impliquen el logro de esas finalidades:
juicios (o elementos) de hecho.
SIMON: Enfoque descriptivo porque ya no prescribe cómo debería ser sino que Simon se concentra en
describir cómo se dan las decisiones en el mundo real, sobre todo en el ámbito administrativo. Simon apunta a
la racionalidad limitada o la racionalidad subjetiva y por otro lado describe la cadena de medios a fines (analiza
qué es y la crítica). Simon postula que a medida que se fue reparando el método de la toma de decisiones
racional también se fue complejizando, hasta el punto que ya no es muy razonable. Es ajeno a la acción
humana. Dice que esta racionalidad es omnisciente (que todo lo ve), olímpico porque pertenece más a los
dioses del Olimpo que a los mortales. El dice que no podemos conocer todas las alternativas ni sus
consecuencias ni el grado de satisfacción, utilidad que le daremos a estas mismas. Las personas no piensan
así, no tienen esa racionalidad. No toman decisiones de esa manera. El dice que las personas satisfacen, no
maximizan ni optimizan con sus decisiones.
EFICACIA: No nos habla de cómo lograr la eficacia, sino que nos habla de como, por ejemplo, maximizar las
ganancias, minimizar los costos. La administración se rige por el principio de eficacia. Nos dice que es lo
mejor, pero no como lograrlo. Se trata de maximizar.
Mientras que el hombre económico “maximiza’’ (es decir, elige la mejor alternativa de entre todas los que tiene
a su alcance), el hombre administrativo, “se contenta con...”, es decir, busca un camino de acción que sea
satisfactorio o “lo bastante bueno”. El hombre económico trata con el “mundo real” en toda su complejidad. El
hombre administrativo reconoce que el mundo que percibe es un modelo drásticamente simplificado de la
creciente y ruidosa confusión que constituye el mundo real. Esto hace que el hombre administrativo pueda
elegir sin examinar previamente todas las alternativas posibles.
➔ Conviene diferenciar eficiencia y eficacia. La eficiencia está referido a los recursos (físicos o no) que
uno "ahorra" o emplea de la mejor manera -para no gastar- para cumplir con algo; en tanto la eficacia
tiene que ver con el objetivo, con qué tan bien podemos apuntalar ese objetivo ("dar en el blanco").
MAXIMIZAR: Se relaciona con el principio de eficiencia, y trata de lograr que las actividades logren, de
manera racional, el máximo logro de ciertos fines, valiéndose de medios escasos. La maximización como fin
último. El objetivo siempre es escoger alternativas que maximicen lo que yo quiero conseguir de mi objetivo
(entre dos opciones, si una me ofrece satisfacer en un 65% mi objetivo y otra me ofrece un 90%,
"evidentemente" hay que ir por la segunda).
ELEMENTO RELATIVO: Una alternativa nunca permite una realización completa o perfecta del objetivo. Es la
mejor solución entre otras.
Simon divide (1) la capacidad de ejecutar de (2) la toma de decisiones correctas. Son dos cosas distintas. (1)
Implica que podemos tomar las mejores decisiones que me diga el método, o la técnica de toma de
decisiones. Y (2) son las decisiones correctas que es ex-post, es una vez que vi los resultados.
PRAXIOLOGÍA: Es un método no científico, es una estructura lógica de cómo actúan las personas humanas.
Estudia una vez que algo ya sucedió, por eso no es científico. Aca se dice que el ser humano tiene una
racionalidad perfecta.
DEFINICIONES DE LA RACIONALIDAD: La racionalidad se ocupa de la elección de alternativas preferidas

de actividad de acuerdo con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser
valoradas.
LA RACIONALIDAD LIMITADA: Esta expectativa que tiene la teoría económica de que las personas
visualizan todas las alternativas posibles, todas las consecuencias de todas las alternativas posibles, imaginan
el grado de satisfacción que la consecución de cada uno de esos resultados le puede otorgar y a partir de ahí
piensan que es lo que le puede resultar más satisfactorio no es cierto dice Simon. La gente no hace eso
porque tiene limitaciones biológicas, culturales, de tiempo, de presupuesto. Es muy lindo como propuesta de lo
que se debería hacer, pero no tiene nada que ver con lo que realmente se hace.
LOS LÍMITES DE LA RACIONALIDAD: La racionalidad objetiva implicaría que el sujeto actuante amoldarse
todo su comportamiento a un modelo integrado por: a) la visión de las alternativas de comportamiento, previa
a la decisión, de una manera panorámica; b) la consideración del complejo total de consecuencias que seguirá
a cada elección; c) la elección, como el sistema de valores como criterio, de una entre toda la serie de
alternativas. Pero esto no sucede así:
a) La racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias que seguirán
a cada elección. En realidad, el conocimiento de las consecuencias es siempre fragmentario.
b) Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la falta de experiencia
al asignarles valores. Pero solo es posible anticipar de manera imperfecta los valores.
c) La racionalidad exige una elección entre todos los posibles comportamientos alternativos. En el
comportamiento real sólo se nos ocurren unas pocas de estas posibles alternativas.
LÍMITES:
● Capacidad para ejecutar.
● Capacidad para tomar las decisiones correctas.
● Limitación cognitiva, de valores, conocimientos.
Cuando se elige se quiere elegir la mejor alternativa. Pero existen ciertos límites. Nosotros cuando decidimos
no conocemos jamás todas las variables, todos los estados y la probabilidad de ocurrencia de esos estados de
todas las variables. Tenemos valores propios que se basan en nuestros valores, experiencias, conocimientos.
Dos personas pueden tener la misma información, pero a la hora de decidir, vamos a tener siempre alguna
diferencia en nuestra mente porque tuvimos, por ejemplo, una educación distinta, y nos va a afectar a la hora
de decidir cómo llevar a cabo la acción y que consideramos como ético. Los límites del conocimiento de las
variables, límites por nuestros valores, límites muchas veces de lo que no somos conscientes. Los límites de la
racionalidad se derivan de la incapacidad de la mente humana para aplicar a una decisión única todos los
aspectos de valor, de conocimiento y de comportamiento que pudieran tener importancia.
Las limitaciones que tenemos son en cuanto a: el conocimiento que tenemos de las variables, nuestros
valores, de lo que no somos conscientes.
“La idea de la racionalidad limitada consiste, simplemente, en que las elecciones realizadas por la gente están
determinadas no sólo por un objetivo general que sea consistente y por las propiedades del mundo externo,
sino también por el conocimiento del mundo que tienen o dejan de tener quienes toman decisiones, de su
habilidad o falta de habilidad para recordar ese conocimiento en el momento en que sea relevante, de saber
sacar las consecuencias de sus acciones, de tener presentes las distintas posibilidades de actuación, de la
capacidad para afrontar la incertidumbre (incluida la incertidumbre que surja de las posibles respuestas de
otros actores), y de lograr la armonía entre sus múltiples deseos en competencia”.
En consecuencia, la conducta racional en el mundo real está tan determinada por el entorno interno de las
mentes de las personas (los contenidos de memoria y sus procesos) como por el entorno externo del mundo
en el que actúan. Por tanto, para los agentes que toman decisiones, hay dos tipos de factores que suponen
limitaciones: en primer lugar, las características de su mente, que atañen a las capacidades cognitivas (de
computación, memoria, etc.) y, en segundo lugar, los contornos exteriores o “entorno objetivo” (el mundo
natural, social y artificial) que rodean las decisiones humanas.
La función del conocimiento en el proceso decisorio es la de determinar qué consecuencias se derivan de las
estrategias alternativas. El sujeto que actúa no puede conocer directamente las consecuencias que se
seguirán de su comportamiento. Lo que él hace es formar expectativas de las consecuencias futuras,
expectativas que están basadas en relaciones empíricas conocidas y en su información acerca de la situación
existente.
El modelo de racionalidad limitada afirma que las personas usamos los heurísticos a la hora de encontrar
soluciones. Los heurísticos se definen como reglas generales y sencillas que usamos para resolver problemas;
aunque pueden ser útiles en muchos casos, en otros producen sesgos cognitivos, es decir, desviaciones
sistemáticas en el razonamiento.
Los límites de la racionalidad se derivan de la incapacidad de la mente humana para aplicar a una decisión
única todos los aspectos de valor, de conocimiento y de comportamiento que pudieran tener importancia. Con
frecuencia, el modelo del comportamiento humano está más próximo a un sistema de estímulo-respuesta que
a una elección entre alternativas. La racionalidad humana, pues, opera dentro de los límites de un medio
ambiente psicológico. Este medio ambiente impone al individuo, como “supuestos”, una selección de factores
sobre los que debe basar sus decisiones. Sin embargo, los mismos estímulos de la decisión pueden ser
controlados de modo que sirvan a finalidades más amplias, y una sucesión de decisiones individuales puede
ser integrada en un plan bien concebido.
COMPORTAMIENTO RACIONAL: Se refiere a la racionalidad cuando ese comportamiento se valora en

relación con los objetivos de la organización. Una decisión es…
● Objetivamente racional: Es cuando la misma es, en realidad, el comportamiento correcto para

maximizar unos valores dados en una situación dada.
● Subjetivamente racional: Si maximiza la consecuencia relativa real del sujeto (nótese cómo se acaba
de diferenciar la teoría normativa de la descriptiva).
● Conscientemente racional: En la medida en que el ajuste de los medios a fines sea un proceso
consciente.
● Deliberadamente racional: En la medida en que el ajuste de los medios a fines haya sido realizado
deliberadamente (por el sujeto o por la organización).
● Organizativamente racional (o "personalmente" racional) según a quién favorezca (a sus objetivos,
claramente).
LAS DECISIONES NO SON PROPOSICIONES FÁCTICAS: Las roposiciones fácticas son afirmaciones
acerca del mundo que podemos ver y su manera de operar. Pueden ponerse a prueba para determinar si son
verdaderas o falsas (si ocurre o no lo que ellas dicen del mundo, son comprobables), es independiente de si la
finalidad es correcta o no (salvo que sirva a otra finalidad superior).
Las decisiones son algo más que proposiciones de hecho. Desde luego, describen un estado
futuro de cosas y esta descripción puede ser verdadera o falsa en un sentido estrictamente
empírico; pero poseen además, una cualidad imperativa: seleccionan un estado futuro de cosas
con preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia la alternativa elegida. Contiene un
contenido ético y fáctico → Proposición ética: la mayoría se mezcla con elementos de hecho. Para que sea
útil, los objetivos deben de estar definidos y cuantificables (en realización y probabilidad).
Las proposicioones fácticas "son afirmaciones acerca delmundo que podemos ver y su manera de operar.
Pueden ponerse a prueba para determinar si son verdaderas o falsas (si ocurre o no lo que ellas dicen del
mundo, son comprobable); es independiente de si la finalidad es correcta o no (salvo que sirva a otra
finalidad)"
Sobre las proposiciones fácticas se pueden decir si son verdaderas o falsas, pero las decisiones a futuro
tienen elementos valorativos o éticos porque se toman en post de un fin. Por el lado de lo ético una cosa es
algo fáctico que puede ser correcto o incorrecto. Si el dice A y yo digo es B, hay una correcta y una incorrecta.
Por otro lado si digo A es lindo y B es feo, esto es más subjetivo y no se puede decir que alguien está en lo
correcto o en lo incorrecto. Entonces Simon hace hincapié en esta diferenciación para la disposición de
objetivos en una organización.
Una afirmación acerca del mundo observable es fáctica si, en principio, su verdad o su falsedad pueden ser
comprobadas. Es decir, si ocurren determinados acontecimientos decimos que la afirmación era verdadera ¡ si
ocurren otros acontecimientos décimos que era falsa. Esto no significa, en manera alguna, que podamos
determinar por adelantado si es verdadera o falsa. Aquí es donde entra el juicio. Al tomar decisiones
administrativas es necesario elegir continuamente pre misas fácticas, cuya verdad o falsedad no se conoce
definitivamente ni puede determinarse con certidumbre con la información y el tiempo de que disponemos para
llegar a úna decisión.
La “corrección”, aplicada a los imperativos, tiene sentido únicamente en relación con valores humanos
subjetivos. La “corrección”, aplicada a las proposiciones fácticas, significa verdad objetiva, empírica. Si dos
personas dan contestaciones distintas a un problema fáctico, no pueden tener razón las dos. No ocurre así
con las cuestiones éticas.
Para que una proposición ética sea útil en una decisión racional, tiene que a) Poder definirse el grado de
realización del objetivo que acarrea y b) Se debe poder definir la probabilidad de que se alcance ese objetivo
con tales acciones. Cuando una organización se plantea objetivos a futuro por ejemplo la misión o la visión
(que es a futuro) es una cuestión de decisiones éticas. No tiene que ver con lo que está bien o mal de lo que
busca esa organización. Para que sea útil en una decisión racional es cuando uno pone un objetivo en la
organización tiene que ser razonable, tiene que ser realizable.
Para determinar si una proposición es correcta, debe comparársela directamente con la experiencia (de los
hechos), o debe llevar, por razonamiento lógico, a otras proposiciones comparables con la experiencia. Pero
las proposiciones fácticas no pueden derivarse de las éticas por ningún pro ceso de razonamiento, ni las
proposiciones éticas pueden compararse directamente con los hechos, ya que afirman “deberes” más que
hechos. Por consiguiente, no hay manera de demostrar, empírica o racionalmen te, la corrección de las
proposiciones éticas. Desde este punto de vista, si una frase declara que un particular es tado de cosas “debe
ser", o que es “preferible" o “deseable”, la frase desempeña una función imperativa y no es ni verdadera ni
falsa, ni co rrecta ni incorrecta. Y puesto que las decisiones encierran una valora ción de esta clase, no
pueden ser descritas objetivamente como correc tas o incorrectas.
Existe un sentido en que puede juzgarse la corrección de sus decisiones: es una cuestión puramente de hecho
el que sean apropiadas las medidas que toma para llevar a cabo su finalidád. No es una cuestión de hecho
que la finali dad sea correcta o no, excepto si esta finalidad está unida por medio de un “con objeto de” a otras
finalidades superiores. Siempre es posible valorar las decisiones en este sentido relativo —puede
determinarse si son correctas, dado el objetivo al que van en caminadas—, pero un cambio en los objetivos
trae como consecuencia un cambio en la valoración. Hablando estrictamente, no es la decisión misma la que
se valora, sino la relación puramente de hecho que se afirma entre la decisión y sus fines.
Eemplo: “La sorpresa es un elemento esencial para que un ataque tenga éxito [...] La infantería consigue la
sorpresa ocultando el momento y lugar del ataque, disimulando sus disposiciones, maniobrando con rapidez,
engañando y evitando los procedimientos estereotipados”
1. Ataque con éxito. ÉTICO

2. Un ataque tiene éxito sí se realiza en condiciones de sorpresa. FÁCTICO
3. Las condiciones de sorpresa consisten en el ocultamiento del momento y lugar de ataque, etc.
FÁCTICO
Fáctico: disposiciones con objeto de lograr “la sorpresa” y Ético: busca lograr la sorpresa para atacar con éxito.
Elemento valorativo, Juicio de valor: Cuando uno dice cuáles alternativas se pueden llevar a cabo (sacando
aquellas que no se pueden hacer por alguna limitación).
Elemento fáctico - Juicio de hecho: Cuando las decisiones implican el logro de esas finalidades. Hago que la
alternativa suceda.
Juicio de valor y juicio de hecho: El objetivo del juicio de valor quiere que se defina un objetivo mayor (objetivo
gerencial) y el juicio de hecho es bueno como hago para que ese objetivo se consiga (es todo el plan de
acción). El de valor es más subjetivo. Mientras que el de hecho es verdadero o falso y fin. Podemos ver si algo
se cumple o no, o si existe o no. Es más blanco y negro. El elemento fáctico tiene que ver con los hechos, y
los elementos éticos, tiene que ver con la subjetividad, con lo más emocional y humanístico.
CADENA MEDIOS-FINES: Las relaciones medios-a-fines sirven para integrar el comportamiento. En el

proceso de decisión resultan elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los
fines que se desean. Sin embargo, los fines mismos son, con frecuencia, simples instrumentos para conseguir
objetivos más definitivos. De esta forma nos vemos conducidos al concepto de una serie o jerarquía de fines.
La racionalidad se interesa en la construcción de cadenas medios-a-fines de esta clase. Es una herramienta
administrativa que nos permite organizar las decisiones de forma tal que los últimos niveles de la cadena
obedecen a las últimas metas o fines y los niveles iniciales a las decisiones programadas. Se sube en la
cadena preguntándonos ¿Por qué? y se baja preguntandonos ¿Como?
La serie de decisiones que determina el comportamiento a lo largo de un período de tiempo es la estrategia.

La tarea de la decisión racional consiste en elegir aquella estrategia vendrá seguida por la serie preferida de
consecuencias (de todas). La cadena de medios-a-fin es una serie de anticipaciones que ligan un valor con las
situaciones que lo realizan y el comportamiento que lo produce.
Siempre hay un objetivo mayor, y para alcanzar ese objetivo mayor, como por ejemplo darle buenos
dividendos a los accionistas, hay toda una cadena mando hacia abajo que se va haciendo cada vez más
puntual que me dice el cómo de cada cosa a realizar. Tengo un objetivo principal, y para lograrlo tengo
objetivos más pequeños --> Objetivos jerarquizados. Esto no es lo mismo que objetivos múltiples (aca estoy
jerarquizando. No están en conflicto, sino que uno me sirve para cumplir con el otro).
● Mínimo nivel de análisis en la cadena: Objetivos estratégicos a largo plazo. Quiero llegar a una
penetración de mercado bien alta en mi producto (si no te digo a cuanto, si un 10% o un 20%, entonces
no es a corto plazo) no son operativos o cuantificables.
● Máximo nivel de análisis en la cadena: Cuando bajamos a lo táctico, lo operativo,a una definición
bien específica, donde todo es cuantificable.
Es posible combinar los elementos valorativos y fácticos en un objetivo único (el objetivo es como un fin en sí
mismo, pero a la vez es un medio). Ejemplo: La detención de delincuentes se considera, comúnmente, el
objetivo de un departamento de policía municipal. Este objetivo se mira, hasta cierto punto, como un fin en sí
mismo, es decir, como encaminado hacia el encarcelamiento y el castigo de los que faltan a la ley; pero, desde
otro punto de vista, se concibe como un medio de proteger a los ciudadanos, rehabilitar a los culpables y
disuadir a los posibles delincuentes.
LIMITACIONES DE CADENA MEDIOS A FINES:

1. Generalmente es incompleta en su definición. Esto dice que las finalidades a alcanzar por la elección
de una determinada alternativa de comportamiento se expone con frecuencia de manera incompleta o
incorrecta, porque no se acierta a considerar los fines alternativos que podrían alcanzarse
seleccionando otros comportamientos. Tiene relación con la eficiencia. La decisión racional requiere
siempre la comparación entre los medios alternativos en relación con los fines respectivos que de ellos
se obtendrán.
2. Es difícil diferenciar medios de fines, porque los medios pueden ser objetivos intermedios.
3. Oscurece el elemento tiempo en la toma de decisiones. Es decir, que la realidad que se constituyó en
lo que hago hoy puede llevar mañana a una situación donde el fin se alcance mejor por otro medio. Y
no hace hincapié en los plazos. Quizás en un momento plantee un objetivo y una forma, y con el
tiempo no es la misma forma de llegar al objetivo. Además con el tiempo pueden haber nuevas
variables. Cuando uno toma una decision ya esta influenciando las decisiones posteriores.
Entonces en conclusión, a) oscurece el elemento comparativo en la toma de decisiones; b) no llega a realizar

una separación satisfactoria de los elementos tácticos y valorativos de la decisión (no separa bien los
elementos fácticos y valorativos), y c) proporciona una visión insuficiente de la variable tiempo.
CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES: A partir de la cadena medios a fines las decisiones pueden
clasificarse en:
● Programadas: Decisiones que están programadas de antemano. Cada vez que hay que llevar una
acción no es que se detienen a pensar la mejor forma de llevarla a cabo. Son repetitivas y responden a
rutinas en el día a día de las operaciones dentro de la organización.
● No programadas: Son más estratégicas. Tiene que ver más con teoría de los juegos, más del campo
político. Aquellas decisiones que se llevan a cabo ante alguna problemática fuera de la normalidad
operacional de la empresa, entendida como el momento en que se confronta una situación nueva y no
estructurada.
Estas implicarán distinta oportunidad y análisis previo, un ámbito de decisión diferente (certeza, riesgo o
incertidumbre), más o menos personas involucradas, y actitudes de los decisores competitivas o cooperativas.
DECIDIR: Es (1) Enumerar todas las alternativas, (2) Determinar todas las estrategias, y (3) Hacer una
valoración comparativa de todas las alternativas (1) y las estrategias (2) y definir cuál es la mejor para mi. Para
eso tengo que tener una escala valorativa. Simon dice que esto es imposible: se deben conocer
completamente las consecuencias, se debe asignar valores a un futuro imaginado, y se debe elegir entre
todas las alternativas, pero, solo conocemos algunas. Es decir no podemos conocer todas las consecuencias,
podemos enfocarnos hacia la probabilidad alta de ocurrencia basado en estadísticas.
¿Pero la racionalidad administrativa? Es decidir las alternativas elegidas, de acuerdo a un sistema de valores
que permite evaluar las consecuencias de dicho comportamiento. Por ejemplo, buscar trabajo. A cada atributo
le asignamos distintos valores y podemos tomar decisiones diferentes.
El hombre no es objetivamente racional, sino subjetivamente racional porque maximiza la consecuencia
relativa de su conocimiento, es decir optimiza. Es decir tiene una racionalidad limitada. Límites dados por su
conocimiento y por la imposibilidad de valorar una experiencia que aún no ha tenido. Esto se relaciona con
que es imposible saber todas las alternativas en juego, las consecuencias, de cómo se va a comportar el
universo a futuro, etc. Dentro del conocimiento que tenemos tratamos de optimizar dentro del pequeño mundo
modelo que nos armamos en nuestra cabeza. Por eso hablamos de una racionalidad limitada y esto se puede
relacionar con los sesgos.
En la racionalidad limitada no podes preveer algo que no te sucedío, no tenes la posibilidad de valorar una
experiencia que todavía no tuviste. Al no tener una experiencia previa, no la conoces, no la podes valorar.
Siempre hay algo del cerebro que afecta a nuestro raciocinio: no tomamos las mismas decisiones cuando
estamos enojados que cuando estamos felices.O cuando tenemos hambre que cuando no tenemos.
RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA: Una decisión administrativa es correcta sí elige los medios apropiados
para alcanzar los fines que le han señalado. Es la racionalidad instrumental. Tiene que ver con la racionalidad
vista desde el lado de un individuo inserto en el contexto administrativo. Entonces las decisiones son
racionales cuando siguen los pasos dispuestos por esa organización en pos de alcanzar el objetivo
organizacional.
Si me tiro a dormir en la oficina estoy siendo racional con mi fisiología. En el ámbito de la racionalidad
administrativa estoy siendo ineficiente, estoy gastando recursos humano, estoy perdiendo tiempo a las tareas
que tengo que terminar.
Las organizaciones administrativas son sistemas de comportamiento cooperativo. Se espera que los miembros
de la organización orienten su comportamiento de acuerdo con ciertos ñnes que se adoptan como “objetivos
de la organización”. Esto, deja el problema de coordinar su comportamiento, de proporcionar a cada uno el
conocimiento del com portamiento de los demás sobre el que pueden basar sus propias deci siones. En los
sistemas cooperativos, y aun cuando todos los participan tes estén de acuerdo sobre los objetivos a alcanzar,
no pueden normal mente ser dejados a sí mismos para que se seleccionen las estrategias que conducirán a
esos objetivos; porque la elección de una estrategia correcta supone el conocimiento de cada una de las
estrategias elegidas por los demás.
RACIONALIDAD: La racionalidad se ocupa de la elección de alternativas preferidas de actividad de acuerdo

con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valora das.
Puede llamarse “objetivamente racional” a una decisión si es en realidad el comportamiento correcto para
maximizar unos valores dados en una situación dada. Es “subjetivamente” racional si maximiza la
consecuencia relativa al conocimiento real del sujeto. Es “conscientemente” racional en la medida en que el
ajuste de los medios a los fines sea un proceso consciente. Es “deliberadamente” racional en la medida en
que el ajuste de los medios a los fines haya sido reali zado deliberadamente (por el individuo o por la
organización). Una de cisión es “organizativamente” racional si se. orienta hacia las finalida des de la
organización; es “personalmente" racional si se orienta hacia las finalidades del individuo.
El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva, por lo menos de tres maneras:

1. La racionalidad exige un conocimiento completo e inalcanzable de las consecuencias exactas de cada
elección. Pero, en realidad, el conocimiento de las consecuencias es siempre fragmentario.
2. Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la falta de experiencia
al asignarles valores. Pero solo es posible anticipar de manera imperfecta los valores.
3. La racionalidad exige uná elección entre todos los posibles comportamientos alternativos. En el
comportamiento real sólo se nos ocurren unas pocas dé estas posibles alternativas.
El ser humano, que se esfuetza por alcanzar la racionalidad y se ve restringido dentro de los límites de Sus
conocimientos, ha desarro llado algunos procedimientos dé trabajo con los que supera parcial mente esta
dificultad. Éstos procedimientos estriban en dar por sentado que es capaz de aislar del resto del mundo un
sistema cerrado que contiene solo un número limitado de variables y una serie limitada de consecuencias.
¿Racional? (Objetivo/Subjetivo/Consciente/Deliberado): Todas las alternativas de comportamiento,

consecuencias (a priori) y elegir con un sistema de valores como criterio.
Límites: Imperfección en la información, anticipación, alcances de comportamiento, individuo en sí (memoria,

hábitos, psiquis).
DANIEL KAHNEMAN - EL ENIGMA DE LA EXPERIENCIA
KAHNEMAN Y TROSKY (PSICÓLOGOS): El ser humano toma decisiones valorando. Es decir, siempre que
tomamos una decisión se supone que hay una cosa que preferimos ante otra. Valoramos en todos los
aspectos, no solo de las cosas monetarios, también preferimos el café al té. Todo se articula por las
preferencias. Publican dos papers “teoría de las expectativas” y “sesgos y heurísticas”. Heurísticas rápidas y
sucias: Son rápidas y no son prolijas como un proceso deductivo por eso las llaman así, ya que muchas veces
pueden llevar a cometer errores.
ECONOMÍA DEL COMPORTAMIENTO: Disciplina que nace a partir de estos papers y empiezan a entender
las gestiones política y económica de los países a partir de entender al ser humano lleno de sesgos y
heurísticas porque buscan un paternalismo libertario donde intentan, a través de la gestión, guiar a las
personas para que elijan lo que les conviene.
TEORÍA PROSPECTIVA (Kahneman y Tversky): Esta teoría permite describir cómo las personas toman sus
decisiones en situaciones donde deben decidir entre alternativas que involucran riesgo, por ejemplo decisiones
financieras. Partiendo de evidencia empírica, la teoría describe cómo los individuos evalúan las potenciales
pérdidas y ganancias. Sus principios básicos son:
1. La evaluación de un resultado es relativa a un punto de referencia neutral. Para resultados monetarios, el
punto de referencia habitual es el statu quo (nivel de riqueza actual), pero puede ser también el resultado
esperado. Resultados mejores que el punto de referencia se consideran ganancias; por debajo del punto de
referencia, son pérdidas.
2. La sensibilidad a los cambios es decreciente, tanto para las dimensiones sensoriales como para los
cambios en la riqueza. Por ejemplo, la diferencia subjetiva entre 900 y 1.000 dólares parece mucho menor
que la diferencia entre 100 y 200 dólares.
3. Aversión a la pérdida. Cuando se ponderan ganancias y pérdidas del mismo calibre, estas últimas 'pesan'
más. Es decir, la valoración subjetiva de una pérdida es mayor que la de una ganancia objetivamente
equivalente.
Kahneman y Tversky dicen que los decisores van a condicionar la elección de su alternativa frente a
situaciones que pueden llegar a pasar. Es decir, el riesgo de tomar cada decisión es un factor sumamente
determinante a tener en cuenta cuando se quiere analizar una elección. Mientras más cercanos estamos a un
escenario de certidumbre se pondera mucho más lo que es la certeza, frente a lo que sería el resultado. Ahora
bien, mientras más nos arriesgamos y estamos en escenarios en los cuales tenemos muy poca certidumbre,
en ese caso si se prioriza lo que son los resultados. Entonces, pueden haber escenario de pérdida como
escenarios de ganancia, y dependiendo de ese tipo de escenarios es que nosotros vamos a elegir por una
alternativa más segura o más riesgosa. Nosotros somos más propensos en las pérdidas y adversos en las
ganancias. Cuando estamos en un escenario de perdida somos mas propensos al riesgo, solemos tomar
decisiones más riesgosas. Pero cuando estamos en un escenario de ganancia, no somos muy fans de tomar
riesgos, sino que priorizamos tener algo asegurado en términos de ganancia, que una hipotética ganancia
mayor pero con menor probabilidad de que ocurra. Pero esto depende del escenario en el que estemos
posicionados (si es un escenario de ganancia o uno de perdida). Estos escenarios se clasifican como de
ganancia o pérdida de manera subjetiva. Es lo que a nosotros nos genera el escenario.
Entonces por ejemplo, somos propenso al riesgo cuando estamos apostando y queremos seguir apostando
por que pensamos que así vamos a poder recuperar la plata que veníamos perdiendo. Y somos averso a las
ganancias cuando aportamos y vamos ganando, entonces nos retiramos porque ya ganamos y preferimos lo
seguro. Otro ejemplo es si ya te situo en una situación donde gente va a morir (escenario de pérdida) vas a ser
más propenso a decir bueno, si ya estamos en esta situación, me arriego y quizá puedo salvar a todos. Pero
cuando te digo lo mismo pero te lo encuadro como la gente que va a vivir (escenario de ganancia) vas a ser
más cauteloso y querer sí o sí salvar a gente (averso). Esto tiene mucho que ver con el efecto marco. En
conclusión, cuando estámos en un escenario de pérdida somos más propensos al riesgo. Vamos a optar por
opciones riesgosas. En escenarios de ganancias somos más averso al riesgo. No queremos perder lo que ya
ganamos. No queremos una decisiones riesgosa.
NEUROCIENCIAS: Estudia la interacción de las partes contribuyentes del sistema nervioso, su organización e
interacción y analiza cómo el comportamiento de los individuos se relaciona con el funcionamiento de su
cerebro. Los sentimientos de placer y de dolor son “homeostáticos”, detectan la partida de un “set-point” o
nivel ideal, e intentan recuperar el equilibrio. Así como el cuerpo es homeostático (si tenemos calor, sudamos).
La homeostasis es un estado de equilibrio entre todos los sistemas del cuerpo. Siempre los sentimientos de
placer y de dolor lo vamos a estar comparando con un punto de referencia. Si tenes la suerte de que tu flia
siempre te llevo de vacaciones a buenos hoteles, y despues te fuiste a un hostel horrible y perdes esos
beneficios lo vas a ver como peor por ese punto de partida que tenías. Este punto se puede ir corriendo.
Muchas veces este efecto es contagioso en un grupo (es doloroso no coincidir con la mayoría. Por ejemplo si
todos tus compañeros están contentos con el hostel, te adaptas). Básicamente significa que las preferencias
dependen del estado en que nos encontramos, y que somos adversos en las ganancias y propensos en las
pérdidas porque estas sensaciones se producen en distintas partes del cerebro.
CANTIDAD DE ALTERNATIVAS: Se cree que “cuanto más alternativas mejor”, la libertad de elegir tiene que
ver con tener un montón de alternativas. Pero en realidad no es tan así. No estamos acostumbrados
evolutivamente. El decisor elige mejor, más eficientemente y confortable cuando está antes conjunto de
alternativas más pequeñas. Hasta 6 alternativas uno puede someterse a un procedimiento decisorio, de 6 a 12
las personas eligen con más dificultad y casi aleatoriamente, y más de 12 es muy probable que prefiera no
elegir, no comprar. El ejercicio de elegir entre opciones, es un ejercicio moderno. Todas estas cosas significan
enormes contratiempos para la economía, para la elección de nuestras libertades.
SESGOS Y HEURÍSTICAS: Los sesgos y heurísticas son distintos. Las personas tenemos dos tipos de
sistemas a la hora de tomar decisiones, el sistema 1 y el sistema 2. El sistema 2 involucra todo lo que tiene
que ver con la racionalidad, es más ordenado, controlador, con restricciones y tiene un costo cognitivo muy
alto (tiene que ver con hacer cuentas matemáticas, predecir comportamientos sociales), es decir, gasta
muchos recursos cognitivos. El sistema 1 es más automático, emotivo, rápido, intuitivo, quiere simplificar todo
y se basa en las experiencia previas y no utiliza tantos recursos cognitivos. Es el típico “ponernos en piloto
automático”. Por ejemplo, cuando arrancamos a manejar al principio utilizamos mucho el sistema 2, y a
medida que vamos teniendo más experiencia utilizamos más el sistema 1. Sabemos que el cerebro es vago
porque consume mucha energía, entonces tiende a aprender algo, automatizarlo y pasarlo para el sistema 1 y
usar lo menos posible el sistema 2.
La heurística es un proceso cognitivo inconsciente que permite acelerar y simplificar la toma de decisiones
bajo incertidumbre. Es básicamente cuando tomamos una elección en piloto automático. Esto nos permite
ahorrar un montón de recursos y tiempo a la hora de enfrentarnos a un escenario de incertidumbre, pero
también nos puede generar que tomemos alguna decisión irracional.
Cuando hablamos las trampas que nos hacen tomar una decisión irracional, hablamos de lo que se conoce
como sesgos. Los sesgos son cuando el afán de simplificar nuestro trabajo mental nos lleva a tomar
decisiones con información sesgada.
Es decir, la heurísticas sería el camino que tomamos para tomar decisiones simplificadas, y el sesgo sería la
trampa cognitiva a la cual caemos cuando tomamos una decisión de manera precipitada, sin prender ese
sistema racional (sistema 2).
KAHNEMAN Y TROSKY: Un sesgo cognitivo es un efecto psicológico que produce una desviación en el
procesamiento mental, lo que lleva a una distorsión, juicio inexacto, interpretación ilógica, o lo que se llama en
términos generales irracionalidad. El sesgo cognitivo surge de diversos procesos que a veces son difíciles de
distinguir. Estos incluyen procesamiento de la información mediante atajos (heurística), motivaciones
emocionales y morales, o la influencia social. Subdividen/categorizan los sesgos en 3 grupos:
1. Sesgos de representación: Estereotipo o imagen que tenemos previamente en nuestro cerebro,
prejuicio. Cuanto más se parece un elemento a su clase, más probabilidad hay que creamos que
pertenece a esa clase. Por ejemplo, vemos un negro y pensamos que es extranjero, porque se parece
más a lo que pienso que es un extranjero. Es una inferencia: más probabilidad de que pertenezca a
esa clase. Induce a pensar que un evento es probable, si el decisor lo considera representativo de una
clase o eventos. Otro ejemplo, si yo te digo que vayas a hablarle al abogado que está en ese grupo,
vos seguramente vayas al grupo de personas y pienses que el abogado es el que está con traje y
corbata. Asignamos más probabilidad a ese de ser el abogado que al resto ya que es el que más se
parece de ese grupo a la imagen que tenemos de un abogado.
2. Sesgos de disponibilidad: Es cuán disponible tenemos recuerdos que van a estar influyendo en
nuestra decisión. “Lo primero que se nos viene a la cabeza” por nuestra facilidad para recordar o
imaginar. Preferimos lo ya conocido, impacta más en el cerebro. Las personas tienden a usar un hecho
fácilmente disponible en su recuerdo para basar las estimaciones de frecuencia, probabilidad, etc. Por
ejemplo, si apenas termina la cuarentena veo a alguien estornudando probablemente me preocupe y
tome un tipo de camino mental muy distinto a un escenario previo a la cuarentena. Esto es porque
estoy sesgada por el sesgo de disponibilidad (por los recuerdos que tenemos más disponible). O si yo
ayer salí de mi casa y me robaron, la decisión de salir mañana va a estar sumamente afectada por la
disponibilidad del recuerdo que tuve de ayer. Le asignó más probabilidad a algo a partir de que ese
algo lo puedo recordar más fácil. Es atención selectiva, mi cerebro lo identifica más.
3. Sesgos de ajuste y anclaje: Cuando tenemos que estimar algún tipo de valor que no conocemos,
ósea del cual tenemos incertidumbre, el primer valor que nos dan tiene un peso mucho más grande
que cualquier otro tipo de variable. Hace que des más peso del que realmente tienen a la primera
información que recibes. Por ejemplo si vamos a un mecánico y decimos “esto me va a costar más o
menos que 3.000 pesos” , ese número va a ser el ancla para lo que sería la toma de decisiones del
mecánico de cuanto decirme que va a valer el servicio. Entonces si el mecánico tenía pensado decirme
10.000 probablemente lo tire mucho más para abajo por que yo puse en ancla de 3.000. Por el
contrario, si el me iba a cobrar 500 probablemente lo suba para que se parezca más a los 3.000 que yo
puse como ancla. O por ejemplo si lees un proyecto y pensas q es malo, pero cuando te reunis con tu
jefe dice que le parece buenisimo. Entonces nosotros q le asignamos pocas probabilidades de éxito al
proyecto (10%), si nos preguntan después de esa charla con nuestro jefe vamos a decir un número
mayor (40% por ejemplo).Te hace anclar tu apreciación a lo que dijo el otro o al primer dato que tenes
y ajustar tus probabilidades. Por eso es muy importante en una negociación quien hace el punto de
partida por ejemplo, porque todo queda anclado y se ajusta a eso. O por ejemplo cuando vemos que
un pantalón estaba 1.000 ayer y hoy está 500 y eso nos hace comprarlo por que asi estariamos
“ganando”. Usamos esos 1.000 como ancla, y esto es un sesgo porque la decisión la estamos tomando
hoy y no nos debería importar cuánto estaba el pantalón ayer.
ALGUNOS SESGOS: “Las emociones no le hacen caso a la racionalidad”

1. Sesgo Status-Quo: Es esa situación donde me quedo con lo que ya conozco. El status-quo se
sobrevalora por sobre otra alternativas. Porque muchas veces buscamos coherencia entre nuestras
decisiones pasada y presentes. Si ya lo elegí y ahora no lo elijo significa que en otro momento me
equivoque. Es la aversión al cambio “porque el status quo ya lo conozco”. Al ser humano le cuesta
cambiar. Ante una elección que implique variaciones en tu vida se activará el sesgo del status quo, que
te hará ver más claramente los beneficios de mantener la situación tal y como está en ese momento y
que percibas cualquier cambio como una posible pérdida. Para el status quo no tengo que ponerme a
pensar nada. Entonces se lo sobrevalora aun cuando no convenga. Y este sesgo se intensifica al haber
más alternativas (si tengo 2 alternativas sobrevaloro al statu quo, pero sí tengo 5 lo sobrevaloro aún
más). Ejemplo: Querían ver porque en distintos países había una política de donación de órganos tan
distinta. Había países donde la tasa de donación de órganos era de 80% y países que no superaban el
20%. Descubrieron que en los países con una baja donación de órganos le preguntaban a las personas
¿Quiere pasar a ser usted donante de órganos?. Un 20% decia que si, el 80% decía que no. En
cambio en los países con una alta donacion de organos la pregunta era ¿Quiere usted dejar de ser
donador de órganos?. Y solo un 20% contestaba que sí. Las personas tiende a quedarse donde están.
La situación de decisión era la misma, la alternativa era la misma, los resultados eran los mismos y sin
embargo la opción elegida era otra.
2. Efecto proporción: Es un efecto que suele estar influenciado por el sesgo del anclaje y por el efecto
marco. Por ejemplo cuando vos estás organizando tu casamiento te hablan de números muy grandes,
y cuando te dicen que un arreglo florar va a costar 1.000 pesos mas, vos lo vas a comparar con todo lo
que ya estás gastando, que es una fortuna. Entonces 1.000 pesos más o mil pesos menos la verdad es
que no te cambia tanto. Pero al comprar una batidora vamos al lugar que la vende a $1.000 más
barato. Es decir, en la primer situación esos 1.000 no nos cambian la decisión y en la segunda sí
generan un gran cambio. Lo importante es tomar el capital total
3. Sesgo Desprendimiento o asignación: Está muy relacionado a lo que es la aversión a la pérdida.
Cuando tenemos que desprendernos de algo el valor que le damos en términos subjetivos es mucho
mayor que lo que estuviéramos dispuestos a pagar si tuviésemos que adquirirlo. Asignamos un valor a
un objeto al momento de incorporarlo, que puede ser distinto al de desprendimiento (sentimental). Lo
valorizamos más cuando tenemos que despegarnos de él. Efecto asignación es cual es el precio que le
asignamos a algo que tenemos que adquirir. Se explica la aversión a las pérdidas como originada en
nuestra historia evolutiva, donde fue preciso responder a las amenazas con más urgencia que a las
oportunidades, para así poder sobrevivir. Es de origen evolutivo. Lleva a una contradicción con la teoría
económica porque dice que una misma persona puede evaluar de diferentes formar un determinado
bien (la teoría economía dice q solo lo valúa de una manera). Cuando las personas están lejos de la
equilibrio (por ejemplo porque hace mucho no comen y tienen hambre), valoran de una manera distinta
que cuando están en equilibrio y están dispuestos a pasar más riesgo por satisfacer esa necesidad que
cuando están en equilibrio (normal o sin hambre). Dice que las personas son adverso a las pérdidas y
propenso a las ganancias. Y hay un punto de referencia donde cambia esta actitud frente al riesgo, y
tiene q ver con una forma evolutiva que está impresa en nuestro cerebro.
4. Efecto marco: Viola el principio de invarianza. Las preferencias de una persona ante un problema de
decisión dependen de cómo se presente éste, esto es, de su “marco”. Hace que la decisión varía
según como se presenta el problema. No es lo mismo decir 10% de ganancia que 90% de pérdida. Las
negociaciones son menos proclives a alcanzar un acuerdo cuando sus objetivos son enmarcados como
perdidas que cuando estos son enmarcados como ganancias. Esto es ya que somos aversos a las
pérdidas. Por ejemplo, si vos tenías pensado comprar una remera por 1.000 y te dicen que sale 2.000
lo vas a ver como una pérdida. Pero sí después te dicen que tiene un 50% de descuento y queda en
1.000 lo vas a ver como una ganancia por más que sea lo que estabas dispuesto a pagar en primer
lugar. Lo ves como que ganaste. El marco de referencia, el marco temporal en el que evaluamos
nuestras decisiones va a cambiar cómo nos sentimos con las mismas. Esto se relaciona con la teoría
prospectiva que también dice cómo cambia nuestra manera de elegir frente si estamos en un escenario
de pérdidas o en uno de ganancias. Muchas veces el efecto marco termina en la cuestión de aversión
a las pérdidas, por ejemplo muchas veces las negociaciones no logran un acuerdo cuando son
enmarcadas en términos de pérdida pero si lo logran cuando son enmarcadas en términos de
ganancia.
4. Efecto certeza: Se viola el principio de invarianza. Cuando estamos lejos de la certeza se prioriza
según cual es la alternativa que mas resultados nos da. En cambio cuando estamos cercanos a la
certeza se prioriza por la alternativa con más probabilidad. Es decir, cuando estamos cerca de la
certeza es lo que conocemos como “mejor pájaro en mano que 100 volando”. Osea, por mas que
posiblemente podemos tener 100 pajaros, yo prefiero tener uno solo asegurado. En cambio cuando
estamos tan lejos de la certeza y nos dicen tenes 10% de chance de obtener un pájaro, pero 9% de
obtener 100 ahí preferimos la de 9%, porque cuando estamos tan lejos de un escenario de certidumbre
vamos por el que más resultado nos puede dar. En conclusión, mientras más cerca estamos de la
certidumbre pesa más la opción que tiene certeza. Mientras más alejados estamos de la certidumbre,
relegamos la certidumbre y priorizamos el resultado. “Generalmente somos propensos en las pérdidas
y adversos en las ganancias”.
5. Punto de referencia: Las personas se proponen a menudo metas a corto plazo que se esfuerzan por
lograr, pero no por exceder. Por ejemplo, los taxistas en días lluvia solo trabajan hasta llegar a su meta.
Cuando llegan al punto de referencia no se esfuerzan en excederlo. Una vez que se alcanza, la
productividad o el interés baja fuertemente. Y además, una vez que tenemos este punto de referencia
tendemos a subestimar todo lo que vaya en contra de este punto de referencia, todo lo que demuestra
que estoy equivocado, escondo la cabeza y no lo veo. Es decir, cuando escuchamos algo que va en
contra del mismo “nos hacemos los sordos metiendo la cabeza en el piso” como un avestruz. No
queremos que nos convenzan de lo contrario, nuestra atención selectiva quiere defender las ideas que
ya tenemos. La nueva información, impacta en el punto de referencia. Por ejemplo en las elecciones
información contundente para que influya en los votantes y que cambien su voto.
6. Efecto señuelo o sesgo de la alternativa irrelevante: El uso de una alternativa irrelevante para
manipular el punto de referencia de los decisores. Es el uso de una alternativas irrelevantes (que está
dominada por otra opción) que al ser introducida resulta en un aumento de la preferencia por la opción
inicial que domina. Se usa la alternativa irrelevante para hacer más atractiva a la alternativa dominante.
Ejemplo que sale lo mismo contratar un servicio que dos. Te pongo algo que en realidad no vas a elegir
para encuadrar a lo que quiero que elijas. Muchas organizaciones lo utilizan para manipular a los
consumidores a que elijan cierta alternativa.
7. Efecto multitud: Para que alguien mejore le decís que todos los otros lo están haciendo mejor.
8. Sesgo de confirmación o efecto juramento retrospectivo de conocimiento: Por ejemplo, en la
ruleta apuesto por el negro y sale rojo y decir, sentir que sabías que iba a salir rojo.
9. Efecto de la ceguera de la elección: Se le mostraba a gente dos imágenes de dos mujeres distintas y
se les pedía que elegían una. La que elegían la descartaban y le mostraban la otra foto y le
preguntaban porqué había elegido esa. Las personas, sin darse cuenta del cambio, justifican su
elección. Justificaban lo que no habían elegido.
Muchos de los sesgos pueden ser usados por nosotros a nuestro favor en diversas situaciones, por ejemplo,
en la negociación.
PARADOJA DE ALLAIS: Cuando las personas deben escoger entre dos alternativas, la mayoría se decide
por aquella donde la probabilidad es más conocida. Por ejemplo, en la alternativa A sabemos que tenemos un
50% de probabilidades de sacar una bolita blanca y 50% de sacar una negra. En la B podemos agarrar otra
bolsa donde pueden haber bolitas blancas o negras, pero no sabemos la proporción que tiene (puede ser
todas de un color, mitad y mitad o cualquier distribución). Se plantea que la gente cuando tiene dos
alternativas en las que de una sabe específicamente la probabilidad y en la otra no, siempre la persona va a ir
por la probabilidad que es conocida. Esto se genera por el sistema nervioso que te da miedo y eso hace que
vayas por la probabilidad conocida. Esto también es conocido como efecto ambigüedad, que dice que la
corteza del cerebro se activa diferencialmente cuando se elige entre ciertas cantidades ciertas que cuando se
está en juego ambiguo/incierto. Esta corteza es la que procesa la información del sistema nervioso: hambre,
miedo, dolor, exclusión social y hace que se elija la opción que sabes cuya proporción conocemos. Por
ejemplo, a la hora de promocionar te dan la certeza de sacarte un 8 o la opción de rendir y sacarte mayor nota.
Elegimos el que tiene el resultado menor pero con certeza (100% probabilidad).
PARADOJA DE ELLSBERG (efecto ambigüedad): cuando las personas deben escoger entre dos
alternativas, la mayoría se decide por aquella donde la probabilidad es conocida. Por ejemplo, dos cajas con
bolitas. La caja A tiene 50 y 50 blancas y negras. La B no tiene probabilidad conocida. Elijo la A.
DISTINTAS PRESENTACIONES, DISTINTAS ELECCIONES: Problemas idénticos pueden llevarnos a

decisiones distintas según como estén presentados. Ya que maneras diferentes de presentar la información, a
menudo producen emociones diferentes. Esto va en contra de la economía normal que dice que las personas
valoramos siempre al bien de una misma manera. Pero esto nos dice que no ya que las emociones no le
hacen caso a la racionalidad.
El conocer de los sesgos nos permite construir infraestructuras decisorias que colaboren para que las
personas puedan sobrevivir a los sesgos.
Las personas somos adversas al riesgo en dominio de las ganancias, pero en el dominio de las pérdidas
somos propensos al riesgo (porque intentamos evitar las pérdidas entonces asumimos más riesgo, por
ejemplo, volvemos a apostar pensando que vamos a ganar y así recuperar lo que perdimos).
Existen mecanismos para desarrollar la arquitectura decisoria. Por ejemplo, si queres que la gente coma más
sano en los comedores laborales o estudiantiles, pone la comida más sana adelante y la menos saludable más
atrás y que sea más difícil llegar a ella. Si queres dejar de fumar podes envolver los cigarrillos en plástico para
que cuando te den ganas de fumar ese proceso de desenvolver te deja pensar y arrepentirte es un trabajo
cognitivo para la lucha del hábito, para cambiar el hábito.
La economía del comportamiento es descriptiva. El hombre sigue estando en el centro. Tenemos los sesgos y
la teoría descriptiva. Una suma de la economía y la psicología. Sigue siendo individualista, sigue buscando
maximizar el bienestar, pero ve difícil comparar entre muchas alternativas. Cuando aumenta el número de
alternativas termina eligiendo en forma aleatoria. Postula que las preferencias no son estables, la culpa es de
los sesgos.
La economía del comportamiento supone un equilibrio homeostático. Esto se relaciona con la homeostasis. Si
tomo un vaso de agua, el segundo me va a dar menos satisfacción.Esto es el efecto desprendimiento: una
cosa vale distinto si la tengo en mi poder que si no la tengo.
La economía supone que las cosas valen un determinado precio independientemente si lo tengo o no en mi
poder, y eso no es cierto. Valen distinto si lo tengo o no, entonces el mismo bien tiene 2 valores para la misma
persona.
Hay varias trampas de tipo cognitivo que hacen casi imposible pensar con claridad acerca de la felicidad.
● 1er trampa - La reticencia en admitir su complejidad: La palabra felicidad ya no es una palabra útil
porque la aplicamos a demasiadas cosas diferentes.
● 2da trampa - Confusión entre experiencia y la memoria: En concreto entre estar contento en la vida y
estar feliz con tu vida/ valorar tu vida como feliz. Son dos conceptos distintos.
● 3er trampa - La ilusión del enfoque: Es el desafortunado hecho de que no podemos pensar en ninguna
circunstancia que afecte al bienestar sin distorsionar su importancia.
No prestamos atención a las mismas cosas cuando pensamos en la vida, y cuando realmente vivimos.
Cuando escuchas una canción hermosa, pero al final hay un sonido horrible, decís que eso arruinó toda la
experiencia. En realidad no arruinó la experiencia en sí, sino que arruinó la memoria de la misma. Toda la
canción si fue una buena experiencia. El recuerdo es todo lo que queda. Esto nos habla de dos yos: uno yo de
la experiencia, que vive en el presente y conoce el presente. Y después está un yo que recuerda, es el que
toma nota, es un narrador de historias. Confundirse entre estos dos yos es uno de los problemas de la noción
de felicidad.
Lo que define una historia son los cambios, los momentos importantes y los finales.
La mayor diferencia entre los yos es en su tratamiento del tiempo. Desde el punto de vista del yo que tiene
experiencias, si tienes vacaciones y la segunda semana es igual de buena que la primera, entonces estas
vacaciones de dos semanas son el doble de buenas que compararlo con vacaciones de una semana. Para el
yo que recuerda, dos semanas de vacaciones son apenas mejores que las vacaciones de una semana porque
no se añaden nuevos recuerdos. No ha cambiado la historia. El tiempo tiene muy poco impacto en la historia.
El yo que recuerda es en realidad el que toma las decisiones. El yo de la experiencia no tiene voz ni voto en
esa elección. En realidad no elegimos entre experiencias, elegimos entre los recuerdos de experiencias. E
incluso cuando pensamos en el futuro, no pensamos en nuestro futuro normalmente en cuanto a experiencias,
pensamos en el futuro en cuanto a recuerdos previstos.
Los dos yos tienen dos nociones de felicidad distintas. Uno se trata de como es de feliz una persona. El otro
(el de los recuerdos) se trata de cuan satisfecha está una persona cuando piensa sobre su vida.
REPRESENTACIÓN DE LA REALIDAD: Todo el proceso decisorio sucede en la mente del decisor. El decisor
mira el universo,la realidad, a través de un lente. Este lente es subjetivo de cada persona. Pero dentro de esa
subjetividad debe cumplir con la premisa máxima de la racionalidad, que es elegir lo que más prefiere.
Esta representación de la realidad debe ser lo más fidedigna posible. Es decir, que la representación debe ser
igual a la realidad y viceversa. Esto es muy importante ya que para que alguien sea responsable de sus
decisiones, la representación que hace de la realidad debería ser igual a la verdad, porque sino sus decisiones
serían inadecuadas, no se ajustarian a la verdad. Si no podemos representar adecuadamente la realidad poco
podemos hacernos responsable de las decisiones que tomamos en esa realidad (por ejemplo cuando en los
juicios se dice que la persona no es culpable porque no sabía lo que estaba haciendo (por ejemplo por un
problema mental que no la deja representar correctamente la realidad)).
Las personas cuando toman la decisión en algún momento suspenden el análisis de la decisión (por falta de
medios tecnológicos, plata, tiempo, conocimiento, voluntad, etc). Entonces cuando tomamos una decisión
siempre la tomamos en base a un prejuicios (previo al juicio concreto) porque el análisis nunca está acabado.
Ese corte es eso que nos lleva a suspender este juicio de realidad en un momento determinado. “Los juicios
de racionalidad deben ser entendidos como un continuo que sufre un corte donde la acción debe ser tomada
(prejuicio)”.
Distingue dos fases en el proceso de elección: una fase temprana para editar y una siguiente para evaluar. En
la fase “editar” es cuando limitamos o recortamos el universo. Es importante entender que cuando elegimos
alternativas no debemos olvidarnos de que elegimos en algo que ya está limitado o recortado. Ahí es donde
están los sesgos/anomalías. Los sesgos influyen en cómo representamos la realidad.
CUATRO CATEGORÍAS DE UTILIDAD: Para Kahneman existen 4 tipos de utilidad que se producen en
distintas partes del cerebro, entonces no siempre coincide el valor que otorgamos a cada una de esas
utilidades:
1. La utilidad recordada: Lo que recordamos que nos gusto
2. La utilidad anticipada: Lo que esperamos que nos guste
3. La utilidad de elección: Lo que se revela en la elección
4. La utilidad experimentada: Lo que realmente nos gusta cuando lo consumimos.
Por ejemplo: Los chicos ponen tierra en su boca (utilidad de elección), pero no anticipan racionalmente que les
gustará. Los consumidores compulsivos compran algo (utilidad de elección) que no usaran (no habra utilidad
experimentada).
GIGERENZER - HEURÍSTICAS QUE NOS HACEN MÁS INTELIGENTES
GIGENZER: Psicólogo Alemán cognitivo. Dice que las heurísticas no son sucias. Dice que las heurísticas son
una ventaja evolutiva, no una deficiencia evolutiva, que las heurísticas muchas veces representan algo sabio.
Heurísticas es una ventaja de herramientas adaptativas y constituye a nuestra supervivencia y nos hace tomar
decisiones sabias. Nos permiten decidir rápido y la mayoría de las veces nos hacen tomar excelentes
decisiones. Tiene razón en algunas cosas, no nos podemos desesgar. Lo cierto es que hay cosas que son
biológicas, instintivas, que son buenas para nosotros. Por ejemplo: nos asustamos antes lo distinto, porque lo
distinto antes era una amenaza.
Los esquemas de cómo tomar buenas decisiones racionales no describen como la mayoría de la gente
realmente toma decisiones. Hay dos maneras de tomar decisiones:
● Teoría de la utilidad esperada: Es un método que funciona en un mundo de riesgo. Esto es cuando las
probabilidades, consecuencias y alternativas son conocidas.
● Heurísticas y buena intuición: En el mundo de la incertidumbre, el cálculo no es suficiente. Necesitas
de estas “reglas de oro”. Hay incertidumbre cuando no puedes calcular todo, donde no sabes las
consecuencias y pueden haber sorpresas. Por ejemplo, el hecho de elegir un trabajo o una pareja.
La mejor decisión en riesgo no es la mejor decisión en incertidumbre.
Las heurísticas que necesitas para tomar buenas decisiones en incertidumbre son indispensables para una
buena decisión. No son una señal de retardo mental o vagancia mental.
Las heurísticas son un proceso cognitivo inconsciente que permite acelerar y simplificar la toma de decisiones
bajo incertidumbre. Son un camino que toma el cerebro, en base a experiencias, para simplificar y ahorrar
energía y recursos. El camino heurístico nos puede llevar por un camino equivocado cuando caemos en la
trampa cognitiva, que son los sesgos.
Los problemas complejos no siempre requieren soluciones complejas. Y esto es clave en un mundo de
incertidumbre. Mas información, mas calculo, mas tiempo no es siempre lo mejor. Menos puede ser más.
KAHNEMAN y TVERSKY "PSICOLOGÍA DE LAS PREFERENCIAS”
Cuando elegimos no siempre lo hacemos objetivamente. Estudios experimentales demuestran que tales faltas
de objetividad tienden a seguir patrones regulares que admiten una descripción matemática.
La misma pérdida puede asignarse a diferentes partidas en una especie de cuenta corriente mental. Sí
compramos entradas para el teatro por 2.000 y cuando llegamos nos damos cuenta que las perdimos,
probablemente no volvamos a comprarlas. Pero sí no habíamos sacado las entradas y al llegar al teatro nos
damos cuenta que perdimos 2.000 en efectivo, probablemente igual la saquemos. Esto es porque la pérdida
de 2.000 pesos en efectivo entra en una partida no relacionada con la obra teatral. Por ello, tal pérdida incide
poco en la decisión de comprar nuevas entradas. Por el contrario, el costo de los billetes perdidos se carga en
la cuenta de la representación teatral.
Se sugiere que las preferencias adversas al riesgo corresponden a elecciones entre ganancias, mientras que
las preferencias favorables al riesgo corresponden a elecciones entre pérdidas. Proponen que las personas
adoptan normalmente un punto de vista limitado de los resultados de sus elecciones o decisiones: es decir,
identifican las consecuencias como ganancias o pérdidas en relación con un punto neutro. Esta forma de
contabilidad mental puede conducir a elecciones contradictorias, puesto que la misma consecuencia objetiva
se puede valorar de muchas maneras distintas.
FUNCIÓN DE VALOR: Función que relaciona un valor subjetivo con cualquier cantidad que se pueda ganar o
perder.
➔ Función de valor cóncava: Para las ganancias. Cóncava hacia abajo, de tal modo que cada unidad
de ganada añada menos valor que la precedente. Esta forma de la función de valor apoya la noción de
aversión al riesgo (favorece la preferencia por los resultados seguros). En una elección adversa al
riesgo se prefiere una ganancia segura a un juego con expectativa monetaria mayor.
➔ Función de valor convexa: Explica las preferencias favorables al riesgo, en las elecciones entre
pérdidas. Es convexa, de tal modo que la cantidad perdida provoca menor cambio de valor que la
precedente. Es decir, la diferencia entre la pérdida de 10.000 pesetas y la de 20.000 parece más
significativa que la diferencia entre la pérdida de 110.000 y la 120.000. Favorece la preferencia por un
juego favorable al riesgo. Se prefiere un juego a una pérdida segura que posee una mayor expectativa
monetaria.
➔ Función de valor con forma de S: Combina un segmento cóncavo que representa los valores de las
ganancias y un segmento convexo, representativo de los valores entre las pérdidas. El segmento
cóncavo, refleja la aversión al riesgo en las elecciones entre ganancias. El segmento convexo, refleja
elecciones favorables al riesgo entre pérdidas. La función en forma de S ilustra la observación,
comúnmente aceptada, de que una pérdida tiene mayor efecto subjetivo que una ganancia equivalente.
Importa subrayar que la función de valor es un resumen de un patrón general de elecciones, no una ley
universal. Naturalmente, los sujetos difieren en sus actitudes hacia el riesgo y hacia el dinero, y una única
función de valor no puede describir las preferencias de todos los individuos.
Diferentes estructuras pueden conducir a diferentes decisiones → Efecto Marco: Cuando se evalúa
un mismo problema de diferentes maneras. Por ejemplo el primero como una elección entre ganancias, y el
segundo como una entre pérdidas. Alterando la descripción de los resultados, se produce la inversión de las
preferencias. Los efectos de marco aparecen al evaluar las mismas alternativas objetivas en relación con
diferentes puntos de referencia. Es una heurística por la cual las preferencias de una persona ante un
problema de decisión dependen de cómo se presente éste, esto es, de su “marco”. No es lo mismo decir 10%
de ganancia que 90% de pérdida. Por ejemplo, en una pandemia se espera que mueran 600 personas. Hay
dos programas para combatir la enfermedad. El A donde se salvarán seguro 200 personas. O el B, donde hay
una probabilidad de 1/3 de que se salven las 600 personas y 2/3 de que no pueda salvarse nadie. La
respuesta de la mayoría es una preferencia, adversa al riesgo, por el programa A sobre el programa B. A otros
sujetos se les presentó el mismo problema, pero con una formulación diferente. Si se adopta el programa C
morirían 400 personas. Si se adoptara el D, existiría la probabilidad de ⅓ de que no muriera nadie y una
probabilidad de 2/3 de que murieran las 600 personas. La elección de la mayoría en este problema es
favorable al riesgo: la muerte segura de 400 personas es menos aceptable que una probabilidad de 2/3 de que
mueran las 600 personas.
BIG DATA
IOT: Internet de las cosas. Es un concepto que se refiere a una interconexión digital de objetos
cotidianos con internet. Genera información, proporcionar datos en tiempo real constantemente a la
red o a algún programa en específico que los analice. Ejemplos: Online shopping, smartphones,
apple watch, casas y autos inteligentes, etc.
DATAPOINT: Cada persona expone su información personal (horarios, gustos, etc) en la nube. Hoy
y todo es un Datapoint: Facebook, Youtube, Whatsapp, Twitter. Y cada uno puede ser conectado
para entender patrones individuales y colectivos de comportamiento. Ejemplo: Alexa.
BIG DATA: Es el análisis estadístico (no tradicional) de grandes cantidades de datos, que permiten
obtener patrones de comportamiento en la información, para arribar a explicaciones o proyecciones
sobre la misma. Las 4 V del big data:
1. Volumen: Necesito más que excel por ejemplo.Hay más dispositivos generando información
que personas.
2. Variedad: Creciente diversidad de tipo y fuentes de información. Fotos, imágenes, textos.
3. Velocidad: Información espontánea y anárquica.
4. Veracidad: Creciente necesidad relativa a la confiabilidad, por el gran volumen y gran
diversidad de datos. El origen de datos debe ser confiable y asegurar su calidad. El Big Data
ofrece datos más “honestos” o “reales”. En la mayoría de los estudios tradicionales se utilizan
encuestas. En las encuestas las respuestas están sesgadas según el tema y el contexto. La
gente a veces miente en las encuestas y en los focus groups. Pero no miente cuando busca
cosas que le interesan en Google.
DATA SCIENCE: Uso extensivo de datos, análisis cuantitativos y estadísticos, modelos predictivos y
explicativos. Es un mix de matemática, programación y negocios. Desarrolla soluciones para la toma
de decisiones humanas o decisiones completamente automatizadas
BIG DATA vs DATA SCIENCE: El Big data se ocupa de la adquisición y transformación de los datos
e información, mientras que el Data science se ocupa de la consolidación y explotación de los
mismos.
BUSINESS INTELLIGENCE: Conjunto de tecnologías y procesos que usan datos para entender y
analizar el desempeño del negocio.
1. Métodos Descriptivos: Hallar patrones relevantes en los datos.

2. Métodos Predictivos: Usar los datos para modelar la incertidumbre.
INTELIGENCIA ARTIFICIAL: Una máquina inteligente es un agente racional flexible, que percibe su
entorno y lleva a cabo acciones que maximicen sus probabilidades de éxito en algún objetivo o tarea.
Ejemplo: Google maps.
MACHINE LEARNING: Es una disciplina científica del ámbito de la Inteligencia Artificial que crea
sistemas que aprenden automáticamente. Aprender: identificar patrones complejos en millones de
datos. La máquina que realmente aprende es un algoritmo que revisa los datos y es capaz de
predecir comportamientos futuros. Automáticamente, también en este contexto, implica que estos
sistemas se mejoran de forma autónoma con el tiempo, sin intervención humana. Saber cuál es el
mejor momento para publicar en redes sociales, entre otras cosas.
Todas estas herramientas ya existían, solo que ahora son más accesibles para todos: el
almacenamiento de datos es más fácil y barato, servidores mucho más accesibles.
GUÍAS DE PREGUNTAS
Guia de preguntas 1 - La decisión según Herbert Simon:
1. ¿Qué es imposible a la hora de tomar decisiones? enumerar todas las alternativas

2. Maximizar implica tomar las mejores decisiones
3. Algunos de los límites de la racionalidad son conocimientos
4. Comente qué opinión le merece la cadena de medios a fines. Es una herramienta administrativa de
suma importancia ya que nos permite organizar las decisiones de forma tal que los últimos
niveles de la cadena obedecen a las últimas metas o fines y los niveles iniciales a las decisiones
programadas. Creo que todas las personas y empresas tenemos objetivos de distinto nivel. Y
por más que a veces creamos que tenemos un objetivo único, seguramente este único objetivo
pueda descomponerse en objetivos de menor nivel, que son los pasos para alcanzar el mayor.
Esto permite un mejor seguimiento de los objetivos. Además la descomposición del objetivo
final en objetivos menores es deseable dado que el cumplimiento de estos alienta la
consecución de los mayores. De ahí la gran importancia que se le da a la cadena de medios a
fines. Aún así, hay que tener en cuenta sus limitaciones al utilizarla. Como por ejemplo, el hecho
de que los objetivos últimos de la cadena estén definidos de forma incompleta
5. Las decisiones tienen componentes valorativos y componentes fácticos. Verdadera
6. La administración se rige por el criterio de eficacia
7. La racionalidad instrumental consiste en elegir los mejores medios para esos fines
8. El máximo nivel de análisis en la cadena de medios a fines supone primeras metas, mayor elemento
fáctico y plazo definido para su ejecución.
9. Si le dicen que usted tiene una racionalidad limitada. ¿Qué opinión le merece esta afirmación?
Comente. El hecho de tener una racionalidad limitada es una característica del hombre, ya que
los mismos están condicionados por sus limitaciones cognitivas. Esto supone que las personas
tomamos decisiones solo de forma parcialmente racional. Hay varias cosas que nos limitan: el
tiempo que tenemos para tomar la decisión, la información que tenemos, nuestras propias
capacidades mentales para asimilar toda esta información, las normas sociales, éticas o la
presión de grupo y la forma en la que percibimos la realidad que nos rodea, entre otros. Creo
que lo mejor es saber reconocer estas limitaciones para poder tomarlas en cuenta a la hora de
decidir.
Guia de preguntas 2 - El enigma de la experiencia:
1. El yo que recuerda es el que define que tan feliz una persona está con su vida. Verdadero
2. Qué tan satisfecha una persona esté con su vida es una medida de que tan feliz la está viviendo. Falso
3. Para la felicidad es importante la primera, segunda y tercer preguntas son correctas
4. La felicidad no es lo mismo que el bienestar. Verdadero
5. El dinero ¿Compra la felicidad? Para el yo de la experiencia, el dinero no compra la felicidad. Pero,
la falta de dinero con seguridad produce miseria. En cambio, para el yo del recuerdo esto es
distinto. El dinero si compra la felicidad. Es decir, a más dinero ganas, más satisfecho estas.
6. La felicidad es un término complejo
7. Estar feliz en tu vida no es lo mismo que estar feliz con tu vida. Verdadero
8. Las cuestiones que afectan el bienestar son siempre distorsionadas. Verdadero
9. ¿Qué define una historia? Todas menos d
10. ¿Cual es la principal diferencia entre el yo que recuerda y el yo que experiencia? Su tratamiento del
tiempo. El yo que recuerda es narrador de historias y es quien toma las decisiones. Mientras
que el yo de las experiencias vive en el presente y no es quien toma las decisiones.
11. El yo que experiencia es el que toma decisiones. Falso
12. No podemos elegir entre experiencias. Verdadero
13. No elegimos en base a las distintas experiencias futuras. En realidad no elegimos entre
experiencias, elegimos entre los recuerdos de experiencias. E incluso cuando pensamos en el
futuro, no pensamos en nuestro futuro normalmente en cuanto a experiencias, pensamos en el
futuro en cuanto a recuerdos previstos. Le damos mucha más importancia a nuestros
recuerdos, en relación a la importancia que damos a las experiencias.
Guia de preguntas 3 - Heurísticas inteligentes:
1. Para Gigerenzer: La teoría de la utilidad esperada.... No es aplicada por los profesores que la
enseñan/funciona en un mundo de riesgo.
2. ¿Cuales son los riesgos de usar reglas de ámbitos de riesgo en ámbitos de incertidumbre? El riesgo
está en que la mejor decisión en riesgo, no es la mejor decisión en incertidumbre. En ámbitos
de riesgo, tomamos decisiones cuando son conocidas todas las alternativas relevantes, las
consecuencias y las probabilidades y por lo tanto usamos reglas específicas para estos
contextos (como el cálculo de la utilidad esperada). En ámbitos de incertidumbre las mismas no
son conocidas, por lo que hacer uso de las mismas reglas no sería correcto ya que no
contamos con con la información completa para aplicarlas. En ámbitos de incertidumbre el
cálculo no es suficiente. Se necesitan reglas de oro (heurísticas y buena intuición).
3. ¿Las heurísticas son consideradas erróneamente.... a y b son correctas
4. ¿Cuál es la importancia del modelo "como si? La importancia está dada por poder calcular cada
variable que sea necesario estimar (comportándose “como si” se pudiera calcular). La idea de
aplicar una teoría que funciona (si se sabe todo como un riesgo conocido) en un mundo de
incertidumbre se ve materializada en un comportamiento “como si” ya que permite a un jugador
- en el ejemplo de Gigerenzer - anticiparse a un movimiento “como si” pudiera calcularlo.
5. La heurística de la mirada.... consiste de tres pasos
6. ¿En qué sentido una presa se parece a una pareja para Gigerenzer? Se parecen ya que ambas
permanecen constantes en la óptica de un espacio tridimensional para el “cazador”, sin
necesidad de que éste registre trayectorias. En ambas situaciones, la heurística es usada por el
“cazador” inconscientemente, por intuición: la persona sabe lo que hace, pero no cómo. Esa
intuición funciona a través de simples reglas.
7. Las heurísticas pueden ser usadas en forma consciente. Verdadero
8. La teoría financiera es causa de la crisis y no la solución. Verdadero
9. El modelo 1/N para la diversificación de las inversiones es... mejor en contextos de incertidumbre
10. ¿Qué es la caja de herramientas adaptativa? La caja de herramientas adaptativas es un conjunto
de heurísticas, capacidades evolucionadas y bloques de construcción que con su uso permite
el desarrollo de la intuición para la toma de decisiones. Muchas de las decisiones que tomamos
en nuestra vida diaria se llevan a cabo con rapidez, considerando tan sólo parte de la
información disponible en nuestro ambiente. Gigerenzer asumen que utilizamos los heurísticos
rápidos para tomar este tipo de decisiones. Es decir, empleamos una serie de estrategias muy
sencillas, aunque no por ello imprecisas, basadas en un mínimo de la información disponible en
nuestro entorno. Estas estrategias forman parte del bagaje mental propio de la especie humana,
que es definido por Gigerenzer como una caja de herramientas adaptativa. Se llama a las
heurísticas herramientas adaptativas ya que las mismas actúan directamente sobre el ambiente,
por lo cual requieren adaptarse según la situación.

Teoría de La Decisión 2

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TEORÍA DE LA DECISIÓN

“LO NORMATIVO Y LO DESCRIPTIVO” - PAVESI

“EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO” - SIMON

Todo comportamiento implica una selección, consciente o inconsciente, de determinadas acciones. El

DEFINICIONES DE LA RACIONALIDAD: La racionalidad se ocupa de la elección de alternativas preferidas

COMPORTAMIENTO RACIONAL: Se refiere a la racionalidad cuando ese comportamiento se valora en

● Objetivamente racional: Es cuando la misma es, en realidad, el comportamiento correcto para

1. Ataque con éxito. ÉTICO

CADENA MEDIOS-FINES: Las relaciones medios-a-fines sirven para integrar el comportamiento. En el

La serie de decisiones que determina el comportamiento a lo largo de un período de tiempo es la estrategia.

LIMITACIONES DE CADENA MEDIOS A FINES:

Entonces en conclusión, a) oscurece el elemento comparativo en la toma de decisiones; b) no llega a realizar

RACIONALIDAD: La racionalidad se ocupa de la elección de alternativas preferidas de actividad de acuerdo

El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva, por lo menos de tres maneras:

¿Racional? (Objetivo/Subjetivo/Consciente/Deliberado): Todas las alternativas de comportamiento,

Límites: Imperfección en la información, anticipación, alcances de comportamiento, individuo en sí (memoria,

DANIEL KAHNEMAN - EL ENIGMA DE LA EXPERIENCIA

ALGUNOS SESGOS: “Las emociones no le hacen caso a la racionalidad”

DISTINTAS PRESENTACIONES, DISTINTAS ELECCIONES: Problemas idénticos pueden llevarnos a

GIGERENZER - HEURÍSTICAS QUE NOS HACEN MÁS INTELIGENTES

La mejor decisión en riesgo no es la mejor decisión en incertidumbre.

KAHNEMAN y TVERSKY "PSICOLOGÍA DE LAS PREFERENCIAS”

1. Métodos Descriptivos: Hallar patrones relevantes en los datos.

Guia de preguntas 1 - La decisión según Herbert Simon:

1. ¿Qué es imposible a la hora de tomar decisiones? enumerar todas las alternativas

Guia de preguntas 3 - Heurísticas inteligentes:

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