Facultad de Posgrados

Maestría en Administración de Empresas, mención Dirección Estratégica de Proyectos

CASO PRACTICO

CASO PRACTICO GERENCIA DE PROYECTOS

“PEPE A1K” (PEPE A MIL)

1. INTRODUCCION

Los incidentes descritos son los típicos incidentes que suceden en la vida real de los
proyectos, en mi vida profesional me ha tocado vivir algunas de estas situaciones. La
esperanza es que, no todas estas situaciones suceden en el mismo proyecto, pero la
realidad es que si los encargados del proyecto y su equipo no comienzan con una
comprensión de la gerencia de proyectos y sus procesos, la probabilidad que tales cosas
pasen es sorprendentemente alta.

La historia se va desarrollando conforme su evolución natural. El ambiente comercial

descrito era muy típico de los que existían en esa localidad y en ese momento. ¿Los
problemas no son difíciles de resolver, pero podrá observar como ellos sucedieron?

El caso es seguido por un juego de preguntas organizado por área de conocimiento de la

Gerencia de Proyectos, las cuales usted deberá responder y proponer recomendaciones y
lecciones aprendidas.

2. CONTEXTO

La Custom Woodworking Company es una PYME del sector de manufactura, se dedica a la

fabricación de mobiliario y closets, dispone de una oficina principal y una planta de
fabricación espaciosa en el sector Industrial de Estates, Someplace, BC.

Su Presidente y CEO es Ron Carpenter ahora que se encuentra en los 60 años de edad. Su
esposa, la Sra. Amelia Carpenter, es una mujer muy agresiva en los negocios y algo más
joven que su marido, ahora eficazmente lleva adelante la compañía como Gerente General.

A Ron Carpenter se lo conoce afectuosamente como "Pepe" y la compañía también es

conocida como "PEPE". Pepe, después de ser un aprendiz en la fabricación de closets,
empezó su pequeño negocio de mobiliario y closets en 1974, durante un tiempo
permanecieron en el garaje de su casa hasta que en 1979 se trasladaron al sitio donde
actualmente se encuentran. La compañía rápidamente ganó una buena reputación por los
diseños atractivos y su muy buena técnica de construcción del mobiliario y los acabados del
mismo, así como el uso de maderas duras importadas y de maderas blandas indígenas en
sus productos. PEPE ahora produce mobiliario exclusivamente bajo pedido, además de
disponer de varias líneas de mobiliario para mayoristas y minoristas, por último tiene
algunas variaciones del tipo de cocina normal y armarios de baño, en estas líneas se incluye
las órdenes bajo pedido.

Con el pasar de los años los Carpenters continuaron prosperando y construyeron un staff
fiel al igual que su fuerza de trabajo. Recientemente su hijo, John Carpenter, se ha integrado
en la dirección de la compañía después de haber obtenido un grado en Ingeniería Comercial
en la universidad local. Por insistencia de John Carpenter, atraído por cadenas de
producción más largas y estándares de calidad más altos y más consistente, la compañía ha
pasado a subcontratar la provisión e instalación de mesones, armarios y adornos similares
para la construcción comercial. A la fecha, PEPE ha establecido una reputación bien
fundada como proveedor de la industria de la construcción.

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2.1 PERFIL DE LA CORPORACION PEPE´S

Oficina Central: Someplace, BC

Tipo de Negocio: Fabricante de mobiliario, fabricante de mobiliario a pedido, importador de

Madera, acta de constitución de la compañía 1980; sociedad privada; número de empleados
aproximadamente 1850. Accionista mayoritario: Emelia Holdings Ltd. A Diciembre 31,
2005, el patrimonio se encontraba en $810´000.000. En el año fiscal del 2005, las ventas
fueron de $530´250.000 con ganancias netas de $65´540.000.

DIRECTORES:

Presidente & CEO: Ron Carpenter

Gerente: Amelia Carpenter
Vicepresidente Ejecutivo: Kim Qualey
Director: John Carpenter

PERSONAL CLAVE:

VP Producción: Miles Faster

VP Financiero Administrativo: Spencer Moneysworth
VP RRHH: Molly Bussell
VP Ventas: Bruce Sharpe
Tesorero: Kim Cashman

OTRO PERSONAL CLAVE EN EL CASO:

Gerente de Proyectos de PEPE: I. Leadbetter (Ian)

Diseñador Industrial: R. Schemers (Randy)
Director de Desarrollo Industrial y Subcontratistas: A. Fowler (Alfred)
Gerente de Proyectos de Desarrollo Industrial: I. Kontrak (Ivar)
I. Beam Construction Ltd. Provisión & Inst. Acero: D. Rivett (Dave)
Classic Cladding Co., Contratistas de Cubiertas: B.Leakey (Bert)
I. C. Rain Ltd., Contratistas de Impermeabilización: C. Droppe (Charlie)
Tinknockers Associates contratistas mecánicos: A. Dent (Amos)
Zapp Electric Co. Contratistas eléctricos: O. Volta (Olaf)
Piecemeal Corporation, Proveedores de Equipos: E. Forgot (Eddie)
Especialista en gerencia de Proyectos: W. Easley (Win)

3. LA OPORTUNIDAD

En 2009 hubo un mini boom en lo que a la construcción comercial se refiere en BC sur-

occidental. Con la posibilidad de una expansión del aeropuerto, y oportunidades de libre
comercio por el norte de la frontera, Bruce Sharpe persuadió a los directores de PEPE para
expandir el negocio. Miles Faster, se quejaba regularmente que la eficacia de la producción
de la compañía era una frustración por falta de espacio industrial, estas quejas hicieron eco
en John Carpenter para cambiarse a una planta más grande y más moderna. John
Carpenter, con una visión de crecimiento basada en la automatización de procesos por
computador, converso sobre esta idea con su padre. A su Vez PEPE lo discutió con su
esposa, que a su vez trajo Kim Cashman y Spencer Moneysworth al debate.

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Cashman y Moneysworth tenían una fuerte sensación de quedarse en donde están,

considerando que en la propiedad había la suficiente cantidad de terreno como para
expandirse, aunque no era el tipo de terreno el más conveniente para la expansión de la
planta. Ellos no sólo sostuvieron que evitarían los costos de comprar otro terreno y las
molestias de vender la propiedad, el argumento más fuerte fue el de evitar la interrupción
de la producción mientras se producía la relocalización de la planta. Además, la ubicación
más cercana a la planta antigua y el precio de la tierra estaban a por lo menos quince millas
más allá del área residencial donde la mayoría de ellos vive. La polarización de opiniones se
puso evidente de manera muy rápida, en la primavera de 1989, Pepe llamó una reunión de
los directores y personal clave para resolver el problema. Después de una visita a las
instalaciones de la fábrica y un largo y tormentoso espacio de argumentos y contra
argumentos, se decidió dejar a la fábrica en el sitio en el que se encontraba.

4. EL PROYECTO CONCEPTUAL

Se estuvo de acuerdo en la reunión que se agregaría capacidad de producción equivalente al

25% del área de suelo existente. La oportunidad también se aprovecharía para instalar aire
acondicionado, pintura anti polvo y el área donde se instalaría un compresor con capacidad
adicional. Los equipos incluirían un tren de producción de trabajo en madera
semiautomático y exigiría el desarrollo e instalación de software y hardware para
ejecutarlo. También se renovarían las oficinas del Presidente y de los Vicepresidentes
Ejecutivos.

En la reunión, el costo total del trabajo, sin incluir la renovación de la oficina, se estimó en
orden de magnitud en los $17 millones de dólares. Pepe estaba de acuerdo en comprometer
un presupuesto de $17 millones de la compañía como un máximo valor para todos los
trabajos propuestos y la fecha designada para la incorporación de la nueva área sería de
dieciocho meses a partir de ahora. Para dar un sentimiento de propiedad al personal de
PEPE, Molly Bussell propuso que el proyecto debería llamarse PEPE A1K. Spencer
Moneysworth tomaría la responsabilidad por el Proyecto PEPE A1K.

5. PLANIFICACION

Moneysworth era perspicaz en mostrar sus habilidades administrativas. El decidió no

involucrar a las personas de producción considerando que ellos siempre estaban demasiado
ocupados, y en el caso de involucrarlos eso tardaría el progreso del proyecto. Para que
ninguna de las personas de producción perdiera tiempo (en planear) Moneysworth invitó a
Especialistas en Diseño Industrial EDI inmediatamente para licitar en la expansión planeada.

Él razonó que la prominencia de este contratista en propiedad industrial y su conocimiento

de trabajo industrial produciría un costo más bajo para el proyecto.

Entretanto, Kim Cashman desarrolló un flujo mensual de dinero en efectivo, de la siguiente

forma. Primero puso $1 millón para contingencias. Entonces él asumió que el gasto sería de
$1 millón tanto en el primer mes como en el último mes, con un flujo de $1.4 millones cada
mes en los próximos diez meses. Kim de manera muy cuidadosa cerró con llave el cajón
donde había colocado el flujo de dinero para cualquier referencia. Se asentarían todos los
costos reales asociados con el proyecto como parte del sistema de contabilidad de la
compañía.

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Debido a la insistencia de Moneysworth, los EDI entregaron una oferta a precio fijo. El
monto ascendía a $20 millones y un tiempo de dieciocho meses. Después que Moneysworth
volvió del susto, él persuadió a la dirección de PEPE que el precio y el tiempo eran excesivos.
(Para su parte, EDI creyó que PEPE necesitaría una considerable ayuda con su proyecto ya
que tenía varias indefiniciones lo cual generaba incertidumbres). Extensas negociaciones
siguieron con EDI hasta que ofreció emprender el trabajo bajo un contrato reembolsable.

Moneysworth empezó a preguntar en todo lados por otras ofertas, pero EDI propuso una
oferta para hacer su trabajo en costo más porcentaje pero solicitaría para todos los
subcontratos un precio fijo. Bajo este arreglo se pagarían a EDI una tarifa (porcentaje) de
cada hora que cubra costos directos de personal o sueldos, carga de la nómina, el overhead
y ganancia de la oficina central. Esta tarifa se extendería a toda la ingeniería, procura, la
construcción y el comisionando, para lo cual EDI emplearían a Schemers and Plotters (S&P)
para el diseño del edificio y el diseño industrial. Moneysworth sentía que la tarifa
(porcentaje) de cada hora propuesta era razonable y que las horas pudieran supervisarse
eficazmente. Él persuadió a los directores de PEPE para proceder de acuerdo con lo
acordado.

6. EL DISEÑO

Un par de meses en lo posterior Schemers and Plotters (S&P) comenzaron sus diseños
preliminares y nacieron preguntas y algunos problemas para tomar decisiones,
Moneysworth encontró que necesitaba ayuda para cubrir con el trabajo. John Carpenter
sugirió que él use Ian Leadbetter, un ingeniero mecánico joven brillante que se había
especializado en programación de maquinaria industrial semiautomática. Moneysworth
comprendió que este conocimiento sería un muy buen recurso para el proyecto y daría la
responsabilidad a Leadbetter para ejecutar el proyecto. Ian era perspicaz en demostrar sus
habilidades de software a su amigo John Carpenter. De la misma manera Ian tenía
experiencia y entrenamiento en conocer lo que es el ciclo de vida de proyectos y
planificación & control de
proyectos y decidió aceptar la responsabilidad.

Durante las fases iniciales del diseño mecánico, Ian Leadbetter hizo buenos progresos en
desarrollar el software necesarios para la producción en línea. Sin embargo, temprano en el
diseño EDI sugirió que PEPE debe tomar para si la procura de los equipos del tren de la
producción, debido a que PEPE conocía más de los requisitos de los equipos. Miles Faster
tomó la oportunidad de involucrarse en el proyecto y decidió cambiar las especificaciones
del tren de producción para aumentar la capacidad. Debido a esto, el software tenía que
volverse a programar, lo cual limitaba el tiempo de Leadbetter para gerenciar el proyecto.
Adicionalmente produciría errores en la fase de comisionado y puesta en marcha y
consecuentemente mayores tiempos y esfuerzos.

Ni Moneysworth ni Leadbetter estaban conscientes de la necesidad de revisión y

aprobación de procedimientos para las especificaciones y planos desarrollados
directamente por S&P o por Eddie Forgot de Piecemeal Corporation, los proveedores del
tren de la producción. En un periodo de una a dos semanas en las que Faster y Leadbetter
estaban de vacaciones, los diseños industriales para este crítico long-lead item fue puesto
en la papelera de un empleado menor para que espere aprobación. Por esta razón, el plazo

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de entrega se aumentó en dos semanas contribuyendo a un conflicto de programación de

proyecto y por ende a una concatenación con los nuevos servicios que se van a ofrecer.

7. CONSTRUCCION

El replanteo, nivelación y desbroce del sitio de construcción del proyecto se realizó

temprano sin mayores dificultades. Sin embargo, cuando la construcción principal empezó
a desarrollarse y llegó a su punto máximo (ocho meses después), empezaron a aparecer
problemas significativos. El cambio de las especificaciones del tren de producción hizo
necesario agregar otro 10 metros a la longitud del nuevo edificio. Esto sólo fue descubierto
cuando los equipos menores del nuevo tren de producción se colocaron en el sitio, mucho
tiempo después que las cimentaciones del edificio fueron ejecutadas. De la misma manera
no se recibieron las especificaciones y características técnicas de otro de los equipos
seleccionados, pasando lo mismo que las cimentaciones ya estaban terminadas.

Leadbetter no estaba completamente satisfecho con la instalación del equipo mecánico

para el área de pintura antipolvo. Como Ingeniero Mecánico registrado, él conocía que las
característica técnicas son mandantes en la calidad del equipo, habilidad en el manejo y
desempeño. Sin embargo, desde que estos documentos todavía no habían sido
formalmente aceptados, él era renuente a discutir sobre el tema con Ivan Kontra. En
cambio, él trató directamente de Amos Dent de Tinknockers Associates, el subcontratista
mecánico. Esto llevó a las relaciones tensas en el sitio de trabajo.

Otra dificultad apareció con el área de pintura porque la autoridad de inspección

medioambiental de la localidad insistió en varios arreglos en la disposición de los sobrantes
de pintura conforme las últimas normas medioambientales.

8. PUESTA EN MARCHA

Después de 2 años de haber iniciado el proyecto, el tiempo para que la planta entre
rápidamente en la producción se acercaba vertiginosamente. Sin embargo, ni Moneysworth
ni Leadbetter habían preparado la planificación para el completamiento del trabajo, tal
como: la inspección y aceptación del edificio por parte de los dueños, o pruebas en seco y la
puesta en marcha del tren de producción. Ellos tampoco insistieron que EDI obtengan el
permiso de construcción para el edificio. Es más, debido a la entrega tarde del tren de la
producción, el "tie-in" de generación y otras conexiones de utilidad fijados por el
mantenimiento anual de 3 semanas debía tener lugar y no podía tardarse más de 3
semanas.

Estos factores producían una pérdida de varias semanas de producción. Se perdieron fechas
de entrega para clientes y algunos contratistas cancelaron sus pedidos e hicieron sus
pedidos a otras empresas. Se vaciaron los inventarios de productos terminados al punto que
otras oportunidades de ventas también se perdieron en el área de productos especiales en
las que la reputación de PEPE se había basado.

9. CONTROL

Se aumentaron los costos por estos y otros cambios, incluso los costos de retrasos en la
realización, todos, a la cuenta de PEPE. Los sobre costos del proyecto se volvieron realidad
finalmente cuando los gastos reales excedieron el presupuesto y estaba claro para todos

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que el proyecto se encontraba en solo el 85% de completamiento. Cashman fue obligado a

buscar una línea adicional de crédito para el proyecto para poderlo financiar a una tasa del
2,5%, un tasa excesiva dado el historial de crédito de PEPE. Desde aquel momento, PEPE
estaba en un modo de apaga fuego y su habilidad de controlar el proyecto disminuyó
rápidamente. Ellos se encontraron tirando dinero por cada problema en un esfuerzo gigante
para conseguir que la planta entre en operación.

Durante el periodo de ampliación de la planta de PEPE, la actividad de la construcción en la

región se cayó dramáticamente por la demanda general por productos de la compañía, que
también caían de manera similar. Aunque Sharpe hizo un esfuerzo de marketing muy caro
para intentar recobrar la lealtad de los clientes, este tuvo solo un efecto marginal.

10. EVALUCION POST PROYECTO

El resultado neto fue que cuando los nuevos equipos llegaron y entraron en operación, estos
estaban subutilizados. La moral de la producción bajó dramáticamente. Algunos miembros
del staff de personal expresaron públicamente su punto de vista, que la ampliación de la
planta y sus espacio de producción debió preverse antes que el proyecto empezara, sobre
todo la sobreoferta de productos para minoristas y clientes de hoteles, sin duda la primera
fuente de los contratos de PEPE. John Carpenter, no tenía credibilidad con el personal más
antiguo, debido a que se lo culpó por introducir "nuevos sistemas con ideas muy
complicadas."

Debido a esta experiencia, el Presidente de PEPE Amelia Carpenter contrató a un consultor

en Gerencia de Proyectos llamado Win Easley de W. Easley Associates para llevar adelante
una evaluación post proyecto. Easley tuvo alguna dificultad en la extracción de información
sólida, porque el datos pertinente estaban regados entre varias personas y no tuvo la
habilidad para reconocer sus agendas personales. Solo algunas notas formales de reuniones
iniciales del proyecto fueron encontradas. La mayoría de las comunicaciones estaba en
memorandums rápidos muchos de los cuales fueron hechos a mano y sin fecha.

Sin embargo, se obtuvo información importante luego de haber llevado adelante

entrevistas con el personal clave.

11. REFLEXION Y COMENTARIOS

Los sucesos descritos en este caso son típicos de los varios tipos de cosas que pasan en la
vida real de los proyectos. Ellos son una reflexión de las actitudes de las personas y la
manera en que ellos hacen las cosas. Quizás todos estos sucesos no pasan en el mismo
proyecto, pero la realidad es que si los encargados del proyecto y su equipo no comienzan
con una comprensión de la Gerencia de Proyectos y sus procesos, la probabilidad que tales
cosas pasen es muy alta. Uno de las buenas maneras de aprender es, aprender de los
errores o de los errores de otras organizaciones o personas.

El foco de este caso es el área de la construcción. Sin embargo, el proyecto ha servido para
encender la luz de la forma de gerenciar la organización y sus diferentes áreas y las
necesidades de cambio. ¿Puede usted encontrar cual es la fuente real de los problemas y
qué se necesita hacer para arreglarlos?

Su tarea es mostrar cómo usted ejecutaría este proyecto apropiadamente desde el

principio.

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12. CUESTIONARIO DE APRECIACION DEL PROYECTO

El propósito de la Gerencia de Proyectos es la de lograr un proyecto exitoso y todo lo que

esto implica. ¿Si usted fuera Win Easley, el consultor de Gerencia de Proyectos, qué
informaría? Las preguntas que le ayudarán a usted como consultor a encontrar información
son las que a continuación se detallan. La mayoría de las respuestas son cuestión de opinión
y necesitará hacer una mayor investigación dentro de usted mismo, su experiencia, su
feeling y olfato, así como de lo aprendido.

13. NOTA ADICIONAL

Varios personas me han preguntado cuales son las respuestas a estas preguntas. No tengo y
tampoco existen respuestas exactas, pero lo que si tengo son varias buenas prácticas de
Gerencia de Proyectos. Esto no significa que, o es negro o es blanco, está bien o está mal, es
arriba o es abajo, solo se que varias de las respuestas estarán más o menos completas, con
mayor o menor detalle que otras. La idea es mantener una base para la discusión y obtener
la mejor decisión posible. La Gerencia de Proyectos es un arte y una ciencia, por tanto
DIVIERTASE HACIENDOLO!!!!!!!!

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