Estudio de caso

Johan Sebastián Nieto López

Juan Jose Munera Sierra
Erick Vásquez Hernandez
Contenido

1. Tabla de ilustraciones..............................................................................................................................3
2. INTRODUCCION..................................................................................................................................4
3. OBJETIVOS............................................................................................................................................5
4. CARACTERIZACIÓN DE ZBT LTDA.................................................................................................6
5. MISIÓN, VISIÓN Y ESTRATEGIA......................................................................................................8
Misión...............................................................................................................................................................8
Visión...............................................................................................................................................................8
Estrategia..........................................................................................................................................................8
6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.............................................................................................................9
7. INDICADORES....................................................................................................................................10
8. METODOLOGIA PROPUESTA.........................................................................................................12
CONCLUSIONES................................................................................................................................14
 1. Tabla de ilustraciones

Ilustración 1 modelo de negocio_______________________________________________4

Ilustración 2 estructura organizacional (Elaboración propia)_________________________5
Ilustración 3 Plan estrategico (Elaboración propia)________________________________6
 2. INTRODUCCION

Los procesos de mejora continua son una vía directa a la eficiencia y la sofisticación, tal
como queda demostrado con aquellas empresas que han recibido las certificaciones de
gestión más importantes: calidad (ISO 9001), medio ambiente (ISO 14001), salud y
seguridad ocupacional (OHSAS 18001), o inocuidad alimentaria (ISO 22000). Este estudio
de caso busca la aplicación exitosa de una herramienta de mejora continua a un caso
específico.
en el que evidenciamos lo aprendido, a partir de la solución de la siguiente pregunta
problematizadora. ¿Cómo plantearía la implementación de la metodología de mejora
continua por medio de una herramienta para este fin, según el caso planteado?
 3. OBJETIVOS

a. Definir cuál es la herramienta de mejora continua apropiada para este caso,

explicando en qué consiste, cuál sería la metodología que usaría para
implementarla, plan de seguimiento y evaluación para esta implementación.

b. Definir los responsables durante este proceso.

c. Definir cuáles serían los beneficios que se obtendrían si es exitosa la acción de

mejora
 4. CARACTERIZACIÓN DE ZBT LTDA

ZBT LTDA es una empresa dedicada al diseño, instalación y mantenimiento de sistemas

de aire acondicionado que se ha consolidado en sus 12 años de historia como un proveedor
confiable en mejora de confort de diferentes espacios. Ha consolidado lazos de confianza
en diferentes empresas a nivel nacional y actualmente está abriendo mercados en el
exterior.

La estructura general de los diferentes componentes corporativos de ZBT LTDA

corresponde al siguiente gráfico.

Ilustración 1modelo de negocio

Ilustración 2 estructura organizacional (Elaboración propia)

El modelo de procesos de la compañía se resume en 3 grandes grupos: Procesos

Estratégicos, Procesos Operativos y procesos de apoyo.

Actividad: A continuación elabore una propuesta de mapa de procesos según lo descrito

anteriormente.
 5. MISIÓN, VISIÓN Y ESTRATEGIA.

Misión

Prestar servicios con calidad en asesorías, diseño, suministro, reparación, montaje y

mantenimiento en aire acondicionado, alcanzando los más altos niveles de productividad,
puntualidad y confianza, ayudando en la conservación del medio ambiente, con un equipo
de trabajo comprometido y calificado para la prestación de nuestros servicios.

Visión

Para el 2024 ser una empresa líder a nivel nacional en el diseño, instalación y
mantenimiento de sistemas de aire acondicionado, con la mejor relación entre precio y
calidad, así como prestar un excelente servicio de post venta de sistemas de aire
acondicionado.

Estrategia

En el plan estratégico de finales de 2018, se plantea la estrategia para el periodo 2019 -

2022, que se resume en el siguiente gráfico:

Ilustración 3 Plan estrategico (Elaboración propia)

Actividad:

o Proponga 5 objetivos estratégicos para esta empresa, según la información anterior

y las acciones para lograrlos.

o Construya mínimo dos indicadores por cada una de las perspectivas del BSC, estos
deben contener lo siguiente: Nombre del indicador, Fórmula de cálculo, unidad de
medición del indicador, periodicidad y meta.

o Elabore una propuesta de Cuadro de mando integral con los insumos anteriores.

6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Realizar un proceso estandarizado en la prestación del servicio de aire acondicionado y/o
ventilación garantizando la buena instalación y ejecución de este.

Cree una lista de puntos críticos de las instalaciones para atacar para garantizar un servicio
más rápido y eficiente y, por lo tanto, garantizar la calidad de los productos entregados.

Al ampliar la base de datos, una vez que el servicio hable por sí mismo, se ofrecerán
descuentos para los programas de mantenimiento que ofrecen los clientes fieles.

Proporcione a los clientes el mejor servicio y equipo para mantenerlos funcionando

correctamente mientras protege el medio ambiente con equipos que consumen menos
energía.

Proporciona servicios de automatización del sistema para que cuando el sistema no sea
necesario, el sistema de control ajuste su funcionamiento, reduciendo significativamente el
consumo de energía del equipo.
 7. INDICADORES

indicador para determinar la eficiencia del Proyecto

Lograr la eficiencia de los procesos significa lograr los mejores resultados con la menor
cantidad de recursos posibles.
Miden el nivel de rendimiento de un proceso y están estrechamente relacionados con la
productividad y se pueden calcular de la siguiente manera

Se realiza su medición de manera periódica alrededor de cada 6 meses con las metas
establecidas y las metas logradas.

Indicador para medir la disponibilidad del trabajo de mantenimiento

Con este indicador se busca tener conocimiento del porcentaje de disponibilidad que tiene
la empresa a la hora de realizar su mantenimiento como esta su capacidad de aceptar y
realizar mantenimientos.

Este indicador es recomendable manejarlo de manera mensual ya que el porcentaje de

trabajo varía mucho dependiendo de la cantidad de trabajo recibida

La meta de este indicador es dar información de vital importancia a la empresa para saber la
calidad de su trabajo y como está el uso.
 CLIENTES
FINANZAS
*Precios Asequibles para todo el
*Crecimiento de Ventas
publico
*Rentabilidad de Capital
*Servicio De Calidad par crear
*Llegar al Punto De equilibrio
fidelización de los clientes

Cuadro De Mando
integral

FORMACION Y
PROCESOS INTERNOS CRECIMIENTO
*Operaciones *Personas
Reducción de gastos capacitación constante para el
administrativos personal en todas las áreas
*logística Interna *Herramientas
Implementacion de herramientas Adquisidor de herramienta de
de logística para calidad para mejorar lo procesos
y servicio prestado
 8. METODOLOGIA PROPUESTA

Definir cuál es la herramienta de mejora continúa apropiada para este caso, explicando en
qué consiste, cuál sería la metodología que usaría para implementarla, plan de seguimiento
y evaluación para esta implementación.

Definir los responsables durante este proceso.

Definir cuáles serían los beneficios que se obtendrían si es exitosa la acción de mejora.

LOS 5 POR QUE

¿QUE ES Y COMO SE APLICA?

La Técnica 5 Por qué puede ser de gran utilidad en la gestión de riesgos empresariales
porque su propósito es resolver una situación o problema utilizando el enfoque de la cadena
de preguntas: cuando aparece el primer "por qué", se activan otros hasta encontrar una
solución, respuesta o causa.
El punto es que puedes encontrar respuestas con estas preguntas. Por ejemplo, si se
descompone el automóvil de su empresa, la primera pregunta para saber qué sucedió sería
"¿por qué se descompuso el automóvil?"; dependiendo de la respuesta, el segundo "por
qué" podría ser: "¿por qué estás abrumado en el trabajo?"; entonces puede surgir la
pregunta: "¿por qué no se atiende?" y así sucesivamente hasta llegar a una solución viable.
Siguiendo con el ejemplo, el procedimiento podría arrojar los siguientes resultados:
Equipos con exceso de trabajo por no haber sido debidamente inspeccionados y mantenidos
durante 6 meses por falta de insumos de mantenimiento adecuados en la empresa.
Entonces, el "por qué" le da una razón por la que puede intervenir y mejorar los procesos.

¿Como aplicar los 4 por qué?

1. Establece qué está pasando.

2. Define «por qué» está pasando una situación en particular.
3. Determina las posibles razones de la causa de una situación en particular.
4. Continúa el planteamiento de preguntas.
5. Plantea las soluciones más adecuadas.

1) Establece qué está pasando

Lo primero y más importante es determinar qué es lo que buscas resolver. Esto puede ser
cualquier falla o error dentro de tu proceso empresarial. Una vez que tú y tu equipo sepan
lo que deben analizar, pueden comenzar con una lluvia de ideas para vislumbrar algunas
razones o ideas.
Con la plantilla anterior se puede comenzar a identificar las situaciones que están afectado
la empresa en este caso la empresa de aires acondicionados.

2) Define «por qué» está pasando una situación en particular

Este es el paso para definir el primer «porqué» dentro de la metodología de los 5 porqués.
En la misma reunión, pueden comenzar a lanzar preguntas de este tipo:

 ¿Por qué está pasando esto?

 ¿Por qué se averió la maquinaria?
 ¿Por qué está bajando nuestra retención de clientes?

3) Determina las posibles razones de la causa de una situación en particular

Cuando ya hayan planteado el primer «porqué» y saben cuál es el problema inicial, lo
siguiente es saber por qué está pasando esto. Es posible que durante la lluvia de ideas
alguien de tu equipo haya llegado a la resolución de que la maquinaria está fallando por
falta de mantenimiento desde hace meses.

4) Continúa el planteamiento de preguntas

La siguiente pregunta debe ser para buscar la razón del porqué la maquinaria (o cualquier
situación en tu negocio) no ha recibido mantenimiento durante 6 meses.

Sin duda, habrá muchas ocasiones en donde necesites más de 5 preguntas para poder llegar
a la raíz de problema. Esto es completamente normal. Realicen todas las preguntas que
consideren necesarias para encontrar su posible causa-efecto

5) Plantea las soluciones más adecuadas

Después de tu análisis y de haber logrado llegar a una causa raíz, lo siguiente será
comenzar a hacer sugerencias para solucionar el problema. Esto también te servirá para
evitar estas situaciones en el futuro y así lograr una mejora de procesos eficaz.

La persona indicada para realizar los 5 porque puede ser un encargado de área tiene que
estar especializado en su área a tratar para poder identificar que variables son las mas
criticas en su proceso y poder efectuar de manera ideal esta herramienta de mejora
continua en las compañías.

Al aplicar la herramienta de los 5 porque se identifican las necesidades criticas del proceso
y con ello se puede establecer un plan de acción para la mejora de los servicios y de las
acciones requeridas.

9. CONCLUSIONES

La necesidad de la implantación del cuadro de mando integral se manifiesta, reportando los

siguientes beneficios:
·            Define y clarifica la estrategia.
·            Suministra una imagen del futuro mostrando el camino que conduce a él.
·            Comunica la estrategia a toda la organización.
·            Permite alinear los objetivos personales con los departamentales.
·            Facilita la vinculación entre el corto y el largo plazo.
·            Permite formular con claridad y sencillez las variables más importantes objeto de
control.
·            Constituye un instrumento de gestión.
El cuadro de mando integral no es un documento único, se han de elaborar diferentes
cuadros adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de decisión de la empresa.
El cuadro de mando integral  no es un modelo estático, su carácter dinámico se evidencia,
cuando al cuestionar la validez de la estrategia actual, surge  otra, que puede responder
más  rápidamente ante las nuevas situaciones que se origina en su entorno.
La adopción del CMI se debe apoyar en los sistemas de control de gestión (entre otros,
contabilidad y presupuesto) porque por sí solo no podrá promover las modificaciones
necesarias para su factibilidad.

 La mejora continua es posible en cualquier organización, sin importar su tamaño,

campo o tipo.
 Es mayor el beneficio cuanto mayor es la participación.
 La mejora continua de una organización propicia llevarla a la vanguardia.
 La mejora se puede hacer todos los días.
 Si se analiza lo que se hace se puede conocer dónde se puede mejorar.
 Si se piensa en mejorar y se actúa para mejorar, se obtiene una mejora.
 Cualquier proceso puede ser mejorado.
 La atención al cliente se puede mejorar.
 La satisfacción del cliente se puede mejorar.
  Las características de los productos pueden mejorarse.
 Se puede mejorar la conducta de cada persona.
 Si se mejora la organización, mejora la satisfacción de sus clientes y mejoran sus
ventas.

 El Cuadro de Mando Integral está considerado como una herramienta eficaz y de gran
valor para formular estrategias, ayuda a encaminar a las organizaciones y a todo su
personal para conseguirlas a través de la gestión estratégica, de allí su finalidad única y
valiosa “traducir esas estrategias en acción” El Desarrollo.