No considero que los japoneses sean mejor que los mexicanos pero es interesante analizar la educacin que reciben

los japoneses y por lo cual considero que los ha posicionado como una potencia mundial. La mayora de los nios japoneses cursan preprimaria y desde pequeos reciben clases extraescolares por las tardes o reciben tutora privada. El da regular de instruccin es de ocho de la maana a tres de la tarde de lunes a sbado (los sbados generalmente se dedican a clases de arte, educacin fsica o idiomas). Pero el mayor estrs educativo y se presenta cuando llega el momento de los exmenes de admisin a preparatorias o universidades, esta tensin es causa de suicidios juveniles en Japn. Muchos estudiantes retrasan su ingreso a la universidad un ao o ms para dedicar este tiempo a prepararse para el examen de admisin. Esta exigencia se debe en parte a que la entrada a una universidad de prestigio es determinante para el futuro de las personas, ya que al egresar seguramente sern contratadas y es muy probable que mantengan al mismo empleo durante toda su vida laboral por agradecimiento y fidelidad a la empresa Los posgrados y doctorados no tienen mayor relevancia en Japn. Tanto las empresas como el gobierno emplean a jvenes recin graduados de la universidad y dan mayor preferencia a la experiencia adquirida en la prctica que a la enseanza en la escuela. Es comn que las empresas financien los estudios de posgrado de sus empleados, por lo general en el extranjero. El estudio de un posgrado en el pas significa casi siempre que se prepararn para formar parte de la vida acadmica. Buenrostro Susana (2004)

Considero que la innovacin si es clave para lograr el xito en una empresa, slo basta recordar donde estaba la Repblica Popular China hace treinta aos atrs, y donde lo est hoy en materia tecnolgica, econmica y productiva. El mundo avanza y cambia muy rpidamente, y cada vez con mayor aceleracin. De tal forma que los pases, empresas y personas que no puedan acomodarse a los cambios quedarn irremediablemente fuera de carrera y de contexto. Muchas profesiones, industrias, trabajos, productos y servicios que existan hace veinte aos atrs hoy ya no existen. Cada cinco aos los conocimientos se antican y son remplazados por nuevos conceptos. Dormirse, significa llegar a despertar en un mundo al cual no se va a reconocer. En el campo individual no cambiar a tiempo implica lisa y llanamente quedar marginado de la contienda por el progreso y la supervivencia. El gran objetivo es generar innovaciones que logren crear ventajas competitivas, para lo cual es menester percibir aquellas oportunidades de mercado totalmente nuevas, o bien servir a un sector de mercado del que otras organizaciones han hecho caso omiso. Cuando los competidores responden con lentitud, tal innovacin proporciona una ventaja competitiva. Una innovacin debe aspirar al liderazgo desde el principio, de lo contrario es poco probable que sea suficientemente innovadora. Quien no utiliza nuevos remedios debe esperar nuevos males; pues el tiempo es el mayor innovador.

Es claro que Toyota tiene una ventaja competitiva ante otras armadoras de autos, incluso sobre las mismas japonesas como Honda o Nissan y ni hablar sobre Ford o Chrysler que tienen mentalidades y procesos diferentes Creen que la experiencia y el conocimiento de sus empleados sea la causa por la que es tan difcil replicar el sistema de manufactura Toyota en otras empresas incluso similares? A pesar de ser una de las compaas de automocin que ms venden sus productos, es la primera y la nica capaz de marcar los estilos de gestin y modelos de actividad del resto del sector en cualquier parte del mundo.
Considero que en muchas empresas tambin tienen capital humano con el conocimiento y experiencia probada, pero lo que hace difcil replicar un sistema Toyota es por que tienen una filosofa propia de entender

la produccin. Todo lo que hacen est estructurado bajo un sistema de tres patas: La primera es la orientacin a la calidad y a la seguridad, la segunda la flexibilidad en las plantas y en la productividad y la tercera y ltima, la reduccin de costes. Pero un automvil es una larga cadena de valor en la que participan distintos agentes: el xito de la marca depende del xito de la cadena. "En las plantas de Toyota piensa desde el operario hasta el proveedor y los concesionarios estn integrados en la cultura de la compaa, no tiene nada que ver con los sistemas de gestin de las compaas de automviles norteamericanas y europeas Citando el siguiente ejemplo: Qu pasa si un operario de otra compaa cualquiera descubre un error en la cadena de montaje? "Est comprobado, no dicen nada y el vehculo sigue por la cadena hasta que llega al final pero entonces se debe empezar de cero porque ha habido algn error que deliberadamente se ha saltado", esto, en las plantas de Toyota , no existe. Al operario se le considera al mismo nivel que a un directivo y ste es un operario ms, "si no baja a la planta es como si no existiera". Y como buena marca japonesa, el dispendio no forma parte de su plan de negocio. Todos los expertos europeos elogian su estructura simplificada y rpida en la toma de decisiones, lo que ellos denominan estructuras ligeras. Pero ambas cosas son las suma de un modelo que no produce, la esencia de sistema Toyota es adaptar la produccin a unos volmenes limitados y basados en la variedad.

(Federic Sabri, Logstica del automvil)

Aquello de la produccin just in time no viene de ningn gur. La produccin en el momento preciso o just in time naci en las plantas japonesas de Toyota. Segn explica uno de primeros ingenieros jefe que tuvo la marca, Tai Chi Ohno, "el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (cliente) se alimenta con unidades (productos comprados) en el puesto de trabajo (estante) cuando los necesita. Despus la cadena se pone en marcha slo cuando hay que reponer las unidades vendidas".

Funcionamiento
Pero ms all de las plantas de produccin, proveedores y concesionarios se han imbuido de estos modelos de gestin independientemente de en qu pas trabajen. Segn Liker y Choi, ambos profesores de la Universidad de Harvard, entre un 70 y un 80 por ciento de las piezas que nutren las plantas de Toyota llegan de proveedores estadounidenses. "Los proveedores saben que no es lo mismo Toyota que otra compaa. La matriz -por Toyotales ayuda a descubrir sus errores en la cadena para evitar tenerlos cuando llegan a las plantas de la marca japonesa", explica Sabri. Toyota crea keiretsu de proveedores: redes cohesionadas en las que los proveedores estn integrados en la matriz o marca madre, tanto que incluso en ocasiones llegan a crear estructuras de propiedad cruzada con sta. "Son mtodos aplicables a cualquier pas. En Japn funcionan con automatismos pero todos los que trabajan en Toyota , sean de donde sean, absorben esa cultura", dice Ramis.

Segn los expertos de Harvard, la anttesis del modelo Toyota en el trato con los proveedores se encuentra en marcas que utilizan las subastas inversas online para elegir sus proveedores o las que redactan contratos que les permiten cambiar de en cualquier momento a otro proveedor ms barato.

Filosofa kaizen
Es la piedra angular del toyotismo. Es la mejora continua, pero en todos los niveles y para todos los empleados de la compaa. A pesar de ser una doctrina filosfica, su aplicacin a Toyota le ha hecho famosa. Entre sus aspectos ms destacados figuran algunos como hacer visibles los errores "o que los operarios levanten la mano cuando detecten algo", dice Sabri o eliminar los desperdicios, "a veces es imposible decidir qu o quin sobra en la compaa", apunta Ramis. Las compaas de automviles ms importantes aplican el toyotismo en algn aspecto de su produccin pero los expertos avisan, "es gestin, cada pieza se apoya en las dems", asegura Sabri

- Una primera idea que nos puede surgir al escuchar que un proceso rgido genera creatividad, innovacin y flexibilidad es que al contrario, estos conceptos se contraponen Por qu es entonces posible afirmar esta idea en Toyota? Cmo es que en lugar de una limitante se puede convertir en una ventaja? - Creen que en nuestra cultura laboral occidental la aplicacin de reglas rgidas tiene desventajas en la motivacin del personal? Qu opinan del empowerment de la cultura laboral oriental vs. la occidental? - A pesar de los famosos 14 principios de la filosofa Toyota, el sistema TPS no es una metodologa escrita en Toyota, ha surgido con el paso de los aos y las generaciones de empleados que han cambiado la empresa a lo largo del tiempo, Creen que empleados hechos en Toyota puedan cambiarse de empresa y replicar el mtodo y los resultados? Por qu?

Buen da muchachoss:

Tienen mucha razn, de lo que ustedes comentan deducimos que Toyota se dedica a hacer crecer expertos en cada uno de sus empleados, ellos conocen sus procesos a la perfeccin y gran parte de los procesos de su entorno tambin de manera muy cercana, pero adems tienen poder de decisin y autoridad suficiente como para incluso parar las lneas de produccin, Que opinan de este empowerment que el TPS brinda a sus empleados? Creen que se pueda replicar en otras empresas? Porque?

En lo personal opino que es muy difcil que algn da llegue a verse que un operario tenga la autoridad de detener una mquina o parar el proceso de produccin, ya que en la mayora de las empresas se rigen por medio de un organigrama, el cual desde la cultura organizacional que implantan los gerentes debe ser respetado, considero que el organigrama trae algunas desventajas como el que las personas piensen o se crean una idea de que son superiores e inferiores, a destruir el espritu de trabajo en equipo Los administradores olvidan que las organizaciones son dinmicas y que las grficas deben redisearse constantemente, considero que para que en Mxico pueda llevarse acabo una implementacin de esta filosofa, debe cambiarse la cultura organizacional desde la gerencia para que se eliminen los grados de autoridad y lleven a cabo capacitaciones a todo el personal para que independientemente del puesto que ocupan tengan los mismos conocimientos para que al momento que se presentan errores en las lneas productivas tengan la capacidad y tambin la autoridad de sealar que se estn presentando anormalidades en el proceso.

La crisis econmica ha impactado fuertemente a las PyMES mexicanas, esta metodologa puede ayudarles a enfrentarla. Los principales objetivos del Sistema de Manufactura Esbelta: alta flexibilidad, rpidos tiempos de respuesta y eliminacin del desperdicio incrementarn la competitividad de estas empresas. La metodologa propuesta quiz no sea la ms econmica o la ms rpida, pero ha demostrado resultados exitosos en el proceso de validacin adaptndose a la situacin particular de las PyMES mexicanas. Existe una falta de entendimiento y uso de factores econmicos para implementar el Sistema de Manufactura Esbelta. Esto debe ser incluido especialmente cuando se tienen lneas de alta mezcla de productos. Algunas recomendaciones para futuras investigaciones se plantean como las siguientes: Mantener la investigacin con respecto a nuevos elementos a ser incluidos en el Sistema de Manufactura Esbelta. Aplicar la metodologa en diferentes tipos y tamaos de empresas mexicana o an del extranjero. Investigar los cambios requeridos en la metodologa para ser aplicada en empresas como de servicios, comerciales, logsticas y de transportacin, construccin, etc., as como para ser aplicada en procesos administrativos. Realizar un anlisis ms all del alcance tcnico de la metodologa en aspectos como: administracin de la cadena de suministros, factores humanos y mtodos socioorganizacionales, con el fin de integrar dichos

aspectos a la metodologa. Evaluar la influencia de la metodologa en la motivacin de los empleados y en el compromiso de la alta gerencia, dado que con sta se tiene un camino claro y paso a paso para desarrollar la implementacin. Analizar la influencia de los costos directos e indirectos en la implementacin del Sistema de Manufactura Esbelta para toda la empresa. Medir la importancia del uso de la metodologa para promover innovaciones en procesos y sistemas productivos integrales

Considero que es posible desarrollar habilidades y conocimientos en los trabajadores de las empresas, pero se tiene que hacer inversiones en cuanto a capacitaciones, entrenamientos constantes, cursos, pagar diplomados al personal y tal vez muchas empresas esto lo ven como gastos que no generan valor, pero a mi forma de ver es costo que al pasar los aos se convertir en una inversin ya que el trabajador estar capacitado y entrenado para tomar decisiones en beneficio de la organizacin. Aunque en lo personal considero que se tiene que cambiar la cultura organizacional. Los administradores olvidan que las organizaciones son dinmicas y que las grficas deben redisearse constantemente, considero que para que en Mxico pueda llevarse acabo una implementacin de esta filosofa, debe cambiarse la cultura organizacional desde la gerencia para que se eliminen los grados de autoridad y lleven a cabo capacitaciones a todo el personal para que independientemente del puesto que ocupan tengan los mismos conocimientos para que al momento que se presentan errores en las lneas productivas tengan la capacidad y tambin la autoridad de sealar que se estn presentando anormalidades en el proceso.