Catalina Vio

LINEA DICIPLINARIA:
ESTRATEGIA
Basado en Hitt/Whellen&Hunger

CLAUDIO THIEME
Catalina Vio

ESTRATEGIA........................................................................................................................................3
Proceso Formal de la Administración Estratégica/Dirección Estratégica .......................................3
1. Objetivos Estratégicos (M/P) ..................................................................................................4
Modelo SMART...........................................................................................................................4
2. Planeación o Formulación Estratégica ....................................................................................5
Estrategia Corporativa (Nivel 1) .....................................................................................................5
I. Estrategia Direccional .........................................................................................................5
1. Estrategias de crecimiento (Ansoff) ............................................................................5
2. Estrategias de Estabilidad ...........................................................................................7
3. Estrategias de Reducción ............................................................................................7
II. Análisis de Cartera ..............................................................................................................8
III. Estrategia de Sombrilla o Parenting..............................................................................11
Estrategia de Negocios (Nivel 2) ...................................................................................................12
Estrategias Genéricas de Porter ...............................................................................................12
1. Liderazgo en costos ..........................................................................................................12
2. Diferenciación...................................................................................................................12
3. Enfoque ............................................................................................................................12
Estrategias de Cooperación ......................................................................................................13
1. Colusión ........................................................................................................................13
2. Alianza estratégica........................................................................................................13
Estrategia Funcional (Nivel 3) .......................................................................................................15
2. Implementación Estratégica .................................................................................................18
Programa ..................................................................................................................................18
Presupuesto .............................................................................................................................19
Procedimientos ........................................................................................................................19
3. Evaluación y Control .............................................................................................................20
Catalina Vio

ESTRATEGIA
Proceso Formal de la Administración Estratégica/Dirección
Estratégica
1. Objetivos estratégicos
2. Diseño y formulación de la estrategia
a. Estrategia Corporativa (nivel 1)
b. Estrategia de Negocios (nivel 2)
c. Estrategias Funcionales (nivel 3)
3. Implementación de la estrategia
a. Programa
b. Presupuesto
c. Procedimientos
4. Control y evaluación de la estrategia
a. Desempeño
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1. Objetivos Estratégicos (M/P)

Modelo SMART
Los objetivos deben ser:

• Específicos.
• Medibles.
• Alcanzables (realistas): ¿Cómo?
• Relevantes (comprensibles): ¿Para?
• Acotados en el tiempo.

Ej. 1. Aumentar las ventas en un 20% en los próximos 12 meses, ofreciendo nuevos productos a los
clientes existentes.

S: aumentar las ventas

M: 20%

A: ofreciendo nuestros nuevos productos a nuestros clientes existentes.

R: retención de clientes y aumentar ventas

T: 12 meses

Ej. 2. Aumentar las visitas de nuestro sitio web en un 50% en los siguientes 30 días, duplicando la
distribución de contenido y para prepararnos para el lanzamiento de nuestro nuevo producto.

S: aumentar las visitas de nuestro sitio web.

M: 50%

A: duplicando la distribución de contenido

R: para prepararnos para el lanzamiento de nuestro nuevo producto.

T: 30 días
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2. Planeación o Formulación Estratégica

La planeación estratégica o formulación de la estrategia es el desarrollo de planes a largo plazo
para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las
fortalezas y debilidades corporativas (FODA)

Estrategia Corporativa (Nivel 1)

La estrategia corporativa indica cómo quiere crecer estratégicamente la empresa, e sectores
conocidos o desconocidos, y en qué negocio desea estar, de acuerdo a cada UEN. Esta establece la
dirección que tomara la empresa.

La dirección también debe identificar los negocios y productos que la empresa debería considerar
en el futuro.

I. Estrategia Direccional
Está integrada por tres orientaciones generales, frecuentemente denominadas estrategias
magistrales:

1. Estrategias de crecimiento (Ansoff)

Las estrategias de crecimiento expanden las actividades de la empresa.

A. Intensivo:
a. Penetración de mercado: consiste en aumentar las ventas de los productos actuales
en segmentos de mercado actuales, sin modificar el producto.
i. Incrementar el consumo.
ii. Atraer clientes de la competencia.
iii. Atraer a no-usuarios.
b. Desarrollo de mercado: se utiliza cuando una empresa busca identificar y
desarrollar nuevos segmentos de mercado para sus productos actuales.
i. Expansión territorial.
ii. Nuevos canales de distribución.
c. Desarrollo de producto: consiste en ofrecer productos nuevos o modificados a
segmentos de mercado actuales
i. Diferentes niveles de calidad.
ii. Nuevos atributos.
iii. Nuevos modelos y tamaños.
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B. Integrado:
a. Integración Vertical:
• Hacia adelante: expandirse hacia los canales de distribución o hacia el
cliente.
• Hacia atrás: expandirse hacia los canales de suministro o hacia los
proveedores.
• Integración completa/horizontal: producir internamente el total de sus
suministros clave y controlar de manera absoluta a sus distribuidores.
C. Diversificado:
• Diversificación concéntrica o relacionada: la empresa utiliza sus fortalezas
(competencias distintivas) como un medio de diversificación. Consiste en
entrar en nuevos negocios, relacionados con el núcleo. La corporación
busca sinergia. Ej. UDP, Centro dental UDP.
o Nuevos clientes y productos; igual infraestructura.
• Diversificación por conglomerado, no relacionada o pura: en vez de tener
un hilo común a través de su organización, se interesan más en
consideraciones financieras de flujo de efectivo o reducción de riesgos. Ej.
Holding Bethia (Falabella, Megavision, Viña). Turbus (buses) con Avant
(aviones).
o Nuevos productos, nuevos clientes, nueva infraestructura.
• Diversificación horizontal:
o Nuevos productos, mismos clientes; nueva infraestructura.
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2. Estrategias de Estabilidad
La empresa no realiza cambios en las actividades corrientes de esta. Esta estrategia es útil a corto
plazo.

a. Estrategia de pausa y proceder con cautela: es una decisión sumamente deliberada de

realizar solo mejoras graduales hasta que cambie una situación ambiental especifica.
b. Estrategia sin cambio: es la decisión de no hacer nada nuevo.
c. Estrategia de beneficios: no hacer nada nuevo en una situación cada vez peor, sino
actuar como si los problemas en la empresa fueran solo temporales.

3. Estrategias de Reducción
Reducción de la cartera de negocios al eliminar productos o UEN que no son rentables o ya no
concuerdan con la estrategia global de la empresa.

a. Estrategia de cambio: hace hincapié en el mejoramiento de la eficiencia operativa.

1º. Contracción: consiste en “detener el sangrado” rápidamente con un recorte
general del tamaño y costos.
2º. Consolidación: se implanta un programa para estabilizar a la nueva corporación
ahora más delgada.
b. Estrategia de empresa cautiva: implica renunciar a la independencia a cambio de
seguridad. La administración busca desesperadamente un “ángel” ofreciéndose a ser
una empresa cautiva de uno de sus clientes importantes para garantizar su existencia
continua mediante un contrato de largo plazo.
c. Estrategia de venta total y desinversión
• Venta total: tiene sentido si la administración puede obtener todavía un buen
precio para sus accionistas y los empleados pueden conservar sus empleos
después de venderla.
• Desinversión: vender una división con poco potencial de crecimiento.
d. Estrategia de quiebra y liquidación: se realiza cuando la empresa está en la peor
situación posible.
• Quiebra: implica entregar la administración a los tribunales a cambio de cierta
liquidación de las obligaciones financieras de la corporación.
• Liquidación: es la terminación de una empresa.
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II. Análisis de Cartera

La cartera de negocios es el conjunto de negocios y productos actuales que constituyen la empresa.
Para esto la empresa debe analizar su cartera de negocios actual o UEN, decidir cuales UEN deben
recibir más, menos o ninguna inversión y, por último, desarrollar estrategias para el crecimiento o
la reconversión.

El análisis de cartera consiste en identificar y evaluar los negocios y productos clave que conforman
a la empresa. Estos se denominan unidades estratégicas de negocios (UEN). Una UEN es una unidad
de la empresa que tiene misión y objetivos aparte y que se puede planear con independencia de los
demás negocios de la empresa.

La empresa debe determinar qué tan atractivas son sus UEN y decidir que tanto apoyo merece cada
una.

Boston Consulting Group (BCG) o matriz de crecimiento-participación

La tasa de crecimiento del mercado es una medida de que tan atractivo resulta el mercado. La
participación relativa de mercado sirve como medida de la fuerza que tiene la empresa en ese
mercado.

En esta matriz se distinguen cuatro tipos de UEN:

• Estrellas: estos son productos con alto crecimiento y alta participación. Estos necesitan altos
niveles de inversión para financiar su alto crecimiento. En el momento en que su
crecimiento frene, se convertirá en un producto/negocio vaca.
• Vaca de dinero en efectivo: estos son de bajo crecimiento y alta participación de mercado.
Requieren de una menor inversión para retener su participación de mercado. Es por esto
que producen un gran flujo de efectivo para la empresa, el cual, en su mayoría, se utiliza
para pagar cuentas y apoyar a las UEN que requieren de inversión.
• Signos de interrogación: Estos tienen una baja participación de mercado en un mercado de
alto crecimiento. Requieren mucho dinero para mantener su participación (no
incrementarla). La dirección debe analizar cual signo de interrogación podría convertir en
estrella y cual descontinuar.
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• Perros: son productos/negocios de bajo crecimiento y baja participación. Estas UEN pueden
generar dinero suficiente para mantenerse a sí mismas, pero no son fuentes importantes
de dinero en efectivo.

Desventajas de la matriz BCG

• Su implementación puede ser difícil, tardía y costosa.

• Es difícil definir cada UEN y medir su participación de mercado y crecimiento.
• Estos enfoques se concentran en clasificar los negocios actuales y no proporcionan
información útil para la planeación futura.
• La empresa puede atribuir demasiada importancia al crecimiento.
• Pueden provocar una diversificación mal planeada.

Pantalla o matriz de negocios de GE (General Electrics)

Esta incluye nueve cuadrantes que se basan en el atractivo de la industria a largo plazo y la fortaleza
de negocios/ posición competitiva:

Atractivo de la industria

• Tasa de crecimiento del mercado.

• Rentabilidad de la industria.
• Tamaño de la industria.
• Practica de precios.
• Oportunidades y amenazas posibles.
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Fortaleza del negocio/posición competitiva

• Participación de mercado.
• Posición tecnológica.
• Rentabilidad y tamaño.
• Fortalezas y debilidades posibles.

Para registrar las líneas de productos o UEN en la pantalla de negocios GE se necesita seguir cuatro
pasos:

1º. Seleccionar los criterios para calificar la industria de cada línea de productos o UEN. Evaluar
el atractivo general de la industria para cada una en una escala del 1 (muy poco atractiva)
al 5 (muy atractiva).
2º. Seleccionar los factores clave necesarios para el éxito de cada línea de productos o UEN.
Evaluar la fortaleza de negocio/posición competitiva de cada una en una escala del 1(muy
débil) al 5 (muy fuerte)
3º. Registrar la posición actual de cada línea de productos o UEN en una matriz como la que se
ilustra más abajo.
4º. Registrar la cartera futura de la empresa, suponiendo que las estrategias corporativas y
empresariales presentes permanezcan sin cambio. ¿Existe una brecha de rendimiento entre
las carteras proyectadas y deseadas? Si es así, esta brecha debe servir como un estímulo
para revisar seriamente la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas actuales de la
corporación.

Desventajas de la matriz de negocios GE

• Se puede volver demasiado complicada y engorrosa.

• Los cálculos numéricos del atractivo de la industria y la fortaleza de negocios/posición
competitiva da la apariencia de objetividad, pero, en realidad, son juicios subjetivos que
varían de una persona a otra.
• No representa con certeza las posiciones de nuevos productos o UEN de industrias en
desarrollo.
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III. Estrategia de Sombrilla o Parenting

Visualiza a las corporaciones con relación a los recursos y las capacidades que se pueden usar para
crear valor de las unidades de negocios, así como para generar sinergias a través de estas.

Esta se refiere a como coopera o sinergizan las empresas, para lograr mejores resultados; responden
a la pregunta: ¿Cómo maximizo la interrelación entre mis unidades de negocios?

El parenting corporativo genera una estrategia corporativa concentrándose en las competencias

centrales de la corporación padre (madre) y en el valor creado a partir de la relación entre el padre
(la madre) y sus negocios.

La búsqueda de una estrategia corporativa adecuada conlleva tres pasos analíticos:

1º. Examinar los factores estratégicos de cada UEN.

2º. Examinar cada UEN (o empresa meta) con relación a las áreas en las que el rendimiento
puede mejorar.
3º. Analizar que tan bien encaja la corporación padre con la unidad de negocio (o empresa
meta).
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Estrategia de Negocios (Nivel 2)

La estrategia de negocios se centra en el mejoramiento de la posición competitiva de los productos
o servicios de una empresa o UEN en una industria o segmento de mercado específicos donde sirve
la empresa o unidad de negocio.

Este nivel de la estrategia busca determinar cómo debe competir una empresa en cada uno de sus
negocios (UEN)

Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

1. Liderazgo en costos
La empresa trabaja para lograr los costos de producción y distribución más bajos, con el fin de poder
ofrecer un menor precio que la competencia y obtener cuota de mercado.

Para lograrla se debe:

• Lograr economías de escala.

• Elaborar políticas de reducción de costos.
• Controlar estrictamente gastos indirectos.
• Minimizar costos en I+D, ventas, mercadotecnia, etc.
• NO ignorar calidad y servicio.

2. Diferenciación
La empresa se concentra en lograr un desempeño superior en un área importante de beneficios al
cliente, valorada por una gran parte del mercado.

3. Enfoque
La compañía se enfoca en uno o más segmentos estrechos del mercado, los llega a conocer
íntimamente, y persigue el liderazgo en costos o la diferenciación dentro de su segmento meta.

Aunque cada estrategia competitiva genérica de Porter se puede utilizar en cualquier industria, en
algunos casos ciertas estrategias tienen más posibilidades de éxito que otras. Por ejemplo, en una
industria fragmentada, donde muchas empresas locales pequeñas y medianas compiten por
segmentos relativamente pequeños del mercado total, predominaran las estrategias de enfoque.
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A medida que una industria madura, la fragmentación se supera y la industria tiende a convertirse
en una industria consolidada dominada por algunas grandes empresas. La consolidación estratégica
se desarrolló como una forma eficiente de consolidar rápidamente una industria fragmentada. Con
la ayuda del dinero de capitalistas de riesgo, un empresario adquiere cientos de pequeñas empresas
administradas por sus propietarios.

Las consolidaciones difieren de fusiones y adquisiciones convencionales en tres formas:

• Las empresas adquiridas son administradas, generalmente, por sus propietarios.

• Incluyen un gran número de empresas.
• Su objetivo no es obtener una ventaja gradual, sino reinventar toda una industria.

Estrategias de Cooperación
1. Colusión
es la cooperación activa de empresas de una industria para reducir la producción y aumentar los
precios con el fin de evitar la ley económica normal de oferta y demanda.

2. Alianza estratégica
Es una asociación de dos o más corporaciones o unidades de negocios con el fin de lograr objetivos
estratégicos importantes en beneficio mutuo.

Las empresas o unidades de negocios forman alianzas estratégicas por diversas razones:
• Obtener capacidad tecnológica o de manufactura.
• Lograr acceso a mercados específicos.
• Reducir el riesgo financiero.
• Reducir el riesgo político.
• Adquirir nuevas capacidades.

Existen cuatro tipos de alianza:

1. Consorcio de servicio mutuo: es una sociedad de empresas similares que operan en

industrias similares que unen sus recursos para obtener un beneficio que es demasiado
costoso desarrollar en forma independiente.
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2. Empresa conjunta: es una “actividad empresarial de cooperación, integrada por dos o más
organizaciones distintas con propósitos estratégicos, que crea una entidad empresarial
independiente y asigna la propiedad, las responsabilidades operativas, los riesgos
financieros y las recompensas a cada miembro, pero que, a la vez conserva su propia
identidad y autonomía.
3. Acuerdo de licencia: es un contrato en el que la empresa concesionaria otorga derechos a
una empresa en otro país o mercado para producir o vender un producto.
4. Asociación de la cadena de valor: es una alianza sólida y cercana en la que una empresa o
unidad de negocio establece un acuerdo a largo plazo con un proveedor o distribuidor clave
para obtener una ventaja mutua.
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Estrategia Funcional (Nivel 3)

Es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los objetivos y las estrategias de la
corporación y las unidades de negocios mediante la maximización de la productividad de los
recursos. Se ocupa del desarrollo y fomento de una competencia distintiva para proporcionar a una
empresa o una UEN una ventaja competitiva.

La orientación de una estrategia funcional la dicta la estrategia de su unidad de negocio principal.

Ej. Una unidad de negocio que aplica una estrategia competitiva de diferenciación concentrándose
en una excelente calidad necesita una estrategia funcional de manufactura que destaque los
costosos procesos de garantía de calidad por encima de una producción barata de alto volumen.

Estrategia de Marketing

La estrategia de marketing se concentra en el precio, la venta y la distribución de un producto. Por

medio del uso de una estrategia de desarrollo de mercado, una empresa o unidad de negocio
puede: (1) capturar una mayor parte de un mercado existente para los productos actuales a través
de la saturación y penetración de mercado, o (2) desarrollar nuevos mercados para productos
actuales.

Por medio de la estrategia de desarrollo de productos, una empresa o unidad de negocio puede:
(1) desarrollar nuevos productos para mercados existentes, o (2) desarrollar nuevos productos para
nuevos mercados. El uso de un nombre de marca exitoso para vender otros productos se denomina
extensión de línea, que es una buena forma de atraer a los clientes actuales de una empresa.

Estrategia de Finanzas

La estrategia financiera examina las implicaciones financieras de las opciones estratégicas de nivel
corporativo y de unidades de negocios e identifica el mejor curso de acción financiero. Por lo
general, la estrategia financiera intenta maximizar el valor financiero de la empresa.

El financiamiento con fondos propios es preferible para la diversificación relacionada, en tanto que
el financiamiento por medio de deuda es preferible para la diversificación no relacionada.
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Una estrategia financiera muy popular es la compra apalancada, donde una empresa adquiere otra
mediante una transacción financiera principalmente por deuda, la cual se obtiene por lo general de
una 3ra parte, como una empresa aseguradora o un banco de inversiones. Finalmente, la deuda se
paga con el dinero que generan las operaciones de la empresa adquirida o con la venta de sus
activos. En pocas palabras, la empresa adquirida paga su propia adquisición.

Estrategia de I+D

La estrategia de I+D se ocupa de la innovación y el mejoramiento de productos y procesos.

Una de las opciones de I+D es ser un líder de tecnología, es decir, ser pionero en una innovación, o
un seguidor de tecnología, esto es, un imitador de los productos de la competencia.

Un nuevo enfoque de la I+D es la innovación abierta, en la que una empresa utiliza alianzas y
relaciones con laboratorios corporativos, gubernamentales y académicos para conocer nuevos
desarrollos.

Estrategia de Operaciones

La estrategia de operaciones determina como y donde se fabricará un producto o servicio, el nivel

de integración vertical del proceso de producción, el despliegue de recursos físicos y las relaciones
con los proveedores. Debe ocuparse también del nivel óptimo de tecnología que la empresa debe
usar en sus procesos de operaciones.

La estrategia de manufactura de una empresa recibe frecuentemente la influencia del ciclo de vida
de los productos que fabrica. Debido al aumento de las ventas de un producto, habrá un incremento
del volumen de producción que varía de lotes de un tamaño tan pequeño como de uno en un taller
de trabajo (producción única en su tipo que usa mano de obra calificada) a través de un flujo en
lotes de línea conectada (los componentes están estandarizados y cada máquina funciona como un
taller de trabajo, pero está colocada en el mismo orden en el que las partes se procesan) hasta lotes
de un tamaño tan grande como 100.000 unidades o más por ano mediante sistemas de
manufactura flexible (las partes se agrupan en familias de manufactura para fabricar una amplia
variedad de artículos y producción masiva) y líneas de transferencia dedicadas (línea de ensamblaje
altamente automatizada que fabrica un producto de fabricación masiva usando poca mano de obra
humana).
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Estrategia de Compras

La estrategia de compras se ocupa de obtener materias primas, partes y suministros necesarios

para realizar la función de operaciones. En la adquisición múltiple, la empresa adquiriente ordena
una parte específica a varios proveedores. La fuente única se basa en solo un proveedor para
obtener una parte especifica. En el sistema justo a tiempo, las partes adquiridas llegan a la planta
justo cuando se requieren en vez de mantenerlos en inventarios. En el suministro paralelo, dos
proveedores son proveedores exclusivos de dos partes diferentes, pero que también son
proveedores de respaldo de cada uno.

Estrategia de Logística

La estrategia de logística se encarga del flujo de productos hacia el proceso de manufactura y hacia
el exterior de este. Hay tres tendencias evidentes relacionadas con esta estrategia: la centralización,
la subcontratación y el uso de internet. El grupo de logística centralizada integra a especialistas con
destrezas en diferentes tipos de transporte, como ferroviario y por carretera. La subcontratación
implica la compra a otra empresa de un producto o servicio que antes se desempeñaba
internamente. Esta reduce los costos y mejora el tiempo de entrega.

Estrategia de Administración de Recursos Humanos

La estrategia de ARG, entre otras cosas, aborda una inquietante cuestión: ¿debe una empresa o
unidad de negocios contratar a muchos empleados poco capacitados que reciban un salario bajo,
realicen trabajos repetitivos y probablemente renuncien en poco tiempo (McDonalds), o contratar
empleados capacitados que reciban un salario relativamente alto y estén entrenados en diversas
actividades para participar en equipos de trabajo autodirigidos? A medida que aumenta la
complejidad del trabajo, la última opción es la más adecuada para los equipos, por sobre todo en el
caso de proyectos de desarrollo de productos innovadores.

Estrategia de Tecnologías de Información

Las corporaciones usan cada vez más la estrategia de tecnología de información para que sus
unidades de negocios obtengan una ventaja competitiva.

Se ha descubierto que el tener una intranet compleja permite a los empleados practicar la
administración que sigue al sol, en la que los miembros de un equipo de proyectos que viven en un
país pasan su trabajo a los miembros del equipo de otro país en el que el día laboral apenas
comienza. De este modo, ya no se necesitan turnos nocturnos.
Catalina Vio

2. Implementación Estratégica
La implementación de la estrategia es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se
ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso podría
implicar cambios en la cultura general, en la estructura o en el sistema administrativo de toda la
organización.

Programa
Un programa es una declaración de las actividades o pasos necesarios para llevar a cabo un plan de
uso único. Hace que la estrategia se oriente hacia la acción.

Una manera de examinar el probable efecto que producirán nuevos programas en una organización
es mediante la comparación de las actividades y programas propuestos con las actividades y los
programas en curso.

Matriz de cambio

Esta ayuda a los administradores a decidir con qué rapidez se debe realizar el cambio, en qué orden
deben ocurrir los cambios, si es necesario comenzar en un nuevo sitio y si los sistemas propuestos
son estables y congruentes.

Para crear la matriz se deben seguir los siguientes pasos:

1º. Comparar los nuevos programas o practicas meta entre si para ver si se complementan (+),
interfieren (-) o no producen ningún efecto e unos y otros (en blanco)
2º. Examinar las practicas o actividades en curso que se busca de las interacciones que existen
entre unas y otras, usando los mismos símbolos del paso 1.
3º. Comparar cada nuevo programa o practica meta con cada practica o actividad en curso para
detectar cualquier interacción. Colocar los símbolos adecuados en las celdas que se
encuentran en la parte inferior derecha de la matriz.
4º. Evaluar cada programa o actividad con relación a su importancia relativa para lograr la
estrategia o terminar el trabajo.
5º. Examinar la matriz general para identificar áreas problemáticas donde los programas
propuestos puedan interferir entre sí o con las practicas o actividades en curso.
Catalina Vio

Ej.

Presupuesto
Un presupuesto es una declaración de los programas de una corporación en relación con el dinero
requerido. Los presupuestos que se emplean en planificación y control enumeran el costo detallado
de cada programa.

Procedimientos
Los procedimientos, denominados en ocasiones procedimientos operativos estándar (POE),
constituyen un sistema de pasos sucesivos o técnicas que describen en detalle la manera de realizar
una tarea o un trabajo en particular. Por lo general enumeran las diversas actividades que se deben
realizar para completar el programa de la corporación.
Catalina Vio

3. Evaluación y Control
La evaluación y control es un proceso en el que se supervisan las actividades corporativas y los
resultados del desempeño de tal manera que el rendimiento real se compare con el rendimiento
deseado. Los administradores de todos los niveles utilizan la información que tienen para tomar
medidas correctivas y resolver problemas. Aunque la evaluación y el control es el último elemento
importante de la administración estratégica, también puede señalar las debilidades de planes
estrategias implementados anteriormente y estimular así todo el proceso para comenzar de nuevo.

El rendimiento es el resultado final de las actividades. Incluye los resultados reales del proceso de
administración estratégica. La práctica de la administración estratégica se justifica por su capacidad
para mejorar el rendimiento de una organización, medido comúnmente en relación con las unidades
y el retorno sobre la inversión.