ESTRATEGIAS DE MARKETING

En este breve apartado de tratará sobre las estrategias mas relevantes en el marketing, las cuales permitirán a la
organización alcanzar mejores resultados. Entre ellas se tiene: Las Estrategias de Crecimiento y las Estrategias
Competitivas según Phillip Kotler.

A. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales, ya sea en el crecimiento de las
ventas, de la participación de mercado, del beneficio o del tamaño de la organización. El tamaño es un factor que influye
en la vitalidad de la empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivación del personal y la dirección.
Independientemente de este elemento de dinamismo, el crecimiento resulta necesario para poder sobrevivir a los ataques
de los competidores, gracias a las economías de escala y los efectos de experiencia que genera.

Una empresa puede adoptar objetivos de crecimiento en tres niveles diferentes:

1. Un objetivo de crecimiento dentro del mercado de referencia en el cual opera; nos referiremos a este objetivo
como de crecimiento intensivo.
2. Un objetivo de crecimiento dentro de la cadena de abastecimiento, a través de la expansión lateral, hacia arriba
o por debajo de su actividad básica; se trata de un crecimiento integrado.
3. Un objetivo de crecimiento basado en oportunidades por fuera del campo normal de actividades; este crecimiento
es por diversificación.

Para cada uno de estos objetivos de crecimiento corresponde un número de estrategias posibles. Resulta interesante
examinarlas brevemente.

1. Estrategias de Crecimiento Intensivo

Una estrategia de crecimiento intensivo es justificable cuando una empresa no ha explotado aún completamente las
oportunidades ofrecidas por sus productos dentro de su mercado de referencia “natural”. Pueden adoptarse diferentes
estrategias: penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto.

1.1 Estrategias de penetración de mercado

Una estrategia de penetración de mercado consiste en tratar de aumentar o mantener las ventas de los productos actuales
en los mercados existentes. Se abren diversas opciones.

a) Desarrollo de la demanda primaria: aumentar el tamaño del mercado total a través de la expansión de la demanda
primaria, por ejemplo:

- ampliando la base de compradores al convertir a los no usuarios en usuarios

- incrementando la frecuencia de compra entre los usuarios actuales
- incrementando la cantidad promedio comprada por oportunidad de uso
- identificando y promoviendo nuevos usos.

Debe notarse que esta estrategia puede beneficiar a todos los competidores, dado que influye en la demanda primaria
más que en la demanda selectiva.

b) Aumentar la participación de mercado: aumentar las ventas atrayendo a compradores de las marcas rivales, con
gastos significativos en las variables de la mezcla de marketing, por ejemplo:

- mejorando el producto o servicio ofrecido

- posicionando las marcas
 - aceptando reducciones sustanciales de precio
- reforzando significativamente las redes de distribución y de servicio
- aumentando los esfuerzos promocionales.

c) Defensa de una posición de mercado: defender la posición actual en el mercado (por ejemplo, relaciones con los
clientes, redes de distribuidores, imagen, etc.) ajustando la mezcla de marketing, por ejemplo:

- mejoras menores en el producto o servicio

- reposicionamiento
- estrategia defensiva de precios
- refuerzo de las redes de venta y de distribución
- refuerzo o reorientación de las actividades de promoción.

1.2 Estrategias de desarrollo de mercados

Una estrategia de desarrollo del mercado se refiere al intento de la empresa de incrementar las ventas de los productos
actuales al introducirlos en mercados nuevos o futuros. Este objetivo puede alcanzarse utilizando cuatro enfoques
alternativos:

a) Necesidades inarticuladas o latentes dentro de los clientes abastecidos: proponer soluciones a las necesidades de
los clientes aún no percibidas o expresadas. El objetivo aquí es llevar a los clientes hacia nuevos productos (como
la fotografía digital), educarlos y crear un nuevo mercado a través de una estrategia de marketing proactiva.

b) Nuevos segmentos del mercado: alcanzar nuevos (no abastecidos) grupos de clientes dentro del mismo mercado
geográfico, por ejemplo:

- introducir un producto industrial en el mercado de consumo o viceversa

- vender el producto a otro grupo considerando la edad (caramelos a los adultos)
- vender el producto a otro sector industrial.

c) Nuevos canales de distribución: distribuir el producto a través de otro canal de distribución, complementario de
los canales actuales, por ejemplo: adoptar un sistema de marketing directo para grupos específicos de clientes,
distribuir los productos a través de máquinas expendedoras, desarrollar un sistema de franquicia paralelo a la red
existente.

d) Expansión geográfica: hacia otras partes del país u otros países, por ejemplo:

- expedir los productos hacia mercados extranjeros descansando en los agentes locales o en una empresa
de comercialización internacional independiente
- crear una red de distribución exclusiva para manejar los negocios en el extranjero
- adquirir una empresa extranjera en el mismo sector.

Las estrategias de desarrollo de mercado descansan fundamentalmente sobre el saber-hacer en la distribución y en el

marketing propio de la empresa.

1.2 Estrategias de desarrollo de productos

Una estrategia de desarrollo de producto consiste en aumentar las ventas, desarrollando productos nuevos o mejorados
que apunten a los mercados existentes. Existen diversas posibilidades:

a) Innovaciones discontinuas: lanzar un nuevo producto o servicio, que representa un cambio fundamental en los
beneficios ofrecidos a los clientes y en el comportamiento necesario para utilizarlo. Los clientes, de algún modo,
 deben discontinuar sus patrones pasados para encajar los nuevos productos en sus vidas (por ejemplo, los
teléfonos celulares y los servicios de banca automática).

b) Adición de características: añadir funciones o características a los productos existentes, con el objetivo de expandir
el mercado, por ejemplo:

- incrementar la versatilidad de un producto añadiéndole funciones

- añadir un valor emocional o social a un producto utilitario
- mejorar la seguridad o el confort del producto.

c) Ampliación de la gama de productos: introducir nuevas variedades para aumentar la participación de mercado,
por ejemplo:

- lanzando diferentes presentaciones en diferentes tamaños

- lanzando diferentes categorías de productos bajo el paraguas del nombre de marca
- aumentar el número de sabores, esencias, colores o composiciones
- ofrecer el mismo producto en diferentes formas o modelos.

d) Mejora de la calidad del producto: mejorar la manera en que un producto desempeña sus funciones como un
conjunto de beneficios, por ejemplo:

- determinar el grupo de beneficios buscado por cada grupo de clientes

- establecer estándares de calidad en cada dimensión del paquete de beneficios
- establecer un programa de control total de la calidad

2. Estrategias de Crecimiento Integrador o de Integración

Una estrategia de crecimiento integrador se justifica cuando una empresa puede aumentar la rentabilidad al controlar
diferentes actividades de importancia estratégica dentro de la cadena de abastecimiento. Se trata, por ejemplo, de
asegurar la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de controlar una red de distribución, o bien, de tener
acceso a la información de una actividad para asegurar los mercados cautivos. Se establece una distinción entre
integración hacia atrás, integración hacia adelante e integración horizontal.

2.1 Estrategias de Integración Hacia Atrás

Una estrategia de integración hacia atrás generalmente se guía por la preocupación de mantener o proteger una fuente
de aprovisionamiento de importancia estratégica, ya sea de materias primas o materiales semiprocesados, componentes
o servicios. En algunos casos, la integración hacia atrás resulta necesaria porque los proveedores no tienen los recursos o
el know-how tecnológico para fabricar los componentes o materiales que le son indispensables a la empresa.

Otro objetivo puede ser lograr acceso a una tecnología clave que puede ser esencial para el éxito de la actividad. Por
ejemplo, muchos fabricantes de computadoras se han integrado hacia atrás en el diseño y la producción de
semiconductores, con el objetivo de controlar esta actividad fundamental.

2.2 Estrategias de Integración Hacia Adelante

La motivación básica para implementar una estrategia de integración hacia adelante es controlar las salidas de los
productos sin que la empresa se vea asfixiada. Para una empresa de bienes de consumo se tratará de controlar la
distribución a través de franquicias o contratos exclusivos, o incluso crear sus propias redes de tiendas, tal como ocurre
con Bata. En algunos casos, la integración hacia adelante se realiza simplemente para contar con un mejor entendimiento
de las necesidades de los compradores de productos manufacturados.
 2.3 Estrategias de Integración Horizontal

Una estrategia de integración horizontal tiene una perspectiva totalmente diferente. El objetivo es reforzar la posición
competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Pueden existir varios argumentos: neutralizar un rival
peligroso, alcanzar un volumen crítico que le permita poder beneficiarse de los efectos de escala y de líneas de productos
complementarias, y tener acceso a redes de distribución o segmentos de mercado restringidos.

3. Estrategias de Crecimiento por Diversificación

Una estrategia de crecimiento por diversificación se justifica si la cadena de abastecimiento de la empresa presenta pocas
o ninguna perspectiva de crecimiento o rentabilidad. Esto puede ocurrir ya sea porque los competidores ocupan una
posición poderosa, o porque el mercado de referencia está en declive. La diversificación implica entrar en nuevos
mercados-producto. Este tipo de estrategia de crecimiento es mucho más arriesgada, debido a que el salto hacia lo
desconocido es muy significativo. Es usual establecer una distinción entre diversificación concéntrica y diversificación
pura.

3.1 Estrategia de Diversificación Concéntrica

En una estrategia de diversificación concéntrica, la empresa sale de su red industrial y comercial, y trata de agregar nuevas
actividades, que están relacionadas con sus actividades actuales, tecnológica o comercialmente. El objetivo es beneficiarse
de los efectos sinérgicos determinados por la complementariedad de las actividades, y expandir, de este modo, el mercado
de referencia de la empresa.

Una estrategia de diversificación concéntrica usualmente tiene como objetivos atraer nuevos grupos de compradores y
expandir el mercado de referencia de la empresa. Como por ejemplo BIC que fabrica encendedores y máquinas de afeitar
basándose en el uso del plástico moldeado

3.2 Estrategia de Diversificación Pura

En una estrategia de diversificación pura, la empresa entra en nuevas actividades que no están relacionadas con sus
actividades tradicionales, ni tecnológica ni comercialmente. El objetivo es orientarse hacia campos completamente nuevos
para rejuvenecer la cartera de productos. Hacia fines de 1978, por ejemplo, Volkswagen compró Triumph-Adler, que se
especializa en informática y equipamiento de oficina, por esta misma razón.

Las estrategias de diversificación son, sin duda, las estrategias más riesgosas y complejas, porque llevan a la empresa hacia
territorios desconocidos. Para ser exitosa, la diversificación requiere importantes recursos humanos y financieros.

B. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE KOTLER

Kotler (1992) señala que es necesario desarrollar una estrategia en base a evaluaciones realistas de la relación de fuerzas
existentes y de definir los medios a poner en funciona- miento para alcanzar el objetivo fijado. Es así como establece
cuatro tipos de estrategias competitivas según la participación de mercado: las estrategias del líder, del retador, del
seguidor y del especialista.

1. Estrategia del Líder

Desde luego, la empresa líder en un producto/mercado es aquella que ocupa la posición determinante y es reconocida
como tal por sus competidores. El líder es a menudo un polo de referencia que las empresas competidoras se esfuerzan
en atacar, imitar o evitar. La empresa líder es generalmente aquella que contribuye más directamente al desarrollo de
mercado de referencia. La estrategia obviamente más natural que pone de relieve la responsabilidad del líder es la de
desarrollar la demanda global, intentando descubrir nuevos usuarios del producto, de pro- mover nuevos usos de los
productos existentes, o también de aumentar las cantidades utilizadas por ocasión de consumo. Actuando así,́ la empresa
líder amplia el mercado de referencia, lo que será,́ en definitiva, beneficioso para el conjunto de los competidores
existentes.

Para Kotler (1992), la vida de una empresa líder no es fácil a no ser que disfrute de un monopolio. Debe estar
constantemente alerta ya que puede perder su puesto de privilegio en el camino y quedarse en una segunda o tercera
posición. Estas empresas líderes son referencia para sus competidores que buscan atacar, evadir o imitar. Estas empresas
quieren seguir siendo la número uno, lo cual requiere actuar en tres fuentes:

- La empresa debe encontrar formas de expandir la demanda total del mercado

- Debe proteger su actual cuota de mercado, mediante acciones defensivas y ofensivas
- Puede intentar incrementar su cuota de mercado, incluso cuando el mismo se mantenga constante.

La empresa líder no se debe conformar con su estado actual, sino que debe encabezar el sector en el desarrollo de ideas
sobre nuevos productos, en el servicio a los consumidores, en la efectividad en la distribución y en la reducción de costos,
incrementando continuamente su competitividad y su valor para los consumidores. El líder siempre defenderá́ su
posición, para lo cual puede utilizar diferentes estrategias: defensivas u ofensivas.

1.1 Estrategia Defensiva

Tiene como objetivo reducir la probabilidad de ataque, diversificar los ataques a las áreas menos peligrosas y reducir su
intensidad. Buscan proteger la cuota de mercado; sin embargo, el líder no puede defender todas sus posiciones en el
mercado, por lo que deberá́ concentrar sus recursos donde más lo necesite. Esta estrategia es adoptada por empresas
innovadoras, que una vez abierto el mercado, se ven atacadas por competidores imitadores.

1.2 Estrategia Ofensiva

Por su parte, se basa en el principio de que la mejor defensa es un buen ataque. Los líderes con mente ofensiva tratan de
“dar el primer paso” para crear una ventaja competitiva duradera y una sólida reputación como líder. La clave para
mantenerse a la ofensiva es una incesante búsqueda de la mejora y la innovación continuas. Luchar por convertirse en la
fuente de nuevos productos, mejores características de rendimiento, mejoras en la calidad, mayores servicios al cliente y
formas de reducir los costos de producción, no sólo ayuda a que el líder evite sentirse satisfecho, sino que también
mantiene a los rivales a la defensiva, luchando por conservar el paso.

2. Estrategia del retador

Las estrategias del retador, por su parte, son estrategias agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del líder.
Esta estrategia es utilizada por las empresas que ocupan un segundo o tercer lugar en participación en el mercado. Para
conseguir esto puede realizar estrategias agresivas, pero primero debe conocer los recursos y capacidades de que dispone
en relación con la empresa líder para elegir la estrategia más adecuada.

En este sentido, Kotler (1992) define varias posibilidades para atacar al líder: ataque frontal, ataque en flanco y ataque
por rodeos.

2.1 Ataque Frontal

Concentrar todos sus recursos y ataca los puntos fuertes del oponente en lugar de los débiles. En el ataque frontal se
utiliza el mismo marketing mix que utiliza el líder. En el ataque frontal, la empresa debe tener más recursos que la empresa
líder o fracasará.

2.2 Ataque por los Flancos

Se utilizará cuando la empresa dispone de menos recursos que la líder y optará por atacar los puntos débiles de la empresa
detectados en segmentos específicos o áreas geográficas.
 3. Estrategia del seguidor

Con respecto a la estrategia del seguidor, Kotler (1992) señala que, en vez de atacar al líder, estas empresas persiguen un
objetivo de coexistencia pacífica y de reparto consciente del mercado, alineado su actitud a la del líder reconocido del
mercado. Es una estrategia que se desarrolla, a través de un comportamiento de adaptación al líder, por un competidor
con una baja cuota de mercado.

En esta estrategia la mayoría de empresas no tratan de arrebatar clientela a la competencia, sino de presentar ofertas
similares, normalmente copiando las del líder y dando lugar a gran estabilidad en las cuotas de mercado. Esto se puede
resumir en tres importantes principios: comportamiento adaptativo al líder, coexistencia pacífica y no represalias del líder.
En esta estrategia se pueden distinguir tres tipos de estrategias para imitadores:

- Clónico: copia los productos del líder, la distribución y la publicidad.

- Imitador: copia algunos aspectos del producto del líder, pero se diferencia de él en términos de envasado, políticas
de precios y publicidad.
- Imitador por Adaptación: se basa en los pro- ductos del líder, los adapta e incluso a veces los mejora. Deben
atender diferentes merca- dos para evitar problemas con el líder.

4. Estrategia del Especialista

En la estrategia del especialista, Kotler hace mención a que en la mayoría de las industrias existen empresas que se
especializan en determinados nichos de mercado en lugar de atender a todos el mercado. Incluso se enfocan a segmentos
amplios, buscando segmentos dentro de los segmentos, llamados nichos. Este fenómeno, la mayoría de veces, se da en
pequeñas empresas con escasez de recursos, aunque las unidades de negocio de grandes empresas han seguido también
esta estrategia. Lo principal es que empresas con pequeñas cuotas de mercado pueden llegar a ser altamente rentables a
través de esta política de nichos.

La ventaja del especialista procede de su capacidad para satisfacer de forma única las necesidades de ese segmento
específico. Las características necesarias para que un nicho de mercado sea atractivo son:

- Que sea suficientemente grande y con poder adquisitivo para ser rentable
- Que tenga potencial de crecimiento
- El nicho debe ser poco atractivo para los competidores principales
- Los recursos y capacidades de la empresa deben ajustarse a las exigencias del segmento
- La empresa debe poder defenderse de los ataques que realicen sus competidores a través de la consolidación de
las preferencias hacia sus productos.