Está en la página 1de 46
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA PROFUTURO – GNP
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
PROFUTURO – GNP
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA TEMAS 1. DISEÑO DE PLAN ESTRATEGICO 2. LIDERAZGO 3. DISEÑO DE

BRIEF ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

TEMAS

1. DISEÑO DE PLAN ESTRATEGICO

2. LIDERAZGO

3. DISEÑO DE MODELOS ORGANIZACIONALES

Contents

TEMAS

 

2

1.

DISEÑO DE PLAN ESTRATEGICO

2

2.

LIDERAZGO

2

COACHING Y EMPOWERMENT APLICADOS A LOS EQUIPOS DE TRABAJO

13

Objetivo General

13

 

I. COACHING

 

13

1. ¿QUÉ ES EL COACHING?

13

1.1 Características

 

14

1.2 Aplicaciones

14

II.

EMPOWERMENT

14

2 ¿Qué es el empowerment?

14

2.1 Diez Reglas Del Empowerment

14

1. Claridad en tareas y responsabilidades

14

2. Delegación

completa

15

3. Medir la excelencia

15

4. Capacitación

15

5. Comunicación

15

6. Retroalimentación

15

7. Reconocimiento

15

8. Confianza

15

9. Margen de error

16

10.

Dignidad

16

III.

RELACIÓN COACHING-EMPOWERMENT

16

CONCLUSIÓN

 

16

de error 16 10. Dignidad 16 III. RELACIÓN COACHING-EMPOWERMENT 16 CONCLUSIÓN   16
de error 16 10. Dignidad 16 III. RELACIÓN COACHING-EMPOWERMENT 16 CONCLUSIÓN   16
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

I. ¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA?

Arte y ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones funcionales capaces de hacer que la organización logre sus objetivos.

La primera tarea de la administración es pensar a través de la misión del negocio (Peter Decker)

II. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN:

A. Formulación Desarrollo de la misión, identifica oportunidades y amenazas, determina fuerzas y debilidades, establece objetivos a largo plazo y genera estrategias alternativas.

B. Implantación

Establece objetivos anuales, políticas, motivación al personal y asignación de recursos para la ejecución de las estrategias.

C. Evaluación

Revisa factores internos y externos que sirven como base paras las estrategias actuales, mide el desempeño de las estrategias anuales y toma acciones correctivas.

III. FUNDAMENTOS DE LA MISIÓN:

Direcciona las preguntas básicas que enfrentan los estrategas “cual es nuestro negocio”.

Describe los valores y prioridades de la organización en forma clara.

Su desarrollo compromete a los estrategas a pensar en la naturaleza y visión de las actividades futuras.

IV. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS

Factores que no se pueden controlar, económico, social, cultural, demográfico, ambiental, político, legal, gubernamental, tecnológico, tendencias competitivas

Fortalezas y Debilidades Internas

Actividades controlables internamente; Gerencias, mercadotecnia, finanzas, producción, recursos humanos; son áreas donde se generan fortalezas pero también las debilidades crecen

V. OBJETIVOS A LARGO PLAZO

resultados que la organización busca alcanzar en su misión básica. Los objetivos deben ser retadores, medibles, consistentes, razonables y claros.

VI. ESTRATEGIAS

medios que permiten alcanzar los objetivos(alianzas, diversificación, desarrollo de nuevos productos, etc.)

VII. POLÍTICAS

estas dan paso a las reglas y procedimientos que permiten alcanzar los objetivos, se definen en el ámbito corporativo y se aplican a toda la organización.

VIII. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

A. Estrategias de Integración:

Integración Progresiva: Lograr liderazgo o control de distribuidores y comerciantes.

Integración Regresiva: Buscar integrar a cadena de suministro a proveedores.

Integración Horizontal: Busca liderazgo entre competidores y requiere del apoyo de los planes de mercado y producción.

B. Estrategias Intensivas

Penetración de Mercado: Incrementar participación (share) de mercado

Desarrollo de Mercado: Introducción de productos en nuevas zonas geográficas, no perder de vista tropicalizar el producto.

Desarrollo de Producto: Incrementar las ventas por la mejora de los productos y/o servicios.

C. Diversificación de Estrategias

Diversificación Concéntrica: Adicionar productos y/o servicios nuevos pero relacionados o ampliando los servicios.

Diversificación Horizontal: Adicionar productos y/o servicios nuevos pero no relacionados, para clientes actuales.

Diversificación Conglomerada: Adicionar nuevos productos y/o servicios para clientes nuevos.

para clientes actuales. • Diversificación Conglomerada: Adicionar nuevos productos y/o servicios para clientes nuevos.
para clientes actuales. • Diversificación Conglomerada: Adicionar nuevos productos y/o servicios para clientes nuevos.
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

D. Estrategias Defensivas

Joint Venture: 2 ó más compañías se unen para capitalizar alguna oportunidad, sea ajena a ambos o complementaria.

Reorganización o Restricción: Busca reducción de costos y activos para contrarrestar el declive de ventas y ganancias.

Despojo: Vender parte de la empresa para incrementar capital y hacer inversiones estratégicas.

IX. BENEFICIOS DE CONSOLIDACIÓN DE MERCADOS

Proporcionar alternativas para mejorar capacidad.

Mejor empleo de las fuerzas de trabajo.

Reducir staff gerencial.

Lograr economías de escala.

Conversiones suaves en tendencias estacionales.

Lograr nuevo acceso a proveedores, distribuidores y acreedores.

Adquirir nueva tecnología.

Reducir impuestos.

X. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS ESTRATEGIAS

Las estrategias permiten lograr ventajas competitivas en tres diferentes bases:

A. Liderazgo en Costos

Producción estandarizada, precios muy bajos, permite lograr altas eficiencias, mayor control en gastos y optimización de recursos. (personas sensibles a los precios)

B. Diferenciación

crea productos y servicios únicos, no garantiza ventaja competitiva (consumidores no sensibles a los

precios).

C. Focalización:

Estrategia exitosa. Segmento sea lo suficientemente grande, tenga buen potencial de crecimiento y el éxito no dependa de otro.

XI. LA MISIÓN DE LA EMPRESA

Características de la Misión:

Rebela la visión a largo plazo.

Punto de partida para el diseño de trabajos gerenciales y de estructuras de administración.

Todas las organizaciones tienen una razón de ser aunque no este escrita.

Siempre está vigente, sino el negocio a cambiado.

XII. LA IMPORTANCIA DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

La importancia de la declaración de la misión es un buen indicador de una correcta administración estratégica.

Efectos de una Buena Difusión de la Misión.

Asegurar la unanimidad del propósito en la organización.

Establecer bases para la asignación de recursos.

Establecer clima organizacional.

Sirve como punto focal para identificarse con la dirección.

Facilita el traslado de los propósitos organizacionales en objetivos.

LA VISIÓN es un estado futuro posible y deseado de una organización que incluye metas específicas, por otro lado

la misión está más asociada con el comportamiento y con el presente. A. Alternativas para la Declaración de Misión

Hacer convocatoria, depurar ideas y homologarlas en un solo enunciado

Formar grupos multidisciplinarios que expresarán los puntos de vista de la organización.

Contratar servicios de asesores en la materia.

La misión es una declaración de actitud y perspectivas más que el establecimiento de detalles específicos.

la materia. La misión es una declaración de actitud y perspectivas más que el establecimiento de
la materia. La misión es una declaración de actitud y perspectivas más que el establecimiento de
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

XIII. AMBIENTE EXTERNO Factores externos claves Fuerzas económicas, ambientales, sociales, culturales, demográficas, legales,, políticas, gubernamentales, tecnológicas, y competitivas

Cambios en fuerzas externas, producen cambios en la demanda de productos y servicios.

Fuerzas afectan el tipo de producto desarrollado, su posicionamiento y las estrategias de segmentación.

Organizaciones sobreviven únicamente, por que han reconocido y toman ventaja de las oportunidades externas.

Proceso de Análisis Externo

Información acerca de las tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, para identificar amenazas que deben ser evitadas. Ser capaz de responder en forma ofensiva o defensiva a los factores externos mediante estrategias que minimicen amenazas y maximicen oportunidades.

A. Influencia de los Factores Externos

Afectan al producto desarrollado, su posicionamiento y sus estrategias del segmento del mercado; directamente a los proveedores y distribuidores y los cambios se traducen en cambios de la demanda del consumidor.

B. Proceso de Análisis Externo

Incluir a todo el personal posible dentro de la organización (gerentes y empleados)

Involucrarlos en el proceso estratégico conducirá a una mayor comprensión y compromiso en la organización.

Contar con información actualizada de todos los factores de nuestro segmento.

Relación con proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidores, representan fuentes de información vital.

C. Tecnología de la Información

“Quien posee información adecuada en el momento correcto, tiene una ventaja competitiva que puede marcar la diferencia”.

La información oportuna combinada con el ciclo de vida de los productos, la flexibilidad de la producción y el incremento de la velocidad de distribución, permiten aprovechar las oportunidades y anticiparse a las amenazas.

D. Fuerzas Tecnológicas Representan las mayores oportunidades y amenazas que deben ser consideradas en la formulación de estrategias. (Productos, servicios, mercados, distribuidores, competidores, clientes, procesos de manufactura, prácticas de marketing y posición competitiva)

E. Fuerzas Competitivas

Firmas rivales así como sus fortalezas, debilidades, capacidades oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

Entre más información pueda obtener una firma de su competencia mayores probabilidades tendrá de formular e implementar estrategias competitivas

Pronósticos: son suposiciones acerca de eventos y tendencias futuras.

Para pronosticar se debe considerar innovación tecnológica, cambios culturales, nuevos servicios, servicios mejorados, competidores más fuertes, cambio en las prioridades del gobierno, condiciones económicas inestables, etc.

Métodos para realizar un pronóstico: modelo cuantitativo, es el más apropiado cuando existen datos históricos, y cuando las relaciones entre variables claves son esperadas que se mantengan igual en el futuro, de este se tienen tres técnicas:

a)econométrica, b)regresión c) extrapolación.

se mantengan igual en el futuro, de este se tienen tres técnicas: • a)econométrica, b)regresión c)
se mantengan igual en el futuro, de este se tienen tres técnicas: • a)econométrica, b)regresión c)
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

F. MATRIZ EFE

Listar factores críticos del éxito encontrados en la auditoría externa, emplear entre 10 y 20 factores. Considerar Oportunidades y Amenazas listando en este orden.

Asignar un valor de entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada factor listado, la suma total de los valores debe ser 1.0

Indicar para cada factor listado un peso de 1 a 4, considerando que 4= Mayor importancia / respuesta y 1= Menor importancia / respuesta

Multiplicar los valores por los pesos de cada factor (valores ponderados)

Sumar los valores ponderados de todos los factores listados.

Valor máximo posible 4.0; Valor mínimo posible 1.0

Valor superior a 2.5 indica que la organización aprovecha satisfactoriamente las oportunidades y minimiza la amenazas

Valor inferior a 2.5 indica que la organización no capitaliza las oportunidades y evade las amenazas.

XIV. ANÁLISIS INTERNO

Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas.

Las fortalezas y debilidades acopladas con las oportunidades y amenazas y un claro enunciado de la misión, proveen las bases para establecer objetivos y estrategias.

Competencias distintivas, son la fortalezas de una firma que no pueden ser fácilmente comparadas o imitadas por lo competidores.

Las estrategias son en parte para mejorar las debilidades de la firma, transformarlas en fortalezas y tal vez en competencias distintivas.

A. El proceso de análisis interno

Se requiere reunir y asimilar información de los factores claves que deben ser priorizados.

El análisis interno provee una mayor oportunidad para los participantes en la comprensión de cómo sus trabajos, departamentos y divisiones encajan en la organización.

El realizar un análisis interno es un excelente foro para mejorar la comunicación en la organización.

Una alta resistencia al cambio puede ser considerada como la mayor debilidad o fortaleza de una firma.

B. El éxito y el reto

El éxito es a menudo determinado por la combinación entre la cultura de la empresa y las estrategias.

El reto de la administración estratégica es realizar los cambios en la cultura organizacional y la predisposición individual necesaria para apoyar la formulación, implementación y evaluación de estrategias.

C. Funciones de la Administración

Las funciones de la administración son: a) planeación, b) organización, c) motivación, d) coordinación y e) control.

a) La planeación es primordial para el éxito de la implementación estratégica y la evaluación principalmente.

b) Organización significa quien hace que y quien reporta a quien.

c) La función de la motivación incluye al menos cuatro componentes, liderazgo, dinámicas de grupo, comunicación

y cambio organizacional.

d) Las actividades de coordinación juegan un papel mayor en la implementación estrategica, nueva función para los

gerentes de Recursos Humanos.

e) El control incluye cuatro pasos básicos, 1.- Esteblecer estándares de desempeño, 2.- Medición individual y organizacional de desempeño, 3.- Comparar el desempeño actual a los estándares de desempeño planeados, 4.- Tomar acciones correctivas,

desempeño, 3.- Comparar el desempeño actual a los estándares de desempeño planeados, 4.- Tomar acciones correctivas,
desempeño, 3.- Comparar el desempeño actual a los estándares de desempeño planeados, 4.- Tomar acciones correctivas,
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

D. Funciones departamentales

1. Marketing

Puede describirse como el proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades del cliente y sus

requerimientos de productos y servicios. Existen 9 funciones básicas de marketing.

1. Análisis de cliente

2. Compra de insumos

3. Venta de productos / servicios

4. Planeación de productos y servicios (nuevos)

5. Fijación de precios

6. Distribución

7. Investigación de Mercados

8. Análisis de oportunidad

9. Responsabilidad social.

2. Finanzas

Influyen tres decisiones: de inversión, de financiamiento, y de dividendos.

Decisión de inversión, también llamada presupuesto de capital es la ubicación y rehubicación de presupuestos de capital y recurso a los proyectos, productos, activos y divisiones de la organización.

Decisión de financiamiento, determina la mejor estructura de capital para la firma, incluye examinar varios métodos por los cuales la firma puede incrementar el capital.

Decisión de dividendos, concierne a cuestiones como el porcentaje de ganancias pagadas a los accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados, la compra o emisión de acciones

3. Matriz IFE

1. Listar los factores críticos del éxito encontrados en la auditoría interna, emplear entre 10 y 20 factores. Considerar fortalezas y debilidades listando en este orden.

2. Asignar un valor de entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada factor listado, la suma total de los valores debe ser 1.0

3. Indicar para cada factor listado un peso de 1 a 4, considerando que 1= mayor debilidad y 4= mayor fortaleza.

4. Multiplicar los valores por los pesos de cada factor (valores ponderados)

5. Sumar los valores ponderados de todos los factores listados.

4. Evaluación de resultado

Un resultado menor a 2.5 representa a organizaciones que son débiles internamente

Un resultado mayor a 2.5 representa a organizaciones que son fuertes internamente.

XV. PROTOCOLOS DE FORMACIÓN

Acta constitutiva, acta de nacimiento de una persona moral o contrato social, debe ser registrada ante notario público (protocolizar).

Nombre de la empresa.

Para formar una nueva empresa se requiere por lo menos de 2 personas sanas, mayores de edad, libres y no tener cargos de delito por dinero.

Registrar en la secretaria de relaciones exteriores.

Se debe registrar en el acta constitutiva el giro de la empresa, para que todos los gastos sean deducibles y permitan a la empresa cualquier actividad lícita.

Toda empresa (sociedad) se constituye por un lapso de 99 años.

Capital mínimo $50,000.00

Valor mínimo de la acción 1 centavo

Todas las acciones deben tener el mismo valor.

1a Etapa de una acción, emisión de acciones se debe poner una nota en el balance aclarando cuantas acciones se emitieron y cuando.

2a Etapa de una acción, suscripción las acciones tienen dueño y deberá cargarse a cuentas por cobrar deudores diversos (accionistas) y abonar al capital social.

acciones tienen dueño y deberá cargarse a cuentas por cobrar deudores diversos (accionistas) y abonar al
acciones tienen dueño y deberá cargarse a cuentas por cobrar deudores diversos (accionistas) y abonar al
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

3ª Etapa de una acción, pago que los accionistas realizan por las acciones adquiridas.

Cuando una acción tiene las 3 etapas está liberada.

Utilidad del ejercicio, ganancia del ejercicio anterior sólo los accionistas deciden que se debe hacer.

Utilidad retenida, los accionistas ya han decido que hacer y la ganacia se encuentra en posición transitoria.

Utilidad por pagar, los accionistas decidieron que se pagará (repartiera con forme a la ley). A. Asambleas de accionistas

Toda asamblea que se reúna para modificar el acta constitutiva es extraordinaria.

El cambio de capital se hará en asamblea extraordinaria a menos que se constituya como de capital variable en tal caso, se podrá realizar en asamblea ordinaria.

Convocatorias, estas deben convocarse en días hábiles judiciales no semana santa, 2a quincena de agosto y Diciembre, no Sábados ni Domingos).

Orden del día, se deben establecer los asuntos a tratar , quien convoca para qué, y donde se realizará la asamblea

 

Ordinaria

Extraordinaria

Quorum

Mínimo para ser asamblea legal 50% de acciones + una

75% de las acciones del total

Decisión

Mayoría de los que estén presentes

51% del total

B. Legislación de accionistas

Si no llegan los asambleístas para una segunda convocatoria el quórum mínimo en sesión ordinaria desaparece y se abre con los que lleguen.

El presidente del consejo de administración tiene voto de calidad.

Comisario, persona que vigila a los administradores, un comisario no puede ser, cualquier trabajador, cualquier administrador, cualquier pariente hasta en 4o grado.

Recomendaciones para asignación de comisario, contador público, auditor externo o similar.

Derecho de tanto, se tiene derecho a adquirir acciones mediante un aviso con tiempo suficiente

XVI. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Comportamiento del consumidor, es el que los consumidores muestran al buscar, comprar, usar, evaluar y disponer de lso productos servicios e ideas que esperan que satisfagan sus necesidades.

El estudio del comportamiento del consumidor incluye el qué, cómo, donde, porqué y también con que frecuencia.

El término consumidor denota dos entidades, personal y organizacional, cada uno busca satisfacer sus necesidades a escala.

Segmentación de mercados, proceso que se sigue para dividir el mercado potencial en distintos subconjuntos de consumidores y seleccionar uno o más segmentos como blanco de ataque a ser alcanzado por una mezcla distinta de mercadotecnia.

La publicidad auxiliada por la segmentación de mercado, desempeña un papel de gran importancia en el posicionamiento del producto.

Para que la segementación de mercado tenga éxito se deben considerar los siguientes conceptos.

A. ¿Porqué los consumidores adquieren los productos? 1.Identificación, el segmento debe caracterizarse por variables como demográficas, psicológicas, de status, etc. 2.Receptividad, los miembros de dicho segmento deben dar muestra de aceptación del producto. 3.Potencial adecuado al mercado, el segmento de mercado debe tener el tamaño suficiente para que el mercado pueda ubicarse y posicionarse. 4.Estabilidad o crecimiento, el segmento debe mostrar estabilidad no sólo económica sino de permanencia para permitir que el producto se pueda posicionar al igual que ofrecer un crecimiento

sólo económica sino de permanencia para permitir que el producto se pueda posicionar al igual que
sólo económica sino de permanencia para permitir que el producto se pueda posicionar al igual que
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

Motivos Racionales, se emplea éste término en el sentido económico tradicional el cual supone que los consumidores se comportan racionalmente cuando consideran todas las alternativas y eligen aquellas que les den mayor utilidad.

Motivos emocionales, implica la selección de acuerdo con criterios personales o subjetivos, el deseo de individualidad, de orgullo de temor, de afecto o de status.

Percepción, proceso por medio del cual un individuo selecciona, organiza e interpreta estímulos dentro de un panorama significativo y coherente del mundo.

La familia es un blanco de ataque primordial para la mayoría de los productos y de la catogoría de los productos.

Una función importante de la familia es la fijación de un estilo de vida, la distribución de tiempo que influye directamente sobre los patrones de consumo.

Roles que influyen en la toma de decisiones,

1.Influenciador, miembro de la familia que proporciona información a otros acerca del producto o servicio.

2.Informadores, miembro de la familia que controla el flujo de información acerca de un bien o servicio. 3.Decisores, miembro de la familia con la facultad de unilateral o conjuntamente determinar si se compra o no un producto. 4.Preparadores, miembro de la familia que prepara el producto en una forma conveniente para el consumo. 5.Compradores, miembro de la familia que hace la compra real del producto en nombre de la familia.

6. Usuario, miembro de la familia que hace uso en particular del producto.

7. Eliminadores, miembro de la familia que inicia o lleva acabo la descontinuación de uso de un producto.

8. Mantenedor, miembro de la familia que da servicio o reparan el producto para que proporcione beneficio

continuo.

XVII. EVALUACIÓN DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 1.Recomendaciones y revisión general de herramientas estratégicas

Los estrategas deben desarrollar un número manejable de estrategias alternativas

Las ventajas, costos y beneficios deben ser evaluados.

2.Estructura para formulación de estrategias.

Primera etapa de formulación estratégica consiste en la matriz EFE, e IFE, esta etapa se conoce como de entrada.

Segunda etapa, se enfoca en generar estrategias alternativas alineando los factores críticos externos e internos, esta etapa se le conoce como alineación. Las herramientas empleadas son: Matriz DOFA, Matriz SPACE, Matriz Bostón (BCG) y Matriz Interna – Externa IE.

Tercera Etapa, involucra una sóla técnica la matríz de planeación estratégica cuantitativa (QSPM)

“El pasar de una orientación de palabras a una orientación en números puede dar un falso sentido de certeza” Lenz

A. Matriz DOFA 1. A partir de ella se generan cuatro tipos de estrategias FO, DO, FA, DA.

Listar principales oportunidades externas

Listar principales amenazas externas

Listar fortalezas internas principales

Listar debilidades internas principales

Alinear las fortalezas con oportunidades FO y definir estrategias

De igual forma los tres cuadrantes restantes. B. La matriz Interna – Externa También llamada matriz de portafolio, se basa en dos dimensiones:

El resultado de IFE se representa en el eje de las X.

El resultado de EFE se representa en el eje de las Y.

Intersección en celdas I, II ó IV se conocen como de crecimento y construcción.

en celdas III, V ó VII se conocen como de sostenimiento propias

Intersección

para estrategias de

penetración.

Intersección en celdas VI, VIII ó IX planes de sostenimiento y seguimiento.

para estrategias de penetración. • Intersección en celdas VI, VIII ó IX planes de sostenimiento y
para estrategias de penetración. • Intersección en celdas VI, VIII ó IX planes de sostenimiento y
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

LIDERAZGO El liderazgo es y ha sido descrito como el "proceso de influencia social en el que una persona puede obtener la ayuda y el apoyo de otros en la realización de una tarea común". Una definición más inclusiva de los seguidores de Alan Keith viene de Genentech, que dijo: "El liderazgo es en última instancia, la creación de una forma en que las personas contribuiyan a hacer algo extraordinario suceda." El liderazgo es uno de los aspectos más relevantes del contexto organizacional. Sin embargo, la definición del liderazgo ha sido difícil. Las siguientes secciones tratan varios aspectos importantes del liderazgo, incluyendo una descripción de qué es el liderazgo y una descripción de varias teorías populares y estilos de liderazgo. Este artículo también discute de temas como el papel de las emociones y la visión, así como la eficacia del liderazgo y el desempeño, el liderazgo en contextos diferentes, cómo pueden diferir de los conceptos relacionados (es decir, de gestión). Según el Jules Masserman , psicoanalista y ex miembro de la facultad de la escuela de medicina de la Universidad de Northwestern, los líderes deben cumplir tres funciones:

El líder debe proporcionar el bienestar de las personas,

Proporcionar una organización social en el que las personas se sientan relativamente seguras y

Proporcionar un conjunto de creencias.

CLASIFICACIÓN SEGÚN TIPOS DE LIDERAZGO Según algunos expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. Sin embargo, en opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma en que ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.

TRES TIPOS DE LIDERAZGO QUE SE REFIEREN A FORMAS VARIADAS DE AUTORIDAD

Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece

a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. El término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un líder legal es simplemente aquél que cumple con la ley. Para ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con ella.

Líder legítimo: El término líder legal está mal empleado. Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de

la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción perse.

Existen varios estilos de liderazgo en función de su tipología y características. Clasificaciones más frecuentes:

SEGÚN LA FORMALIDAD EN SU ELECCIÓN:

Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

SEGÚN LA RELACIÓN ENTRE EL LÍDER Y SUS SEGUIDORES:

Liderazgo autoritario. El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación

utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder

al subordinado.

Liderazgo democrático. El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo liberal laissez faire. El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del
del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

SEGÚN EL TIPO DE INFLUENCIA DEL LÍDER SOBRE SUS SUBORDINADOS

Liderazgo transaccional. Los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.

Liderazgo transformacional o carismático. El líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son:

discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

EL LIDERAZGO TAMBIÉN PUEDE CLASIFICARSE ASÍ:

Liderazgo individual (ejemplo a seguir)

Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto)

Liderazgo Institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada. Vamos a ampliar tres tipos de liderazgo que son de especial importancia:

Liderazgo transformacional

Liderazgo funcional

Liderazgo colaborador

COACHING Y EMPOWERMENT APLICADOS A LOS EQUIPOS DE TRABAJO

En todas las empresas buscan maximizar sus recursos para ser efectivo en sus operaciones. Llegar a dicho resultado no es trabajo fácil hoy en día y se lleva un largo proceso. Actualmente se desarrollan varias herramientas destinadas a brindar el apoyo necesario a las organizaciones para cumplir con el objetivo propuesto. El coaching y el Empowerment hace que las empresas sean más efectivas y cabe destacar que están en estrecha relación. Sin embargo, ¿Qué son y para qué sirven? El significado de coaching es cualquier actividad donde intervenga la persona, es la especialidad centrada en alcanzar estas mejoras. Mientras que el empowerment, es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Parecen dos conceptos diferentes pero aun así, se a complementan en la misma dirección. En este trabajo veremos cómo aplicarlo, que resultados nos trae y las características que presenta cada uno.

Objetivo General

Argumentar las características que presentan tanto el coaching como el empowerment para su aplicación en los equipos del ámbito laboral.

1. ¿QUÉ ES EL COACHING?

I. COACHING

El coaching es un servicio destinado a ayudar a alguien, bien sea en el campo laboral profesional o personal, a conseguir lo mejor de lo que hace con todas sus habilidades y capacidades; partiendo de la base de lo que ya hace bien, en otro sentido alcanzar la excelencia.

El primer paso de un proceso de coaching consiste en que el coach observe y analice su conducta y pensamientos, para después lograr que tome conciencia sobre los efectos de sus decisiones. Saber qué se busca (o sea, cuál es la meta a alcanzar), determinar cómo dirigirse hacia ese objetivo y evaluar, cada tanto, el camino elegido para ratificar o modificar las actuaciones, son otros pasos necesarios.

objetivo y evaluar, cada tanto, el camino elegido para ratificar o modificar las actuaciones, son otros
objetivo y evaluar, cada tanto, el camino elegido para ratificar o modificar las actuaciones, son otros
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

En los últimos años ha experimentado un gran auge y desarrollo la puesta en marcha del coaching. De ahí, que actualmente existan muy diversos tipos del mismo. Entre ellos se encuentra, por ejemplo, el llamado coaching coactivo que es aquel que se centra de manera fundamental en la relación que se establece entre el entrenador y el propio cliente.

Otra de las clases es el estructural que se identifica porque es aquel que se basa en la utilización de diversas culturas milenarias como puede ser la egipcia y de diversas tendencias filosóficas como la constructivista. Y todo ello se conjuga con los avances más actuales en ramas de nuestra sociedad como la ciencia.

1.1 Características

Es un tipo de relación confidencial que promueve y facilita mejoras en cualquier cosa que realice el cliente.

El Coach es un especialista en promover cambios para la mejora de cualquier actividad que efectúe el cliente.

Las Sesiones de Coaching pueden ser presenciales o a distancia, mediante teléfono y cuando es posible con apoyo de Internet.

1.2 Aplicaciones

Desde cualquier nivel en el personal de las empresas, (Bussines coaching), cuestiones de influencia y liderazgo, reuniones, trabajo con grupos grandes de personas, transiciones entre trabajos, proyectos o niveles, innovación y creatividad. Gestión muy precisa de proyectos y cambios de diferentes envergaduras o sencillamente sacar más provecho y satisfacción del trabajo. En el Life Coaching el tema primordial, sin embargo, es siempre el desarrollo personal del cliente. Cualquier actividad donde intervenga la persona es mejorable. El coaching es la especialidad centrada en alcanzar estas mejoras. Se puede decir que el coaching empieza donde termina la formación. Tiene como propósito desarrollar tus posibilidades y superar tus debilidades específicas, para adaptar óptimamente tus habilidades a las circunstancias y los desafíos. Aunque en la formación que realizamos hay un componente de coaching individualizado, el propósito de la formación es, ante todo, adquirir nuevas habilidades.

2 ¿Qué es el empowerment?

II. EMPOWERMENT

En el manual del empowerment (1997) se define como “ un proceso iniciado por los gerentes que capta las ideas y los deseos de todos los empleados de la empresa permitiéndoles que desarrollen la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecución de las metas de la empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional” (Wilson, 1997, pág. 23) “Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tiene el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores” (Ibid 5, pág. 300)

2.1 Diez Reglas Del Empowerment

1. Claridad en tareas y responsabilidades

Especifique claramente a los miembros de su equipo cuáles son sus tareas y responsabilidades y qué espera usted de ellos. Que todos se aprendan su Descripción de Funciones… y que luego la rompan.

Claridad de línea y áreas de autoridad es crucial.

5 razones porque la gente no hace lo que le pedimos: 1: Comunicación. 2: Capacitación. 3: Selección. 4:

Insubordinación. 5: Motivación.

gente no hace lo que le pedimos: 1: Comunicación. 2: Capacitación. 3: Selección. 4: Insubordinación. 5:
gente no hace lo que le pedimos: 1: Comunicación. 2: Capacitación. 3: Selección. 4: Insubordinación. 5:
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

2. Delegación completa

7 pasos clave para la delegación efectiva: Aclare con su personal cuáles son las reglas del juego. Identifique el potencial de su gente. Aclare sus objetivos más allá de cualquier duda. Asigne el proyecto junto con los recursos para desarrollarlo. Acuerde un cronograma de seguimiento. Retroalimente al colaborador sobre su avance. Reconozca públicamente el éxito del proyecto. Deles autoridad en igual proporción que las responsabilidades que usted les asigne.

3. Medir la excelencia

Ponga estándares de excelencia: “Lo que se mide se logra”, somos una sociedad orientada “al marcador”. La no medición genera frustración.

La excelencia debe medirse tanto cualitativamente como en forma cuantitativa.

4. Capacitación

El Principio de Peter: “En su carrera ascendente, todo empleado llega a alcanzar su nivel de ineficiencia e inoperancia”.

El Principio de Anticipación Estratégica: “Todo incremento en autoridad o en responsabilidad debe ser precedido por algún tipo de capacitación para la tarea o el puesto”. Dé a su equipo suficiente capacitación, tanto académica, teórica como vivencial, de modo que les permita alcanzar los estándares de excelencia.

5. Comunicación

Si hay una herramienta que puede transformar a un equipo y a una organización, es una sana cultura de comunicación.

La mayoría de organizaciones funcionan con base en una cultura de comunicación informal. La cultura de la reunión formal periódica es un factor crucial.

La buena comunicación incrementa el rendimiento personal de la gente, incluso ante altos niveles de insatisfacción por el puesto. La buena comunicación motiva y genera sentido de pertenencia.

Intensifique los niveles de comunicación con su gente. Abra todos los canales de comunicación que pueda.

6. Retroalimentación

La crítica se enfoca a la persona. La retroalimentación tiene como objetivo mejorar el desempeño. Un equipo “empoderado” generará retroalimentación en todas direcciones, horizontal y verticalmente, ascendente y lateral. El Empowerment llama a una filosofía de retroalimentación constante: diálogo más que información.

Quite de su vocabulario las palabras “crítica constructiva”. Reemplácelas por “Retroalimentación”.

7. Reconocimiento

Reconózcales sus logros, avances e intentos. Identifique cuáles comportamientos deben reconocérseles. No vaya a reconocer y premiar comportamientos erróneos. (Como la empresa que premiaba por velocidad y no por calidad.)

Creatividad, innovación, generación de ideas, son ejemplos de lo que debe reconocerse y premiarse.

“Que me lo reconozcan cuando hago algo bien, y no sólo que me critiquen cuando algo me sale mal”:

Clamor del personal.

8. Confianza

Confíe en ellos, y demuéstreselo. Para confiar en su gente, primero debe conocerla. Identifique el potencial de su gente y ayúdelos a maximizar ese potencial. Todo el concepto del “empowerment” se basa en un juego de Confianza. A mayor confianza, mayor empowerment.

potencial. Todo el concepto del “empowerment” se basa en un juego de Confianza. A mayor confianza,
potencial. Todo el concepto del “empowerment” se basa en un juego de Confianza. A mayor confianza,
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

9. Margen de error

Deles permiso para fallar. Por ejemplo: John Scully Jr. IBM: “Acabo de invertir $10 millones en su educación”. Flexibilidad con un límite. Thomas Alba Edisson falló más de 9.500 veces.

Las organizaciones que no dan margen para el error, se vuelven anquilosadas. A la larga su competencia termina rebasándolas.

10. Dignidad

Trátelos con dignidad y respeto. El cliente NO ES lo primero.

“Si usted trata bien al personal, el personal tratará bien al cliente, y el cliente le traerá el negocio”. Dignificar al personal, enfocarnos en su Autoestima, fortalecer su yo interior… resulta en un negocio fabuloso y altamente rentable.

III. RELACIÓN COACHING-EMPOWERMENT

Cabe mencionar que el coaching se encuentra dentro del proceso de empowerment junto con otras piezas claves para su desarrollo, esto se debe, a que en el coaching los dirigentes apoyan, orientan y enseñan con el fin de una mejora continua de la actuación y desarrollo profesional. Si bien se sabe que en el proceso de empowerment debe haber un líder que los oriente a la enseñanza para la autoayuda entre ellos mismos.

CONCLUSIÓN

El empowerment es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente o logro de los resultados esperados. Dentro de esto se necesitara del coaching o en este caso de un coach quien apoyara a los individuos dentro de un grupo, por lo consecuente, son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método
colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
BRIEF – ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA