1 Par703

El mercado Definición de empresa
• Conjunto de consumidores potenciales y • Entidad económica pública o privada, integrada
proveedores de satisfacción; es el lugar por recursos humanos, financieros, materiales y

técnico-administrativos.
donde convergen necesidades y
LA EMPRESA
• Dedicada a la producción de bienes y/o
COMO REALIDAD productos que tiendan a satisfacer dichas
servicios para satisfacer necesidades humanas
necesidades.
y obtener beneficios.
1 2 3
Luis Armando Rosas Rivera Luis Armando Rosas Rivera Luis Armando Rosas Rivera
Qué es la empresa? Y la eficiencia? Definición

factores
Agente que organiza
económicos Sociedad es
Es la capacidad o cualidad para
Mercantil
Para producir bienes y lograr el cumplimiento de un
servicios para el
mercado objetivo: minimizer el empleo de
Que produce el patrimonio
recursos.
y alcanzar de
ciertos objetivos
4 5 6
Evolución de la empresa Evolución de la empresa Sociedades por acciones

• Años 50 y 60: Producción dominante – mercado de A nivel “macroeconómico” Sociedad
por
acciones
vendedores Separa la
– Competitividad Global propiedad de la

administración
Beneficio del Empresario:
• Años 70: Marketing dominante – mercado Recompensa a la innovación
– Proveedores y/o clientes en cualquier que constituye la esencia de
equilibrado Industrialización la función empresarial
parte del mundo Grandes Capitales mayor
• Años 80: Finanzas dominante – mercado en escala de actividad
recesión – Productividad creciente a nivel mundial Primer Empresario: El empresario se define como
el órgano individual o
Etapa del capitalismo colectivo que establece los
• En general, la función dominante determina la – Muy rápida evolución tecnológica mercantilista objetivos empresariales y
toma las decisiones
oportunas para alcanzarlos
estrategia sin influencia de las otras.
7 8 9
Clasificación de las empresas Elementos de la empresa
• Privada Factores pasivos
Titularidad de la Fundamentalmente:
• Pública o bienes
empresa Tierra y capital
• Mixta económicos
• Sector Primario: Agricultura Buenos Campos

define a los: Capital financiero, capital técnico,
Naturaleza de la • Sector Secundario: Minería, Bienes Tangibles (bienes de capital), insumos y
Varias actividad Construcción, industrias materiales
Una sociedad • Sector Terciario: Banca,
Sociedades Clasificación de servicios Elementos de Bienes Intangibles: Tecnología y software
las empresas informático.
Una Empresa la empresa
Empresa Simple Desarrollo • Artesanal
Explotación compuesta
técnico de la Factores activos Recursos Humanos o
Empresa producción • Capitalista
Varias Empresa Compleja o personas Fuerza de Trabajo
diversificada
Explotaciones o “conglomerado” • Local,
simple
Ámbito de • Regional Propietarios, Directores o administradores,
Fuente: Bueno Campos et all, (1988
Actuación • Nacional empleados o trabajadores.
• Multinacional
10 11 12
Los cinco elementos

Funciones de la empresa La empresa como sistema
conceptuales de la empresa
Función
Administrativa 1. Conjunto de elementos. Factores humanos y técnicos combinados en diferentes
Función
centros de gestión y unidades físicas
social
2. Estructura del sistema. Orden de los elementos de la empresa según una estructura
Función Función Función Función Función de
Técnica Comercial Financiera Contable Seguridad organizativa.
Antes Campo de Acción 3. Plan común. Conjunto de objetivos planteados por la empresa, definidores de su
Funciones Técnicas Área De Producción conducta a corto y largo plazo.
Funciones Comerciales Área De Ventas o Marketing
4. Funciones características. Funciones de la empresa capaces de desarrollare las
Funciones Financieras
y Contables
Área De Finanzas actividades necesarias para llevar a cabo dicho plan común.
Funciones De
Área De Recursos Humanos 5. Conjunto de estados. Situaciones dadas según el comportamiento del sistema
Seguridad
Funciones
Área Administrativa (empresa) en relación a su medio ambiente o sistema socio-económico
Administrativas
13 14 15
Procesos básicos de la Qué es el subsistema real? Y el subsistema financiero?

empresa
PROCESO •Subsistema
DIRECTIVO Órdenes PROCESO LOGÍSTICO Son las funciones de aprovisionamiento,
Subsistema Subsistema Físico Subsistema producción y comercialización de los
Financiero
directivo
Fases del Proceso Logístico - real Proceso Logístico-
real productos y servicios obtenidos.
proceso • Subsistema Financiero

directivo: aprovisionamiento • Subsistema de • Todas las operaciones de la transformación real de los
• Planificación • Subsistema financiación factores productivos concluyen con la distribución del
• Organización producción
producto y el servicio post-venta a los clientes de la
• Subsistema de
empresa.
• Dirección • Subsistema Inversión
• Control comercial
Información
16 17 18
Qué del subsistema directivo? Definición Entorno de la empresa
Subsistema
es
directivo Planta
donde
el conjunto de factores pueden en

Engloba las funciones
ser transformados
de planificación, organi-
zación, dirección y
control. 19 20 21
Las cinco fuerzas de Porter Factores de éxito de la empresa Qué se entiende por empresario ?
• Capital. Capital de trabajo suficiente, para satisfacer las • Según Schumpeter: el empresario es el
necesidades de una empresa y del mercado al que va dirigido.
protagonista del desarrollo económico
• Recursos Humanos Calificados. el éxito de una empresa
depende de los Recursos Humanos y las estrategias que se capitalista.
planteen en este campo.
• «El sistema económico tiende al equilibrio
• Servicio de Calidad. La Calidad de servicio que brinde es el factor
determinante e importante en el éxito de una empresa.
donde los ingresos se igualan a los costes y
• Publicidad Efectiva. El “arte de persuadir” a los posibles el beneficio del empresario tiende a quedar
consumidores.
reducido al salario de la dirección».
22 23 24
Qué se entiende por empresario ? Qué se entiende por empresario ? Qué se entiende por empresario ?
• En la actualidad, al estar el capital está fraccionado
• Primera doctrina: El empresario asegura rentas y
Doctrina del riesgo: El
entre un número amplio de accionistas, se elige al
el beneficio es la compensación por los riesgos
empresario asume riesgos del
empresario en función de:
proceso productivo
típicamente empresariales (como los derivados de
• su capacitación profesional
las fluctuaciones de la oferta y la demanda)
• sus conocimientos, toma de La función del Doctrina del control: El
decisiones e interpretación de Empresario • Segunda doctrina: quienes asumen los riesgos
empresario cumple una
variables económicas son los capitalistas o propietarios.
función de dirección,
La función directiva y de control del
• Su capacidad de liderazgo y organización y control del
empresario presenta una doble vertiente
comunicación del elemento humano proceso económico
25 26 27
Qué se entiende por empresario ? Qué se entiende por empresario ? Concepto de producción…
• Este equilibrio se rompe cuando el empresario 1. Coordinar el proceso productivo, Es el enlace entre el • La producción es una secuencia de
realiza una innovación que permite una situación mercado de factores y de productos.
de monopolio temporal obteniendo beneficios operaciones que transforman los materiales
extraordinarios. 2. Asumir el riesgo inherente a la actividad económica
haciendo que pasen de una forma dada a otra
El empresario actualmente realiza diversas toma decisiones en expectativas y anticipa el pago de los
funciones: que se desea obtener.
factores en base a las mismas.
 En relación al sector consumo, interpreta sus
3. Imponer sus decisiones y coordinar el proceso productivo, la adición de valor a un bien o
deseos, gustos y necesidades
ejerce su autoridad, por lo que la función de motivación y servicio, por efectos de una
 En relación al sector productivo, lo ordena,
liderazgo aparece como implícita en la actividad
transformación
coordinando a los restantes factores de
empresarial.
producción 28 29 30
Administración de la producción Gerencia de la producción Gerencia de la producción

El Gerente de
• Planear Producción y su
Proveedores
• La Administración de la Entorno
Las actividades requeridas
Clientes Comunidad
• Organizar para proveer los productos
Producción se preocupa La función de la gerencia
- servicios solicitados, por
de producción- un mercado cuyas
de mejorar la eficiencia operaciones consiste en necesidades y expectativas
serán satisfechas en forma
• Dirigir Sindicatos EMPRESA Competidores
adecuada
y la calidad de los
• Controlar
sistemas productivos.
Bancos Gobierno
Accionistas
31
Gestión de la producción Gestión de Producción Gerencia de la producción

Básicamente responde a las siguientes preguntas Ejemplos Definición
del Producto
Contabilidad y
Mercadeo Operaciones
Diseño Compras Producción Inventarios Calidad Finanzas
Análisis del
Fábrica de Paga al personal Ensambla Producto
Vende a las Diseña nuevos
muebles y a proveedores muebles
tiendas muebles
¿Qué comprar? ¿qué producir? ¿Qué Control Cadena de Paga al personal Diseña Hace
Productos Publicidad
y a proveedores
¿Cómo producir? material o comida rápida hamburguesas hamburguesas Diseño de
Procesos ¿Cuándo comprar? Mejora- Operaciones
producto?
miento Fábrica de Desarrolla Hace y
¿Cuánto comprar ¿Cuánto producir? Identifica
Busca capital nuevos distribuye
¿Cuánto cosméticos necesidades
productos cosméticos
¿A quién comprar? ¿Cuándo producir? mantener en
Medida del Estudio de
¿Dónde producir? inventario? Trabajo Métodos
3
4
35
Ciclo de vida del producto Ciclo de Vida del Producto Las 5 P de la Adm. de la Prod.?
• Los recursos son las 5 P de la Administración de
Producción:
 Personas
 Plantas
 Partes
 Procesos
 Planeamiento y control
37 38
Entorno es todo aquello ajeno a la empresa como

organización.
Condiciones ambientales o fuerzas

que lo influyen o modifican
Conjunto de condiciones sociales y

culturales
costumbres lenguaje
leyes
organización política y económica,
costumbres
40
Entorno específico de la empresa

Entorno genérico Entorno específico de la empresa
COMPETIDORES
ACTUALES
• Factores económicos COMPETIDORES
• En la actualidad el entorno es cada vez más
POTENCIALES
• Político-legales impredecible y turbulento.
PROVEEDORES
Sector
• Sociales industrial • Los criterios de decisión tradicionales son
• Tecnológicos COMPRADORES ineficaces ya que el ritmo de cambio social,

… delimitan las reglas del juego y el SUSTITUTOS
cultural y tecnológico imponen que la
marco legal en que las empresas se Fuerzas competitivas en un sector industrial
dirección de la empresa sea diferente.
van a desenvolver. (Cuervo 1994).
Estrategia
Actual
Dirección estratégica Implantación de una estrategia
Análisis del Análisis del Planes Estratégicos:
• Cambio de actitud en la dirección entorno entorno MISIÓN
Externo Interno  Son no estructurados con alta
• Analizar el entorno y los cambios que pueden producirse complejidad e incertidumbre
 Implican asignación de recursos
en el mismo
Diseño de Objetivos
importantes con impacto a largo plazo
• Generar pautas de acción que permitirán a la empresa estrategias Generales  En caso de error, los efectos son muy
adaptarse y aprovechar oportunidades y defenderse negativos y difíciles de subsanar

Acción defensiva u ofensiva para crear una posición
de amenazas Definición Análisis de defendible frente a las fuerzas que amenazan su
posibles Viabilidad
• Controlar el desarrollo de la puesta en práctica de tales estrategias desempeño. Establece un vínculo entre la empresa y el
líneas de acción. entorno, y se materializa en:

PLANES Evaluación
Control
DEFINITIVOS y Elección
Estrategia empresarial Estrategia corporativa Estrategia competitiva

Determinar las actuaciones necesarias para obtener una ventaja
Para crear y reforzar la competitividad a largo plazo de
• Selección del ámbito de actuación y del negocio competitiva mediante la selección y dirección de una combinación
de negocios. Se busca:
un negocio debe centrarse en:
• Forma de competir en el mercado
• Administrar correctamente los negocios. • Determinar el alcance del negocio.
En empresas multidimensionales se puede dividir en:
• Apoyar las actuaciones de estos negocios en el mercado. • Responder a los cambios en el entorno intentando
• Estrategia CORPORATIVA Decisiones ESTRATÉGICAS
• Buscar sinergias entre los negocios.
adelantarse.
• Estrategia COMPETITIVA Decisiones TÁCTICAS
• Obtener y distribuir los recursos entre los negocios. • Lograr que las funciones proporcionen sinergias y
• Estrategia FUNCIONAL Decisiones OPERATIVAS
Empresa Especializada (concentra sus esfuerzos en una apoyen la estrategia de negocio.
única línea de productos o servicios), puede CRECER: • Desplegar los recursos necesarios para la
• DIVERSIFICACIÓN (relacionada o no relacionada) consecución de ventajas competitivas.
• INTEGRACIÓN VERTICAL
• INTERNACIONALIZACIÓN
Eficacia vs. Eficiencia Eficacia vs. Eficiencia Estrategia funcional

• Eficaz si consigue los objetivos que se había marcado
• Una empresa sometida a las turbulencias de su En el tercer nivel está la "estrategia funcional"
originariamente.
entorno puede fracasar a pesar de ser muy • Define cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro
• Eficiente si además de alcanzar sus objetivos lo hace de cada área funcional de cada actividad (producción,
eficiente. Drucker: No basta con hacer
al mínimo coste o con el menor consumo de recursos. marketing, finanzas, etc) o cada unidad estratégica, a fin de
• La gestión empresarial se basa tradicionalmente en las cosas correctamente maximizar la productividad de dichos recursos.
una constante preocupación por la eficiencia.
(eficientemente), hay que En el cuarto componente se pone el énfasis en la sinergia que
• La experiencia muestra que el éxito y la produce la integración acertada de las distintas áreas funcionales
hacer las cosas correctas
supervivencia a largo plazo de las empresas…. dentro de cada actividad.
(eficazmente).
…depende más de los progresos en su
eficacia que en su eficiencia.
Componentes y niveles de la
Niveles de estrategia Planes tácticos
estrategia
• Su objetivo es movilizar recursos de la organización para
Las "capacidades distintivas“ Incluyen recursos (físicos,
desarrollar las decisiones estratégicas. técnicos, financieros, humanos...) y habilidades (tecnológicas,
organizativas, directivas...) presentes y potenciales, que posee y
• Decisiones operativas.
domina la empresa.
• Se trata de decisiones rutinarias y repetitivas, lo que
Las "ventajas competitivas“ Las características que la empresa
permite su programación y en caso de desviaciones o puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición
ventajosa frente a sus competidores.
errores se pueden corregir rápidamente.
Componente y niveles de la Componentes y niveles de la

Liderazgo en costes
estrategia estrategia Supone el lograr una ventaja competitiva a través de una ventaja en
“Ventajas competitivas“ resultan de la posesión de algún/os La sinergia costes, o sea, mediante unos costes lo más reducidos posible. De
recurso/s o competencias claves como por ejemplo: • Búsqueda del equilibrio entre el ámbito de actividad, las este modo, la empresa se situará en una posición de ventaja no
• acceso a una matera prima capacidades distintivas y las ventajas competitivas. Se sólo frente a los competidores, sino también ante los proveedores y
debe buscar complementariedad positivas entre esos tres los clientes.

• Equipos tecnológicamente perfeccionados
componentes. • La estrategia de liderazgo en costes permite a la empresa situarse
• patente, personal especializado
• En una empresa que desarrolla una sola actividad o en una posición fuerte ante los competidores, dado que unos bajos
• cultura motivadora
negocio, se podría aceptar la existencia de un solo nivel costes le permiten disminuir precios hasta anular el margen del
• sistema de información de estrategia. Actualmente, es el caso menos corriente. competidor más próximo.
Liderazgo en costes Liderazgo en costes Liderazgo en costes

Lo negativo
Para que esta estrategia sea factible: • Persigue que la empresa en general o alguno de sus
• Si la empresa no adapta la tecnología y niveles de
elementos en particular (por ejemplo, productos, atención al
• Elevada cuota de mercado que posibilite la colocación de productividad a las nuevas necesidades, corre el riesgo de
cliente, tecnología, calidad...), sean percibidos como únicos,
grandes volúmenes de productos. ver cómo su ventaja en costes puede desaparecer si otro
por los clientes y por los proveedores.
– Alta productividad de los factores que permita reducir los competidor incorpora tales cambios.
• Provoca lealtad hacia la empresa, hacia los productos o
costes unitarios de producción. • Existe el peligro de descuidar las posibles obsolescencias
servicios de ésta, haciendo que la demanda sea menos
– Un fuerte control de los costes a fin de eliminar o reducir los de los productos y nuevas expectativas de clientes.
sensible a variaciones en los precios.
que no sean oportunos.
Diferenciación Segmentación Estrategia de calidad
• Consiste en centrarse en un segmento de mercado • Por uno u otro medio (liderazgo en costes o diferenciación), • Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva en
• Reducir el ámbito de competencia que puede ser de la empresa pretende conseguir una ventaja competitiva en
el mercado elegido, maximizando la calidad.
liderazgo en costes o de diferenciación. el segmento o nicho en el que compite.
• Normalmente impide o dificulta lograr una elevada • La estrategia de nicho goza de las ventajas e • Esta decisión implica, en muchos casos, costos
participación en el mercado inconvenientes de la estrategia de liderazgo en costes o de
superiores y en consecuencia, precios
• Es limitada por la imitación de algún competidor o la evolución la de diferenciación, y sus riesgos son los inherentes a la
de preferencias de los consumidores validez temporal de la segmentación del mercado. superiores.
Estrategia de calidad Estrategia de calidad Estrategia de calidad

ENTREGA FLEXIBILIDAD
• Conjunto de características de un producto que le
• Lograr el menor tiempo de entrega posible la mayor • Se refiere a la capacidad de una empresa
confieren su aptitud para satisfacer las Necesidades cantidad de pedidos.
para ofrecer a sus clientes una variedad
del usuario. • Mínima variación en los plazos de entrega.
amplia de productos
Tipos: • Tiempo de suministro depende de la selección y
diseño del proceso, capacidad, tecnología aplicada,
• La flexibilidad se da en varios aspectos:
• Calidad del producto (necesidades del cliente) calidad de la planificación y control de la producción. • Maquinaria • Producción
• Productos • Mercados
• Calidad del proceso (artículos defectuosos)
Estrategia de calidad Estrategia de operaciones Estrategias de Operaciones

SERVICIO Estrategia
de Estrategia
La mejora del servicio al cliente crece como prioridad Estrategia
Procesos de Empresa A Empresa B
Capacidad
de VENTAJA FLEXIBILIZACIÓN Y
competitiva de las empresas porque: Productos
COMPETITIVA SINGULARIZACIÓN BAJO COSTO
Estrategia de DEL PRODUCTO
Localización
– Puede ser uno de los medios para lograr una ventaja Diseño y
Estrategia Tipos de
de Personal selección del Fuerte inversión en I+D Poca inversión en I+D.
competitiva sostenible vía diferenciación. Estrategias producto
– Un mejor servicio aumenta el valor añadido del producto La calidad es la primera
Distribución Calidad prioridad; los estándares Cumple los requisitos
Estrategia de en planta superan los requisitos reglamentarios, si es necesario.
– Determinante para la percepción de calidad por el cliente Aprovisionam reglamentarios.
iento
– Requisito para competir más que una ventaja competitiva Planificación Estrategia
y Control de Calidad
Responsabilidad social de la
Estrategias de operaciones Estrategia de operaciones empresa
Empresa A Empresa B Empresa A Empresa B
• La empresa es influida por el entorno pero también incide en su
La dirección corre a cargo de altos
Procura tener grandes Trabajo estilo taller; producción a Recursos Contrata al mejor, búsqueda ejecutivos con experiencia; el resto entorno próximo y lejano.
Proceso producciones de diferentes corto plazo, se centra en lo que más humanos por todo el país. del personal recibe salario inferior a
productos; tiene una capacidad se use. la media industrial. • ¿Debe la empresa limitarse a cumplir sus obligaciones legales y
superior a la demanda. Relaciones a largo plazo con Suele comprar competitivamente
Compras proveedores. para encontrar gangas. económicas o bien exceder este marco mínimo y considerar los
Localización Se encuentra todavía en la Se ha trasladado recientemente a una
Mantiene principalmente un La concentración en el proceso efectos que ocasiona su proceso de producción?
ciudad en que se fundó. zona con poca presión fiscal y mano
buen inventario de bienes eleva el inventario de bienes
de obra barata.
Inventario acabados para asegurar que semiacabados; el de los acabados • Integración voluntaria por parte de las empresas en temas sociales y
satisface todas las demandas. suele ser escaso.
Programación Planificación de la producción La gran cantidad de productos a corto ambientales en sus operaciones comerciales, procesos productivos y
centralizada. plazo dificultan la programación.
relaciones con grupos de su entorno particular.
Responsabilidad social de la empresa Responsabilidad social de la empresa Razones contra la responsabilidad

social de la empresa
1. La responsabilidad social de la empresa se centra en
• Obligación que ésta posee para con los cumplir de la mejor manera posible su misión
1. Las empresas deben dedicarse a producir aquello que
la gente desea de la forma más eficiente posible.
elementos de su entorno (tanto general económica: producir bienes y servicios de la forma
más eficiente. 2. Los recursos de la empresa deben dirigirse a lograr el
como específico). máximo beneficio.
2. La empresa recibe múltiples ventajas por estar
• Existen dos posturas: insertada en una determinada sociedad y debe 3. Solventar los problemas de la sociedad es
devolver las utilidades no tangibles. competencia de otros órganos e instituciones.
Razones contra la responsabilidad Razones a favor de la responsabilidad Razones a favor de la responsabilidad

social de la empresa social de la empresa social de la empresa
1. Las empresas deben recompensar no sólo a 3. Las empresas tienen personas y medios técnicos
4. Los clientes saldrían perjudicados, porque se produciría
propietarios o accionistas, sino a cualquier otra cualificados para afrontar gran número de los
un aumento generalizado de precios de los bienes y
persona involucrada (clientes, proveedores, problemas que afectan a la sociedad.
servicios.
empleados). 4. Las intervenciones públicas se producirán en la
5. Las empresas tienen ya el poder económico. Si invaden
medida que las empresas no asuman las
otros campos, acabarían poseyendo el social y político. 2. La responsabilidad social es rentable, con
responsabilidades sociales que la comunidad vaya
6. Las empresas son parte integrante de la sociedad. seguridad, a medio y largo plazo.
exigiendo.
Razones a favor de la responsabilidad
social de la empresa
Misión, visión y
objetivos de la Empresa
Misión MISIÓN Misión
“La formulación de la Visión y la Misión son la

• Es el enunciado de la razón de la existencia
Cuando se habla de Misión se habla de:
verdadera tarea gerencial”
de la empresa Peter Drucker
• El enunciado de la razón de ser de la
• Identifica la función que cumple la empresa • La Misión proporciona el contexto para formular las
organización
en la sociedad, su carácter, su filosofía líneas especificas de negocios en los cuales se involucrará
• Comunicar lo que es y lo que hace
• Define y delimita el área del negocio que la empresa y las estrategias para operar, establecer el
campo en el cual competir, la manera de asignar los • Establecer la relación entre la organización-
tiene la organización
• Identifica el ámbito territorial, áreas recursos y el modelo general de crecimiento. oferta educativa y el receptor o cliente,
geográficas, mercados, clientes bienes y ¿Qué es lo que realmente quieres hacer en la organización? desde la perspectiva de éste, en función del
¿Cuáles son tus objetivos?
servicios Concrétalo. Visualiza un futuro valor y los beneficios que recibe
La misión responde a las siguientes La misión responde a las siguientes

preguntas: preguntas:
Ejemplos de Misión
• Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la compañía? Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del
• Filosofía: ¿Cuáles son sus creencias , valores, aspiraciones?
consumidor con alimentos y bebidas saludables, con
• Productos y servicios: ¿Cuáles son los productos y servicios
• Concepto que tiene la empresa de sí misma: ¿Cuál es su atributos de confianza, cercanía y valor agregado; con
que ofrece la compañía?
cualidad distintiva o su ventaja competitiva? responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores,
• Mercados: ¿En dónde compite la empresa cliente, medio ambiente y a la sociedad.
• Preocupación por su imagen pública: ¿Cómo responde la
geográficamente?
empresa a las preocupaciones sociales, comunitarias y “Contribuir a mejorar la calidad de vida de los trabajadores
• Tecnología: ¿Qué tipo de tecnología utiliza la empresa y qué afiliados, sus familias y la comunidad.
ambientales?
tan actualizada está? Para lograrlo, Cafam proporciona bienes y servicios de
• Preocupación por los empleados: ¿Qué tan valiosos son los
calidad, mediante unidades estratégicas de servicio
• Preocupación por el crecimiento, la supervivencia y la
empleados para la empresa? competitivas, que actúan con filosofía corporativa y
rentabilidad: ¿Qué tan comprometida está la empresa en su colaboradores idóneos y comprometidos”.
crecimiento y solidez financiera? Luis Armando Rosas Rivera Luis Armando Rosas Rivera Luis Armando Rosas Rivera
VISIÓN Impacto de una visión efectiva Visión
• Para que sea eficaz, debe ir acompañada de un
• Es el estado futuro deseado para la Sin Visión Con Visión plan estratégico de mejora
organización en el largo plazo
• “La visión del grupo éxito es para el año 2015
O
cautivar por encima de la competencia, la
b
Es una imagen mental viva, j lealtad de los consumidores colombianos, la
que representa un estado e
futuro deseable t preferencia de los proveedores y el orgullo de
i
v los empleados y accionistas". Consolidarse
Cuanto más clara sea la visión y más o
detalles contenga, mejor podrá como una empresa internacional con
traducirse en una realidad participación de las marcas comerciales
propias.”
Objetivos de la Empresa Objetivos Objetivos de la empresa
Los objetivos son resultados que se

pretenden alcanzar o situaciones dónde
El punto de partida para cualquier organización que
se pretende llegar
desee construir una cultura de calidad total es la
definición de su rumbo estratégico. Los objetivos estratégicos se hacen con
• Una definición clara, concisa y amplia de su MISIÓN un alcance de cinco años y mínimo de
• El establecimiento de su VISIÓN de futuro tres (depende del tamaño de la empresa)
• La declaración de los PRINCIPIOS Y VALORES en los

Los objetivos organizacionales tienen la duración de un año
que fundamenta su gestión
Objetivos de la empresa Objetivos de la empresa Metas

• Los objetivos se dividen en un conjunto de sub-
Los objetivos deben ser eficaces según las siguientes
OBJETIVOS objetivos (metas), coherentes y consistentes con los
características:
objetivos y con la propia misión empresarial. Drucker
 Constituir un reto pero ser realistas
Departamento Departamento Departamento
 Ser establecidos en términos específicos y cuantificables
de finanzas de producción de marketing
 Ser apoyados por los superiores
 Capaces de generar entusiasmo en los subordinados.

VISIÓN
OBJETIVOS
Meta 1 Meta 1 Meta 1
 Comunicados a todos los subordinados involucrados
 Puestos por escrito

Meta 2 Meta 2 Meta 2  Ser comentados regularmente en las reuniones
Diferencia entre
objetivos y metas Componentes de las metas Objetivos de la empresa
Las Metas tienen cuatro componentes: Teorías sobre los objetivos

OBJETIVOS METAS 1. Horizonte temporal: 1 año
• Cualitativas • Cuantitativas 2. Umbral: 20%
• Concepción clásica: maximización del
• Expresa números 3. Escala de medida: sería la tasa de rentabilidad neta
• Enunciados escritos beneficio.
• Guías para tomar decisiones del patrimonio.
• Indican la dirección 4. Atributo: la rentabilidad
• Determinan • La teoría económica tradicional considera
• Fijan
• A corto plazo
• A largo plazo • Puntos concretos a la empresa como una unidad básica de
• Puntos vitales “Obtener una tasa de rentabilidad neta del
• Específicos
• General patrimonio de un 20% en un año.
producción: maximizar el beneficio.
Objetivos de la empresa Principios y valores Principios y valores

BANCOS Y • Los valores conforman el código de conducta
A C C I O N I S TA S AGENTES • Los Principios son leyes naturales,
FINANCIEROS
de la organización.
inquebrantables y externas a las
EJECUTIVOS
E S TA D O • Con ellos, se señala las expectativas que
personas, que permiten establecer si una
D I R E C C I Ó N debemos tener sobre los comportamientos
acción fue correcta o incorrecta. Por personales y profesionales.
TRABAJADORES Y CLIENTES Y
S I N D I C ATO S
PROVEEDORES ejemplo los diez mandamientos, los • Cuando una organización define su
• Concepción actual. Los objetivos de la empresa son el resultado de un derechos humanos son principios. posicionamiento estratégico competitivo, está
proceso de ajuste entre los grupos participantes y que tienen sus propios
definiendo sus valores corporativos.
objetivos.
Los Valores pertenecen al interior de la personas. Con ellos se pretende integrar
• El objetivo de la empresa es el que satisface al grupo con más poder • Lo importante es que los valores correspondan
negociador, manteniendo como restricción los objetivos del resto de los hábitos en la conducta de la gente. Por ejemplo, la honestidad, la puntualidad con la estrategia.
grupos.
Luis Armando Rosas Rivera entre otros. Luis Armando Rosas Rivera Luis Armando Rosas Rivera
Ejemplo de principios y valores Estrategias Política empresarial
• Se entiende por política, los medios que se van
PRINCIPIOS • Las estrategias son las líneas de a utilizar para lograr el objetivo que se desea
VALORES alcanzar.
 Tratar a todas las personas actuación que la organización debe
Los valores del grupo éxito so como quiero ser tratado.
 Desarrollar al máximo el desarrollar • Por cada área estratégica, se pueden definir
 Servicio
talento humano.
 Trabajar en equipo. • Representan lo que se va a hacer o una o más políticas estratégicas. De tal manera
 Respeto
 Vivir la pasión por el resultado. que las políticas estratégicas son un espejo de
 lealtad
priorizar para el desarrollo de la misión
 Orientar nuestras acciones al
mercado y sus clientes. las áreas estratégicas.
 Confianza y el logro de los objetivos (visión)
 Impulsar el progreso de
nuestra comunidad.
 Responsabilidad.
Finalidad de las Políticas Estrategias
Política estratégica “objetivos”
Empresariales
Permite hacer un eficiente uso de los recursos.  Los objetivos dan dirección, señalan el camino. VALORES POLÍTICAS CÓDIGO DE
CONDUCTA
Contribuye a realizar los objetivos y estrategias
 Generalmente se establecen en términos de Expectativas de Criterios de
conducta actuación Reglas de juego
empresariales. crecimiento de activos, ventas, rentabilidad,
Provee a los miembros de la empresa una orientación
participación en el mercado, grado de integración, META
VISIÓN OBJETIVOS
responsabilidad social, etc.
clara respecto al futuro empresarial. Objetivo
Aspiración de la Resultados a
cuantificado
Es la única manera de saber a donde se dirige la  Ofrecen beneficios como: Brindar dirección, facilitar organización conseguir en plazo
a plazo
la participación activa, contribuir en la evaluación, PLAN DE
empresa y estar preparados para aprovechar las MISIÓN ESTRATEGIAS
establecer prioridades, reducir la incertidumbre, ACCIÓN
oportunidades y reducir los riesgos del entorno. asignar recursos, minimizar conflictos. Razón de ser Conjunto de
Acciones
Proporciona mayor capacidad de respuesta a las fundamental acciones
concretas
exigencias del entorno. Luis Armando Rosas Rivera Luis Armando Rosas Rivera Luis Armando Rosas Rivera
Ejemplos de políticas estratégicas Ejemplos de políticas estratégicas Ejemplos estrategias

Procesos Internos de la Empresa:
Rentabilidad: Producción
 Introducir técnicas y sistemas administrativos que promuevan  Técnica de los procesos
 Aumentar las ganancias de la compañía para reinvertirlas en  Sistemas y equipos que se necesitan para elaborar un producto
el mejoramiento de la productividad laboral.
nuevas oportunidades de negocios. especifico y para la mejora de los mismos
 Mejorar el nivel profesional y educativo de los miembros de la
organización. Método de venta
Clientes:
 Motivar al cliente para que compre los productos de la empresa
Crecimiento:
 Ofrecer productos, servicios y soluciones de la más alta  Publicidad y promoción
calidad para dar más valor a nuestros clientes ganando su
 Establecer sistemas que permitan hacer un seguimiento al  Alcance geográfico
respeto y lealtad.
mercado y a la competencia
 Satisfacer plenamente las necesidades, expectativas y Distribución
 Diversificar productos y servicios para ampliar la participación
demandas de nuestros clientes, brindándoles lo mejor de  Medio por el cual los productos llegan al consumidor
de la compañía en el mercado.
nuestros productos.  Canales de distribución con los que cuenta
Análisis DAFO: reflexión estratégica Análisis DAFO: reflexión estratégica

Misión y Visión
de la
ANÁLISIS Organización ANÁLISIS
EXTERNO INTERNO
ANÁLISIS
Fortalezas EXTERNO
Fuerzas y ORGANIZACIÓN
Oportunidades
y amenazas debilidades
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Debilidades
DAFO Amenazas
Forma en la que la
empresa va a utilizar
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS A SEGUIR sus recursos para ENTORNO
tratar de cumplir el
ANÁLISIS Oportunidades
objetivo
INTERNO
PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratégico)
El FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
IMPLANTACIÓN DEL PLAN
individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en un
EVALUACIÓN Y CONTROL momento determinado del tiempo. Luego de aplicarla, se puede tomar decisiones
Luis Armando Rosas Rivera estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro. Luis Armando Rosas Rivera Luis Armando Rosas Rivera
Análisis FODA para educación
Planeamiento y
control en la empresa
Universidad Mayor de San Andrés
Planeamiento y control Planeamiento y control Planeamiento y control

• Conjunto de actividades relacionadas con los • No basta con fijar los objetivos
• El planeamiento determina objetivos y define la
fines de la organización. • La planificación es necesaria para el adecuado
mejor manera de alcanzarlos
 ¿Qué queremos lograr? desenvolvimiento de las demás funciones
• Planear (planificar) proceso de desarrollo de planes
administrativas
• Plan es el medio de conseguir las metas; un
 ¿Dónde queremos ir?
• Sin planes como guías, las funciones de
esquema que indica de qué manera pretende una  ¿Por qué motivo?
organización y dirección pierden parte de su
empresa obtener los fines
sentido y el control queda imposibilitado
Planeamiento y control Planeamiento Planeamiento

• Conocidos los grandes objetivos de la • El planeamiento permite especificar las metas
Presente Futuro
empresa, los directivos pueden: u objetivos de una empresa para un período
 diseñar una estructura administrativa Dónde A dónde determinado
estamos Planeación pretendemos
adecuada hoy llegar
• Planear evita riesgos innecesarios
 contratar al personal más idóneo
Situación
Planes
Objetivos • Permite adelantarnos a los problemas y
 inducir al trabajo eficaz. actual previstos
tratar de solucionarlos por anticipado
Planeamiento Planeamiento Críticas al planeamiento
• Es económico Concentra las acciones en un sentido Poca exactitud en relación con los
definido.
resultados obtenidos, (Cuando se planifica no
• Permite el control De la empresa y establecer metas
se pretende adivinar el futuro).
• Permite comparar Lo realizado con lo programado.
• Las dificultades propias que plantea la
• Permite determinar diferencias y aplicar medidas
actividad de planificar.
correctivas. El planeamiento no garantiza el éxito, pero en igualdad
• Facilita la coordinación de las distintas funciones de la de condiciones una empresa que planifica consigue
• La planificación retarda la acción y atrofia la
empresa. mejores resultados que otra que no lo hace. iniciativa.
Planeamiento Planeamiento Planeamiento

El planeamiento es efectivo si están presente los • Los planes pueden ser: estratégicos y • Los planes estratégicos deben detallar planes
siguientes principios:
1. Flexibilidad: Un plan debe ser dinámico y debe
operativos. de menor alcance y extensión
adaptarse a los cambios que se vayan observando en • Estratégicos: establecen los grandes objetivos • Los planes tácticos se encargan de establecer
las variables que lo sustentan,
y líneas de acción de la organización responsabilidades individuales y del grupo para
2. Compromiso: Los planes deben ser motivadores para
lograr el compromiso de todos. • Tácticos u operativos: encargados de ejecutar los planes estratégicos y lograr las
3. Contribución: Si los planes no están debidamente principales metas de la organización
instrumentalizar los planes estratégicos
integrados y encaminados hacia un propósito central
Planeamiento Tipos de planes Procedimientos

• Los planes tácticos pueden ser permanentes, para afrontar • Relacionados con métodos son los • Establecen un método obligatorio para realizar
situaciones repetitivas, o de un solo uso (políticas, actividades futuras.
procedimientos
programas , normas).
 Son pautas de acción más que de pensamiento.
• Una política es un plan permanente que proporciona • Relacionados con dinero son presupuestos
 detallan la forma exacta en que se deben realizar
directrices generales a los directivos para la toma de • Relacionados con el tiempo son programas
determinadas actividades. Casi siempre los
decisiones.
• Relacionados con comportamientos, son procedimientos son planes operacionales.
• El objetivo es unificar los criterios y darle una casuística en
la que basar sus decisiones. normas o reglamentos  Se representan por gráficos denominados
flujogramas.
Presupuestos Programas y reglas Aplicación del plan
Planes relacionados con el dinero, dentro de un • Relacionados con el tiempo. Los programas por lo
determinado período de tiempo. general correlacionan dos variables; tiempo y
• Planes estratégicos si abarcan a la empresa como un actividades que deben ejecutarse → PERT (Program
todo y contemplan un largo período de tiempo. Evaluation Review Technique).
• Tácticos si cubren una determinada unidad o • Reglas: Son planes relacionados con el
departamento de la empresa a mediano plazo. comportamiento solicitado a las personas:

especifican el comportamiento en determinadas
• Operacionales cuando su dimensión es local y su
temporalidad es de corto plazo. situaciones. Casi siempre son operacionales
Etapas del planeamiento Etapas del planeamiento Planeamiento y control

e) Evaluación de opciones. Evaluar con precisión
a) Identificación del problema. define y determina lo El proceso de planeamiento debe regirse por cuatro principios:
f) Elección de la mejor opción. Tomar la decisión del
actual y lo futuro y sus interrelaciones.
curso de acción a ejecutar 1. Contribución a la consecución de los objetivos
b) Especificación de objetivos. Establece los objetivos
g) Especificar y formular los planes 2. Precede a la organización, dirección y control
que permitan alcanzarla.
c) Determinación de premisas. Establece las h) Presupuestación. Expresar numéricamente los 3. Constituir una función propia de todo administrador,
aunque su carácter y amplitud varíen según la delegación
suposiciones consistentes para realizar los resultados esperados
recibida.
pronósticos del futuro, fijar las políticas clave y
i) Seguimiento del plan. Seguimiento continuo del plan 4. Incorporar la eficiencia -ingresos en relación con los
desarrollar los planes de la empresa.
para evaluar la conveniencia de alterar una o varias costes requeridos- en la realización de los planes.
d) Establecimiento de líneas de acción alternativas. se
investigan y determinan los posibles cursos de acción fases
alternativos.
Control Control Control

• El control es la función que cierra y completa el proceso • El control debe alejarse de cualquier connotación • Los controles financieros regulan el sostenimiento de la
administrativo al iniciar la retroalimentación de las acciones coercitiva, centrándose, fundamentalmente, en el organización y el adecuado uso de estos recursos con miras
que se adopten. aspecto de regular, medir y rectificar, recogiendo las a asegurar su desarrollo y continuidad.
• Está íntimamente relacionada con la planificación. necesidades de información sobre la actividad • Los controles productivos vigilan el proceso y los resultados
• Proporciona información para conocer si los objetivos se han de producción.

empresarial.
conseguido • Los controles sobre los recursos humanos tienen como
• En la práctica, los principales controles se proyectan
• Sirve de estímulo a los componentes de la organización si lo finalidad hacer que las fuerzas de trabajo de una
sobre la producción, las finanzas y los recursos
toman no como una fiscalización sino como un incentivo. organización consigan y mantengan una actuación
humanos
satisfactoria.
Control Control Requisitos del control
Se necesitan dar cuatro pasos para desarrollar por 3. Comparación de los resultados reales con los 1. Claridad y simplicidad. Todos deben entender perfectamente
completo el proceso de control: estándares. Informes diarios que proporcionan las que es lo que se pretende con él.
1. Establecimiento de estándares de actuación. Se derivan cifras totales de producción alcanzadas por todos y 2. Adaptabilidad. El control debe incorporar mecanismos capaces
de los objetivos establecidos durante la planificación y cada uno de sus trabajadores. de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.
son concretos y medibles. 4. Adopción de acciones correctivas. Si la desviación es 3. Eficacia y eficiencia. Las señales deberán generarse en el
2. Medición de los resultados reales. Es esencial el juzgada como dentro de los márgenes de tolerancia, se momento oportuno y las medidas correctoras aplicarse en el
hallazgo de un método económico y fiable que mida la deja que sigan las tareas sin introducir cambio alguno. momento idóneo para generar los efectos esperados. El control
actuación o los resultados realmente conseguidos. debe justificar su coste.
Requisitos del control Tipos de control Tipos de control

3. Continuidad. Con carácter general el control ha de 1. Controles preliminares o preventivos. Se efectúan antes de a. Actividades de fabricación. Controla las compras e
efectuarse con regularidad. que el proceso comience. Por ejemplo, inspección de inventarios, programas de producción, estándares
materias primas productivos y de costes y a la calidad de los productos
4. Adecuación y aceptación por los miembros de la
y de los procesos.
organización. Deben adaptarse a las personas a las que se 2. Controles concurrentes/direccionales. Se aplican mientras el
proceso de conversión tiene lugar. Verificación de b. Recursos humanos. Se controla la dimensión de las
dirigen, y al objeto y función que se controla.
plantillas, el coste de personal, ausentismo y retrasos,
temperaturas y presiones.
5. Enfoque sobre puntos estratégicos. Deben controlarse quejas y con el nivel de actuación.
3. Los controles retroinformativos y los postoperativos. Son algo
áreas donde las desviaciones sobre los estándares sean c. Actividades financieras. Controlan las captaciones de
parecidos, pues todos los controles poseen un determinado
más relevantes o generen consecuencias más graves. fondos y su composición, los ingresos, los gastos y la
grado de retroinformación.
administración del dinero líquido.
Estructura Organizacional
• La estructura organizacional es la segunda función después

del planeamiento.
• El planeamiento permite conocer qué haremos.
• La organización permite conocer de qué forma se lo hará.
Organización Empresarial (coordina actividades, factores y recursos para lograr un fin
común.
• La Evolución de descubrimientos en la industria, la
investigación de aplicaciones físicos, químicos, matemáticos
y tecnológicos hicieron posible la aparición de
herramientas organizativas.
1 2
Luis Armando Rosas Rivera
Proceso Administrativo Organización empresarial Conceptos
Es el proceso mediante el cual se logra establecer: • ORGANIZACIÓN: Equipo de personas que unen sus
• La Estructura Orgánica y el Organigrama personalidades, esfuerzos, deseos, anhelos, entusiasmo,
ambiciones, responsabilidades y compromisos, para alcanzar
• Los cargos y funciones administrativas
objetivos comunes, beneficiando a terceros a través del esfuerzo
• Los procedimientos, normas y reglamentos de
conjunto.
una organización
• Las máquinas, equipos y herramientas • Toda organización para su análisis, planeación, integración
dirección y control, formación, estructuración, integración y
• La infraestructura de los talleres y oficinas
consolidación. Requiere de documentos que le den sentido y
• El recurso humano necesario, según los puestos, dirección. Éstos son los distintos manuales que la conforman.
áreas y niveles de la empresa
3 4 5
Organización de la empresa Organización de la empresa Estructura organizacional

• Una organización empresarial consiste en un Las consecuencias de la división del trabajo
El objetivo básico
conjunto de cargos funcionales y jerárquicos son:
de la estructura
encaminados hacia el objetivo económico de
• Mayor productividad y mejor
producir bienes y servicios.
organizativa
rendimiento del personal involucrado.
• La principal característica de la organización
• mayor eficiencia de la organización
formal es la División del trabajo → Proceso
complejo que puede ser descompuesto en una • reducción de los costos de producción • Colocar a las personas adecuadas en el
serie de pequeñas tareas. lugar ideal en el momento preciso.
6 7
Estructura organizacional… Organización….

Organización de la empresa
• Es el conjunto de relaciones (comunicación) entre
• Asigna, coordina y moviliza recursos con los que
unidades y entre puestos que determinan las Principales características:
cuenta cualquier actividad organizada.
responsabilidades y las tareas de cada unidad y de
• Genera nuevos recursos, tangibles • Especialización: De la división del trabajo cada unidad o
cada puesto en la consecución de los objetivos de
(equipamiento) e intangibles (dotación de cargo pasa a ejercer funciones específicas y
la empresa»
tecnología y acumulación de (conocimiento). especializadas.
• Hace referencia a la definición de funciones,
autoridad, niveles jerárquicos, responsabilidades, Expresa la división del trabajo al interior de la • Jerarquía: Funciones especializadas que dan lugar a la
dinámica empresarial, cada uno de los miembros de
relaciones de coordinación y comunicación, con el la organización asume una función particular, juntos función de mando: dirigir y controlar las actividades para
contribuyen a lograr los objetivos y metas que la que cumplan sus respectivas misiones.
fin de lograr la mayor eficiencia organizacional.
organización se propone.
9 10 11
Organización de la empresa
Objetivos de la organización Importancia de la organización Las principales características de la organización
formal son:
1. Establecer los departamentos o áreas funcionales especializadas
Ayuda a todos a Permite conocer a • Distribución de la autoridad y de la
de la empresa. comprender la cada miembro de la responsabilidad: la jerarquía de la organización
2. Definir jerarquías, las que determinan el grado de autoridad y las filosofia y objetivos de empresa sus funciones
la organizacion y responsabilidades formal representa la distribución de la
responsabilidades inherentes a cada nivel de la empresa.
autoridad y de la responsabilidad entre los
3. Definir qué labor debe desempeñar cada unos de los miembros
Hace sentir diversos niveles de la estructura.
de la organización mediante la elaboración de descripciones y importante a cada Permite racionalizar
miembro de la los recursos “Cada nivel jerárquico que está encima de los
perfiles de puestos.
organizacion niveles tiene mayor influencia en las
decisiones” 14
Principios Organización de la empresa

Estructura organizacional El flujo de autoridad, responsabilidad y rendición de
Órgano
– DIVISION DEL TRABAJO
Deliberante – UNIDAD DE OBJETIVOS cuentas al supervisor:
Órgano Deliberante Junta de Accionistas Directorio – JERARQUIA
Presidente
– AUTORIDAD y RESPONSABILIDAD
Directivo Máximo órgano de administración Ejecutivo
– DELEGACION Autoridad
Ejecutivo Máxima autoridad ejecutiva
Administrativo Director Responsabilidad
Administrativo Instancias de Apoyo
Operativo
Operativo Tareas fuerza laboral
Gerente
Rendición
La organización como sistema de de cuentas
autoridad formal Subordinado 17
15
Unidad de objetivos Jerarquía

División del trabajo
• La división del trabajo trae consigo una
Dividir el trabajo es separar un proceso complejo • Todos y cada uno de los miembros diversificación de funciones, estas funciones
desarticuladas no constituyen una organización
en una serie de pequeñas tareas, lo que permite: de la organización asumen la eficiente, por tanto la organización necesita una
estructura jerárquica.
• Mayor productividad y rendimiento por parte del trabajador. objetividad que desea alcanzar la
• Mayor eficiencia de la organización • La Jerarquía divide la organización en escalas o
• Reducción de los costos de producción, principalmente en
empresa. niveles de autoridad, teniendo los superiores cierto
tipo de autoridad sobre los subordinados.
mano de obra directa y materiales directas.
A B C D E F
AUTORIDAD y RESPONSABILIDAD DELEGACIÓN
Habilidades administrativas
• La responsabilidad exigida por un superior a un
• Delegar es confiar a un subalterno el desempeño de una
subordinado para la ejecución de determinadas o más funciones bien definidas.
• Por medio de la delegación, el superior se libera de • Técnicas: Habilidades desarrolladas para crear competencias en una
acciones, tiene que ir acompañada de la algunas cargas de trabajo para poder dedicarse a labores tarea determinada.
de mayor prioridad.
correspondiente delegación de autoridad para
– La delegación promueve: • Humanas: Habilidades sociales y relacionadas, que ayudan al
que pueda cumplir con el compromiso que se le directivo a relacionarse de forma efectiva con otras personas.
• La confianza en la ejecución del trabajo
exige. Cuanto menor sea el nivel en la estructura • La motivación porque permite asumir retos • Conceptuales: Habilidades necesarias para evaluar holística y
jerárquica, menor es el nivel de autoridad y
mayor el nivel de subordinación • Las promociones y los ascensos
sistemáticamente problemas internos y externos de una
• La formación y desarrollo de las capacidades
en los subordinados. organización
• El desarrollo de habilidades y conocimientos • Administrativas: La regulación de las actividades en curso
23
Habilidades directivas La autoridad Tipos de poder
• Poder coercitivo: que depende del miedo.
• Poder de recompensa: se basa en la habilidad para distribuir algo que

• La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en el otras personas podrán apreciar.
• Poder legítimo: es el poder con base en el puesto personal en la

puesto de la figura de autoridad en la organización, es decir,
jerarquía formal. El poder legítimo y la autoridad son la misma cosa.
la autoridad va con el puesto. • Poder de experto: se basa en la capacidad, habilidad especial, o
conocimientos
• El poder, al contrario, se refiere a la capacidad para influir en
• Poder de referencia: se basa en la identificación con una persona que
las decisiones. tiene recursos o características personales deseables, es decir tiene
24 25 carisma 26
Estructura organizacional Departamentalización Estructura organizacional
Producción, Ventas, Contabilidad

• Es la estructura jerárquica, resultado del análisis de puestos, Fase I: El Directivo Individual Dueño - Administrador
• Asignación y agrupación de diferentes actividades a

de las funciones específicas que cada puesto debe realizar, Fase II: La Empresa Pequeña y Formal
de las actividades frecuentes, las actividades poco través de la especialización de las unidades para
Producción, Ventas Contabilidad
frecuentes y eventuales, para que la estructura tenga vida, obtener mejores resultados. Dueño - Administrador (Jornada parcial)
funcione y alcance los objetivos. Fase III: La Empresa Establecida (Departamentalización)

• Departamento designa un área, división o segmento DEPARTAMENTALIZACIÓN
Dueño
• Se realiza la selección de personal dadas sus características distintivo de la empresa. Administrdor
para el puesto. La persona ideal para el puesto ideal Producción Ventas Contabilidad
27 28 29
Estructura organizacional
Estructura organizacional Principios Orgánicos
• Las estructuras organizacionales generalmente son
definidas como estructuras jerárquicas de autoridad,
1. Unidad de mando. Una sola persona debe ser capaz de
Esto es Ideal. La realidad supera al asombro • Desde este punto de vista estas se clasifican en: dirigir las actividades a desarrollar en cada
• Lineal, organización
Estructura organizacional Estructura organizacional
A Con varios auxiliares • Consultiva y 2. Unidad de objetivo. Todos deben cumplir con un plan
Con un solo dueño
• Funcional previamente aprobado
• Comités y Otros especiales: matriciales, circulares,
Estructura organizacional con
Dos auxiliares o ayudantes
Auxiliar 1 Auxiliar 2 Auxiliar 3
etc.
3. Capacidad de control: el control de personal está
A B C D E F
limitado por la distancia, el tiempo y la cantidad de
• De estas se derivan otras, como son la organización por personas
Auxiliar 1 Auxiliar 2
B proyectos o en forma matricial. 4. Delegación de autoridad: Simplificar las labores
C encargándole lo más importante
• Para diagramar estructuras organizacionales suelen
usarse organigramas.
5. Jerarquía: Deben existir niveles de mando
30 31 32
Principios orgánicos Estructura organizacional Tipo de organización
6. De Asignación homogénea de funciones: • Lineal o Militar. Se caracteriza

por una línea recta de
contemplar la estructura de la empresa, la
1. Lineal autoridad entre el jefe y el
Jefe
amplitud y capacidad del personal 2. Funcional subalterno. Las instrucciones
3. Lineal y Staff van de director a ejecutor y
7. De Autoridad y Responsabilidad: en toda empresa 4. Lineal y funcional los informes en sentido Subalterno Subalterno
5. Comites contrario.
el jefe tiene autoridad y automáticamente es
6. Otros • Es estable y no surgen dudas Adecuado para
responsable de las órdenes que imparte de quién es el jefe y los organizaciones pequeñas
deberes a cumplir.
33 34
Estructura Lineal Militar Tipo de organización Tipo de organización
• Funcional. Se caracteriza por la • Lineo-Funcional. Combinación de las dos anteriores.

división del trabajo. Con la Finalidad
Es la más utilizada en nuestra realidad.
de ejecutar el menor número de
funciones y llegar a la Combina la organización por jerarquía y por funciones.
especialización.
VENTAJAS: DESVENTAJAS:
•Simplicidad y claridad para su aplicación.
•La concentración de poderes requiere la
– Requiere una constante
•Unidad de mando, cada subordinado responde ante un
único jefe. No hay interferencia de poderes. especialización en numerosas tareas y la realidad
definición de quienes son los
•La comunicación de información (ascendente) tanto
como la comunicación de órdenes (descendente) es es que no se puede ser experto en todas ellas.
jefes y las responsabilidades de
directa
•Permite a los mandos inferiores tomar decisiones en
•Cuando la empresa crece y la cadena de órdenes los subordinados.
también, se incrementa la burocracia.
ausencia de superiores.
•La disciplina se mantiene fácilmente. •Es rígida e inflexible y puede dar lugar a un – Se integran funciones de apoyo y
régimen dictatorial. asesoría.
36
Tipos de Organización Organigramas Organigramas
GERENCIA
• Organización por Comités. Complementa a la línea Son representaciones gráficas de las estructuras orgánicas de las
GERENCIA
asesora, integrando grupos conformados por el propio empresas, indica los órganos que la conforman y las relaciones GERENCIA
COMPRAS
GERENCIA
PRODUCCIÓN
GERENCIA
MERCADOTECNIA
RECURSOS
GERENCIA
FINANZAS
HUMANOS
personal de la organización, que se integran par dar orgánicas que las vinculan.  Debe reunir una serie de requisitos para establecer claridad y ser útil:
solución a un problema en común. Luego de
solucionado el problema, el comité desaparece. responsabilidad y autoridad, equilibrio, estabilidad y flexibilidad, límites
GERENCIA de control, comunicación, etc.
• Organización Matricial. Utilizada para proyectos, es la
combinación de la departamentalización funcional y por  Para su elaboración no existe un método único, pero pueden utilizarse los
producto de una misma organización. GERENCIA GERENCIA GERENCIA
GERENCIA
RECURSOS
GERENCIA siguientes pasos:
COMPRAS PRODUCCIÓN MERCADOTECNIA FINANZAS
HUMANOS
Es débil si no cumple cronogramas o no cuenta con 1. Hacer una lista de funciones y su-bfunciones
especialistas en las áreas estratégicas. 2. Realizar una lista de comparación de funciones
40 41
3. Realizar el organigrama
Clasificación de Organigramas
Estructura Funcional
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Es aquel que esta representado
jerárquicamente ósea por el
cargo que ocupan el la compañía
Por su
Contenido
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Es aquel que esta determinado
según las funciones que realizan
cada uno por diagramas de
bloques, etc
42 43 44
Estructura Lineal y funcional

Estructura Funcional Estructura de Línea y Staff
VENTAJAS:
•Las organizaciones disfrutan
de las ventajas de las
anteriores estructuras.
DESVENTAJAS:
Las secciones de apoyo (Ej.
DESVENTAJAS: Calidad) suelen concentrar el
Pérdida de unidad de mando. poder y amenazar los VENTAJAS: DESVENTAJAS:
VENTAJAS: Se reciben órdenes de varios jefes que pueden ser derechos de las secciones de Permite el uso de especialistas que asesoran diversos A veces, los staffs dan opiniones sin sopesarlas
•Al ser los jefes especialistas, existe una mayor eficacia contradictorias, lo cual conlleva a una posible confusión línea (Ej. Producción) departamentos. debidamente ya que no tienen ninguna responsabilidad.
empresarial en la ejecución de tareas. Puede haber conflictos entre el staff y la autoridad
•El asesoramiento del experto está a disposición de cada Menor disciplina. Se mantiene la unidad de mando. formal.
trabajador. La especialización puede hacer olvidar los objetivos
•Comunicaciones rápidas. globales de la empresa
45 46 47
Comités
Por Ámbito
de
Aplicación
ORGANIGRAMA GENERAL
Contienen información representativa
de una organización hasta Por representación
determinado nivel jerárquico, según
su magnitud y características.
ORGANIGRAMA ESQUEMATICOS
En el sector público pueden abarcar contienen sólo los órganos
hasta el nivel de dirección general o principales de una organización.
su equivalente, en tanto que en el VENTAJAS: DESVENTAJAS:
sector privado suelen hacerlo hasta el •Gran eficiencia. Continuas reuniones.
nivel de departamento u oficina Con frecuencia se elaboran para el
público en general y ofrecen una •Dirección hábil e idónea. Excesiva delegación de autoridad.
visión simplificada de la organización. •Decisiones importantes. Costosa realización.
•Regula el exceso de autoridad. Posible creación de subgrupos
48 49 50
Diseño Matricial Diseño Matricial Otros diseños organizacionales

MATRICIAL
CIRCULAR
• Es la creación de una estructura organizacional basada en la
departamentalización: por función y por proyectos.
• Los trabajadores son miembros simultáneamente de una

función y de un proyecto, teniendo dos jefes.
• La característica principal del diseño matricial es la

existencia de dos líneas de autoridad.
51 52 53
Organización de la Empresa Organización de la Empresa Organización de la Empresa

Departamentalización Geográfica
Departamentalización Funcional:
a) Funcional
b) Por Productos o e) Por Proceso
Servicios
f) Por Proyectos
Departamentalización por Clientes
c) Por Localización Departamentalización por Productos o Servicios
g) Por Divisiones
Geográfica
d) Por Clientes
54 55 56
Organización de la Empresa
Dirección por Sistemas Sistema empresarial y Sistema Industrial
Departamentalización por Proceso
Otro estilo de analizar las
organizaciones se da mediante la
Dirección de Sistemas:
Sistema de Sistema
Departamentalización por Divisiones Planificación Organizativo
Sistema de Sistema de
Información Control
57 58 59
Conclusiones
• Las empresas industriales deben contar con organizaciones flexibles en
épocas pertinentes.
• Es deseable aplicar principios organizacionales para el diseño de los

organigramas en las industrias.
• Siempre debe estar acompañado por manuales de funciones, manuales

Fin de la sesión
Dirección de
de organización y políticas de personal.
• La teoría de Sistemas, sirve para analizar la organización de un negocio.

Empresas
Gestión y Relacionamiento Industrial
• Un Plan de Negocios colabora en el ordenamiento hacia fines de
inversión para una organización.
60 61
Dirección de Empresas Dirección de Empresas Dirección de Empresas

• La Dirección una actuación o ejecución que de acuerdo a la La Dirección puede darse en tres niveles 1. Dirección a nivel global: Es la dirección
estrategia escogida para realizar el plan, conduce al objetivo o
meta que la organización se ha planteado. diferentes: que abarca a la empresa como una
• Coordina e integra los factores productivos y las personas que
totalidad.
trabajan en las empresas. 1. Dirección a nivel global
• Asigna, coordina y moviliza recursos con los que cuenta cualquier Concierne al máximo ejecutivo de la empresa y
actividad organizada.
2. Dirección a nivel de departamento a cada directivo en su respectiva área y
• Genera nuevos recursos, tangibles (equipamiento) e intangibles
3. Dirección a nivel operacional corresponde al nivel estratégico de la
(dotación de tecnología y acumulación de conocimiento).
empresa.
2 3 4
Dirección de Empresas Dirección de Empresas Dirección de Empresas
2. Dirección a nivel de departamento: Los tres niveles de dirección PLANEAMIENTO
Niveles de la Niveles de Cargos
Cobertura
Corresponde al nivel táctico de la empresa. Organización Dirección Implicados
La empresa o ORGANÍZACIÓN
Directores y
3. Dirección a nivel operacional: Orienta cada Estratégico Dirección
altos ejecutivos
áreas de la
empresa
Las funciones directivas
grupo de personas o tareas. Es la Gerentes y
Cada depto. o
DIRECCIÓN
Táctico Gerencia unidad de la
Jefes de Depto. (RECURSOS HUMANOS)
empresa
supervisión. Contempla al personal
Supervisores y Cada grupo de
Operacional Supervisión
encargados personas o tareas
representado en la base del organigrama. CONTROL
7
5 6
Dirección de Empresas Dirección de empresas Dirección de empresas

Autoridad y Poder
• El trabajo directivo adopta una amplia gama de • Técnicas. Poseer conocimientos técnicos: Habilidad para manejar
• Para que la empresa pueda realizar lo que se planeó dentro del
facetas y requiere de habilidades y métodos y técnicas, como la interpretación de un balance, métodos
esquema organizado, las personas deben ser dirigidas, lo cual
conocimientos de muy diversa índole. de programación de la producción, el análisis de inversiones, etc.
implica un proceso de influencia.
• Interpersonales. Conocimiento humano: interactuar con otras
• En concreto, requiere de tres destrezas: • La autoridad y el poder constituyen medios de influencia.
personas, para motivarlas, explicarles que se espera de ellas
1. Técnicas • El poder es la habilidad para influir en otros. Una persona puede
• Conceptuales. Capacidad para concebir la organización como un
tener poder para influenciar a otras personas y nunca haberlo
2. Interpersonales todo y su relación con el entorno.
hecho.
3. Conceptuales
8 9 10
Dirección de empresas Dirección de empresas Dirección de empresas

a. Recompensa: Estimular o recompensar al subordinado por su
La autoridad
• Los buenos administradores desean el poder para desempeño.
estar en posibilidades de influir en el desempeño de • Es el concepto más controvertido. Su significado es
b. Coercitivo: Administrar castigos
las organizaciones. c. Legítimo: Trato o respeto que inspira el jefe, por sus
más restringido y representa el poder
condiciones personales (caballerosidad, honestidad, etc.) institucionalizado.
• Podemos distinguir cinco clases de poder:
d. Referencial: Es el más genuino poder informal, es el atractivo • El término autoridad se refiere al poder que es
a. De recompensa b. Coercitivo
personal que emana del administrador, “modelo para el
c. Legítimo d. Referencial inherente a una posición dentro de la organización.
subordinado”.
e. Experto o profesional “Quien detenta la autoridad es un jefe o supervisor; quien
e. Experto o profesional: El poder surge del conocimiento,
se ve afectado por ella es un subordinado o subalterno”
preparación y especialización del jefe.
11 12 13
Dirección de empresas Teorías de los rasgos de personalidad Teorías sobre los estilos de liderazgo
Liderazgo Rasgos físicos: energía, apariencia y peso
• El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización • Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad,
humana. entusiasmo y autoconfianza
• Es esencial en las demás funciones de la administración: el
• Rasgos sociales: cooperación, habilidades
administrador necesita conocer la motivación humana y
interpersonales y habilidad administrativa
saber conducir a las personas; esto es, ser líder.
“Según las teorías de los rasgos de personalidad, un líder debe • Rasgos relacionados con la tarea: impulso hacia
inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y decisivo para la realización, persistencia e iniciativa
dirigir con éxito”
14 15 16
Dirección de empresas Dirección de empresas Dirección de Empresas
No existe una mejor forma de dirigir; todo depende del

Fuente: Keith Davis, 1967
líder, los seguidores, la situación, la naturaleza de la tarea,
las relaciones de autoridad y la dinámica de grupo.
17 18 19

Toma de Decisiones • Según el tipo de problema que se afronta y la • Decisión rutinaria o programada Resuelve problemas
solución manejada las decisiones se dividen en: estandarizados y bien conocidos. Son rutinas más o menos
“La Toma de Decisiones se define como la complejas para resolverlas.
1. Decisión rutinaria o programada
selección de un curso de acción entre • Decisiones adaptativas Suponen cambios incrementales. Los
2. Decisiones adaptativas problemas son parcialmente conocidos, se buscan soluciones que
alternativas”
3. Decisión innovadora o no programada son variantes de otras bien conocidas. (mejora continua).
PASOS EN EL • Decisión innovadora o no programada es aquella mal

PROCESO DE estructurada, única o novedosa.
TOMA DE DECISIONES
20 21 22
Niveles Directivos. Una única persona no puede ocuparse • Hay por lo tanto, al menos dos formas de clasificar a los
de todas las tareas de dirección en la empresa; el trabajo directivos:
directivo se va especializando, creando puestos para coordinar
 Según el nivel que ocupen
a otras personas.
Esto es lo que va dando lugar a la forma piramidal a la  Según el tipo de tarea que tengan encomendada
organización.
El diseño de la estructura organizativa consiste en coordinar el

1. Decisión rutinaria o programada trabajo de cada nivel con la incorporación de nuevos puestos
2. Decisiones adaptativas directivos, que a su vez, serán coordinados por otros de nivel
3. Decisión innovadora o no programada superior.
23 24 25
Funciones administrativas según niveles

Dirección de empresas Dirección de empresas
organizacionales
• La alta dirección gobierna la empresa, fijar los
ALTA • El nivel medio (Hacia abajo) traducen y desagregan las
DIRECCIÓN objetivos de ésta y sus grandes líneas estratégicas
Admi-
nistradores
grandes directrices fijadas por la alta dirección en
• Los directivos de primera línea son los que están
objetivos, planes y programas concretos para sus
Administradores NIVEL en contacto directo con los trabajadores. Ocupan el
de nivel MEDIO subordinados, y asignar los recursos que requieran
Intermedio
nivel más bajo de los que dan órdenes a otros
• El nivel medio (Hacia arriba) coordinan e integran las
Supervisores de primera • El nivel medio se encarga de transmitir información
línea
tareas más especializadas de los niveles inferiores.
entre la alta dirección y la primera línea.
26 27 28
Habilidades administrativas según niveles organizacionales

Dirección de empresas Dirección de empresas
ALTA
DIRECCIÓN Habilida-
des de El Trabajo de la Administración: Fantasías y Realidades (Henry
Conceptua- Mintzberg) • Fantasía 3: Se requiere información global, el tipo de información que
lización y
• Fantasía 1: El Administrador es un sistemático y reflexivo hacedor de suele proveer un sistema formal de información administrativo.
diseño
planes. Realidad: Los administradores se inclinan por las comunicaciones
MANDOS
DIRECCIÓN
MANDOS
DIRECCIÓN
MANDOS
DIRECCIÓN
Habilidades
humanas Realidad: El administrador trabaja a un ritmo muy riguroso y sus verbales, es decir, llamadas telefónicas y reuniones.
actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, • Fantasía 4: La administración está en vías de convertirse en una ciencia y
está más orientado a la acción que a la reflexión. una profesión.
SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- Habilidades
VISORES VISORES VISORES VISORES VISORES VISORES
técnicas • Fantasía 2: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares Realidad: Organizar el tiempo, procesar información, tomar decisiones
que desempeñar. etc.- permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros.
En cada nivel directivo se requieren diferentes Realidad: Además de manejar excepciones, también
combinaciones de conocimientos y habilidades. desempeña ciertas obligaciones regulares: ceremonias,
negociaciones y procesamiento de información.
29 30 31
Distribución del Tiempo de los Administradores
Dirección de empresas Niveles organizacionales Fred Luthans
Redes
1 19% Administ.
Nivel Estratégico
32%
Administrador
Gerenciar
Promedio
RR.HH.
20%
Comunic.
Gestionar
29%
2
Nivel Ejecutivo Administrar
3
4
Administrador
Nivel Operativo Eficaz
5
34
Administrar = Gestionar = Gerenciar
33
32
Distribución del Tiempo de los Administradores Áreas de conocimiento para ser un buen EL ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓN
Fred Luthans
ejecutivo
Estrategia
De Negocios
 No lo hace sus planes, por mejores que sean
Economía y  No los hace las máquinas
Finanzas Manejo del
Adminit.
Cambio
 No la hace sus redes de computadora de última generación
13%
 No la hace su edificio por moderno y agradable que sea
Redes  No lo hace sus folletos, separatas, publicidad
48%
RR.HH.  No la hace sus métodos de trabajo
Comunic. DIRECCIÓN
28%
Operaciones  No la hace los materiales que emplee
Calidad Total Calidad de proceso
RR.HH.
11%
Administrador Liderazgo y Marketing y El éxito depende de su gente;

Exitoso en Habilidades Ventas
Ascensos Gerenciales de su forma de pensar, de sentir, de actuar
Tecnología de
Información
35 36 37
GESTIÓN DE LOS RR.HH.

Necesidades de R.H.
Reclutamiento
y Selección de
Planeamiento Personal
Estratégico Descripción y
especificaciones de
puestos Inducción
Gerencia de Producción
Administración
Final de la Sesión
Planeamiento Evaluación de Salarial
Estratégico Desempeño Comportamiento
RR.HH. Organizacional
 Motivación
Capacitación Desempeño  Satisfacción
Real 

Liderazgo
Clima
Gestión de la Producción
 Cultura
Desarrollo Profesional
Desarrollo potencial
Planeación de Cartera
Administración del
Interna Personal
38 39
Gerencia de la Producción Gerencia de la Producción Gerencia de la Producción
 La Instrucción empresarial queda incompleta sin un entendimiento de Competitividad. Productividad, Valor Agregado
 Los conceptos y las herramientas de la Administración de
los enfoques modernos de la administración o gerencia de operaciones operaciones se utilizan extensamente en la administración de otras
la incidencia financiera de las el incremento en la funciones de la empresa
 La Administración de operaciones provee una manera sistemática de decisiones en la organización productividad como
considerar los procesos organizacionales consecuencia de la efectividad Algunas decisiones críticas a tomar:
de los procesos
• Cómo administrar la calidad?
 La Administración de operaciones plantea oportunidades profesionales
interesantes. Algunos son : El impacto de los factores
por la necesidad de adquirir • Qué productos o servicios debemos ofrecer?
de la globalización y la
aptitudes y conocimientos en la
 Supervisión de operaciones competencia
fijación y control de objetivos claros • Qué procesos se requieren, en qué magnitud, cuál es la
de las operaciones
 Gerente de Planta • tecnología necesaria?
 Gerencia de la cadena de suministros • Decisiones sobre localización y diseño de planta?
genera la necesidad de una adecuación
 Gerente de Producción de los perfiles, competencias de los • Cómo administrar el Recurso humano: Medioambiente
administradores y gerentes ante los Organizacional
 Gerencia de la calidad nuevos horizontes
• Administrar la cadena de suministros
 Reingeniería de Procesos
• Planear • Los 5 recursos operacionales o “cinco P de la LA PRODUCCION COMO UNA FUNCION ORGANIZACIONAL
administración de operaciones” son : • El núcleo central de un sistema de producción es su subsistema de
Las actividades requeridas • Personas conversión, mediante el cual los trabajadores, materiales y máquinas se
• Organizar para proveer los productos
La función de la gerencia
- servicios solicitados, por • Plantas utilizan para convertir los insumos en productos y servicios (ver modelo
de producción- un mercado cuyas
operaciones consiste en necesidades y expectativas • Procesos del sistema de producción)
• Dirigir serán satisfechas en forma
adecuada • Partes
• La administración, según funciones, asigna nombres típicos a los puestos
• Planeación (sistemas de planeación y
de línea y de apoyo dentro de la función de producción (gerente de
• Controlar control; procedimientos e información)
planta, gerente de producción, jefe de equipo, jefe de cuadrilla, gerente
• La mayoría de los gerentes de operaciones administran tomando
de tienda, gerente de operaciones, supervisor departamental, gerente de
decisiones relacionadas con todas las actividades de los sistemas de
sucursal, supervisor de embarques, etc.)
producción. Hay decisiones estratégicas, de operación y control. 7
Gerencia de la Producción
Gerencia de la Producción Gerencia de la Producción
LA PRODUCCION COMO UN SISTEMA En un extremo Materia
están los inputs En cualquiera actividad de
Un sistema de producción Prima
producción el interés primordial
• Un sistema de producción recibe insumos en forma de materiales, puede ser visto como un del gerente es el de suministrar
conjunto de actividades los inputs (entradas) Maquinaria
personal, capital, servicios e información. Estos insumos son Conectando a ambos Equipos
dentro del cual la creación están una serie de
transformados en un subsistema de conversión en los productos y del valor puede ocurrir operaciones o procesos,
Tecnología Materiales
servicios deseados, que se conocen como productos. almacenajes e Capital de
de
inspecciones Estos incluyen: Trabajo
Operación
• El producto es evaluado por el subsistema de control, para determinar Productos
si es aceptable en términos de cantidad, costo y calidad. Semi- Infraestructura
terminados básica
Energía
• El subsistema de control asegura el desempeño del sistema al brindar
retroalimentación de forma que los gerentes puedan tomar acciones
correctivas.
La fabricación de cualquier producto o servicio
corresponde entonces, a un sistema de producción Recurso Humano,
8 entre otros
Insumos
Subsistema
de Conversión
Resultados Gerencia de la Producción Gerencia de la Producción
Inputs Informes de Percepción
INSUMOS EXTERNOS Físicos (manufactura, minería)
Resultados La gerencia de producción ha
Legal/político, Social, Servicios de ubicación directos: puesto énfasis a esta etapa Almacenaje de materias primas Informes de Inventario
(transportes) Productos (Bienes)
económico, económico,
tecnológico Servicios Operación 1 Programación (horarios)
Servicios de Una vez que los inputs están
MERCADO intercambio(menudeo, compilados, o ensamblados, Operación 2 Oficios de Transferencia
Competencia mayorista) Resultados la creación del valor ocurre
Gerente de Producción
Información sobre producto Servicios de indirectos: Operación 3 Información de Producción
Deseos de los clientes almacenamiento (bodegas) Impuestos
Sueldos y salarios Operación 4 Archivos sobre Tiempo y Costos
RECURSOS Otros servicios (seguros, Impacto
PRIMARIOS finanzas, salud, servicios ambiental Inspección final Informes de Inspección
públicos, comerciales, etc) Adelantos
Materiales y suministros,
Servicios gubernamentales tecnológicos, etc. Almacenaje de Productos Terminados Informes de Inventario
personal, capital, servicios
Subsistema de Control Outputs Informes de Despachos

El Gerente de Producción y su Entorno
Gerente de Producción
Cómo tomador de decisiones Definición
Proveedores del Producto
Económicos Asignación
• Control de Producción de Clientes Comunidad
Inputs
Tecnológicos
Análisis del
• Control de Calidad Culturales
Producto
• Control de Costo Factores que
influyen en la • Mano de Obra
• Control de Inventario
• Materiales
Gerencia de la • Máquinas y Equipos Sindicatos EMPRESA Competidores
Producción de Trabajo Diseño de
Políticos Económicos Operaciones
Sociales
Creación de Valor
Bancos Gobierno Medida del Estudio de
Trabajo Métodos
Accionistas
MANUFACTURAS Y SERVICIOS
Gerencia de Producción Diferencias Manufactura y Servicios Semejanzas
Bienes Físicos (productos) Servicios MANUFACTURERAS (Productos) SERVICIOS MANUFACTURERAS vs. SERVICIOS
Es un producto tangible Es un producto intangible
-Productos físicos, durables -Intangibles, perecederos -En ambos casos interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual
El valor depende de las El valor se percibe en el proceso a los clientes
propiedades físicas -Pueden ser producidos, -No pueden ser producidos de
almacenados, transportados antemano -En ambos casos se deben tomar decisiones sobre : capacidad, localización
Es almacenable No es almacenable y distribución de sus instalaciones
-Escaso o nulo contacto : cliente con -El cliente puede ser el insumo,
Se produce para el cliente Se produce para el cliente y con éste sistema de producción participa activamente en el proceso -Las empresas de manufacturas no ofrecen únicamente productos y las
organizaciones de servicios no solo brindan servicios: Ejem: Restaurantes,
Se produce en un Se produce en el ambiente del -Tiempo de respuesta: horas, días, -Tiempo: minutos, segundos tiendas de ropa, etc.
ambiente industrial mercado semanas
-Ubicación cerca del cliente: -Ambos procesos tienen proveedores externos o internos, y tienen clientes
La calidad depende de los La calidad depende de las personas -Grandes instalaciones: mercados Ejemplo: Grifo externos o internos. Tiene misión, objetivos, e interactúa con otros procesos,
materiales regionales, nacionales,
-Calidad mas difícil de medir agrega valor y se repite.
internacionales
La calidad es inherente al La calidad es inherente al proceso (intangibles) “La ADO es tan pertinente para las organizaciones de manufacturas
producto -Calidad mas fácil de medir como para la de servicios. Se necesitan conocimientos de administración
Usualmente estandarizado de operaciones, independientemente del tipo de organización............”
Usualmente requerido por el cliente
17 18 19
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
Gerencia de la Producción
Ejercicio Práctico
Describa los insumos primarios, los sub sistemas de
conversión y los productos de las organizaciones
siguientes:
a) Tintorería
b) Fábrica de computadoras
c)
d)
Clínica médica
Estación de bomberos
Pronósticos
e) Oficina pública de empleo
23
Pronósticos Conceptos Por qué pronosticar?

Pronóstico: es una predicción de eventos futuros
• El futuro nunca puede conocerse, por eso lo
que se utilizan con propósitos de planificación
• La empresa se mueve en un contexto altamente
predecimos incierto, política, tecnología y medio ambiente

Diferencia entre pronóstico y predicción repercuten sobre variables relevantes para la
• El pronóstico juega un papel central en
empresa: costos de producción, inventarios, volumen
Pronóstico: utiliza técnicas como la serie de tiempos y
nuestras vidas modelos estructurados de ventas
• El pronóstico es un proceso de estimación Predicción: se basa en juicios cualitativos ¿Cuanto

venderé?
• La empresa debe tomar decisiones sobre Factores
Controlables tomando en cuenta Factores
en situaciones de incertidumbre
Incontrolables
Tipos de factores Pronóstico en las áreas funcionales
Importancia del pronóstico
• Factores controlables: Son aquellos sobre los cuales la
empresa decide su estructura, niveles, política y modo de
operar: • El objetivo es reducir la incertidumbre acerca de lo
 Niveles de producción que puede acontecer en el futuro proporcionando
 Niveles de inventario información cercana a la realidad, que permita tomar
 Capacidad decisiones.
• Factores incontrolables: Aquellos sobre los cuales la
empresa no puede decidir ni modificar, dependen de • La formulación de pronóstico (o proyección) es una
factores externos a la empresa: técnica para utilizar experiencias pasadas con la
 Demanda del producto,
finalidad de predecir expectativas del futuro.
 Competencia, Economía,
 Comportamiento del consumidor
Horizonte de tiempo del pronóstico

Pronósticos en las áreas funcionales Características de los pronósticos
• Pronóstico a corto Plazo: hasta 1 año, pero casi siempre es
1. Decidir si la demanda es suficiente para justificar la  Casi siempre están equivocados menor que 3 meses. Ejemplos: frecuencia de pedidos,
entrada al mercado  Un buen pronóstico también tiene error demanda, niveles de inventario, compras, programar el trabajo,
asignar el trabajo y decidir los niveles de producción
2. Determinar las necesidades a largo plazo de la
 Pronosticar unidades en conjunto es más fácil
capacidad para el diseño de instalaciones • Pronóstico a mediano plazo: de 3 meses a 3 años. Ejemplos:
que pronosticar unidades individuales
3. Determinar las fluctuaciones a corto plazo en la planear las ventas, la producción, el presupuesto, tamaño de la
demanda para planear la producción, la programación  Mientras más a futuro se realizan los fuerza de trabajo, ciclicidad de la demanda, requerimientos de
pronósticos, son menos precisos capacitación

de la fuerza de trabajo, la obtención de las materias
primas y otras necesidades •
 Una técnica de pronóstico no debe usarse para Pronóstico a largo plazo: 3 años o más. Ejemplos : inversión
en capital, localización de planta, nuevos productos, expansión,
excluir información conocida
crecimiento del mercado, tecnología
Horizonte de tiempo del pronóstico Los 7 pasos de un pronóstico Tipos de pronósticos

Ejemplo de Compensación 1. Determinar el uso del pronóstico
Horizonte
Temporal
Qué se define restricciones si se subestimó Sobre-cobertura
2. Seleccionar los aspectos que se deben • Pronostico cuantitativo. Utiliza una variedad de
que se generan la demanda
Tercerización
pronosticar modelos matemáticos.
Localización de
Largo
Plazo
Máquinas y Maquinaria
Trabajo 24x7 sin
descansos ni
Capacidad en
exceso
3. Determinar el horizonte del pronóstico • Pronósticos cualitativos. Incorporan factores tales como
productos
mantenimiento
4. Seleccionar los modelos de pronóstico la toma de decisiones, intuición, emociones, experiencias
Ventas
Mediano Compras Stocks de personales y sistema del valor en alcanzar un pronóstico.
Producción Materiales
seguridad 5. Reunir los datos necesarios para elaborar el
Plazo urgentes
Presupuesto
Selección Sobredotación y
pronóstico • En la práctica, se emplean varias metodologías en
Corto Carga de
Personal
rápida e luego 6. Obtener el pronóstico función del horizonte temporal, la urgencia en la toma de
incorporación suspensión
Plazo trabajo decisiones y la información disponible
Horas extra despido 7. Validar e implantar los resultados
Pronósticos parte integral
Enfoques para pronosticar PLANEACIÓN
del planeamiento de negocios PRONÓSTICOS

COMERCIAL
CORTO LARGO
Estimación PLAZO PLAZO PLANEACIÓN DE LA
Ingreso: Métodos de PRODUCCIÓN
Método de de la
mercado, pronóstico
Pronóstico demanda
economía,
otros ADMINISTRACIÓN DE LA
DEMANDA PLAN MAESTRO
Cualitativos Cuantitativos Pronóstico Equipo de PLANEAMIENTO DE LA

CAPACIDAD
de ventas administración
ORDENES DE
TRABAJOS
PLANEACIÓN PLANEACIÓN
Series de DE DE
Causales MATERIALES CAPACIDAD
tiempo
Estrategia Pronóstico de
de negocios Recursos de Producción CONTROL CONTROL
DE DE
MATERIALES CAPACIDAD
14 15 16
Ejemplos de pronósticos de recursos

de producción
Pronósticos Cualitativos Pronósticos cualitativos
Se consideran cuatro técnicas de pronóstico cualitativas
Sus desventajas:
Horizonte Comienzo Unidad de 1. Consulta a la Fuerza de Ventas: La información de demanda
Tiempo
Pronóstico del Pronóstico Medida
proviene de las clientes. Se elaboran periódicamente por
• Los prejuicios individuales de los vendedores pueden introducir
sesgos en el pronóstico; además, algunas personas son optimistas
miembros de la fuerza de ventas
Línea de Productos,
Alto Año Monetarios por naturaleza y otras son más cautelosas
Capacidad de Planta
Se sabe qué productos o servicios compraran los clientes en el
futuro cercano y en qué cantidades
• Es posible no percibir adecuadamente la diferencia entre lo que el
Grupos de Productos
Medio Meses Monetarios cliente quiere y lo que el cliente necesita
Capacidad de Produccion
Las ventas se dividen por distritos o regiones inventarios,
distribución y formación de fuerza de ventas
• Si la empresa utiliza las ventas individuales como medida del
Productos Específicos Productos,
Corto Semanas
Capacidad de Producción unidades rendimiento, el personal de ventas puede subestimar los
La información se combina para obtener cifras correspondientes
pronósticos para su propio rendimiento o beneficio
17
a ventas regionales o nacionales
Pronósticos cualitativos Pronósticos cualitativos Pronósticos cualitativos

2. Jurado de Opinión Ejecutiva: La opinión ejecutiva resume
Desventajas: 3. Método Delphi: Pretende llegar a un consenso a través de la
opiniones en base la experiencia y los conocimientos técnicos de
uno o varios gerentes, para llegar a un solo pronóstico
• El gerente de marketing examina las estimaciones de la opinión de expertos, evitando la confrontación de los mismos,
fuerza de ventas e incrementa las cifras para ya que no existe una interacción directa entre los
Estas opiniones también pueden modificar un pronóstico de asegurarse de que podrá disponer de un volumen participantes. Estos expresan libremente sus opiniones
ventas vigente cuando hay que tomar en cuenta sucesos o
suficiente de producto
Importante: el anonimato (ningún experto conoce la identidad
eventos inesperados (como nuevas promociones, nuevos • El gerente de manufactura incrementa aún más las
cifras para que nadie lo culpe de no atender la de los otros que componen el grupo de debate, evitando la
productos en el mercado o eventos internacionales no
demanda influencia y permitiendo que uno se anime a modificar su
esperados)
• Cuando las ventas reales resultan ser mucho más postura inicial), iteración con retroalimentación controlada, y la
La opinión ejecutiva suele también utilizarse para elaborar bajas que los pronósticos, todos culpan a los demás expresión de los resultados mediante una distribución
pronósticos tecnológicos por el excesivo inventario generado estadística
Pronósticos cualitativos Pronósticos cualitativos Pronósticos cualitativos
4. Estudio de mercado: Información de los clientes • Cálculodel tamaño de la muestra desconociendo el
• Esta forma de pronóstico es útil cuando no existen datos tamaño de la población.
históricos sobre los cuales puedan desarrollarse modelos sobre sus intenciones futuras de compra
estadísticos y cuando los gerentes de la empresa no tienen
Es un enfoque sistemático para determinar el grado
experiencia en la cual fundamentar proyecciones bien
informadas
de interés del consumidor por un producto o • Cálculodel tamaño de la muestra conociendo el
tamaño de la población
servicio. Se testean hipótesis por medio de
• El método Delphi se usa para elaborar pronósticos a largo plazo
de la demanda de productos y proyecciones de ventas para encuestas (datos)
nuevos productos. También se emplee en pronósticos sobre Z = nivel de confianza,
Diseño de un cuestionario para solicitar información P = probabilidad de éxito, o proporción esperada
tecnología Q = probabilidad de fracaso
económica y demográfica d = precisión (error máximo admisible en términos de proporción)
N = Tamaño de la población
Pronósticos cualitativos Métodos cuantitativos Métodos cuantitativos

5. Analogía de ciclos de vida. Este método liga la
Método
estimación de las ventas futuras de un producto con Cuantitativo
el conocimiento de las ventas de un producto
similar. Modelos Modelos
Serie de Tiempos Causales
• A la estimación de un producto similar se aplica el
conocimiento de las ventas de un producto similar
• Son modelos matemáticos que se basan en datos
durante varias etapas de su ciclo de vida. Este históricos relevantes de las variables involucradas. Promedio Suavizado Regresión
Móvil Exponencial Tendencia Lineal
método puede ser particularmente útil en el • Pueden ser métodos de series de tiempo o modelos
causales.
pronóstico de ventas de productos nuevos.
28
Componentes de las series de tiempo

Descomposición de una serie de Variaciones aleatorias
Tendencia Cíclica tiempos
• Tendencia (T) es el movimiento gradual, ascendente o
descendente, de los datos a través del tiempo
Estacional Aleatorio
• Estacionalidad (S) es el patrón de datos que se repite a si
mismo después de un periodo de días, semanas, meses,
trimestres, estaciones, etc. pero dentro el año
• Ciclos (C) son patrones que ocurren en los datos cada varios
años • Son productos de hecho fortuitos, es aquella en la
• Variación al azar (R) son variaciones aleatorias que no que no existe un patrón reconocible de los datos
obedecen a ningún comportamiento
29
Análisis de series de tiempo
La tendencia La tendencia
• Lineal En forma de S • Promedio móvil
Es un promedio de los datos del pasado en el cual
las demandas de todos los periodos anteriores
tienen el mismo peso relativo o importancia, sirve
para eliminar fluctuaciones aleatorias de pronósticos
Horizontal
Desventaja: al tener en cuenta todos los datos
• Exponencial
históricos, llega un momento donde las demandas
reales que se agregan no modifican el pronóstico
futuro
Promedio simple Promedio simple Promedio móvil ponderado

n • Se aplica en situaciones que pudieran necesitar
pesos o coeficientes de ponderación de los datos
La demanda de un producto no crece ni
disminuye velozmente y no incluye históricos
características de estacionalidad
Se usa
cuando • Se utiliza cuando se presenta una tendencia. Los
Cuando la demanda presenta un patrón
horizontal y aleatorio datos pasados pierden importancia relativa
• Las ponderaciones se basan en la intuición. Ante

cambios importantes de la demanda, la respuesta
y(T) 𝒊
puede ser muy lenta
Betancourt, D. F. (15 de febrero de 2016). Cómo usar la suavización exponencial simple para
pronosticar la demanda. Recuperado el 28 de octubre de 2019, de Ingenio Empresa:
Luis Armando Rosas Rivera www.ingenioempresa.com/suavizacion-exponencial-simple. Luis Armando Rosas Rivera Luis Armando Rosas Rivera
Promedio móvil ponderado Promedio móvil ponderado

𝒏
𝒊 𝒊 𝒊 𝒏 𝒏 • La demanda pasada reciente es la más
Suavización exponencial simple
𝒏
𝒊 𝒊 𝒏 importante y se asigna un peso de
50%. La demanda intermedia tiene un
peso de 30% y la más lejana de 20% • Es un caso especial de pronóstico de media móvil
Ventaja: puede modificar los ponderada, donde ahora los factores de ponderación
disminuyen exponencialmente, dándole más peso a
efectos de los datos pasados los períodos más recientes
(pesos o importancia) • El método de suavizamiento exponencial puede dar
una ponderación mayor a las observaciones más
Desventaja: Se necesitan bastantes datos. recientes
Los costos de obtener y actualizar datos • Las ponderaciones se asigna mediante la constante
, 0 <  < 1
pueden ser altos
• El modelo se expresa como:
Betancourt, D. F. (15 de febrero de 2016). Cómo usar la suavización exponencial simple para Pronóstico =  (último valor) + (1 - )(último pronóstico)
Luis Armando Rosas Rivera www.ingenioempresa.com/suavizacion-exponencial-simple. Luis Armando Rosas Rivera Luis Armando Rosas Rivera
Suavización exponencial simple Suavización exponencial simple
Selección de la constante de atenuación Suavización exponencial simple
 (5% <= α <= 10%). Cuando una empresa tiene una Ventajas
demanda relativamente estable o uniforme. Entre la • Los modelos exponenciales son más acertados (que α = 35%
los anteriores modelos)
demanda real y la proyectada hay una diferencia Ft= 2869+0.35(3200-2869)=2984,85
• Es relativamente fácil (simplicidad)
pequeña • Se requiere pocos cálculos
 (15% <= α <= 30%). Cuando una empresa registra • Necesita una cantidad mínima de datos históricos
una demanda inestable se da mayor importancia al Desventajas
crecimiento o disminución registrada recientemente; • Cuando la serie de demanda muestra tendencia
significativa, se debe usar un alfa alto; sin embargo
si continua la tendencia de la demanda el alfa es aún los resultados del exponencial aminorado se retrasan
mayor Betancourt, D. F. (15 de febrero de 2016). Cómo usar la suavización exponencial simple para
Luis Armando Rosas Rivera Luis Armando Rosas Rivera www.ingenioempresa.com/suavizacion-exponencial-simple. Luis Armando Rosas Rivera
Suavización exponencial doble Suavización exponencial doble Suavización exponencial doble

•α = constante de atenuación para la ecuación del
pronóstico (0<= α <=1) Nivel de la Serie:
• El promedio móvil y la suavización exponencial simple no
consiguen prever la tendencia con anterioridad • δ o β = constante de atenuación para la ecuación de Nivel de la Tendencia:
la tendencia (0<= δ <=1)
• Para ello se utiliza el modelo de holt o suavización Donde:
Ventaja: Ajusta el pronóstico a los cambios registrados
exponencial doble Ft = pronóstico aminorado exponencialmente para el periodo t
en la tendencia
Tt = tendencia aminorada exponencialmente para el periodo t
• Con este método se agrega una constante de
At -1= demanda real del periodo anterior
suavización delta (δ) o beta (β), cuya función es reducir el Α = constante de atenuación para la ecuación de pronóstico
Β = constante de atenuación para la ecuación de tendencia
error que ocurre entre la demanda real y el pronóstico
Suavización exponencial doble Suavización exponencial doble Suavización exponencial doble

• El primer paso es determinar el pronóstico suavizado
para el período 2:
• Con el pronóstico suavizado, calculamos la tendencia

para el período 2:
• Por último determinamos nuestro pronóstico con ajuste

a la tendencia, que es simplemente una suma: El pronóstico de demanda del período 1 fue de 1500, pero las 𝑭𝒕 = 𝜶𝑨𝟏 + 𝟏 − 𝜶 𝑭𝟏 + 𝑻𝟏 = 𝟎, 𝟏𝟎 𝟏𝟏𝟑𝟐 + 𝟏 − 𝟎, 𝟏𝟎 𝟏𝟓𝟎𝟎 + 𝟏𝟓𝟎 = 𝟏𝟓𝟗𝟖, 𝟐𝟎
ventas reales fueron de 1132 y la tendencia en ese momento
fue de 150. La compañía asigna un α=0,10. Se prevé una 𝑻𝒕 = 𝜷 𝑭𝟐 − 𝑭𝟏 + 𝟏 − 𝜷 𝑻𝟏 = 𝟎, 𝟑𝟎 𝟏𝟓𝟗𝟖, 𝟐𝟎 − 𝟏𝟓𝟎𝟎 + 𝟏 − 𝟎, 𝟑𝟎 𝟏𝟓𝟎 = 𝟏𝟑𝟒, 𝟒𝟔
tendencia alcista en próximos meses, por lo que definen
δ=0,30. 𝟐 = 𝒕
Suavización exponencial doble Análisis de regresión lineal Método de mínimos cuadrados
𝑭𝒕 = 𝜶𝑨𝟏 + 𝟏 − 𝜶 𝑭𝟏 + 𝑻𝟏 = 𝟎, 𝟏𝟎 𝟏𝟏𝟑𝟐 + 𝟏 − 𝟎, 𝟏𝟎 𝟏𝟓𝟎𝟎 + 𝟏𝟓𝟎 = 𝟏𝟓𝟗𝟖, 𝟐𝟎
• El método trata de ajustar la línea recta a los datos
𝑻𝒕 = 𝜷 𝑭𝟐 − 𝑭𝟏 + 𝟏 − 𝜷 𝑻𝟏 = 𝟎, 𝟑𝟎 𝟏𝟓𝟗𝟖, 𝟐𝟎 − 𝟏𝟓𝟎𝟎 + 𝟏 − 𝟎, 𝟑𝟎 𝟏𝟓𝟎 = 𝟏𝟑𝟒, 𝟒𝟔  La regresión se define como la relación funcional de
históricos que minimizan la suma de los cuadrados
𝟐 = 𝒕 dos o más variables correlacionadas (demanda vs
de la distancia vertical entre cada punto de datos y
tiempo).
su punto correspondiente en la línea.
𝒚 = 𝑩𝟎 + 𝑩𝟏 𝒙
Bienes raíces. La venta en Predecir fenómenos Normalmente en finanzas y

función de las tasas de interés económicos como el PIB economía para pronosticar
Betancourt, D. F. (15 de febrero de 2016). Cómo usar la suavización exponencial simple para
valores de variables
pronosticar la demanda. Recuperado el 28 de octubre de 2019, de Ingenio Empresa: macroeconómicas.
www.ingenioempresa.com/suavizacion-exponencial-simple. Luis Armando Rosas Rivera Luis Armando Rosas Rivera Luis Armando Rosas Rivera
Método de mínimos cuadrados Correlación en la regresión lineal Coeficiente de correlación (r)

Ecuación de la línea recta: Variación total = explicada + no explicada
𝟎 𝟏
 (Y  Y ) 2
  (Yc  Y ) 2   (Y  Yc ) 2
Confiabilidad de los pronósticos • Mide la intensidad de la relación entre la variable
El coeficiente de determinación r2 es la razón de la independiente y la variable independiente.
Indica que también se ajusta a la línea de los
variación explicada a la variación total:
datos. -1 <= r <= 1
 (Y  Y )
2
Error estándar de estimación r2  C
 (Y  Y ) 2
• Cuanto más se aproxime el valor de (r) a +/- 1, tanto
Indica que tan lejos se da el pronóstico de la El coeficiente de determinación r2 es la razón de la variación más adecuado será el ajuste de la línea de regresión
explicada a la variación total
demanda real
Mide la variación de la variable dependiente con respecto de con respecto de los puntos de la gráfica.
S y.X 
Y 2
 a  Y  b  XY su valor medio que se explica por medio de la línea de
n2 regresión
Selección del Método de Pronóstico Errores sesgados

ERRORES DEL  CHASE (2005). Se presenta cuando un error es cometido
•
PRONÓSTICO
¿Necesita usted un método de pronóstico? constantemente. Una fuente del sesgo es cuando se
emplea una línea equivocada para una tendencia y
• El sistema puede ir desde herramientas sencillas y cuando se mueve equivocadamente la demanda
poco costosas hasta programas costoso que estacional del punto donde suele ocurrir. (Cuando el
intervalo del pronóstico es corto).
requieren muchos recurso y personal.
KRAJEWSKI. Son equivocaciones cometidas constantemente donde

• ¿Cuál es el mejor?

se observa que el pronostico será siempre demasiado alto o

demasiado bajo
56
Mediciones del error Mediciones del error
• CHASE (2005) Son aquellos que el modelo de
pronóstico empleado no puede explicar. • Desviación absoluta media (DAM):
• A través de estos indicadores, buscamos pronósticos
Errores aleatorios insesgados; es decir, que los errores fluctúen

aleatoriamente por encima y debajo de cero, • Error porcentual medio (EPM):

n
Y 
 Yt 
formalmente:  t
Yt
 KRAJEWSKI. Ocurre cuando se presentan EPM 
t 1
n
factores imprevisibles que hacen que el pronóstico
se desvíe de la demanda real. • Error porcentual medio absoluto (EPMA):

n Yt  Yt

t 1 Yt
EPMA 
Luis Armando Rosas Rivera Luis Armando Rosas Rivera
n Luis Armando Rosas Rivera
Cantidad de
Método de Patrón de Horizonte de Tiempo de Antecedentes
datos
MEDICIONES DEL ERROR

proyección datos proyección preparación del personal
históricos
Ajuste 5 a 10
Los datos
deben ser Corto Corto
Poca
CONCLUSIONES
exponencial observaciones sofisticación
estacionarios
•
• Error cuadrático medio (ECM) Ajuste
exponencial de
Holt
10 a 15
observaciones
para ponderar
Tendencia pero
no
estacionalidad
Corto a
mediano
Corto
Ligera
sofisticación
•
Desarrollar un sistema de pronóstico no es fácil
A corto plazo, el pronóstico es necesario para predecir los

2
 
n  Ajuste 4a5 requerimientos de materiales, productos, servicios y otros
Yt  Yt exponencial de observaciones
Tendencia y
estacionalidad
Corto a
mediano
Corto
Sofisticación
moderada
t 1 Winter por trimestre recursos para responder a los cambios de la demanda
ECM 
n Tendencia de 10 a 20 Tendencia y Corto a
Corto
Sofisticación
• A largo plazo los pronósticos se necesitan como base para los
• Raíz cuadrada del error cuadrático medio
la regresión observaciones estacionalidad mediano moderada
cambios estratégicos, tales como desarrollo de nuevos

Análisis de Suficiente para
Cíclicos,estaci Corto a Corto a Poca
(RECM): series de
tiempo
ver 2 picos y 2
simas
onales. mediano mediano sofisticación mercados, de nuevos productos y nuevas instalaciones
 Y
n
t  Yˆt 
2
Regresión 10 Patrones Corto, mediano
Largo tiempo
Sofisticación • Las proyecciones a largo plazo conllevan grandes compromisos
t 1 causal observaciones complejos o largo considerable
RECM  financieros
n
50 o más Corto, mediano Alta
Box – Jenkins Estacionarios Largo
observaciones a largo sofisticación.
63 64
Localización
• La localización de la planta de producción es el estudio
cuidadoso que debe hacerse para determinar el sitio o lugar
Fin de la presentación más conveniente para el establecimiento de una planta,
buscando las operaciones mas óptimas.
Capacidad y Localización de • En términos generales, es la ubicación de una planta
Planta industrial de tal manera que se logre una máxima rentabilidad

Luis Armando Rosas Rivera del proyecto o el mínimo de los costos unitarios.
Gestión de la Producción
65
Luis Armando Rosas Rivera
Localización Localización Localización
El proceso de ubicación del lugar adecuado para instalar una planta
industrial requiere el análisis de diversos factores, y desde los puntos • Cuando existen varias opciones para la localización de Adicionalmente, existen factores externos a
de vista económico, social, tecnológico y del mercado considerando: considerar como son:
– Acceso a mano de obra calificada y cualificada una planta de producción, debe considerarse los
– Continuidad en suministro de materias primas y otros
– Suministro de servicios (energía eléctrica, agua, gas siguientes factores: materiales
natural)
• Coste del terreno local y equipo – Disponibilidad de mano de obra con nivel de cualificación
– Transportes y comunicaciones
– Abastecimiento de materias primas – Relaciones laborales y sindicales y la conflictividad social
• Coste de la materia prima y otros materiales
– Proximidad a los mercados – Normas y reglamentos de las entidades oficiales de la
– Costos de terreno, construcción y equipo • Coste de la mano de obra localidad
– Desarrollo económico de la región • Coste de los servicios necesarios
– Nivel y la calidad de vida (clima, disponibilidad de
– Factores de tipo jurídico, fiscal y social viviendas y de servicios como escuelas, lugares de recreo,
– Financiación de la empresa, asistencia técnica, etc.
• Impuestos y seguros etc.)
– Factores climáticos y de medio ambiente
Localización Factores de localización Localización

1. Localización orientada al producto: (Términos de
Por lo tanto, la localización industrial, la distribución de 2. Localización orientada al mercado: (Términos de
costo)
equipos o maquinaria, la selección del equipo y el diseño servicio)
– Comparar las distancias más cortas con respecto a
de la planta, son algunos de los factores a tener en cuenta – Realizar un estudio de mercado y analizar que tan
las fuentes principales de abastecimiento (bajan cerca se encuentra de la planta
como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo
costos de transporte)
de una manera adecuada, podrán provocar serios – Costos de entrega y rapidez de la misma
problemas en el futuro y por ende la perdida de mucho – Costos de transporte de materia prima a la planta y – Distancias cortas facilitan la entrega de productos y
dinero. productos terminados hacia el mercado satisfacción del cliente
Se refleja más con altos volúmenes de fabricación
Localización Opciones de localización Métodos de localización
3. Localización orientada al proceso: (Términos de Cuando una empresa decide incrementar su capacidad mediante
Algunos métodos que permiten evaluar opciones de localización son:
nuevas instalaciones tiene tres opciones básicas:
eficiencia) • Evaluación por factores no cuantificables (técnica subjetiva)
• Expandir una instalación existente (si existe espacio y la
- Tamaño óptimo: Número de equipos y proceso • Por puntos (técnica cualitativa)
localización actual es adecuada)
- Debe ser amplia para permitir ampliaciones futuras • Centro de gravedad (técnica cuantitativa)
• Crear nuevas instalaciones en nuevos lugares (falta de espacio
- La distribución en planta para los procesos es fundamental • Maximización del valor actual neto -VAN- (técnica cuantitativa)
o incursión en nuevos mercados)
- Lograr la eficiencia – ambiente laboral • Costos absolutos comparativos
• Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otro(s)
- Sueldos • Método de Brown y Gibson (técnica cualitativa y cuantitativa)
sitio(s) (genera grandes costos)
– El tipo de obreros y nivel de capacitación y/o escolaridad
Método por factores no cuantificables Método por factores no cuantificables Método cualitativo por puntos
• Toma como base de análisis antecedentes históricos y • Factor preferencial: Se basa en la preferencia • Define, luego de un estudio de la actividad productiva del proyecto,
los principales factores de la localización y asignarle a cada factor
evaluaciones empíricas de escenarios actuales o de la personal, así el solo deseo de vivir en el lugar puede
valores ponderados de peso relativo, de acuerdo con la importancia
forma en la que otras empresas emplazan sus tener mayor prioridad que los factores económicos.
que el estudio de la actividad productiva proporcione.
instalaciones. • Factor dominante: No otorga alternativas a la • La escala que se usa de preferencia es de 0 a 10. La opción de
• Se consideran las siguientes características: localización. Es el caso de la minería o el petróleo, localización que tenga la mayor suma de sus calificaciones
• Antecedentes industriales: Consiste en considerar “si ponderadas, obtenidas al multiplicar la ponderación por su
el lugar es bueno para las otras plantas lo será para la donde la fuente de los minerales condiciona la ubicación
calificación, será la mejor opción de localización.
planta del proyecto”. (La otra alternativa es no instalarse).
Método cualitativo por puntos Método de los factores ponderados Método de los factores ponderados
1. Definir los principales factores determinantes del proyecto 2) Se establece una ponderación (0-100%) para cada 3. Se obtiene la calificación global de cada alternativa
factor
2. Asignar valores ponderados de peso relativo C= ∑ Wi x Pi
Para cada alternativa de localización se asigna una
(Factor/Proyecto) puntuación en una escala predeterminada (Ej. 0-10)
Wi = peso del factor i Pi = puntuación del factor i
3. Determinar una calificación a cada factor en las Ponderación
Factores 1 2 3
(%)
Localizaciones
1. Proximidad a proveedores 30 7 7 10 C1 = 6.65 C2=7.3, C3= 7.45
4. Multiplicar el peso relativo por las calificaciones en cada 2. Costos de mano de obra 30 5 9 7
3. Transporte 20 9 6 6
Localización 4. Impuestos 15 6 6 7 4. La alternativa con mayor puntuación es la más
5. Costos de instalación 5 7 8 2
5. Sumar las calificaciones ponderadas y elegir la de mayor recomendada.
puntaje
Método cualitativo por puntos Análisis del punto muerto Método del centro de gravedad
FACTOR PESO ZONA A ZONA B ZONA C
Considera costos y volúmenes de producción en un gráfico, Técnica matemática utilizada para encontrar una
Califica Pondera Califica Pondera Califica Pondera
para establecer comparaciones entre alternativas.
ción ción ción ción ción ción localización que minimice los costos de transporte de
Pasos:
Mat Prima Disponible 0.35 5 1.75 5 1.75 4 1.40 materias primas y productos terminados.
1. Determinar costos fijos y variables para cada localización.
Cercanía de Mercado 0.10 8 0.80 3 0.30 3 0.30 Establecer ecuación de la recta que representa el costo total Pasos:
Costo Insumos 0.25 7 1.75 8 2.00 7 1.75 2. Realizar un gráfico donde el volumen de producción se 1. Situar las fuentes de abastecimiento y los destinos de
Clima 0.10 2 0.20 4 0.40 7 0.70
ubica en el eje y y los costos en el eje x.
productos terminados en un sistema de coordenadas
Mano de Obra Disp. 0.20 5 1.00 6 1.60 6 1.20
3. Seleccionar la localización que proporcione el costo total
donde el origen y la escala a utilizar son arbitrarios.
TOTALES 1.00 5.50 6.05 5.35 mínimo
Método del centro de gravedad Ejemplo Método del centro de gravedad
2. Se calcula el centro de gravedad (punto en el
sistema de coordenadas que minimiza los
costos de transporte), usando las siguientes
ecuaciones:
x* 
 x c v
i i i X = Coordenada x de la instalación • Aplicando la formulación del algoritmo
tendríamos las siguientes coordenadas:
 c v Y = Coordenada y de la instalación
i i
Xi = distancia en x
Producción
y* 
 y c v
i i i
Yi = distancia en y
vi = aporte de la ubicación Es cualquier proceso que transforma un grupo de inputs
 c v i i ci = peso de sensibilidad de aporte • Esto quiere decir que en el sistema de coordenadas utilizado para
(materiales, personal, capital) en los outputs deseados
establecer las ubicaciones propuestas en el ejercicio, la instalación
óptima se ubicaría en las coordenadas X = 44,2 - Y = 4,7.
(bienes y servicios)
Producción Producción Producción

• Los elementos estratégicos del proceso de producción
deben permanecer a largo plazo y requieren un período
de planificación amplio:
– Selección y diseño de los productos a fabricar
– Elección y diseño del tipo de procesos y de la
tecnología a emplear
– Distribución en planta de los factores productivos
– Diseño de tareas y factor humano o estudio y
mejora de métodos y tiempos de trabajo
Producción Diseño del Sistema de Producción Producción

• Las decisiones relativas al diseño del sistema de producción deben
El subsistema productivo debe considerar diversas opciones frente a estar orientadas a establecer el marco de referencia dentro del cual
los conocidos criterios de decisión en el área productiva (costes, se desarrollan las operaciones de la compañía. La selección y el diseño de los productos o servicios que
• Estas decisiones suelen comprometer a la empresa durante un
calidad, confiabilidad y flexibilidad y otros criterios) que conviene período de tiempo medio o largo y son por lo general irreversibles
se van a fabricar o prestar no es una competencia
resaltar y que de manera general son: por lo complicado que resulta dar marcha atrás su elevado costo. exclusiva de producción u operaciones.
 La seguridad, reducción de riesgos y protección frente a INGENIERÍA • La responsabilidad de la selección la asume otro
"Vender lo que
accidentes. podemos
fabricar" subsistema, (mercadeo o Investigación & Desarrollo
 El aprovechamiento del tiempo, ritmo y fluidez de la producción.
I&D) que captan e identifican las necesidades de los
 El aprovechamiento del espacio físico. MERCADEO
DISEÑO
"Fabricar lo
que podemos "Ser Práctico y clientes o generan nuevos productos su viabilidad
 El rendimiento y satisfacción en el trabajo. vender" Atractivo"
técnica.
 La repercusión en el medio ambiente, etc.
Producción Producción - Capacidad Producción - Capacidad
Capacidad: cantidad de producto que puede ser
1. Capacidad, capacidad proyectada, capacidad efectiva, obtenido durante un cierto período de tiempo. Puede
tasa de utilización, eficiencia referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de
2. Aspectos relacionados con las decisiones de trabajo.
capacidad Se expresa por medio de relaciones:
3. Estrategias de expansión de la capacidad – Toneladas por mes, por año

– volumen diario, mensual
4. Planificación de la capacidad a largo plazo – No. de unidades diarias
– horas máquina por mes
– horas hombre por mes, etc.
Aspectos relacionados con

Producción - Capacidad las decisiones de capacidad Tipos de decisiones de capacidad
• La capacidad productiva se puede expresar a través de la máxima ¿ Cuánta capacidad • Decisión inicial (en la Contracción Expansión
fase de creación de una • Suele utilizarse como último Ampliación de la capacidad.
tasa posible de producción de bienes o de la cantidad máxima se requiere?
empresa)
disponible de recursos en un instante o en una unidad de recurso. Ante una decisión de este tipo
tiempo, según los casos.
• Hay mucha incertidumbre
hay que estudiar:
• Cuando todos los productos son muy similares se puede utilizar la
• Trae consigo el cierre de • Si falta capacidad instalada
primera definición. ¿ Para cuándo se • Decisiones sucesivas
plantas y despido de • Si no hay un buen
• Cuando los productos son heterogéneos, la cantidad de los mismos necesita? • (ajustar la capacidad a la
personal. aprovechamiento de la
que se puede obtener es función de la composición de su “mezcla” - demanda)
mix-, la cual determina asimismo que recurso o recursos • Hay menos incertidumbre capacidad
constituyen los cuellos de botella del sistema productivo.
Mejor nivel operativo

Estrategias de expansión de la capacidad Estrategias de expansión de la capacidad
Economías de escala o el fenómeno por el cual disminuye el costo medio al
2. Reactiva o conservadora: implica que la capacidad instalada
aumentar todos los factores de producción en la misma proporción (es decir al 1. Proactiva o expansionista: la dirección anticipa el
siempre está por debajo de la demanda.
aumentar la escala de producción). Pueden tener origen en causas tecnológicas crecimiento futuro y diseña la instalación para que esté lista
(rendimientos de escala) o bien en causas no tecnológicas relacionadas con cuando la demanda aparezca Debe recurrirse a horas extra o a subcontratación para compensar el
cambios en los precios de los factores (disminuye el precio de los factores al exceso de demanda
Nueva
aumentar su uso). Volumen de capacidad
Costo producción
Nueva
medio Volumen de
un costo unitario capacidad
unitario producción
mínimo
Demanda
Demanda
prevista
prevista
Cum *
P* Producción
1 2 3 Tiempo (años) 1 2 3 Tiempo (años)
Estrategias de expansión de la capacidad Planeamiento de la capacidad Fase 1: Cálculo de la capacidad disponible
3. Neutral o intermedia: se intenta tener una capacidad
Horizonte temporal: más de 1 año.
“promedio” que algunas veces va por detrás de la
Objetivo: adecuar la capacidad existente para satisfacer la demanda,
demanda y otras por delante de la forma más eficiente y económica posible
• Se establece la capacidad actual (capacidad diseñada,
capacidad efectiva, utilización, eficiencia).
Volumen de Nueva Fases:
producción capacidad • Con la medida actual debe hacerse una proyección de la
1. Cálculo de la capacidad disponible
capacidad hacia el futuro tomando en cuenta el envejecimiento
2. Determinación de las necesidades de capacidad
de las instalaciones (desgaste de los equipos, averías, lentitud,
3. Desarrollar alternativas etc.) y el efecto aprendizaje.
Demanda
prevista 4. Evaluación de alternativas
1 2 3 Tiempo (años)
Fase 2: Determinación de las necesidades

de capacidad Fase 3: Desarrollar opciones Fase 4: Evaluación de opciones
• Depende de una buena previsión de demanda.
Expansión Contracción Hay diferentes métodos para evaluar opciones:
Hay diferentes métodos de previsión: estudios de mercado,
analogía de los ciclos de vida, modelos econométricos, 1. Construir o adquirir nuevas 1. Dar otro uso a algunas Métodos económico-financieros: Costo total, análisis del
simulación, series de tiempo, etc. instalaciones instalaciones o punto de equilibrio, valor actual neto, tasa de rendimiento
2. Expandir, modificar o mantenerlas en reserva
• En base a las estimaciones de demanda se determinan las
actualizar las instalaciones 2. Vender instalaciones o interno.
necesidades de capacidad, las cuales pueden incluir la existentes y/o su forma de inventarios y despedir o
Árboles de decisión: medio gráfico que utiliza elementos
uso transferir mano de obra
demanda y un “colchón de capacidad”.
3. Subcontratación 3. Desarrollar nuevos probabilísticos y calcula el valor monetario esperado de las
• Puede ocurrir que la empresa renuncie a parte de la demanda, 4. Reabrir instalaciones que productos que sustituyan a
aquellos cuya demanda distintas alternativas. Las alternativas se presentan por
en ese caso las necesidades de capacidad son menores a la estén inactivas
está en declive medio de ramificaciones.
demanda.
Selección del Tipo de Proceso Selección del Tipo de Proceso Selección del Tipo de Proceso
Forma de Características del Características de la Características del Objetivo Control
Producción Producto Mano de Obra Capital
La elección del tipo de proceso productivo considera: • Pueden existir varias clasificaciones de los Tipo de pedido: Una
sola unidad Flexibilidad:
sistemas de producción, la primera es:

Planeación:
Flujo del producto: Alta
Medio
Ninguno Habilidades: Altas Inversión: Baja Costo: Alto
• los recursos o factores de la producción (materias • Producto
Único
Variedad del
producto: Muy alta
Tipo de tarea: No
rutinarias
Inventario: Medio
Equipo: Para
Calidad:
Variables
Producción:
Bajo
Calidad: Bajo
Tipo de mercado: Salario: Alto propósitos generales Servicio:
Inventario:
Único Bajo
primas y su abastecimiento, el personal, los activos Volumen: Una sola
unidad
Bajo
 Producto único
Por su
Tipo de pedido: Lote Planeación:
fijos y otros servicios contractuales). Flujo del producto:
Desordenado Habilidades: Altas
Inversión: Media
Flexibilidad:
Media
Medio
Producción:
forma de • Producción Variedad del Tipo de tarea: No
Inventario: Alto Costo: Medio
Medio
 Por lote
Equipo: Para Calidad:
por Lote producto: Alta rutinarias Salario: Calidad: Medio
• Adicionalmente, considera el grado de intervención de la producción Tipo de mercado: Por
cliente
Alto
propósitos generales Variable
Servicio:
Inventario:
Medio
Medio
Volumen: Medio
mano de obra (proceso manual, semiautomático y/o (flujo)

 Continua Tipo de pedido: Lotes
grandes
Flexibilidad:
Planeación:
Flujo del producto: En Fácil
Inversión: Alta Baja
automático). • Producción
secuencia
Variedad del
Habilidades: Bajas
Tipo de tarea:
Inventario: Bajo
Equipo: Para
Costo: Bajo
Calidad:
Producción:
Fácil
Masiva producto: Baja Repetitiva Calidad: Fácil
propósitos especiales Constante
Tipo de mercado: Salario: Bajo Inventario:
Servicio:
Masivo Fácil
Alto
Volumen: Alto
Clases de decisiones de producción Modelo para seleccionar el sistema de producción
Selección del tipo de proceso
V Clases de Decisiones de diseño
o Demanda constante, Demanda inestable Decisiones operativas (a corto plazo)
Demanda estable,
l Entrega idéntica diaria Producción según Demanda muy inestable decisiones (a largo plazo)
Entrega Pull
u sin necesidad de pedido demanda agregada
m Selección de productos a fabricar según el Cantidades a producir según la demanda
e Producto
n
estudio del mercado. esperada y los inventarios acumulados.
MRP Entrega bajo
Flujo Pull System Selección del proceso productivo y clases
d PUSH SYSTEM pedido Proceso Análisis de flujos de trabajo.
e de bienes de equipo.
Determinación de la capacidad productiva
C Lotes de producción Programación de la producción. Control de
Lotes de producción y Producción según pedidos del
o diferentes a necesidades de Capacidad e inversión de bienes de equipo e
entrega ajustados al consumo cliente
m consumo costes.
p instalaciones técnicas.
r Fijación del nivel general de inventarios y
a Inventarios Control de inventarios. Flujos de materiales.
diseño de su control y conservación.
Variabilidad de la Demanda
Localización y
Determinación de la localización y
La producción esbelta distribución en
distribución física de la planta (lay- out).
Análisis de flujos de trabajo.
Después, la producción esbelta tuvo su origen al final de la segunda guerra mundial, al planta
perder Japón, en la empresa Toyota surge la necesidad de producir con más agilidad Diseño de tareas y puestos de trabajo.
Control de productividad y motivación de la
(sin obstrucciones) y con cero desperdicios. Tareas y puestos Valoración de puestos y sistemas de
fuerza de trabajo.
Recapitulando lo anterior podemos destacar que los avances en la forma de producir remuneración.
son gracias a la explotación de la tecnología, al trabajo que tiene una mejora continua, Fuente: CASTRO ZULUAGA CARLOS ALBERTO, ÉLEZ GALLEGO
Calidad Plan de mejora de la calidad. Control de calidad. MARIO CÉSAR “Modelo para la selección de un sistema de
a la filosofía de cero desperdicios y al máximo aprovechamiento de todos los programación para la producción. Un enfoque estratégico”. REVISTA
dispositivos actuales. Plan de prevención y renovación de Control de costes. Universidad EAFIT No. 128 | octubre.noviembre.diciembre | 2002
Fuente: Bueno (2004)
Mantenimiento equipos. Control de averías.
Costo del tipo de diseño Costo del tipo de diseño Ejemplo

• Un método estándar para
escoger entre procesos o
Costo de compra o de producir el equipo
• Suponga que usted quiere comprar una nueva computadora que
equipos alternativos, presenta precio por unid - costo por unid
o bien costará $5,000. Será usada para procesar órdenes escritas de
visualmente las utilidades y Total de costos fijos del proceso
Precio unitario - CV unitarios clientes que pagarán $25 por el servicio. El costo de mano de obra,
pérdidas alternativas debidas al
número de unidades producidas electricidad y el formulario usado asciende a $5 por cliente.
o vendidas. ¿Cuántos clientes será necesario atender para estar en PE con
• Más aún, cuando los procesos y el equipo implican una considerable

nuestros costos?
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠
inversión inicial, un costo fijo y también cuando los costos variables 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 =
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 250 clientes
son razonablemente proporcionales al número de unidades
producidas
Toma de decisiones Ejemplo Punto de equilibrio

Para evaluar un nuevo producto:
• Williams Products esta evaluando introducir un nuevo producto a su 160000 INGRESOS COST TOT
línea. Williams estima los Cvu igual a $5 por unidad, los CF anuales 140000
• ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: igual a $46 500 120000
• SI el precio unitario es $17 c/u, Cuantas unidades debe vender para
– Evaluar el desempeño de uno existente. 100000
alcanzar el punto de equilibrio? 80000
– Determinar el volumen de ventas al cual los ingresos igualan a • Sus proyecciones de ventas son de 8 000 u. El primer año si el precio 60000
unitario es de $12,50 y la demanda es de 10 000 unidades si el precio 40000
los costos. es $11,50
20000
• Cuál es la alternativa de mayores beneficios?
 Costos totales = F + (cv) Q 0
• Qué otra consideración deberá de tener en cuenta acerca de fabricar y 0 3875 8000
 Ingresos totales = pq mercadear el nuevo producto?

– Q= 46 500/(17-5) = 3875 u.  Debe considerar estrategias de mercadeo, de operaciones
 Punto de equilibrio: ct = it
– Ut1 = 8000*12,5 - (46500 + 8000*5) =$13 500 y las financieras
 Q = F / ( p - cv) – Ut2 = 10 000*11.5 - (46 500+10 000*5) =$18 500
Punto de equilibrio para evaluar DECISIONES DE HACER O COMPRAR,
dos procesos EJEMPLO Ejemplo
Cuando se desea evaluar dos procesos o un proceso interno y la • El gerente de un restaurante de comida rápida esta agregando Q = (F1 - F2) / (cv1 - cv2)
compra de un servicio o material externo: ensalada al menú. Hay dos opciones, pero el precio al consumidor Q = (12 000 – 2 400) / ( 2 – 1,50 )
• Deben estudiarse todos los costos y las ventajas de cada uno debe de ser el mismo. Q = 19 200 ensaladas
• El análisis determina las cantidades para las cuales los costos – Abrir una barra de ensalada con un empleado a medio tiempo.
• Dado que la proyección de ventas (25 000) es mayor que el
totales son iguales para las dos alternativas Se estiman costos fijos de $12 000 y cv de $1,50 por ensalada
punto de equilibrio (19 200), la opción de producir es preferida.
– La opción de compra es de ensalada pre-empacada, se
F1+ (cv1)q = F2 + (cv2)q
comprará a $2 cada ensalada y se requerirán instalaciones y • Solamente si el restaurante esperara vender menos de 19 200 seria
Q = ( F1 - F2 ) / ( cv1 - cv2 )
refrigeración adicional con costos fijos de $2 400
mejor la opción de comprar
– Se espera vender 25 000 ensaladas anuales
Ejemplo 2 Ejemplo 2 Ejemplo 2

• Una empresa metalúrgica está determinando su • Determinaremos en primer lugar la producción en piezas • Ahora determinamos el número de matrices:
necesidad de matrices en la sección de prensas para buenas a realizar (capacidad a instalar):
ser capaz de producir 300 000 piezas buenas al año.
• La operación de prensado tiene un tiempo ciclo de 1,20 • Determinaremos a continuación la capacidad de • En realidad deberemos disponer de 3 matrices, lo que
minutos/pieza y se produce un 2% de piezas producción anual de una matriz: supondrá una utilización anual de:
defectuosas. Tiempo ciclo = 1,2 minutos / pieza
• Sabiendo que una matriz puede trabajar 2 200 horas al

año, ¿cuántas matrices se necesitan?
Importancia de la estrategia de producto

La esencia de una organización radica en su producto
Buenos productos son cruciales para el éxito
Una estrategia de producto, poco menos que excelente

Fin de la sesión puede ser devastadora para la empresa
Diseño del Producto
Gestión de la Producción 2

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El mercado Definición de empresa

• Conjunto de consumidores potenciales y • Entidad económica pública o privada, integrada

proveedores de satisfacción; es el lugar por recursos humanos, financieros, materiales y

Qué es la empresa? Y la eficiencia? Definición

Evolución de la empresa Evolución de la empresa Sociedades por acciones

– Competitividad Global propiedad de la

• Sector Primario: Agricultura Buenos Campos

Los cinco elementos

Procesos básicos de la Qué es el subsistema real? Y el subsistema financiero?

proceso • Subsistema Financiero

el conjunto de factores pueden en

Administración de la producción Gerencia de la producción Gerencia de la producción

Gestión de la producción Gestión de Producción Gerencia de la producción

Entorno es todo aquello ajeno a la empresa como

Condiciones ambientales o fuerzas

Conjunto de condiciones sociales y

Entorno específico de la empresa

• Tecnológicos COMPRADORES ineficaces ya que el ritmo de cambio social,

adaptarse y aprovechar oportunidades y defenderse negativos y difíciles de subsanar

líneas de acción. entorno, y se materializa en:

Estrategia empresarial Estrategia corporativa Estrategia competitiva

Eficacia vs. Eficiencia Eficacia vs. Eficiencia Estrategia funcional

Componente y niveles de la Componentes y niveles de la

debe buscar complementariedad positivas entre esos tres los clientes.

Liderazgo en costes Liderazgo en costes Liderazgo en costes

Estrategia de calidad Estrategia de calidad Estrategia de calidad

Estrategia de calidad Estrategia de operaciones Estrategias de Operaciones

Responsabilidad social de la empresa Responsabilidad social de la empresa Razones contra la responsabilidad

devolver las utilidades no tangibles. competencia de otros órganos e instituciones.

Razones contra la responsabilidad Razones a favor de la responsabilidad Razones a favor de la responsabilidad

Misión MISIÓN Misión

“La formulación de la Visión y la Misión son la

La misión responde a las siguientes La misión responde a las siguientes

Objetivos de la Empresa Objetivos Objetivos de la empresa

Los objetivos son resultados que se

• El establecimiento de su VISIÓN de futuro tres (depende del tamaño de la empresa)

• La declaración de los PRINCIPIOS Y VALORES en los

Objetivos de la empresa Objetivos de la empresa Metas

 Capaces de generar entusiasmo en los subordinados.

 Puestos por escrito

Las Metas tienen cuatro componentes: Teorías sobre los objetivos

Objetivos de la empresa Principios y valores Principios y valores

Ejemplo de principios y valores Estrategias Política empresarial

• Se entiende por política, los medios que se van

Ejemplos de políticas estratégicas Ejemplos de políticas estratégicas Ejemplos estrategias

Análisis DAFO: reflexión estratégica Análisis DAFO: reflexión estratégica

Planeamiento y control Planeamiento y control Planeamiento y control

Planeamiento y control Planeamiento Planeamiento

Planeamiento Planeamiento Planeamiento

Planeamiento Tipos de planes Procedimientos

todo y contemplan un largo período de tiempo. Evaluation Review Technique).

departamento de la empresa a mediano plazo. comportamiento solicitado a las personas:

Etapas del planeamiento Etapas del planeamiento Planeamiento y control

Control Control Control

• Proporciona información para conocer si los objetivos se han de producción.

actuación o los resultados realmente conseguidos. debe justificar su coste.

Requisitos del control Tipos de control Tipos de control

• La estructura organizacional es la segunda función después

Organización de la empresa Organización de la empresa Estructura organizacional

Estructura organizacional… Organización….

Principios Organización de la empresa

Unidad de objetivos Jerarquía