Eje temático III “ORGANIZACIÓN”

Concepto de Organización.
“Nuestra sociedad es una sociedad organizacional. Nacemos dentro de organizaciones,
somos educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida
trabajando para organizaciones. Empleamos gran parte de nuestro tiempo libre gastando, jugando y
rezando en organizaciones”.

Definiciones de organizaciones
Para David R. Hampton:
La organización es el ordenamiento de las partes que conforman una empresa. Desde la teoría
sistémica se define como un conjunto de partes interdependientes e interrelacionadas de tal manera
que producen un todo unificado. Una organización puede ser vista como el proceso de determinación
de como las personas y tareas deberán estar relacionadas en función de facilitar el logro de las metas
y objetivos propuestos. Este autor captura esta idea definiendo la organización como un acuerdo
sistemático de personas y tecnologías para alcanzar algún propósito.

Para Amitai Etzioni:

Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o
reconstruidas para alcanzar sus fines específicos.
Son ejemplos de organizaciones: corporaciones, empresas, escuelas, hospitales, iglesias, prisiones,
ejércitos, etc.
No son organizaciones: tribus, clases, grupos de amigos, grupos étnico, la familia.

Para Peter Drucker:

Una organización es un grupo humano, compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea
común. A diferencia de “sociedad”, “comunidad” o “familia” -los agregados sociales tradicionales-
una organización está diseñada a propósito y no se basa ni en la naturaleza psicológica del hombre ni
en su necesidad biológica. No obstante, y en tanto, creación humana, está pensada para que dure, tal
vez no eternamente pero sí durante un período considerable.
Una organización es siempre especializada; se define por su cometido. Comunidad y sociedad, por
contraste, se definen por un lazo que mantiene unidos a seres humanos, sea éste lengua, cultura,
historia o geografía. Una organización sólo es eficaz si se concentra en una única labor; la orquesta
sinfónica no trata de curar a los enfermos, toca música, y el hospital cuida a los enfermos pero no
trata de ejecutar una obra de Beethoven. Un club de montaña creado para escalar los picos del
Himalaya no cuida a los desamparados de Nepal por dura que sea su suerte. La escuela se concentra
en enseñar y aprender; las empresas, en producir y vender mercancías y servicios; la Iglesia en
convertir pecadores y salvar almas; los tribunales de justicia en resolver conflictos; los militares, en
hacer la guerra; la American Heart Association, en investigar y prevenir la degeneración cardiaca y
las enfermedades circulatorias. La sociedad, la comunidad, la familia son, las organizaciones hacen.

Para Stephen Robbins:

La organización es un acuerdo sistemático entre personas para llevar a cabo un objetivo específico.
Cada organización tiene un objetivo distinto, está compuesta de gente que desarrolla una estructura
sistemática, la cual define y limita el comportamiento de sus miembros, esto incluye crear reglas,
reglamentos, otorgar autoridad a algunos de sus miembros o redactar descripciones de puestos para
saber qué debe hacer cada uno.
Una organización tiene un objetivo concreto, tiene gente o miembros y tiene una estructura.

Importancia en la sociedad actual

Las organizaciones no son una invención moderna, ejemplo de esto es la Iglesia Universal que fue
creada por los primeros papas al servicio de una religión universal. Pero en la sociedad actual el
número y la complejidad de las organizaciones es mayor, logrando satisfacer más necesidades
personales y sociales que en la antigüedad.
“Organización” se ha convertido en un término cotidiano; se asiente cuando alguien dice: “En nuestra
organización todo debe girar en torno al cliente” o “lo único que cuenta en nuestra organización es
cumplir con el presupuesto” o “en esta organización nunca se olvida un error”. La sociedad en todos
los países desarrollados se ha convertido en una sociedad de organizaciones en la cual la mayoría
de las tareas sociales, si no todas, son hechas por y en una organización -la empresa de negocios y
el sindicato obrero, las Fuerzas Armadas y el hospital, escuelas y universidades y una miríada de
servicios comunitarios. Algunas de esas organizaciones son organismos del gobierno, muchas más -
especialmente en Estados Unidos-, instituciones no lucrativas del “sector social”. Pero hay, además,
orquestas sinfónicas -cientos en Estados Unidos- y museos, fundaciones, asociaciones profesionales
y defensoras del consumidor, iglesias y muchas otras.
No obstante, nadie en Estados Unidos -ni en ninguna otra parte- había hablado de organizaciones
hasta después de la Segunda Guerra Mundial. El Concise Oxford, diccionario de autoridades inglés,
todavía no recogía el término en su acepción actual en su edición de 1950. Los analistas sociales y
políticos hablaban de gobierno y empresas, de sociedad, tribu y familia, pero «organización» aún
tenía que entrar en el vocabulario sociológico, económico y político.

Aplicación de la Teoría de Sistemas a las organizaciones. Teoría de Sistemas.

Introducción.
En la unidad anterior hemos visto cómo ha ido evolucionando la teoría de la administración, estos
esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes,
hasta que surgió un enfoque que puede servir como base para lograr la convergencia, la Teoría de
Sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido
usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración de
la teoría organizacional moderna.
El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue el biólogo Ludwing Von Bertalanffy,
buscaba lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos. La Teoría
General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos (conceptos) y aportes
metodológicos. Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas
palabras, éstas se acumulan en el tiempo, llegando a formar casi un verdadero lenguaje que sólo es
manejado por algunas personas.
De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes
del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una
semántica diferente a los demás. La Teoría de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes,
pretende introducir una semántica científica de utilización universal.

Repasamos algunos conceptos…

a) Sistema
Es un conjunto organizado de elementos o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan
formando un todo unitario y complejo.
También se ha definido sistema como un todo unitario organizado, compuesto de dos o más partes,
componentes o subsistemas interdependientes y delineados por límites identificables de su supra
sistema ambiente.
En el universo existen sistemas galácticos, geofísicos y moleculares.
En Biología se habla del organismo como un sistema de partes dependientes, cada una de las cuales
incluye muchos subsistemas. El cuerpo humano es un organismo complejo que incluye entre otros
los subsistemas circulatorio, respiratorio, digestivo, nervioso. Además podemos mencionar el sistema
de transporte, los sistemas de comunicaciones y los sistemas económicos.
Cabe distinguir entre sistemas cerrados y abiertos. Los sistemas mecánicos y físicos pueden ser
considerados cerrados con relación a su ambiente, en cambio los sistemas biológicos y sociales son
abiertos porque están en constante interacción con el medio. Este enfoque de sistemas abiertos tiene
gran importancia para el estudio de las ciencias sociales y para la teoría de la organización.

b) Subsistemas o componentes
Un sistema por definición está compuesto de partes o elementos interrelacionados. Esto se aplica a
todos los sistemas: mecánicos, biológicos o sociales. Todo sistema tiene al menos dos elementos y
éstos se encuentran relacionados.

c) Jerarquía o rango
Existen relaciones jerárquicas entre los sistemas. Un sistema está integrado por subsistemas de menor
orden y también es parte de un supra sistema de mayor orden. A medida que aumenta la jerarquía de
un sistema se incrementa su complejidad.
Cada jerarquía o rango marca con claridad una dimensión que actúa como un indicador claro de las
diferencias que existen entre los subsistemas respectivos. Esta concepción denota que un sistema de
nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos
modelos, ni métodos análogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodológicas y científicas.

d) Objetivos
Los sistemas tienden al logro de objetivos (metas o fines) hacia los cuales se quiere llegar. Por ello la
búsqueda del objetivo al cual se quiere llegar constituye una de las características de los sistemas.

e) Sinergia, Holismo o Gestalt

Significa que el todo es más que la suma de las partes. Es decir, que el funcionamiento del sistema
genera un resultado superior al que podría lograr cada una de las partes individualmente.
Por ejemplo, se dice que un equipo tiene sinergia cuando su funcionamiento como equipo es superior
a la actuación de cada una de sus individualidades.

f) Retroalimentación
La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del
sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información.
La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección en
base a la información retroalimentada.

g) Integración e independencia
Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio
producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en
el sistema mismo. Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en él, no afecta a
otros sistemas.

h) Adaptabilidad
Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una
característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a través de un
mecanismo de adaptación que permita responder a los cambios internos y externos a través del
tiempo. Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el
que se desarrolla.

i) Estabilidad
Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a través del flujo continuo de
materiales, energía e información.
La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y
trabaja de manera efectiva.

j) Ambiente
En principio se entiende por ambiente a todo lo externo al sistema.
El principal aporte de la Teoría de sistemas es considerar la importancia que reviste para un sistema
la interacción con el medio, ya que el sistema influye en el medio y es influido por él. El ambiente
incluye todo lo que está fuera del control del sistema.
El ambiente actúa sobre el sistema cuando nos provee insumos (ingresos) y salen los productos
(egresos). Forman parte del ambiente:
Competencias, Clientes, Proveedores, entre otros.

k) Límites
Cada sistema tiene algo interior y algo exterior; asimismo, lo que es externo al sistema, forma parte
del ambiente y no del propio sistema.
Los límites se encuentran íntimamente vinculados con la cuestión del ambiente, lo podemos definir
como la línea imaginaria que forma un círculo alrededor de variables seleccionadas tal que existe un
menor intercambio de energía a través de esa línea con el interior del círculo que delimita.
El concepto de límite nos ayuda a comprender la diferencia entre sistemas abiertos y cerrados. Los
sistemas cerrados tienen límites rígidos e impenetrables, mientras que en los sistemas abiertos los
límites son permeables. Los límites pueden definirse de una manera muy precisa en los sistemas
físicos, por ejemplo, en el cuerpo humano.
Pero en una organización no resulta tan sencillo decir hasta dónde llega la organización y dónde
comienza el ambiente.
El primer límite que fija una organización es la finalidad para la cual fue creada, por ejemplo, un
hospital debe curar enfermos y prevenir enfermedades, entonces las entradas van a estar limitadas en
función de su finalidad. Entonces podemos decir que una organización es un sistema relativa o
selectivamente abierto porque no va a responder a todos los condicionantes del contexto, sino sólo a
los que le afecten. Volviendo al ejemplo del hospital, no le interesa saber el precio de la soja porque
no tiene ninguna relación con su actividad.
Los límites organizacionales tienen una función vital que es ofrecer un grado de autonomía e
independencia a la organización frente a la intrusión de fuerzas ambientales.

Aplicación de la Teoría de Sistemas a la organización

La organización puede ser considerada como un sistema abierto que está en constante interacción con
el medio y logra un equilibrio dinámico, al mismo tiempo retiene la capacidad para trabajar. La
supervivencia de la organización se da por un proceso continuo de entradas, procesos y salidas.
Vemos representados en la figura a la organización como sistema de retroalimentación.
¿Cómo funciona la organización como sistema?
La organización como sistema tiene entradas, procesos y salidas.
Las entradas son los ingresos del sistema y constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema
sus necesidades operativas.

Las entradas son los recursos del sistema, es decir, todos los medios de que dispone el sistema para
ejecutar las actividades necesarias para la realización de los objetivos. Podemos tener diferentes
recursos:

 Humanos: son las personas que trabajan.

 Materiales: máquinas, equipos, materia prima, energía, tecnología, etc.
 Financieros: capital de inversiones, dinero, préstamos, cuentas por cobrar, etc.
 Información: sobre la competencia, sobre el mercado, etc.

El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un individuo,
una computadora, un producto químico, una tarea realizada por los miembros de la organización, etc.
En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre cómo se efectúa esa
transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. Diferentes
combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar
diferentes situaciones de salida.
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Las salidas
pueden adoptar la forma de productos, servicios o información. Las mismas son el resultado del
funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema. Las salidas
de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesará para convertirla en otra salida,
repitiéndose este ciclo indefinidamente.
La organización toma del ambiente los recursos humanos, financieros, tecnológicos, de información,
que necesita del medio ambiente y luego los transforma internamente para generar las salidas que son
básicamente los bienes o servicios que brinda al mercado para satisfacer distintas necesidades de la
población.

Subsistemas que forma la organización:

Si consideramos a la organización como un sistema es posible identificar en ella distintos subsistemas.
 Subsistema de Gobierno o Directivo: es el cerebro de la organización, se encarga de fijar
las estrategias, los objetivos, de elegir la mejor alternativa para llegar al logro de los objetivos.
Debe recibir información del contexto o ambiente para poder adaptar a la organización frente
a los cambios en los gustos de los consumidores o para saber qué hace la competencia y estar
atentos ante nuevos productos que aparezcan en el mercado.
También debe encargarse de controlar que las actividades se estén llevando a cabo de
acuerdo a lo planificado y si es necesario tomar las medidas correctivas que correspondan.
Podemos dividir en otros subsistemas menores: de planificación, de información, de control.
 Subsistema de Gestión u operativo: el sistema operativo es el corazón de la organización.
Se encarga de captar los recursos necesarios del ambiente y debe asegurase que tengan las
condiciones de calidad necesarias para su utilización en el caso de los recursos materiales o
la capacitación y el perfil adecuado a las necesidades de la organización, en los recursos
humanos. Luego los transforma, incluye el proceso de producción de las materias primas a
productos y su comercialización. Los productos o servicios pasan al ambiente donde se
genera un proceso de retroalimentación con la información que brinda el ambiente. Por
ejemplo, puede que el producto llegue al mercado a un precio muy alto y por ello las ventas
no alcanzan el nivel planificado, esta información ingresa como entrada y permitirá corregir
ese aspecto observado. Además podemos ver en la figura que existe una retroalimentación
entre el sistema operativo y el sistema directivo o de gobierno.
 Figura 4

El ambiente como supra sistema y sus elementos componentes:

En la figura 4 vemos a la organización como un sistema que pertenece a un supra sistema al que
denominamos ambiente.
Podemos diferenciar entre ambiente cercano o específico donde la organización opera y ambiente
general donde la organización vive.
Dentro del ambiente cercano encontramos a los proveedores, clientes, competidores, el Estado
(impuestos, leyes, ordenanzas).
 Competidores son las distintas empresas que brindan un producto o servicio similar.
 Clientes son los usuarios o consumidores del producto o servicio.
 Proveedores son los que proveen elementos o materia prima para que funcione el sistema.

En el ambiente general podemos considerar las condiciones:

Figura 5

Podemos diferenciar entre ambiente cercano o específico donde la organización opera y ambiente
general donde la organización vive.
Dentro del ambiente cercano encontramos a los proveedores, clientes, competidores, el Estado
(impuestos, leyes, ordenanzas).
 Competidores son las distintas empresas que brindan un producto o servicio similar.
 Clientes son los usuarios o consumidores del producto o servicios
 Proveedores son los que proveen elementos o materia prima para que funcione el sistema.

En el ambiente general podemos considerar las condiciones:

 Políticas: democracia, períodos electorales, partidos políticos, gremios.
 Económicas: la inflación, la devaluación, impuestos, importaciones, exportaciones.
 Sociales: como ser la pobreza, el nivel educativo, las pautas culturales, las costumbres.
 Tecnológicas: Internet, genoma humano, adelantos tecnológicos en general.

Tiene la característica de afectar a todas las organizaciones que conviven en un ambiente

determinado. Por ejemplo, la inestabilidad política de diciembre de 2001 afectó a todas las
organizaciones, en la actualidad la preocupación por la inflación es un condicionante económico y el
problema de la pobreza constituye un condicionante social al igual que la falta de educación de la
población.
¿Cuál es el fin de las organizaciones?
Concepto de fin
El concepto de fin denota intencionalidad, un estado futuro al que se quiere llegar y una
direccionalidad en el uso de los medios a disposición. Los fines que tenga la organización justificarán
las actividades de la misma, especialmente aquellas que justifiquen una direccionalidad y el uso de
los recursos.
Estos fines son específicos para cada tipo de organización y están vinculados a la exigencia del medio
social, es decir, hace suponer que es algo impuesto desde afuera y que continuamente se cumple como
exigencia de ese medio social al que pertenece la organización. Aceptando que las organizaciones
tienen fines específicos, distinguiremos con Mayntz: “ Se entiende por función de una organización
su acción dentro del sistema de la sociedad que abarca, o sea, la contribución que presta aquélla a una
situación determinada, considerada como deseable y fijada como norma por el observador de dicho
sistema. Las organizaciones cumplen funciones en una sociedad determinada.

ORGANIZACIÓN
Características, elementos, principios, estructura formal e informal.
Las organizaciones se caracterizan por
1. La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación.
2. La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados de
la organización y los dirige hacia sus fines, estos centros de poder, además, revisan la actuación de la
organización y remodelan su estructura, donde sea necesario para aumentar su eficiencia.
3. La sustitución del personal, es decir que las personas que no satisfacen pueden ser
reemplazadas por otras. También puede trasladar y promover a su personal.
Las unidades sociales anteriormente mencionadas, que no son organizaciones -la familia, tribus, etc.-
se ven afectadas hasta cierto punto por la planificación consciente, como por ejemplo, por el
presupuesto familiar, por la división del trabajo -el padre trabaja afuera y la madre es ama de casa-,
por la sustitución del personal, a través del divorcio. Pero la extensión en que son planeadas o
estructuradas sus actividades o reemplazados sus miembros es mucho menor que en las
organizaciones. Además, en una organización, cuando se reemplaza una persona por otra, no se
producen cambios en la misma, la organización sigue cumpliendo su cometido. En cambio, en una
familia o una tribu no ocurre lo mismo al reemplazar a una persona.
Elementos de una organización
1. Es una institución social.
2. Es centro de esa institución social un sistema de actividades desempeñado por sus
integrantes. El sistema de actividades se caracteriza por su coordinación consciente y su racionalidad
y crea expectativas fijas de comportamiento recíproco entre los miembros de la organización.
3. El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización constituyen su estructura,
ésta es de carácter relativamente estable en el tiempo.
4. Tiende hacia determinados fines. El proceso de fijación de fines y el grado de cooperación
varían según el tipo de organización.
5. Sus características, comportamientos y objetivos son profundamente incididos por las
características del medio. La organización es incidida por el medio y a su vez influye sobre él.

Principios organizacionales
Las organizaciones pueden variar de acuerdo con el tipo, tamaño, complejidad y funciones. Existen
principios fundamentales que las rigen, entre los que se cuentan los servicios de gerontologia . Ellos
son:
a) división de tareas y especialización
b) extensión del control
c) autoridad y responsabilidad
d) delegación

a) División de tareas y especialización:

Los requerimientos que involucra ofrecer servicios de salud incluyen tantas cuestiones que no pueden
ser abarcados adecuadamente por una sola persona o por una sola profesión.
Una persona posee muchas necesidades (físicas, psicológicas, sociales y financieras) y también puede
ocurrir que cuando se enferma dichas necesidades requieran variados grados de atención. Por
ejemplo, un hospital tiene diferentes servicios o departamentos que requieren del soporte de distintas
personas para realizar las tareas o funciones; es decir que una sola persona no puede abarcar todas las
cuestiones que involucran el funcionamiento de una organización. En este punto se tiende a la
especialización en cada área. La especialización reconoce las diferentes funciones de una
organización, la demanda única de una situación o de un grupo de clientes y la variedad de destrezas,
habilidades e intereses de la persona. La especialización les facilita a las personas el desarrollo del
conocimiento y de la pericia en su área de trabajo.
b) Extensión del control:
Estudios de administración han indicado que hay tendencias a limitar el número de empleados que
un administrador puede supervisar efectivamente. Se ha reconocido un límite de supervisión efectiva
del personal que no supere las ocho personas. En algunos departamentos, aquellos en los que se
involucra el trabajo técnico y donde trabajan diferentes especialistas, este número puede involucrarse
a veinte. La extensión del control dependerá también de otros factores, tales como: la experiencia del
supervisor, la importancia o complejidad de las actividades y la competencia que manifiesten estas
personas en el desempeño de dichas actividades. Los trabajaos rutinarios involucran un conjunto de
procedimientos que pueden ser simples de supervisar, pero no ocurre lo mismo con aquellos empleos
que suponen el trabajo con gran cantidad de clientes, con diferentes problemas físicos, emocionales
y sociales. La experiencia del staff puede jugar un rol importante en la decisión de la extensión del
control. Aunque no existe una fórmula simple para determinarlo, todos los factores que puedan influir
sobre la eficiencia de la supervisión deben ser estudiados antes de tomar una decisión sobre el tema.

c) Autoridad y responsabilidad:
Se entiende por la autoridad el poder tomar decisiones que guíen las acciones de los otros. La
administración tradicional respalda la visión de que la confirmación formal de autoridad es necesaria
para imponer reglas, recompensas y sanciones en una organización. Pueden considerarse tres
funciones de la autoridad:
1- impone la responsabilidad del individuo, conforme a las normas establecidas por el grupo.
2- asegura la pericia en la toma de decisiones, con racionalidad y eficiencia.
3- permite la coordinación de actividades, para que todos los miembros del grupo adopten la
misma decisión.

La autoridad está íntimamente relacionada con la noción de responsabilidad, aunque la

responsabilidad sin autoridad puede ser muy frustrante. El directivo puede delegar su autoridad, pero
su responsabilidad no es delegable sino a lo sumo compartida.
Dentro del concepto moderno de autoridad, la delegación forma parte de un correcto ejercicio de
liderazgo enmarcado en una gestión participativa.

d) Delegación:
Permite involucrar a otras personas en el manejo de una organización. Más allá de la utilización de
las destrezas y el conocimiento de los individuos, la delegación reconoce un amplio número de tareas
en una organización. La delegación de tareas no significa un abandono de la responsabilidad de
cabeza de la empresa. Cuando se distribuyen las tareas, se retienen las responsabilidades de
supervisión. Sin embargo, es necesario brindar cierta autoridad para que la persona cumpla con las
funciones delegadas. La delegación posee varias ventajas y brinda a las personas tiempo para
desempeñar varias funciones.

Subsistema Estructural
El concepto de estructura es un tanto abstracto e intangible; pero existe y afecta a todos en una
organización. Un estudiante se pone en contacto con la estructura de la Universidad cuando elige una
carrera en particular, deberá aprender quiénes son las autoridades, qué funciones cumplen.
A un empleado nuevo se le explica bajo las órdenes de quién va a trabajar, pero deberá
aprender las distintas funciones de la empresa y quién hace cada una de ellas.

Estructura
Entendemos por Estructura:
 El patrón establecido de relaciones entre componentes o partes de la organización.
 Es la forma adoptada por una organización y la manera en que están dispuestas y
relacionadas sus partes.

Las organizaciones pequeñas a veces no requieren una estructura, sólo se necesita distinguir el trabajo
de una persona y de otra. Pero a medida que las organizaciones crecen en tamaño y realizan
actividades más diversas se hace necesario dividir las tareas fundamentales en departamentos o áreas
para lograr los objetivos eficientemente.
Las organizaciones a medida que crecen se vuelven más rígidas, esto es necesario para poder controlar
y para poder cumplir con los objetivos generales. Sería imposible pensar que una institución podría
funcionar sin que cada miembro tenga asignada una labor y que obedezca a un plan general. La
estructura de la organización es la correcta, si permite:
 Servir de apoyo a los objetivos de toda la empresa.
 Enfrentarse a los peligros del medio.
 Satisfacer las exigencias operativas claves.

Estructura Formal
Es la estructura planeada. Está escrita en una norma, reglamento, manual de organización. La
estructura formal se define como:
1. El patrón de relaciones y obligaciones formales, el organigrama de la organización más la
descripción o guías de puestos.
2. La forma en que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o
personas en la organización (diferenciación).
3. La forma en la que estas actividades separadas son coordinadas (integración).
4. Las relaciones de poder, de status y jerarquías dentro de la organización (sistema de autoridad).
5. Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones de la
gente en la organización (sistema administrativo).
La estructura formal es el resultado de tomas de decisiones explícitas y es una guía de la manera en
que las actividades están relacionadas; define las funciones y las responsabilidades.

Los teóricos de la administración clásica sólo consideraban la estructura formal.

Para entender el funcionamiento de organización debemos conocer su estructura formal (jerarquías,
reglas) y además las redes de relaciones informales y normas extraoficiales.

 División del trabajo

Taylor hace énfasis en la división del trabajo como medio para lograr la eficiencia. Podemos
distinguir la división vertical y horizontal del trabajo.

 División vertical: Jerarquía

Es la fijación de la escala jerárquica.
Establece la jerarquía y el número de niveles de la organización. Crea la pirámide
organizacional1.

 División horizontal: Departamentalización

Las organizaciones tienen distintas bases para dividir el trabajo. En una pequeña empresa las
funciones se reparten entre sus socios de manera informal, pero en una organización más compleja se
hace necesaria una especialización horizontal de actividades2.

Las bases principales de departamentalización son:

- Función: Las actividades están divididas en las funciones primordiales
(Investigación y desarrollo, administración, personal, distribución, etc.). Esto tiene la ventaja de la
concentración de actividades similares dentro de una unidad departamental. Es la forma más común
de departamentalización y se aprecia en las empresas, hospitales, gobierno y muchas otras clases de
organizaciones. El principal problema que presenta es la coordinación de las actividades
especializadas. Ejemplo: en el gobierno Ministerio de Salud, Educación, Gobierno, Acción Social.
-Productos: se dividen las tareas por los distintos productos que tiene la organización, se utiliza
cuando los productos tienen gran autonomía. Ejemplo: Ventas producto A, Ventas producto B.
-Clientela o consumidores: se separan las actividades con base en el cliente. Ejemplo: Ventas
mayoristas, Ventas minoristas.
-Localización: Se agrupan las actividades de la organización desarrolladas en un área geográfica
determinada. Ejemplo: Ventas en Capital, Ventas en el Interior.
-Procesos o Equipos: la departamentalización se puede relacionar con los procesos o equipos
utilizados. Ejemplo: área informática.

En las organizaciones no hay una sola base de departamentalización que se aplique a toda la empresa.
Generalmente en cada nivel varía la forma de departamentalizar.
 Clases de autoridad
-Línea: la fuente principal de autoridad es genérica e indeterminada. La ejerce el superior sobre los
subordinados.
-Staff: órgano especializado que ayuda a la línea. Por ejemplo, el asesor legal, que se encarga de
supervisar todos los aspectos legales de la organización.
-Funcional: específica y determinada. En este caso está expresamente determinado que, para un
aspecto en particular, tiene autoridad otro cargo. Por ejemplo: las extracciones pueden ser realizadas
por el Tesorero pero para montos superiores a «x», deben llevar la firma conjunta el Tesorero y el
Gerente
 7 - 3 - Ejemplo Estructura Orgánica Funcional Dirección Asociada de Diagnóstico y Tratamiento /
Servicio de T.O. - Hospital de Niños “Dr. Orlando Alassia” - Santa Fe

Denominación

Nivel de Consejo de Administración Consejo de Administración

Conducción

Nivel de
Dirección Dirección Médica Ejecutiva
Conducción
Superior

Nivel de Subdirección Dirección Asociada de

Conducción Diagnóstico y Tratamiento y
Servicios Técnicos
Intermedia

Departamento
Nivel de
Supervisión Sub Jefe de
Depto

División Laboratorio Diag. por Alimentación Farmacia Odont. Serv.

Imágenes Social
Anatomía Patológica
Sección Med. Tranfucional

Med. Física y Rehabilitación

Servicio

Sector Kinesiología Fonoadiología Terapia Ocupacional

Estructura Informal
Se desarrolla en forma espontánea entre los miembros de la organización al margen del sistema de
normas.
La estructura informal se refiere a aspectos que no han sido planeados, sino que surgen
espontáneamente de las actividades e interacciones de los participantes. Son vitales para el
funcionamiento de la organización.
Los autores de las Relaciones Humanas, Sociología y Psicología centraban su atención en las
relaciones interpersonales (estructura informal).
Existe una sola estructura de la organización, resulta imposible separar lo formal de lo informal,
porque ambas coexisten y se entremezclan.
SISTEMA DE ATENCION DE SALUD
El mismo está integrado por:
 Sistema institucional de servicios de salud (hospitales, sanatorios, clínicas, centros de salud)
 Sistema tradicional comunitario (mágico, curanderismo)
 Sistema popular ( auto cuidado según costumbres)

El Sistema de Servicios de Salud (a) es sub.-sistema del Sistema de Atención de Salud y

comprende los siguientes sub.-sectores:

 Público y/o estatal (Servicios de atención de la salud con dependencia nacional, provincial,
municipal y/o comunal).
 Privado (Sanatorios, hospitales y/o clínicas que brindan salud con fines de lucro. Incluye
hospitales sin fines de lucro pertenecientes a Mutuales de Colectividades Extranjeras)
 Seguridad Social (Servicios de Salud pertenecientes a distintas Obras Sociales y/o Mutuales
constituidas por agentes en relación de dependencia con el estado nacional, provincial,
municipal y/o comunal).

Ambitos organizacionales de la
practica profesional

Institución Institución
Educación Salud

Servicio terapéutico -
educativo Servicio asistencial

Servicio educativo Servicio de rehabilitación

Gubernamentales Privadas Sin Fines de lucro

Normas de funcionamiento: se realiza planeamiento a corto, mediano y largo plazo, para lo cual debe
contar con un sistema de información, que permita conocer cuál ha sido su operatoria, efectuar control
de gestión, redefinir su misión de acuerdo a los cambios del contexto y planificación.
Se propone las siguientes actividades para lograr un eficiente gerenciamiento:

1- Clasificación de costos y asignación de áreas de responsabilidad: para realizar un control de

gestión es necesario analizar el comportamiento de los distintos costos y clasificarlos en
fijos, semi variables y variables, de asignación directa e indirecta. Definir áreas de
responsabilidad y determinar que conceptos de costos son controlables por cada
responsable.
2- Apoyo legal: buscar el asesoramiento en aspectos legales y contractuales, en la redacción o
ejecución de contratos, de normas de procedimientos o en políticas de la organización.
3- Control de gestión: implica un proceso dinámico que consta de tres etapas: planeamiento,
operación y control de gestión propiamente dicho. Su objetivo es influir en la toma de
decisiones para lograr las metas organizacionales.
4- Sistemas de información: es importante definir un eficiente sistema que capture los datos
necesarios, reduzca los tiempos de procesamientos, produzca informes oportunos y
contables, para conocer desde el punto de vista epidemiológico y sanitario las características
de la población que asiste, conocer la patología real atendida, evaluar la calidad de la
atención y estimar costos de las prestaciones.

PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL:

Definición: el cambio es un fenómeno natural evolutivo que se manifiesta en toda la institución
debido a situaciones de transformación del entorno, para enfrentar las cuales se produce un proceso
de adaptación que la organización genera frente a los cambios que se plantean en el contexto.
En un sentido amplio, cambio es el pasaje de un lugar, estado, forma o fase a otra. Se trata de un
proceso donde algo muere o se pierde y algo es creado o adicionado. Se asocia con: innovación,
generación, aceptación e implementación de nuevas ideas, productos o servicios.
Ante cualquier tipo de modificación en lo que está realizando el ser humano presenta una resistencia
al cambio, o temor a lo desconocido, pues la idea de cambio es fuertemente asociada con crisis,
palabra que en chino se escribe con dos caracteres, uno que significa peligro y otra oportunidad.
Los cambios afectan a la organización, interrumpen el balance y generan dentro de ella fuerzas para
trabajar en la restauración del equilibrio.
Los cambios pueden ser considerados desde el punto de vista de:
 a) la modificación del medio ambiente interno
b) la modificación presentada en el medio ambiente externo

La modificación de las conductas del medio ambiente interno

No se podrá implementar un cambio si las conductas internas se encuentran disociadas.
El cambio requiere por parte de los miembros de la organización: claridad sobre el cambio, bajo nivel
de tensión, comprensión del cambio, aceptación del cambio, con lo cual se logra reducir al mínimo
la resistencia al mismo y preparar la estructura para asumirlo poniendo al equipo humano en
condiciones de enfrentar el proceso de cambio organizacional.
Desde el punto de vista interno, el cambio organizacional se presenta cuando cambia la conducta de
los miembros que formalizan la organización.
El proceso necesario para modificar la conducta requiere:
1. identificación de conductas críticas (aquellas que requieren de un cambio)
2. medición de las conductas iniciales.
3. análisis funcional de la conducta.
4. desarrollo de estrategias de intervención (solución del problema identificado)
5. evaluación de lo actuado para asegurar mejoras.

De acuerdo con Katz y Kahn, lo que facilitará el cambio será la aplicación de:
1. técnicas motivacionales
2. entrega de información
3. adiestramiento de capacidades
4. asesoramiento
5. influencia de los grupos
6. retroalimentación respecto al funcionamiento organizacional
7. aceptación por la comprensión
Esto permitirá obtener el cambio de conductas, de manera tal de facilitar la posibilidad de concretar
el cambio organizacional.

Cambio organizacional por modificación en el medio externo.

Existen determinadas variables contextuales que pueden ser fuerzas causales de cambio:
 políticas gubernamentales
 demandantes (consumidores- usuarios)
 avances tecnológicos
 movimientos de mercado
 aumento de la competencia
 perfeccionamiento en los procesos de la competencia

Cada momento histórico tendrá su propia realidad, lo cual condicionará las variaciones en las
probabilidades consideradas, razón por la cual es fundamental que la organización permanezca atenta
con el fin de verificar qué sucede con las variables de las cuales depende para lograr su misión
(Droveta, 1992)

El cambio organizacional se da en la conjunción del cambio en el medio interno y en el medio externo:

Generador...................medio ambiente externo
Ejecutor.......................medio ambiente interno

FACTORES QUE AFECTAN EL PROGRAMA DE CAMBIO:

En técnicas para el cambio organizacional, Michael et al, identifican una serie de factores que afectan
el proceso de cambio:

 Complejidad: diversidad de tareas y/ o profesiones que requiere la organización. A mayor

complejidad se requiere mayor claridad en la acción.
 Centralización: el poder de decisiones concentra en una o pocas personas. La orden impartida es
acatada y no requiere aceptación por parte de los subordinados.
 Formalización: identifica el grado de ordenamiento formal (identificación de normas, puestos,
funciones, niveles). A mayor formalidad menor ritmo del programa de cambio.
 Estratificación: representa la distribución de recompensas (dinero- estatus). Por temor a perder
lo obtenido puede desarrollarse resistencia.
 Volumen de la producción: si se opera con un nivel alto de producción la propuesta de cambio
se ve inhibida, a menos que la cultura organizacional sea emprendedora.
 Eficiencia: al significar reducción de costos actúa de manera inversa. Cambio generalmente
implica incremento de costos.
 Moral: representa la aceptación por parte de los subordinados. A mayor moral, se tendrá mayor
ritmo del programa de cambio. Al estar bien predispuesto el personal, la resistencia al cambio
disminuye.
PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
En su libro The Occupational Therapy Manager, S. Harlock Kauffman (1996) propone cuatro fases
entrelazadas que componen el proceso de cambio:
1. Fase generando conciencia:

Esta fase implica volverse consciente de las oportunidades o necesidades para el cambio e identificar
la naturaleza o momento de su necesidad. Antes de emprender el cambio necesario debe unir a su
conocimiento la capacidad de análisis. El análisis de sí mismo y de la organización involucra
información de: personas, recursos, sustento e infraestructura.
2. Fase dejándolo fluir:

Aunque el Terapista ocupacional considere que el cambio es deseable, que es alcanzable y tiene la
energía para invertir en él, habrá resistencia. Si el administrador duda de alguna de estas tres
proposiciones, habrá una gran resistencia.
3. Fase “creando”:

Para que los esfuerzos del cambio sean satisfactorios, los administradores deben poner cuidadosa y
suficiente atención a la fase de creación.
4. Fase “integrando- la nueva creación dentro del todo”.

Implica integrar las nuevas estructuras, procesos y resultados dentro de estándares operativos de
procedimiento.
Requiere:
 Sistemas desarrollados para monitorear la implementación.
 Acciones correctivas iniciales hasta que el cambio se vuelva habitual o parte del marco diario de
trabajo.

 Destrezas por parte del administrador implementador del cambio: conocimiento del mercado
y de los consumidores, pensamiento estratégico, liderazgo, perspicacia en los negocios y en
las finanzas, relacione interpersonales,. Desarrollo grupal, diagnostico, trabajo innovador,
autodominio, comunicaciones negociadoras, tecnologías del saber-cómo.

A modo de cierre del eje de Organización los invitamos a realizar lectura y reflexión de un texto del
libro: “Análisis organizacional y Empresa unipersonal”, por el autor Dr. Aldo Schlemenson,
Licenciado en Psicología de la UBA.
Texto:
“La estrategia del talento. Alternativas para su desarrollo en organizaciones y empresas en tiempo
de crisis”.
El profundo cambio cultural que vivimos se presenta como un conjunto amplio de contextos y
sistemas incluyentes: la sociedad global, las alianzas y los mercados zonales, los países, las
corporaciones, las empresas locales, los equipos de trabajo, el individuo que trabaja y su familia. A
esto nos referimos cuando hablamos de la secuencia múltiple de contextos incluyentes que determinan
la conducta. El cambio cultural siempre tiene lugar a una interacción, por lo tanto, no es unilateral;
sin embargo, el movimiento parece orientarse del microsistema a los sistemas menores. Esto significa
que no debemos perder de vista el contexto más amplio para lograr una mejor interpretación de los
fenómenos que acontecen en el contexto más restringido.
También mencionamos el hecho de que el cambio rápido, abrupto y la gran variabilidad que
caracteriza la textura ambiental en la que conviven nuestras organizaciones, determina un monto muy
alto de incertidumbre que las desorganiza y las expone a crisis. Esto se produce por una alteración en
los límites que diferencian los contextos incluyentes. Las incongruencias entre contexto y meta
contexto des actualizan los contextos menores.

¿Qué hacer para mantener la estabilidad mínima necesaria que le da una continuidad a la
organización, aun aceptando que la incertidumbre es una consecuencia inevitable de la textura
cambiante del mercado y del contexto global?

Si la desestabilización viene del contexto más amplio ¿hay algo que podamos intentar con autonomía,
desde dentro del contexto más restringido, para lograr la estabilidad mínima que asegura la
continuidad?
Retomar la estabilidad perdida implica el desarrollo de un proceso de cambio. Un líder gerencial con
un equipo de gerentes idóneos debe agudizar el ingenio para clarificar los términos de referencia y
los factores que inciden en la situación actual, es decir, debe iniciar una acción proactiva que
contribuye a rediseñar el objeto, orientar su rumbo, equiparlo adecuadamente para sortear las
inclemencias de los tiempos. El proceso de cambio, si ha sido exitoso, culmina con una redefinición
del rumbo que pareció haberse perdido.
La estrategia para enfrentar una crisis debe involucrar el diseño y la reconsideración de la estructura.
Pero, a su vez, no puede prescindir de la consideración del talento disponible para enfrentar los
desafíos que se plantean. El análisis y el balance de los recursos humanos constituyen una perspectiva
original e implica la valoración correcta del capital que representa la gente. Del talento surgen las
ideas, y de éstas las soluciones innovadoras y originales en las que debe basarse un buen proyecto
organizacional. Para ello, debemos encuadrar la estrategia global en una estructura diseñada con ese
fin.
La primera actividad recomendada y esencial para orientar un proceso de cambio es comenzar por un
buen diagnóstico. Ciertamente, este requiere diferenciar con claridad las verdaderas dimensiones del
objeto empresa / organización que queremos modificar. En este sentido, podemos decir que todo el
proceso de cambio está orientado a trabajar sobre cuatro dimensiones significativas que involucran
las características de la organización. Necesitamos analizar y considerar estas dimensiones para así
rediseñarlas y lograr un resultado consistente, que soporte el testeo de la realidad. Estas dimensiones
son el proyecto, la estructura, la gente y su correcta ubicación en la estructura- sistemas para el balance
de recursos humanos- y el liderazgo gerencial. Adecuar y rediseñar las organizaciones para ajustarlas
a los cambios requiere redefinir con detenimiento estas dimensiones. Modificarlas es parte de la
responsabilidad (accountability) de la conducción. El análisis de las dimensiones es lo que
recomendamos antes de encarar una estrategia de administración de talento. Dicho de otra manera, la
estrategia de recursos humanos deberá estar alineada con la estrategia del negocio y con la estructura;
a su vez, para su implementación deberá enfrentarse a los gerentes en el ejercicio de valores y
prácticas de conducción. El entrenamiento gerencial no es tangencial ni secundario; permite
introducir un verdadero cambio cultural que involucra el concepto de responsabilidad. El gerente a
cago de un equipo de trabajo será el responsable por la consecución y por los resultados evaluables
del equipo de trabajo que tiene a cargo.

Síntesis: ….”El contexto turbulento en el que se desenvuelven nuestras organizaciones

organizacionales provoca crisis recurrentes. La velocidad de los cambios ejerce un impacto
inicialmente desorganizador, promotor de una variedad de confusiones y desestabilizaciones. En el
intento de resolver las crisis, las organizaciones transitan una serie de pasos, y la resolución de cada
uno de ellos conduce al siguiente. Luego del shock inicial que produce un impacto generador de crisis
en el sistema interno, sobreviene un proceso de elaboración y reconocimiento. Este tiene lugar cuando
quienes conducen aceptan las falencias de la empresa/ organización para enfrentar la realidad
cambiada. El reconocimiento de las dificultades viene acompañado de la pérdida de certezas.
Sobreviene entonces un estado de preocupación que, bien canalizado, puede desembocar en etapas
más constructivas. La culminación del proceso coincide con el abandono de los esquemas conocidos
que pudieron haber sido útiles en el pasado, pero que ya no resultan adecuados en el presente para
enfrentar las nuevas realidades. Cuando se practican los ajustes y el rediseño que se sugiere, se logra
una adaptación flexible que fortalece y permite encarar mejor la incertidumbre proveniente del
ambiente. En esta estrategia de cambio, consideramos que la organización en su conjunto es más que
la suma de las partes, y que el proceso de cambio demanda una visión integral de dimensiones
significativas. En efecto, el cambio de la organización no es el resultado del cambio de los individuos.
Para modificar la empresa / organización, debe cambiársela integral y estructuralmente. El cambio
constituye un proceso de mejora continua. La realidad va mostrando los aspectos débiles e invita a
modificar las situaciones insatisfactorias para lograr una mejor adaptación a las demandas múltiples
y cambiantes……….”.