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La Cultura Organizacional

1. 2. 3.
Los aspectos tericos bsicos de la cultura organizacional Procedimiento para el estudio de la cultura organizacional. Bibliografa.

1. LOS ASPECTOS TEORICOS BSICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Generalidades. La cultura de las organizaciones es un tema incorporado al lenguaje de las organizaciones y tratado por diferentes autores. Es a finales de los aos setenta y comienzos de los ochenta que adquiere trascendencia aunque desde alrededor de los aos treinta la Escuela de las Relaciones Humanas se dedicaba a trabajos que en la actualidad han derivado en los estudios de la cultura empresarial. Edgar Schein considerado un clsico en este tema plantea " (.) la cultura es un fenmeno profundo (.) compleja y de difcil comprensin, pero que vale la pena esforzarse por entenderla, dado que mucho de lo que hay de misterioso e irracional en las empresas, se esclarece una vez que alcanzamos este objetivo" Precisamente en reconocimiento a la importancia y la utilidad del dominio de los fenmenos que se producen internamente en una empresa, se plantea en este trabajo una base esencial en el estudio de la cultura, a veces no interpretada por sus propios miembros y que les impide para su actuar tener las siguientes pautas de: Definir el Perfil de la Organizacin. Identificar los valores centrales y compartidos. Sustentar la misin visin y objetivos. Propiciar un cambio duradero. Entender lo que pasa y el porqu de las actitudes y actuaciones de sus miembros. Mantener el equilibrio, las comunicaciones y las necesidades de recompensas, participacin, cooperacin y satisfaccin. Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses. Desarrollar el sentido de identificacin entre sus miembros. Prever los efectos globales o individualizados que puede tener la toma de diferentes decisiones de cambio interno. Encauzar las solicitudes a fenmenos de cambio externo, a travs de nuevas polticas, estrategias y otros medios. La cultura resultante de la organizacin est influenciada desde el exterior por la cultura de la nacin y en muchos casos de las comunidades que la rodean. Existen algunos estudios que tratan de caracterizar la cultura de la Nacin Cubana; pero an no hay nada definitorio al respecto, aunque por apreciaciones personales de cada cubano, muchos -por no absolutizar a todos- pueden hacer una descripcin ms o menos completa de sus rasgos fundamentales: lengua, historia, tradiciones, imgenes, costumbres, estereotipos y smbolos entre otros. El que no se disponga de una investigacin en Cuba representativa al respecto, no obstaculiza un estudio especfico dado, por el contrario contribuye a la misma. Existen investigaciones en diferentes pases, que ponen de manifiesto o mejor evidencian que la Cultura Nacional ejerce mayor influencia sobre los individuos que la cultura de la organizacin a la cual que pertenecen. En realidad hay elementos de la Cultura Nacional que son determinantes en la caracterizacin de los individuos de un pas o regin. En tal sentido se plantean determinados elementos que proporcionan informacin acerca de las caractersticas culturales de un pas estas son:

Roles Sociales. Importancia que se le concede al papel que desempean los individuos en la sociedad. Criterios de xito. Determina cules son los elementos que miden el xito econmico y social de los individuos. Individualismo vs. Colectivismo. Qu enfatiza en el pas el individuo o el grupo. Valores. Qu tipos de valores se priorizan, los materiales o los espirituales?. Comunicacin. Lenguaje verbal y no verbal, canales, etc. que proporcionan el enfrentamiento entre los individuos. Religin. Qu lugar se le asigna? Qu prioridad tiene? Qu o Cules predomina? Actitud ante el cambio. Abierta o cerrada? Historia. Qu hechos han marcado ms fuertemente su conformacin? Concepto de Organizacin Las organizaciones en su sentido amplio constituyen para las personas, un determinado orden grupal, un medio por el cual pueden alcanzar muchos y variados objetivos personales -que no podran ser alcanzados slo a travs del esfuerzo individual- donde a cada integrante le corresponde interpretar un papel; igual o no al de otros. Qu es una Organizacin segn diferentes autores? Para Schein (1992) las organizaciones son "Formaciones sociales complejas y plurales compuestas por individuos y grupos con limites relativamente fijos e identificados que constituyen un sistema de roles coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicacin y articulado por un sistema de normas y valores que integran las actividades de sus miembros en orden a la consecucin de fines previamente establecidos de duracin relativamente estable y continua y se hallan inmersos en un medio ambiente que influye sobre ellos". Para Haas y Darabek (1973) es "Un sistema discernible de interaccin relativamente permanente y complejo, desde este punto de vista las organizaciones pueden ser reservadas como series de interacciones estandarizadas entre actores". Segn Argyris (1975) "cuando son observadas atentamente ellas se revelan compuestas por actividades humanas en diversos niveles de anlisis. Personalidades, pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes, todo eso existe sobre un patrn extremadamente complejo y multidimensional". Para Gutirrez (1994) "Sistema de relaciones sociales coordinadas en un marco estructurado, cuyo desempeo se sustenta en el trabajo de equipos a partir de objetivos a alcanzar, sobre la base de la utilizacin de recursos y de una cultura propia, interactuando constantemente con el entorno". Expresa Mello "Son por tanto, inherentes al concepto de sistema (1) interdependencia entre las parte, (2) interaccin entre ellas, y (3) globalidad de la forma." Se puede agregar una cuarta (4), el surgimiento de propiedades emergente que no tienen las partes por separadas. Al analizar las diferentes definiciones consideramos realizar las siguientes precisiones:

Existen diferentes formas y expresiones para su definicin, inclusive con analogas. Aunque no existe un criterio generalizado, ni universalmente reconocido de este trmino, todos los especialistas coinciden en que es fundamental para el desarrollo de los procesos investigativos, en todas las ramas del conocimiento cientfico. Diferentes especialistas buscan la definicin general, en correspondencia con la rama del conocimiento. La definicin es circunstancial, se utiliza segn los objetivos del anlisis y el inters informativo para su aplicacin. Una persona, un grupo, un departamento dentro de una organizacin, una empresa, una comunidad, un pas - son sistemas, pues se componen de rganos o partes que deben funcionar coordinada e integralmente.

Finalmente todo sistema orgnico, se compone de rganos que deben actuar en armona para el desempeo de una funcin o finalidad. Las caractersticas de esta funcin y el papel de cada rgano componente, para la realizacin de la finalidad del sistema, determina el tipo, grado y complejidad de la interdependencia entre las partes y entre las partes y el todo. La mayora de los autores coinciden en que la organizacin es un "sistema", inters en este trabajo hacer algunas precesiones de este trmino. En el sentido de considerar a una organizacin como sistema abierto, los autores Katz y Kahn plantean que "la teora del sistema abierto le da nfasis a la relacin ntima entre la estructura social y el medio que la apoya porque sin insumos continuados la estructura se desmoronara en breve. De aqu se encuentre una base crtica para identificar sistemas sociales, a travs de las relaciones con las fuentes de energas para su manutencin y el esfuerzo y motivacin de los seres humanos constituyen principal la fuente de conservacin de casi todas las estructuras sociales". El Enfoque Sociotcnico, es tambin una definicin de la organizacin, expresada como la composicin de tres subsistemas como indica la figura 1.1. 1. Tcnico: Del que forman parte, las variables tecnolgicas, la organizacin de sus procesos correspondientes y sus subsecuentes operaciones. 2. Social: Incluye dimensiones tales como: necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses, percepciones, sentimientos y emociones, expectativas, moral, clima, comunicacin, organizacin informal, creencias, etc. 3. Gerencial: Que abarca aspectos como: estructura organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y de castigo, forma en que se toman las decisiones de solucin de problemas, la planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, etc.

figura 1.1 Modelo sociotcnico Fuente: Kingdon, D. R: Matrix Organization, Managing. Information Technologies. Londres Tavistock, 1973, pg.95. De las definiciones anteriores y las que aportan otros autores se puede sintetizar que una organizacin es: Un sistema social Un orden para el logro de objetivos Un sistema de actividades deliberadamente estructurado Un lmite de frontera identificable Un conjunto complejo, diverso y armnico Un sistema abierto Y con tres caractersticas bsicas: Tendencia a mantener y proteger un estado estable. Potencial para acrecentar su capacidad interna y su amplitud par influir en el medio Cultura propia. La organizacin es pues una red de relaciones entre personas que componen su sistema social. La misma organizacin vista en lo material, tal como un conjunto de mquinas, equipos, muebles, instalaciones y otros medios, es una figura inmvil, pues slo las personas le dan vida, haciendo funcionar el sistema tcnico. La organizacin vital sera entonces cuando sea vista como un sistema sociotcnico, es decir, en la combinacin administrada del sistema tecnolgico y de sistema social, de forma tal que ambos se hallan interrelacionados, adems de ser sistema abierto en interaccin constante con su ambiente. Al analizar la organizacin con este enfoque se aprecia que la mayor parte de los elementos componentes de los Subsistemas Tcnico y Gerencial constituyen la parte visible de lo que se ha dado en llamar y graficar por diferentes investigadores "Iceberg Organizacional", mientras que el Subsistema Social sera a la parte invisible (mayor...) del Iceberg", como se muestra en el esquema de la figura 1.2.

A primera vista lo que resalta o es ms fcil ver en una organizacin son sus elementos ms estructurados, los "formales": los recursos materiales con que cuenta; sus resultados en trminos de productos, costos, ganancias; la estructura organizativa tipo de organizacin y subordinacin; la tecnologa; los recursos humanos, o las jerarquas. Tambin en cierta medida, se aprecian las conductas y algunas normas (formales e informales) entre otras caractersticas. Sin embargo, en cualquier organizacin, existen relaciones "informales" que no necesariamente estn dadas por las casillas del organigrama, normas que no son detectables a simple vista ni en una o dos visitas a la organizacin, sentimientos (individuales o grupales) y tras todos estos elementos hay valores que conforman la cultura de la organizacin. La parte invisible del Iceberg determina en gran medida lo que se observa, pero es que de hecho algunos de los elementos superiores han influido de manera importante en la conformacin de los inferiores. Al remontarse al surgimiento de la organizacin -momento en que se inicia la formacin de su cultura- los elementos de un cuarto superior del Icerbeg, influyen de manera casi determinante en los primeros patrones de cultura. En realidad, en estos momentos iniciales no se puede hablar todava de una cultura en trminos de normas, valores y elementos compartidos, pero s las bases de partida estn dadas por las condiciones que dieron lugar al propio surgimiento de la organizacin. De hecho, la parte superior existe desde el momento mismo en que se crea la organizacin, pero la sumergida no se ha formado prcticamente hasta tanto los propios sistemas formales y los procesos de integracin interna del grupo/ organizacin y adaptacin al/del entorno no van

hacindola surgir como elementos compartidos por los miembros del grupo u organizacin. En ese sentido es que se plantea la determinacin de lo inferior del Iceberg por la parte superior. Pudiera parecer contradictorio que se considere a los Recursos Humanos en el aspecto "tcnico", cuando en todos las concepciones (desde la natural dada por la propia vida, hasta la propia dada por el sistema socio tcnico).estos constituyen el aspecto social del progreso. Sin embargo tal como aqu se plantea y se presenta en el Icerbeg Organizacional, cuando se considera al hombre en su aspecto formal de recurso (como sucede a veces) esto se hace ms con un enfoque tcnico que social y slo en la medida que se concibe al Recurso Humano, en su interrelacin con el entorno y otras dadas todas ellas por los elementos propios del ser humano, por las habilidades que le permiten desarrollarse como tal e integrarse a un grupo tales como: la comunicacin, la creatividad, la solucin de problemas, el liderazgo y otras que en mayor o menor medida todos poseen, es que puede clasificarse a los Recursos Humanos en su aspecto social. Cuando se concibe al Recurso Humano "framente", como parte del engranaje organizacional, como total de trabajadores, o cargos cubiertos en la plantilla o "casillas" llenas del organigrama de direccin, es indudable que el enfoque de este factor es meramente tcnico, tanto como pudiera serlo el nivel de inventario de determinada materia prima, el balance de los medios bsicos o el surtido de produccin. Si el Recurso Humano, es considerado u factor y no un recurso ms y se ve en su dinmica e interaccin es posible "ubicarlo" totalmente desde el punto de vista social y, de hecho, corresponde a la parte sumergida del Icerbeg, pues todo lo que en ella se encuentra tiene como punto comn de referencia, las relaciones entre los hombres y de estos con los elementos tcnicos, como parte del proceso de formacin de la cultura. Esto ser ampliado ms adelante. Conceptualizacin de la Cultura Organizacional. Resulta difcil en casi todos los aspectos de la vida compartir un concepto nico -y vlido a su vez-, de un objeto de estudio dado. No obstante, nadie duda de la importancia que esto tiene para representar de forma abreviada una diversidad de hechos. En este sentido existen conceptos muy estrechamente vinculados a los objetivos o hechos que representan, por ejemplo, el significado del concepto "perro" puede ser fcilmente ilustrado sealando a un perro. El concepto en este caso es una abstraccin de las caractersticas que todos los perros tienen en comn, caractersticas que son claramente observables. De otros conceptos no se puede decir lo mismo, ya que no es tan fcil su relacin con el fenmeno que se desea representar, este es el caso de "la Cultura Organizacional". Aqu de hecho existen interferencias, a un nivel de abstraccin superior al de los acontecimientos concretos, y su significado no puede ser de fcil explicacin con solo sealar un objeto, individuo o acontecimiento. En la antropologa cultural existe un sinnmero de definiciones. Es importante hablar de buscar un acercamiento o punto de contacto entre las definiciones que da esta ciencia y las incidencias que las mismas pueden tener en las ciencias de la direccin, siendo la esencia la bsqueda de del trmino cultura desde el punto de vista organizacional. Las diversas teoras que proponen la antropologa son en realidad complejas y las mismas plantean que pueden distinguir dos corrientes como: 1. 2. Un sistema Integrante del sistema socio-estructural. Un sistema independiente de formacin de ideas.

De estas dos corrientes surgen diferentes escuelas de pensamiento, entre ellas, la antropologa, la que considera la cultura como un sistema socio- cultura y se divide en cuatro escuelas estas son: 1. 2. 3. 4. Funcionalista Funcionalista Estructuralista. Ecologista- Adaptacionista Histrico Disfuncionista

Escuela Funcionalista su postulado bsico plantea que si las organizaciones sociales y las manifestaciones culturales no atienden los niveles del los individuos y no satisfacen los intereses de la integrantes de la sociedad tienden a desaparecer. En definitiva desde esta perspectiva las organizaciones como sistemas socioculturales deben reflejar en sus estructuras procesos, formas, y polticas el hecho de que el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades por el trabajo y la participacin en la vida organizacional. Escuela FuncionalistaEstructuralista, refuerza el supuesto de que las organizaciones son sistemas socioculturales funcionales y estn necesariamente en armona con el microsistema en el plano cultural, las organizaciones estn profundamente infiltradas por los valores del sistema social ambiental y este vnculo es muy estrecho y necesario para la organizacin, a fin de legitimar sus objetivos y sus actividades. No obstante este planteamiento no impide que algunos tericos de esta escuela reconozcan el desarrollo de otros sistemas de valores, ideologas o caractersticas dentro de las organizaciones. Escuela Ecologista-Adaptacionista, reconoce a las organizaciones como un sistema sociocultural abierto que interacta con el medio. Las organizaciones reflejan de forma diferente sus valores y la cultura de la sociedad, aqu hay una diferencia con la Escuela Funcionalista Estructuralista. Para los ecologistas la cultura de la sociedad no es ms que uno de los numerosos valores contingenciales que pueden influir en las estructuras y procesos organizacionales. Esto valores de la sociedad constituyen un valor determinante del sistema de valores de las organizaciones que operan en su radio de accin. La Escuela Historico-Difuncionista, expone las diferentes transformaciones culturales en funcin de los factores histricos. En este caso considera que el momento, el lugar y las circunstancias que circundan la creacin de una organizacin pueden hacer surgir ciertos valores e ideologa que influir en el funcionamiento de la organizacin, pasando el marco de su utilidad sobre los planos de supervivencia y adaptacin. Considera que para comprender la esencia y analizar la formacin, desarrollo y declive de cualquier fenmeno es necesario estudiar la historia. No obstante la cultura vista como formacin de ideas representa tambin cuatro escuelas ellas son: 1. 2. 3. 4. Cognoscitiva Estructuralista Equivalencia mutua La Simblica

Escuela Cognoscitiva, implica un nuevo plano de anlisis, En este sentido Goodenough (1982), expresa la manera como un grupo de personas ha organizado su experiencia del mundo concreto, de tal modo que le confiera una estructura como mundo fenomenal de formas es decir, sus percepciones y conceptos. Aqu desde el punto d vista empresarial enfatiza en dos aspectos bsicos, el clima organizacional y el aprendizaje organizacional. Escuela Estructuralista. En esencia comporten los supuestos de escuelas de pensamiento de la antropologa Funcionalista Estructuralista. Escuela de Equivalencia Mutua., estos tericos consideran la cultura como un sistema de cogniciones que permiten a los trabajadores predecir mutuamente sus comportamientos y as funcionar en sociedad a pesar de las motivaciones y de las metas tan divergentes. Aqu se hace nfasis en la utilidad que tiene la participacin y que los actos son basados en supuestos de los participantes en cuanto al comportamiento probable de los dems. En este tipo de escuela se consideran valiosos los aportes de Ouchi (1982) y Robbin, (1994). La Escuela Simblica, considera a una organizacin en virtud de la conjugacin particular de su pasado, su contexto sociocultural, su tecnologa y la influencia de sus antiguos dirigentes. Pueden crear y mantener su propio sistema de significados, smbolos en gran medida compartidos por los miembros de la organizacin, por lo cual este sistema sirve para interpretar y dar sentido las

experiencias subjetivas y alas acciones individuales de los miembros , as como tambin par solicitar o racionalizar su compromiso par con la organizacin. Como se aprecia existen diversas corrientes que proporcionan una serie de puntos de vistas diferenciadores, que a la vez sirven para examinar y ubicar las diferentes conceptualizaciones del trmino cultura presentes en la teora de las organizaciones y en las obras que tratan de gerencia y que a su vez permiten una concepcin acerca del concepto de cultura en el mbito de la organizacin y sus implicaciones en la misma. A dems de ests corrientes existen algunas definiciones que desde el punto de vista organizacional han dado diferentes autores, en diversos momentos. Las que aqu se presentan consideran el concepto en su real y ms amplia acepcin, es decir, no slo como conjunto de conocimientos o, relativo a las actividades normalmente llamadas culturales (msica, danza, etc.), sino como sinnimo de idiosincrasia que a su vez se define como: "Temperamento, inclinacin natural de cada uno. Condicin de las cosas". Existen mltiples y diferentes definiciones, entre ellas estn las siguientes: Para Petigrew (1979), "la cultura de una empresa se manifiesta por los smbolos: lenguaje, ritos, mitos, etc, que es creado y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa." Para Ouichi (1981), "Una serie de smbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias ms arraigados dentro de la organizacin". Mintzberg (1984), "Cultura Organizacional es la asuncin por parte de los miembros de la organizacin de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otras, junto a los objetos materiales de la organizacin". Anzinzu (1885), "Conjunto de principios y creencias bsicas de una organizacin que son compartidas por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones". Segn Pumpin y otros (1985), "El conjunto de normas y valores y de modos de pensar que marcan el comportamiento de los colaboradores a todos los niveles y que dan as su imagen a la empresa". Ansoff (1985), "denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y valores de dicho grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamientos estratgicos". Galeano (1985), "la creacin de un sistema de smbolos que se comparten y se recrean sin cesar, cuando es un sistema vivo". Schein (1985), llama Cultura a "un modelo de presunciones bsicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna -, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas". Robbins (1989), la denomina "Percepcin que comparten todos los miembros de la organizacin: Sistema de significados compartidos". Barnertt (1990) "conjunto de las formas de conducirse, es decir, comportarse y de pensar, que son necesarias en un grupo dado". Otero (1994), "Esta dada por el sistema de interinfluencias, norma, valores, el modo de actuar y reaccionar, el lenguaje, las formas de comunicacin, el estilo de comportamiento, la historia compartida por los miembros de la organizacin y la propia interaccin con el entorno." Cruz, T. (2000) "Es una forma aprendida de hacer en la organizacin, que se comparte por sus miembros, constan de un sistema valores y creencias bsicas que se manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar cumplimiento a la misin y la materializacin de la visin, en su interaccin con el entorno, en un tiempo dado". Alabart y Portuondo (2001) "es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organizacin como resultado de las interacciones entre sus miembros, de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organizacin con su entorno, a partir de las

cuales se conforman un conjunto de referencias, que sern vlidas en la medida que garanticen la eficiencia y la eficacia de la organizacin." Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos comunes, tales como: creencias, valores, normas, presunciones, que son compartidas por un grupo y que condicionan su comportamiento y conducta. Algunas de ellas reflejan un lenguaje acorde al pas de origen del autor. Las distintas definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple a lo complejo, o de lo emprico a lo terico; pero ciertamente todas son vlidas, ninguna es contradictoria, quizs porque se trata de la definicin de algo que en resumen es descriptivo de la existencia de un fenmeno y no su concrecin extensiva y explcita. La cultura se concreta desde el momento en que la organizacin se crea y tiene hasta una ubicacin geogrfica sita en los marcos de la entidad y sus relaciones. Pero es a la par un proceso evolutivo, sus diferentes componentes varan a lo largo del tiempo, unos se consolidan otros se extinguen lo que no quiere decir que la cultura desaparezca totalmente, sino que cualitativamente va pasando por procesos continuos de transformacin, acorde con las condiciones que existan y las situaciones que circundan a la organizacin. Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por s mismos y de forma aislada puede determinarla, los valores y las normas (sobre todo los valores) constituyen poderosos factores en la formacin, consolidacin y cambio de la cultura organizacional. La Cultura dice si la organizacin (empresa) se caracteriza por su autonoma o dependencia, por su tolerancia al riesgo o su carcter conservador, por su estilo creativo o tradicional de buscar solucin a los problemas, etc. Es la manera en que los miembros perciben y actan de forma comn en la organizacin En correspondencia con el reconocimiento de estas particularidades se propone la identificacin de esta diversidad de la cultura organizacional como se indica a continuacin: Es nica para cada organizacin. Nace desde su configuracin. No es fcil de descifrar. Es un fenmeno objetivo, profundo y dinmico. Es una forma de desarrollo de los miembros de una organizacin y un producto aprendido de la experiencia grupal. Se expresa a travs de seales que pueden ser desde el flujo de informacin, la moda, el lenguaje, las emociones, el orden, la disciplina, hasta el ambiente en los locales de trabajo. Es propiedad de unidades independientes, localizable donde exista un grupo poseedor de una historia. Permite entender lo que est sucediendo en la organizacin y saber como responder. No es permanente, ni estable, ni mala, ni buena, sino como la comparta el grupo. Se manifiesta a partir de un estado de "ser" y "saber" pero con la particularidad de un "saber estar". Posibilita o frena la puesta en prctica de polticas y normas escritas. Desarrolla la identidad de sus miembros. La conceptualizacin anterior contiene ciertas premisas y valores que precisan una concepcin sobre la Cultura Organizacional que contribuye a la comprensin de este trmino. En mltiples ocasiones se debate con grupos y personas de al menos un grado medio de preparacin en aspectos terico-prcticos contemporneos de Administracin y, al querer profundizar en los conceptos relacionados con la Cultura Organizacional, surgen significativas confusiones, en cuanto a su definicin, incluso a s esta puede clasificarse en buena o mala. No obstante este continuo debate, se observan en los dirigentes cubanos la existencia de algunos conocimientos bsicos sobre el trmino, aunque no puede decirse comprensin total, si existe un consenso de su existencia e importancia. Esto entre otras causas, se debe en gran medida al

Sistema de Capacitacin Gerencial del Pas, de publicaciones de autores cubanos y extranjeros, e incluso de intercambios con otras culturas, dentro y fuera del territorio nacional. Hasta aqu se ha expuesto lo que es la cultura organizacional, como si esta fuera nica en la organizacin, el que se reconozca que tiene propiedades comunes, no significa que no puedan existir subculturas dentro de una cultura determinada. La mayor parte de las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y muchas subculturas, entindase por cultura dominante aquella que expresa sus valores centrales que comparte la mayora. Entonces puede hablarse de la existencia de una Red Cultural, compuesta por el sistema de interrelaciones Cultura-Subculturas y Subculturas-Subculturas, que tambin proporciona elementos sobre la fortaleza o debilidad de la cultura dominante. Su importancia se evidencia en las influencias mutuas que dentro de ella se manifiestan. Al tenerse en cuenta la integracin de la Red, las culturas pueden clasificarse en fuertes y dbiles. Las culturas fuertes se caracterizan por el hecho de que las Subculturas existentes responden a su esencia y se convierten, por tanto, en elementos dinamizadores de su evolucin. Por su parte, en las culturas dbiles, las Subculturas ejercen una influencia nociva al sustentar una esencia contraria a la cultural central y su manejo inadecuado puede provocar " conflictos culturales" que, como resultado, determinen desviaciones y se conviertan en frenos al desarrollo de la cultura organizacional y, por tanto, al de la organizacin. Niveles de la cultura. La cultura se manifiesta en dos niveles esenciales, como se aprecia en la figura 1.3. 1. El Nivel Explcito u Observable, denominado nivel de los "artefactos culturales", (lo que indica los aspectos formales visibles de Iceberg Organizacional), que incluye dos niveles ellos son: El nivel ms superficial de lo que la empresa aparenta que se refiere a la imagen externa en general: logotipo, edificios, zonas de ubicacin, limpieza, etc. El Nivel de, lo que la empresa hace, entindase entre ellos: procedimientos, organigramas, rituales ,historia, mitos estrategias, tecnologa, objetivos, conductas, etc 2. El Nivel Implcito, es aquel que indica lo que en el fondo se piensa en la empresa y constituyen las creencias o supuestos bsicos, lo que en el Iceberg Organizacional representa los aspectos invisibles, los valores los sentimientos aspiraciones necesidades, intereses, entre otros. Esta diferenciacin es importante ya que hace comprender y posibilita el aprendizaje a partir del anlisis de coherencia entre valores supuestos y conductas reales a todos los niveles de la empresa. Niveles constituyentes de la "cultura" de la Empresa

Figura. No. 1.3. Niveles Constituyentes de la " Cultura" Fuente: Garca, S. y Anzizu, F: Direccin por Valores (DPV). Revista Alta Direccin. No. 191, 1997 En el trabajo con las organizaciones, se observa en primer lugar el "Nivel Explcito y es importante distinguir en este a las conductas y las normas, las primeras pueden constituir manifestacin de la cultura o estar determinadas por factores de contingencias. En este sentido es vlido lo planteado por Alabart y Portuondo, que sealan "Cuando analizamos la conducta expresa de los miembros del grupo en busca de comportamientos que responden a la cultura existente analizamos indicadores como": Formas en que se expresa la jerarqua. Funcionamiento de las estructuras organizativas, formacin y educacin de los nuevos miembros. Como se distribuyen premios y castigos. Como se recibe a los desconocidos. Que estilo impera y cual es la actitud ante los procesos gerenciales por ejemplo la delegacin de autoridad. Forma en que se trata a los clientes. Las normas son elementos importantes en la formacin del grupo en tanto constituyen reglas no escritas comunes que suscriben sus miembros en su continuidad y gama de aspectos posibles tales como: vestirse, relaciones con clientes y proveedores, puntualidad en las operaciones financieras, seguridad en los controles econmicos. El campo de accin de una norma es tan amplio como que abarca elementos tales como el vestuario, la puntualidad, las relaciones interpersonales, algunos elementos tcnicos, etc. Las conductas son reguladas y plasmadas en normas, todo lo que siendo del Nivel Explcito es ms a dinmico y variable en comparacin con los elementos del Nivel Implcito donde clasifican las creencias y valores de mayor profundidad, alcance y estabilidad. Los valores son los mecanismos que condicionan las actuaciones y resultados, los criterios de jerarquizacin y los principios bsicos de desarrollo, seleccin de soluciones y estrategias.

Los valores son el elemento invisible ms slido de la cultura, estos pueden modificar normas e incluso no permitir su desarrollo si pudieran entran en contradiccin con ellos o a veces, la solidez de un valor puede hace surgir nuevas normas tendientes a reforzar ese valor, caso de que normas anteriores comiencen a perder su efecto. La medida en que los miembros de una organizacin aceptan con firmeza y comparten ampliamente sus valores centrales, se determina la fortaleza o debilidad de la misma. Este sistema de valores existente en toda organizacin, los que por supuesto estn compartidos por la mayora de sus integrantes e indican los comportamientos y acciones en la organizacin, el alejarse de ellos implica inclusive castigos tanto morales como legales. Los comportamientos, las normas y valores tienen su origen en las presunciones bsicas, de donde se nutren las mismas, que son la esencia de lo que la cultura realmente es, como se observa en la figura 1.4. Las presunciones bsicas, se encuentran en el ltimo nivel de anlisis las que indican el por que las cosas en las organizaciones funcionan de determinada manera, y son la esencia de la cultura. Las presunciones bsicas, constituyen el conjunto de propiedades y relaciones del objeto ms profundas y estables, determinantes de su origen, carcter y direccin del desarrollo.

Figura 1.4 Niveles de la Cultura Algunos de los principales aportes del Proceso de Consultora (relativos a elementos culturales) segn datos recogidos en los informes, parciales y finales de estos procesos y otras acciones realizadas por la autora, as como de otros consultores y en la investigacin de Gutirrez y Morales hay que localizarlos ante todo en la incipiente creacin de una cultura organizacional asociada a valores positivos como: agresividad flexibilidad, emprendimiento, creatividad, adaptabilidad, solidaridad, bienestar familiar, superacin personal, manifestados en las organizaciones estudiadas. No obstante aparecen valores negativos que no favorecen a las organizaciones, entre ellos, la burocracia el igualitarismo el incumplimiento de planes y el establecimiento de metas a toda costa. Los comportamientos y actitudes individuales reflejan aspectos positivos como: inters en la superacin individual, y por hacer bien las cosas, disposicin a enfrentar riesgos y nuevas metas. Sin embargo existe tendencia al trabajo individual (sndrome de "Yo soy la empresa"), as como poca autonoma, exceso de operatividad y poca atencin al hombre. En este sentido se valora con fuerza la satisfaccin de necesidades en el trabajo fundamentalmente asociadas a necesidades de carcter material (condiciones de trabajo y alimentacin). No obstante la autoestima y la

realizacin, necesidades de orden superior se ponen de manifiesto en las investigaciones realizadas. En la obtencin de estos resultados ha estado presente, la participacin creativa de los trabajadores y directivos de las diferentes organizaciones, mediante la aplicacin de variadas tcnicas dentro de los procesos de Consultora. Los valores se manifiestan, en el proceso de tomas de decisiones y como parte de stas dentro de las acciones para declarar la misin, objetivos y disear la estrategia asimismo. Los valores pueden servir de orientacin para actuar en situaciones de incertidumbre. Proceso de Formacin de la Cultura. El proceso de formacin de la cultura se da con el surgimiento de un grupo. Schein en este sentido plantea "la cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable slo all donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa" y agrega adems... "Sin el grupo no puede existir cultura, y sin la existencia de un cierto grado de cultura en realidad todo lo que podemos es hablar de un agregado de personas, y no de un grupo". Se puede sealar que en la medida que se constituye un grupo, van manifestndose determinadas formas de pensamiento, valores, que son resultados de la experiencia compartida estas indican cmo hacer las cosas. El criterio ms generalizado entre los estudiosos del tema es que el grupo es su clula fundamental, es decir si en este no hay cultura, pero partiendo de los valores individuales como base de esta formacin grupal. Por tal razn al medir las relaciones interpersonales y los conflictos que se crean en las organizaciones, se debe partir de la individualidad y del conocimiento que cada miembro del grupo tenga en primer lugar de s mismo. Para una mejor comprensin del carcter dinmico de la cultura, es necesario hacer referencia a cuatro factores fundamentales, los cules adems, explican por qu surgen y sobreviven las culturas. Entorno El entorno proyecta hacia a la organizacin un conjunto multifactico de tendencias: econmicas, polticas, sociales, ideolgicas, culturales, etc. Uno de los requisitos esenciales para el funcionamiento exitoso del sistema organizacional consiste en el conocimiento de las demandas del entorno y de sus principales tendencias que inciden en la organizacin en forma de impactos-positivos o negativos- denominados comnmente oportunidades y amenazas. El Entorno se puede clasificarse Microentorno y Macroentorno. Ejemplo del primero pueden ser los clientes, los suministradores, la competencia, los organismos superiores, las instancias del gobierno, etc. El tipo de intercambio directo que establece la organizacin con estos eslabones presupone un sistema de influencias mutuas en los que esta puede incidir. Con relacin con el macroentorno, compuesto por macrosistemas, cuyas tendencias afectan los microprocesos organizacionales. A diferencia del microentorno, la organizacin no puede incidir directamente sobre el macroentorno, por lo que su nica alternativa es adaptar sus microprocesos a estas macrotendencias. La crisis econmica, la inflacin, las tendencias demogrficas y las ambientales constituyen ejemplos concretos de macrotendencias. En este sentido otros aspectos sern expuestos al analizar la funcin de Adaptacin Externa. El anlisis nos lleva a la reflexin en cuanto que la Cultura Organizacional en su interaccin con el Entorno se va consolidando al intentar adaptarse a las sustanciales modificaciones que en l se Entorno Funciones de la cultura Rol de la Alta Direccin Aprendizaje cultural

operan, lo cual influye de forma importante en el proceso de formacin, consolidacin y cambio cultural. Funciones de la Cultura. En el proceso de formacin de la cultura se crea la Identidad como funcin, dada por el conjunto de caractersticas fundamentales de la organizacin, donde intervienen los niveles de la cultura antes expuestos. La Identidad distingue a cada organizacin y se, manifiesta dentro de otros dos procesos, que son vitales, los cuales Schein ha denominado: Integracin Interna y Adaptacin Externa. La Integracin Interna es una de las funciones de la cultura organizacional, ya que sta nace, se desarrolla y se transforma a partir de la necesidad del propio grupo de existir y mantenerse como tal. Esta funcin es la unificacin del grupo en el sentido de su adecuacin, formacin y consolidacin sobre la base de los elementos compartidos por los miembros que los forma, mientras que la Adaptacin externa, no es ms que la supervivencia en trminos de las respuestas al entorno en que est ubicado el grupo y que mantiene una relacin de interaccin constante, que puede incluso poner en peligro su propia existencia siendo el entorno un elemento fuerte en la formacin y consolidacin de la cultura organizacional. No se debe separar lo interno de lo externo por su gran interrelacin, sino enfocarlos como unidad dialctica y, por tanto, en constante interaccin y mutua influencia. Alrededor de la empresa se mueve un conjunto de otras culturas que emiten diferentes fuerzas positivas y negativas, entindase estas como amenazas y oportunidades del entorno que se mueven en forma de espiral y ayudan o no a sta, que a la vez se mueve proyectando sus propias fuerzas (fortalezas debilidades internas). La integracin es interna y slo puede verse hacia dentro del grupo, pues aunque ste como tal no tiene existencia material aislado del entorno donde surge y, que en cierta medida, condiciona su creacin, dado que la organizacin tiene vida propia; necesita integracin y sta la logra en la misma medida en que se consolida como tal y desarrolla estilos propios, lenguaje comn y categoras conceptuales, lmites grupales y criterios de inclusin y exclusin, orden jerrquico, mecanismos de poder y autoridad, comunicacin, interrelaciones, sistemas de estimulacin y sanciones, sentido compartido de pertenencia. Schein, en la obra referenciada anteriormente seala 6 problemas de Integracin Interna los cuales son: Lenguaje comn y categoras conceptuales. Lmites grupales y criterios para la inclusin y exclusin. Poder y jerarqua. Intimidad, amistad y amor. Recompensas y castigos. Ideologa y religin. Todos los elementos anteriores referidos a la integracin interna posibilitan la formacin y desarrollo del grupo como tal, constituyendo funcin de la cultura en trminos de que los componentes organizacionales de sta, favorecen la integracin y son, de por s, una respuesta del grupo a sus necesidades en este sentido. La Adaptacin Externa, es tambin una funcin fundamental, ya que la misma proyecta la relacin organizacin - entorno. Esta permite a la organizacin subsistir mediante la adaptacin a un entorno turbulento, agresivo, como el actual. La adaptacin Organizacin Entorno es mutua, existe una relacin biunvoca, pues por la propia interaccin entre ambos hace que la primera se adapte al mismo y sta como ente social se adapta al segundo e influye en su transformacin con relacin a sus propias experiencias y a sus valores. Existe una interaccin entre ambos que provoca un equilibrio dinmico; inclusive esta tender hacia donde la fuerza sea mayor lo que s no se debe dudar es el hecho de la accin reaccin,

que se ejerce entre el entorno y la organizacin. Esto no quiere decir que no haya contradicciones entre el entorno y la organizacin esta contradiccin es natural, adems de ser fuente motriz del desarrollo y sin la una no existira la otra. Ya ha sido planteado que el entorno puede dividirse en Micro entorno y Macro entorno, en dependencia de lo ms o menos cercano a la empresa. En este sentido cambios polticos, legales, econmicos demogrficos, considerados dentro del marco del Macro entorno traen un impacto en la empresa, pero no necesariamente implican un cambio cultural organizacional, no obstante constituyen macro tendencias a las que la organizacin deber hacer frente en el proceso de adaptacin a su entorno. En la funcin de adaptacin externa Schein define cinco "problemas bsicos": misin y estrategia metas medios medicin correccin En la experiencia cubana se denota similitud con este anlisis; otros especialista cubanos estudiosos del tema como Garca y Ramrez, coinciden en este sentido, aunque quizs las condiciones del entorno empresarial cubano a partir del propio desarrollo del pas en condiciones especiales modifican, en cierta medida, el contenido de cada uno de estos problemas. Es ms no siempre se encuentra con claridad la respuesta empresarial en cada accin acometida de acuerdo con los problemas que con relacin a estos elementos debe enfrentar. Las funciones Integracin interna y adaptacin externa se encuentran intervinculadas y son interdependientes, la primera condiciona la segunda en el sentido que posibilita la propia existencia del grupo y, a su vez, el esfuerzo por la supervivencia y la adaptacin al y del entorno hace que se alcance la integracin. El Rol de la Alta Direccin. La Alta Direccin influye en las funciones (integracin interna, adaptacin externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formacin, consolidacin y cambio de las culturas, pero en ningn modo puede sobrestimarse su papel. La Alta Direccin, tiene influencia en la cultura empresarial, ya que decide sobre los recursos, informacin, recompensa y castigos, la autonoma, el control, entre otros, as como incorpora: comportamientos, hbitos, lenguaje normas, etc. De presentarse una situacin no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta, el directivo acta, reacciona y con su actuacin (Nivel Explcito) sienta las bases para la instauracin de nuevas normas y con ellas, surgen nuevos mtodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos, que a su vez, determinan las normas. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente, lo que provoca cambios en las actitudes y conductas, que son las manifestaciones ms evidentes de la cultura en toda la organizacin. Esto puede ser positivo o no, todo est en dependencia de las necesidades de cambio en la organizacin. Es esencial comprender que la Alta Direccin juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en s mismo, no hay cultura y, por tanto cada integrante del grupo tiene una participacin ms o menos destacada en funcin de la propia unidad de ste y del grado de consolidacin de su cultura. La formacin de la cultura est soportada por la triada individuo grupo - organizacin por tanto, lo esencial esta en comprender que, de hecho, el lder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero, sin el grupo en s mismo, sin el hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por tanto, cada integrante del grupo tiene una participacin ms o menos destacada en funcin de la propia unidad del grupo y del grado de consolidacin de su cultura organizacional.

Dentro del estudio de la cultura, se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre, al conocerse a s mismo para conocer a su grupo, al reconocer sus valores y cmo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del lder/jefe en correspondencia con el individuo grupo, el papel de lder/jefe dentro de la cultura, no es condicin suficiente aunque si necesaria en la formacin y consolidacin de la cultura. El Aprendizaje de la Cultura Organizacional El proceso de adaptacin por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de Socializacin o Aprendizaje Cultural. Este, proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos bsicos de la cultura como: normas, valores y presunciones bsicas del grupo (organizacin) se transmiten a los nuevos miembros, de modo que, estos los compartan para as incorporarse a la misma, si no saldr de sta. En este proceso, la cultura se autoperpeta a travs del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos bsicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en constante dinmica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones bsicas. La persona que llega a una organizacin pasa por un perodo de adaptacin y entrenamiento durante el cual recibe mucho ms de lo que da, (primera fase de este proceso), pero en dependencia del grado de integracin de la cultura de esa organizacin y cun divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones bsicas de sta, el nuevo miembro se incorporar ms rpido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. De no ocurrir as se producir un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones bsicas entre el individuo y la organizacin. Este nuevo miembro se incorporara ms rpido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podr, a su vez, en una segunda fase ms lejana o ms cercana, ir incorporando nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no aprenden, por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organizacin, pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de ste. En sntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilacin, transformacin y perpetuacin. De aqu se desprende el sentido de comprometimiento, su motivacin, y sus resultados en trminos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organizacin. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto del grupo (organizacin) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro. Las formas de "enseanza" son mltiples: conscientes o inconscientes, en ocasiones el ejemplo personal, el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma, valores y hasta la propia presuncin bsica) resultan vlidos. El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su formacin tienen un carcter objetivo y en cierta medida, invisible y espontneo, por tanto, el hecho de conocimiento de su existencia y su direccin contribuye de manera importante a su xito, esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integracin interna y adaptacin externa de la cultura. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado, mediante determinados procedimientos y se est consciente de su importancia, el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formacin de colectivos ms fuertes, eficientes y productivos. Integrando al nuevo miembro ms rpidamente a los resultados de efectividad organizacional. Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontnea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formacin de la cultura. Los integrantes del grupo. Estilo y orientacin en la toma de decisiones. Reforzamiento positivo, crtica y auto crtica. 1.- Los integrantes del grupo Las personas en la organizacin influyen en los nuevos miembros con las caractersticas propias de su personalidad, sus expectativas, sus valores, sus motivaciones, sus objetivos su individualidad, sus habilidades, sus capacidades, sus destrezas y sus conocimientos. El ejemplo

personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. 2.- Estilo y Orientacin en la Toma de Decisiones El estilo en la toma de decisiones, influye en el proceso de aprendizaje hacindolo, ms fcil o difcil, ms lento o ms rpido. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrn de caractersticas absolutas para clasificar a un empresario (directivo).Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa, el equipo directivo y el entorno. No existe un estilo nico de direccin, sino combinaciones y tendencias; as como se considera que no hay uno mejor que otro. En un grupo se aceptar el que est en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige. 3.-. Reforzamiento positivo, crtica y auto crtica Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organizacin con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que an cuando su desempeo pueda ser adecuado, no sea capaz de identificarlo en ese sentido. La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor, lo que sirve de impulso y transmite una enseanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales. La sancin constructiva, la crtica y autocrtica son parte integrante de la cultura cubana, tanto en su forma, en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes. Cultural, Consultora y Salud Organizacional. En el mbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporneo de Administracin se dedica una parte al estudio del cambio organizacional. Bennis (1966) dice "los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez ms, el ms importante determinante de la supervivencia", la propia adaptacin, evolucin o renovacin implica cambios, ya que slo se hacen si se modificara, la capacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organizacin, de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos, lo que pasa a ser una condicin vital. La cultura existente en una organizacin acelera o desacelera el cambio, en este sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarn en funcin de la fuerza de la cultura. Lo anterior no niega que una cultura arraigada, si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo, permite un cambio a velocidad y logra adaptacin externa con rapidez. El cambio cultural es necesario, pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar. Este supone una modificacin en el comportamiento de las personas que integran la organizacin y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformacin deseada. Una condicin previa es conocer y entender la cultura, dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida, es as como se puede con ms acierto, predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoracin de los efectos no deseado. En este trabajo se considera que el slo estudio no es suficiente, es necesario una proyeccin futura, por tal razn se incluye sta en las Indicaciones metodolgicas que se presentan en este trabajo. Para anticiparse a la llegada de los cambios una va es planearlo. Planear las acciones y mecanismos de direccin y modificacin para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional. En los trabajos de Diagnstico y Diseo de Estrategia, efectuado dentro de los Procesos de Consultora de Proceso o en Desarrollo Organizacional, se ha visto la necesidad de realizar un diagnstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos bsicos como los valores, para que esta facilite el proceso de cambio.

Son variadas las vas que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones, en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores). Con relacin a la Consultora existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar. Schein, plantea tres Modelo: El de Experto, El MdicoPaciente y el de Consultora de Proceso basado este ltimo en caractersticas muy particulares siendo definido como "Un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos". En este Modelo el Consultor es un facilitador de procesos, el cual aporta el cmo (gua la forma de hacer), y las soluciones las ofrece la propia organizacin. El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades. El Modelo de Consultora, permite: Un proceso de aprendizaje gradual en la organizacin que ayuda al cambio. Un mayor nivel de compromiso organizacional. Una mayor contribucin al Consultor para facilitar el proceso. Basados en este Modelo, se han desarrollado consultoras donde se han utilizado diferentes instrumentos y mtodo que optimice la interaccin entre personas y grupos, y que se utilice para perfeccionar la organizacin, teniendo en cuenta a los Sub- Sistemas "Socio" o el "Tcnico", o ambos, estar en correspondencia con la misma. Es necesario utilizar un proceso dinmico, dialctico y contino que implique cambios, con, enfoque de adaptacin, evolucin y/o renovacin, esto es cambios que, aunque tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo, anlisis y modificaciones de hbitos o comportamientos. El desarrollo de los Procesos de Consultoras en Cuba por lo general tiene su base en un modelo de cambio muy simple, el que se presenta en la figura 1.5, el cual ha tenido modificaciones. En estos momentos, a partir de la prctica y la experiencia existen diferentes tecnologas y modelos los cuales son ms sosfisticados y complejos para guiar cambios organizacionales, mediante la consultora o procesos similares. En resumen Modelo de Cambio de Doyle define el ahora (situacin actual), el futuro (estado deseado) y la estrategia para llegar a este estado. El mismo se muestra a continuacin:

Figura 1.5. Modelo Estratgico Simple de Doyle En sntesis el Modelo considera determinados factores a partir de que se define la Misin de la organizacin (Razn de Ser de la misma). Se determina el Estado Actual de esta, mediante la etapa de Diagnostico y se proyecta la Visin (Estado Deseado a alcanzar), se identifican las Barreras y los Implicados, se define la Estrategia a seguir y se elaboran los Planes de Accin para dar cumplimiento a la misma. El Diagnstico de la situacin actual (ahora) incluye entre sus aspectos, los principales indicadores de medicin de los resultados organizacionales, donde se inicia la penetracin de la cultura organizacional. Es aqu, donde se gana la batalla para la implantacin de la estrategia, ya que se inicia la Fase de Autoconocimiento de la Cultura y no es slo el cmo estoy?, si no el cmo soy? Mediante la utilizacin de la Consultora de Proceso se ha trabajado en diferentes organizaciones cubanas el Cambio Cultural a partir de tres fases, considerndose por diferentes especialistas del tema como: Otero, Garca, Ramrez, Gonzlez, Villanueva y Blanco, entre otros, lo siguiente:..."el cambio organizacional slo se logra a partir del cambio cultural y que lo fundamental en el cambio cultural es, por una parte, que provenga desde adentro del interior de la organizacin-,y por otra, que llegue al contenido esencial de la cultura a travs, por supuesto, del cambio paulatino en los restantes planos en un proceso bidireccional (de lo ms superficial a lo ms profundo y viceversa)". Las tres fases del cambio cultural se indican a continuacin: Autoconocimiento. Autocambio. Autosolidicacin. 1- Autoconocimiento. Esta fase tiene como objetivo principal hacer aflorar los principales elementos que sustentan la cultura del grupo (organizacin) provocados por un automovimiento de conocimiento y reflexin de forma escalonada individuo-grupo-organizacin.

Se desarrolla un proceso de interiorizacin de la cultura, se parte del conocimiento individual para llegar al del grupo, se da inicio con acciones al nivel de individuo, es decir del concete t para conocer a los dems. De no existir individualmente un reconocimiento de los valores, del porqu las actuaciones, no se entendern las del grupo, y la organizacin no podr llegar a su autoconocimiento cultural, el que se realiza en funcin de los niveles de la cultura. En esta Fase tambin llamada "Penetracin" por otros autores, se profundiza en los elementos que se encuentran en los diferentes niveles de la cultura se comienza por el Nivel Explcito hasta llegar al Nivel Implcito. Al concluir esta fase se debe diferenciar por los miembros de la organizacin los sistemas formales e informales, as como proyectar el estado deseado cultural lo que facilita el diseo de la estrategia empresarial. 2- Autocambio. Con el antecedente de la Fase de Autoconocimiento se obtiene entonces en esta fase la mayor concentracin de resultados, esto no quiere decir que slo aqu radica el cambio de la cultura, ya que dado por la propia dinmica de sta, se encuentra "cambiando" desde el propio momento que surge como elemento que da identidad a un grupo y en el proceso de conocimiento porque algunos elementos que se revela promueven cambios por su propio peso. Al analizarse los aspectos formales e informales del Iceberg Organizacional, figura 1.2 y los Niveles Culturales figura 1.4, se comprende que el Autocambio se da a partir de transformaciones paulatinas en stos. Los cambios se vern primero en la parte formal de la organizacin, stos son los recursos materiales con que se cuenta y los resultados como productos, servicios, costo, ganancia, calidad, la estructura organizativa, las conductas, etc. Las relaciones informales, parte oculta del Iceberg que no se ven en un organigrama, ni son detectables a simple vista y que determinan en gran medida la parte formal, al irse desarrollando y consolidando van actuando sobre la formal. Esta ltima existe desde el momento en que se crea la organizacin, pero la segunda no se ha formado prcticamente hasta tanto los propios sistemas formales y la funcin de integracin interna no la hace surgir poco a poco hasta que se convierten en elementos compartidos por los miembros del grupo. El cambio organizacional (cultural) en su proceso de autocambio debe empezar en los niveles superiores, los ms superficiales de la cultura, para modificar en un proceso paulatino, los niveles ms profundos, hasta llegar si es preciso, a los propias presunciones bsicas, para de ah partir nuevamente- a la modificacin de los valores, normas, conductas que son sustentadas por esas presunciones. 3- Autosolidificacin. La Fase de Autosolidificacin es donde se consolidan las nuevas conductas, comportamientos, normas, valores, presunciones bsicas que surgen y soportan el aspecto formal de la organizacin. La Autosolificacin, parte de la fase de Autocambio ya que mientras la cultura se va transformando, los nuevos comportamientos, las conductas y valores se van solidificando en esta nueva construccin organizacional, desde la nueva perspectiva cultural y desarrollar un proceso de evolucin y comprometimiento del estado cultural deseado. Las fases mencionadas no se dan estticamente, estas se superponen con gran peso en las dos ltimas, ya que el autoconocimiento esta prcticamente permanente en todo el proceso. Aunque es difcil cambiar la cultura, y en esto hay coincidencia en los estudiosos del tema, se comporte el criterio en este trabajo que la misma s puede cambiar. Robbins expresa que es probable que el cambio cultural se presente cuando existen todas o parte de estas condiciones:

Una crisis drstica. Se trata de un shock que derrumba el status quo y pone en duda la importancia de la cultura actual, ejemplo la prdida de un cliente importante o un revs financiero sorprendente. Un cambio de liderazgo. Un lder ejecutivo nuevo, capaz de aportar una serie de valores centrales. Una organizacin joven y pequea . Cunto ms joven es la organizacin, tanto menos arraigada ser su cultura. Por otra parte, es ms fcil que la administracin comunique sus valores cuando la organizacin es pequea. Una cultura dbil. Cuanto ms extendida est una cultura y cuanto ms concuerdan los miembros en relacin con sus valores, tanto ms difcil ser cambiarla por el contrario, las culturas dbiles son ms fciles de cambiar que las fuertes. Hay autores que plantean que un cambio cultural puede demorar 5 aos, otros expresan que 3, en esto no hay un acuerdo, la autora de este trabajo considera que el tiempo para la transformacin, esta en dependencia de la cultura existente, por eso hay que estudiarla, por eso hay que conocerla y diagnosticarla. Hay buscar determinadas condiciones que puedan favorecer el cambio cultural, mediante la utilizacin de determinadas vas. Una de ellas puede ser la Consultora de Proceso, que con la utilizacin y la prctica de diferentes tcnicas, para el estudio de la cultura organizacional, permite una comprensin ms rpida con los elementos esenciales de la misma, entre ellos los valores, los que son bsicos, adems ayuda a la rpida identificacin con el Estado Deseado (futuro) y a su vez contribuyen a aumentar el impacto de las intervenciones en consultora. El propio proceso por su carcter participativo, involucrador y colaborativo hace que el estudio de la cultura sea ms rpido, dinmico y seguro, siempre que no se violen las caractersticas esenciales del mismo, se realice una buena conduccin y exista el patrocinio necesario, propiciando el cambio cultural. Hay otras vas para realizar el diagnstico cultural, algunas de ellas se analizan ms adelante; pero la experiencia indica que la Consultora de Proceso puede utilizar tcnicas efectivas. En todo un conjunto de organizaciones cubanas productivas y de servicio, se ha trabajado en el estudio de la cultura, utilizndose tcnicas e instrumentos de recopilacin de informacin como: Reunin Confrontacin, Sociogramas, Grip Gerencial, Entrevistas Grupales, Reunin de Mediacin de Conflictos, Observaciones, Matrices, DAFO, DIR, entre otras, las que se han validado por la prctica universal, y algunas adaptadas como el Indicador Tipolgico Myers Briggs y las de Reflejo, las que han estado dirigidas entre otros aspectos a:

Modificaciones del clima socio sociolgico. Formacin y funcionamiento grupal. Mediacin de conflictos. Desarrollo de la creatividad. Mejoras en la comunicacin y en las relaciones interpersonales. Aumento de estados motivacionales. Facilitar el diseo de estrategias. Se hace necesaria la utilizacin de un proceso que cree en los clientes, habilidades y nuevos conocimientos, que lleven a encontrar los valores deseados, mediante el estudio de la cultura organizacional, para lograr viabilizar la congruencia con el diseo de la estrategia de la organizacin. La cultura organizacional puede facilitar la implementacin de la estrategia empresarial, si existe compatibilidad entre ambas, o por el contrario ser un obstculo que impide o retrasa el cambio estratgico. Menguzzato, (1994) plantean que el develar la cultura facilita la implantacin de estrategias ya que la misma puede ser dirigida para hacerla coherente con sta, de no ser de esta forma sera un obstculo inclusive invisible. As por ejemplo, es muy complejo implantar una

estrategia basada en el riesgo y la innovacin en un lugar donde uno de sus valores centrales sea la estabilidad. Este estudio resulta ms obvio cuando una organizacin tiene que atravesar por un proceso de cambio que afecta el recurso humano, en tal sentido, cultura, estructura y entorno deben lograr una relacin de adaptacin. Si se da un cambio en uno y no se traza una estrategia de cambio para los dems, existirn obstculos en la capacidad de la organizacin para adaptarse, mantenerse y sobrevivir. Existen suficientes indicios de la existencia de un impacto, directo o indirecto, de la cultura de la empresa sobre sus resultados y de forma ms general sobre la realizacin y xito potencial de la estrategia diseada. Para este anlisis puede resultar de utilidad algunas tcnicas, por ejemplo la matriz de Schwartz y Davis (1986), que mide la congruencia entre estrategia y cultura, la cual se muestra a continuacin, figura: 1.6

Fig. 1.6. Congruencia entre Estrategia y Cultura (adaptacin de una figura de Schwatz y Davis, 1986). Alcanzar la congruencia cultura-estrategia no es nada sencillo, aunque no imposible, ya que nunca es tanto su arraigo como para renunciar a una estrategia trazada por sus propios miembros y totalmente necesaria, por tanto esta puede ser modificada, es decir, su cambio es posible desde el punto de vista del cambio de hbitos, comportamientos, habilidades, pero estos slo podrn ser cambiados sobre la cultura existente, no obstante, de resultar lento y hasta costoso lograr compatibilizacin entre estrategia y cultura. Al respecto Drucker plantea: "El cambio de comportamiento funciona solamente si est basado en la "cultura existente" y agrega, "Si usted tiene que cambiar hbitos no cambie la cultura. Cambie los hbitos". El autor se basa en que los cambios organizacionales, y los trazados de estrategia hay que hacerlos basados en la cultura existente, as como que el cambio cultural es lento y engorroso. La cultura organizacional incide en los procesos de cambios y en la Eficacia, Drucker (1973) ha hecho una conocida distincin entre los trminos eficacia y eficiencia. La Eficiencia se vincula a la utilizacin de los recursos en el cumplimiento de los objetivos, que es hacer bien ciertas cosas. Expresa la cantidad de salida generada por unidad de entrada. Significa hacer las cosas mejor de lo que hasta el momento se han hecho. Mientras que Eficacia, se mide por una relacin entre resultados realmente alcanzados frente a los objetivos establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la empresa (Financieros, humanos, materiales, tecnolgicos e informticos). Esta estrechamente vinculada a la estrategia y a su nivel de realizacin.

La eficiencia implica "hacer las cosas bien", mientras que la eficacia indica "hacer las cosas de forma correcta". Existen organizaciones en el Mundo, que siendo eficientes desaparecen. Tal situacin ocurre ya que para el xito de una organizacin, ste es una condicin necesaria pero no suficiente. Las organizaciones hoy da dado las condiciones que les impone el desarrollo vertiginoso de la ciencia y la tcnica no pueden darse el lujo de hacer las cosas "bien" solamente deben hacer las cosas de forma "correcta". Por tal razn es fundamental tratar el termino "eficacia" y en este sentido identificar las reas que generan resultados significativas y dirigir los recursos y esfuerzos organizacionales hacia la obtencin de esos resultados. Hay coincidencia en que la eficiencia es importante. Una organizacin con Alta eficacia puede perecer a causa de una baja eficiencia, pero de igual forma la misma no puede sobrevivir siendo eficiente y haciendo las cosas no correctas. El enfoque de Eficacia es importante y decisivo -lo que en ocasiones no se tiene en cuenta lo suficiente en las organizaciones- por tal razn, en este trabajo se hace nfasis en el mismo, relacionndolo con el trmino "Salud Organizacional". "Salud de la Organizacin" es un concepto menos conocido y ms reciente. Segn cita de Mello para Bennis, son los procesos dinmicos de solucin de problemas los que proporcionan la base para delimitar las dimensiones crticas de la salud en las empresas y plantea tres criterios de medicin, estos son: 1. Adaptabilidad. "Habilidad para resolver y problemas y para oponerse con flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales". 2. Sentido de Identidad. "Conocimiento y comprensin, por parte de la organizacin, sobre lo que ella misma es, cules son sus metas, lo que debe hacer". 3. Capacidad para percibir la realidad. "Habilidad para procurar conocer, percibir con exactitud e interpretar correctamente las condiciones, reales del medio externo e interno, principalmente las relevantes para el funcionamiento de la organizacin". Schein agrega un cuarto, el cual es el siguiente:

4.

Estado de Integracin. "Grado de armona e integracin entre las subpartes de la organizacin total, de tal manera que no funcione con fines diferentes o no convergentes". Uno de los tipos de integracin esencial es el que se debe obtener de entre las metas de la organizacin y las necesidades de los individuos que en la misma trabajan, como subraya Schein. A lo anterior en este trabajo se agregan dos criterios, los cuales son:

5.

Creatividad. "Capacidad de innovar y buscar soluciones, renovar y modificar, asumir riesgos calculados" 6. Recursos. "Facilidad para obtener recursos (humanos, financieros, materiales, energticos, equipos, etc.) en la cantidad necesaria". 2. PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Diagnsticos de la Cultura Organizacional. Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un anlisis de la situacin del estado actual de los fenmenos y a ellos no escapa el diagnstico de la cultura organizacional. Generalizado con el nombre de "Diagnstico" diferentes autores abordada este examen y a continuacin se presentan algunos de estos diseos, vinculados a estudios sobre organizaciones, donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden. Como podr obsevarse en su mayora slo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos.

Boyer y Equilbey (1986). Consideran que para identificar la cultura debe obtener datos relativos a: Historia Principales dirigentes Estructuras Relaciones empresa - entorno Grupos de poder Fundadores Datos personales Formacin Procedencia Motivacin Signos y smbolos Ritos Slogan Actitudes Comportamientos Historia Valores Oficio Saber - hacer (Know - how) Habilidades ligadas a su actividad Habilidades para el futuro Esta informacin se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organizacin y los datos elaborados por esta sobre personal, rendimiento, etc. Calori, Livian y Sanin (1989). Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tiene de los valores reconocidos, as como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores, constituyen un medio para conocer la cultura. Ellos han diseado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos, a saber: Los valores "morales y relacionales" de las 60 variables 42 pertenecen a este grupo, lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Entre ellos se encuentran: Integridad, solidaridad, confianza, autoridad, orden y respecto de las reglas, competencia interna, e individualismo, cooperacin interna y espritu de equipo, relacin de la empresa con sus miembros y con el entorno social, actitud ante el cambio, ante el riesgo, importancia de la innovacin y apertura al entorno. Los valores "econmicos" incluyen variables tales como: relaciones con los clientes, proximidad, dedicacin compromiso y saber hacer del personal, desempeo de la empresa, rentabilidad y productividad. Valores declarados Valores aparentes Empleo de los valores en la comunicacin interna

Incluyen adems preguntas sobre la gestin gerencia relativa a: objetivo, reclutamiento, innovacin, relaciones jerrquicas e interpersonales, sistemas de informacin, sistemas de planificacin, relaciones con los clientes, con el entorno y con los competidores. Una vez recopilada la informacin se procede la identificacin y validacin de los componentes bsicos de la cultura, describiendo su estado actual. Lorsch (1986). Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas, mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a: objetivos, competencia, recursos humanos, comportamiento en relacin con los productos mercados. Robbins (1987). Basndose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por l, considera que las caractersticas centrales que definen la cultura de una organizacin son: 1. La identidad de los miembros . Grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin. 2. Enfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. 3. El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la administracin toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin 4. Integracin en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la organizacin productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes. 5. El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores. 6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas. 7. Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigedad y favoritismo. 8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y crticas. 9. Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administracin se perfila hacia resultados o metas y no hacia las tcnicas o proceso para lograrlos. 10. Enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno. Robbins expresa que del anlisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organizacin, la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos. En la revisin de los Trabajos de cursos y Tesis de Maestra que imparte el Centro de Estudio de la Economa Cubana, perteneciente a la Universidad de la Habana, donde se estudia el tema de la cultura organizacional como una asignatura, se comprob que el criterio de Robbins es uno de los ms utilizados, pero el proceso propuesto por este autor es limitado, ya que los criterios de medida se incluyen en un cuestionario valorativo (escala de Likert) no describiendo el proceso de aplicacin del mismo. Considerndose adems, que el cuestionario puede y est de hecho est influenciado por las percepciones de quien brinda la informacin, inclusive del propio investigador cultural. Por lo que este tipo de informacin debe pasar por diferentes filtros. En relacin con los trabajos de Curso o Tesis de la Maestra se han realizado algunos aportes, por ejemplo el diagnstico que se hizo en los Talleres de Cinaga, aqu se utiliz un proceso integrado por las siguientes fases:

Familiarizacin de los expertos con la actividad de la Organizacin. Implica entrevistas, recopilacin de informacin acerca de la estructura, misin, objetivos, etc. Diseo de la encuesta s y definicin de la muestra. Comunicacin a los trabajadores del proceso. Anlisis documental. Bsqueda de la informacin acerca de los principales indicadores. Aplicacin de encuestas a trabajadores y directivos sobre: Perfil Organizacional, que incluye definicin de objetivos, trabajo en equipo, estilo de direccin, comunicacin, toma de decisiones, utilizacin de los datos de control, relaciones entre organizacin formal e informal y efectividad de la motivacin. Clima Organizacional, Valoracin acerca del compromiso, y el nivel de satisfaccin con la organizacin. Cardona (1986). El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstruccin y anlisis de su historia a travs de la identificacin de sucesos importantes con mtodos analticos que centra en siete aspectos, los cuales son: 1. 2. 4. 5. 6. 7. Cmo se llega a definir la estrategia? Cmo se toman las principales decisiones? Con qu criterios se distribuye el poder? Cmo son las relaciones internas? Conceptos que se tiene de las personas? Cmo se promocionan las personas? Qu aspectos son difciles de cambiar?

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Este autor incluye la proyeccin de la Cultura Deseada denominndola "Principios Cultural." Schein (1985). El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clnica reiterada. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organizacin y estn apropiados de la cultura de la misma. Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura. Utiliza entrevistas grupales y observaciones. La idea bsica de la entrevista est dada en obtener una reconstruccin histrica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna Recopila datos de distintas categoras y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguientes: Relacin de la empresa con su entorno. Qu presunciones bsicas que tiene la empresa sobre s misma? Naturaleza de la realidad y la verdad; fundamento de las decisiones, incluye naturaleza de tiempo y del espacio Qu presunciones bsicas tiene la empresa sobre la realidad, fsica, social y subjetiva? La naturaleza del gnero humano. Cules son las presunciones bsicas sobre la naturaleza del gnero humano y cmo se aplican en la empresa en el mbito de sus empleados y directivos? La naturaleza de la actividad humana. Cules se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? La naturaleza de las relaciones humanas. Cul se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder?

Este autor no es partidario de los cuestionarios, considera que con ellos slo puede llegarse a deducir algunos de los valores, pero no la esencia de la cultura. En Cuba existen especialistas que han elaborado, guas o modelos metodolgicos para indagar sobre la cultura entre ellos: Prez Narbona (1991). Este autor cubano ha elaborado una Gua para la Indagacin sobre la Cultura Organizacional que tiene como objetivo el penetrar y conocer la Cultura con vista al diagnstico, las creencias del sistema de valores presunciones bsicas y de esa forma mostrar un conjunto articulado que permita explicar las acciones presentes. Utiliza la observacin y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la gua relacionados entre otros con: Los jefes; las personas; el tiempo; el espacio; potencialidades de las personas; con relacin al entorno; relaciones entre las personas; relaciones empresariales de autoridad; relaciones empresariales informales; tecnologa de direccin; captaciones sobre el entorno; subculturas existentes, etc. Con la utilizacin de esta Gua se elabor un Trabajo de Investigacin en 1999, que fue valorado para premio. Otero, D. (1994). La misma expone una adaptacin al Modelo Organizacional de Weisbord.y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetracin se presenta a continuacin: 1. Objetivos/Misin. Propsito o finalidad de la organizacin, claridad acerca de los mismos, cun lejos o cerca se est de los mismos. 2. Estructura. Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. Estructuras informales, Subculturas, etc. 3. Relaciones. Cmo se logra la integracin del grupo?. La medida en que se comparten las formas y mtodos, la forman en que se tratan los conflictos. 4. Sistema de estimulacin/sanciones. Similitudes y diferencias entre lo que la organizacin recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga. 5. Mecanismos Auxiliares. La tecnologa con la que se cuenta, incluye a las personas. Proceso que toda organizacin tiene que atender en su integracin y supervivencia: Planeacin, sistema de informacin, control y tambin comunicacin, tratamiento de conflictos, formacin promocin, etc. 6. Liderazgo. Funcin primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y lder. Alabart y Portuondo (1999) La propuesta de estos autores, tambin cubanos, est dada en un modelo metodolgico que se desarrollo en un Trabajo de Diploma y concibe los siguientes pasos: 1. Determinar las caractersticas culturales de la regin en la que se enclava la organizacin: tradiciones, costumbres religiones, etc. 2. Determinar las caractersticas de la rama a la que pertenece la empresa : Polticas, leyes, reglamentos, etc.

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Observacin de los artefactos visibles externos: La arquitectura, decoracin limpieza ubicacin de los locales, consigna, etc. Anlisis del entorno - historia de la empresa : Historia de la Organizacin, eventos, fundadores y lderes, otros. Determinacin y Caracterizacin de los grupos y lderes: Comportamientos de los actores determinantes en la implantacin de la estrategia, estructuras informal, dentro de cada grupo: clima, sistemas de valores, actitudes, normas, grado de compromiso con los objetivos de la organizacin con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio estructural. Formulacin del paradigma cultural de cada grupo: Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo. Identificar si existe una cultura empresarial comn o existen subculturas por grupos : Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologas, etc. Anlisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeo empresarial: Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia.

Garca, S. y Shimon, D. (1997). En contraposicin a las Teoras de la Direccin por Instruccin (DPI) y la Direccin por Objetivos (DPO) los autores desarrollan la Direccin por Valores, la que plantean como los postulados de un rediseo cultural que denominan "Neo-Humanismo".Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditora de valores o Auditora Cultural para medir la coherencia entre e "discurso directivo" sobre la filosofa de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de informacin como son: Entrevistas a los niveles jerrquicos. Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. Seguimiento de las conductas que deberan derivarse de los valores del discurso directivo. Anlisis de los rituales de la empresa. Sesiones con grupos heterogneos (Focus Group). Sesiones de tcnicas de grupo nominal. Sondeos de opinin Masiva. En los trabajos de estos diez (10) autores, hay puntos coincidentes, unos con un grado ms de detalles que otros, algunos son ms amplios y laboriosos, pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes bsicos de la cultura (creencias, historias, smbolos, lenguaje, etc.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma. La propuesta de Boyer y Esquilbey; Calori, Liviay y Sanin; as como Lorsch, slo presentan para la recogida de informacin, las encuestas y los cuestionarios. Asimismo: Robbins con el anlisis de las caractersticas centrales consideradas utilizando la escala de Likert; Cardona con el anlisis de la historia identificando sucesos importantes, y Schein con la recopilacin de datos esenciales, slo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cmo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura. Narbona, Otero, Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial, presentan guas o modelos metodolgicos para el diagnstico, pero omiten un proceso estructurado de aplicacin. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de anlisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeo empresarial, que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Snchez, S y Shimon, pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organizacin).

Para estos diez (10) autores no hay coincidencia en el proceso para la obtencin de la informacin, ya que se utilizan diferentes vas, as como que no se indican procesos que describan los pasos a realizar, slo se sealan los elementos a tener en cuenta por el investigador. El hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el estudio de la cultura est determinado en primer lugar, porque el tema de la cultura organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan son en su mayora abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son diversos y cambiantes, sintetizndose a partir de la experiencia continuada que si bien estos autores deben tener a su aval, no las han plasmado en la literatura que suscriben. 2.2- Indicaciones Metodolgicas para el Estudio de la Cultura Organizacional. 2.2.1- Premisas Metodolgicas. La reflexin sobre: las diferentes formas de realizar los estudios de la cultura organizacional, los diseos de diferentes sistemas informativos y organizativos, y la experiencia en el trabajo de consultora de la autora de este trabajo, deriv en el diseo de las Indicaciones Metodolgicas que con este fin se proponen, y presentan, las mismas estn concebidas sobre las premisas metodolgicos siguientes: La Organizacin es un sistema socio-tcnico, que expresa que los elementos del Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg Organizacional, lo que implica profundizar en el conocimiento de la misma y en su relacin con el resto de los componentes de la organizacin. El estudio de la cultura es ms viable a travs del modelo de consultora de procesos con la utilizacin de las tcnicas del Desarrollo Organizacional (DO), y tiene en cuenta la influencia de este, en el Subsistema Humano y Gerencial, lo que ayuda a que el cambio planificado sea ms duradero. El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar convencido de que el cliente (organizacin) est consciente de lo que va a revelar, y que esa informacin le ayudar en sus proyecciones y en los resultados a lograr en el mbito organizacional. La implicacin del personal de la organizacin en el estudio de la cultura organizacional es un factor necesario, ya que el mismo est dirigido a la comprensin de los complejos procesos que se dan en las organizaciones para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las mismas. La experiencia ha indicado que las personas slo llegan a desarrollar todas sus capacidades cuando creen en lo que hacen, y esto les sirve a su vez, a su realizacin personal y a los objetivos de la organizacin. Para que una organizacin conozca sus potencialidades y pueda decidir que alternativa estratgica tomar basada en un anlisis realista, deber estudiar y comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer errores como: Arribar a conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de anlisis sin que se tenga claridad en el tema, el que no s este convencido de la necesidad de cambio, y que no se est preparado para conocer alguna informacin. Lo expuesto hasta aqu resulta necesario no slo para facilitar la comprensin de la propuesta, sino para la aplicacin efectiva de las mismas. 2.2.2- Pasos del Estudio de la Cultura Organizacional. Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de lo ms general a lo particular y la adaptacin que pude realizarse est dada, en la forma en que se realicen las actividades para la bsqueda de informacin y no en la alteracin de sus pasos o en desestimar algunos de ellos. Este orden metodolgico puede ser adaptado a las exigencias de cada situacin organizacional. Las tcnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de acuerdo a las consideraciones del Consultor, para lo cual tendr en cuenta las caractersticas propias del grupo a estudiar y que sean ms acordes a lo que l va percibiendo en la organizacin.

En la penetracin que se hace a continuacin se expresan formulaciones generales de los objetivos, contenidos y resultados mnimos , pero se enriquecen en la medida que se tenga la precisin de una unidad objeto de estudio. En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas con relacin a la evaluacin de las manifestaciones de la esencia en los aspectos estudiados, de las interrelaciones -coherentes o no- con otros objetos de medicin y de la validacin estadstica de las percepciones compartidas que se obtengan. Los pasos propuestos para el estudio de la Cultura Organizacional son los siguientes: I. II. III. Pre-anlisis de la Organizacin. Estudio de la Organizacin en su Entorno. Estudio Organizativo Jerrquico - Productivo/servicio de la Organizacin. Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos informativos. Caracterizacin de los trabajadores. Caracterizacin del Consejo de Direccin. Diagnstico de la Cultura Organizacional. Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional. . Declaracin de la Cultura Deseada.

IV.
V. VI. VII. VIII. IX.

A travs de todos y cada uno de los pasos se planificar la forma en la cual debe profundizarse en la organizacin, que es a la par que en muchos campos, muy diversa y con matices diferentes para distintos grupos de una misma entidad. Entre las tcnicas ms usadas y que aqu se exponen en tres grupos, se sugieren: Tcnicas a emplear para generar captar y procesar informacin. S on diversas tales como: la Reunin Confrontacin, Entrevistas Grupales, Reunin de Mediacin de Conflictos, Encuestas, Tcnicas de Reflejo, Matriz DIR, Matriz DAFO, Tormenta de Ideas, Escrituras de Ideas, Mapas de Colores, Votacin Ponderada, Votacin Nominal, Anlisis de Pareto, Kabikawa, Colimador, el Cliente Oculto. Tcnicas relacionadas con la Visin de la organizacin y sus objetivos. Resultan tiles, entre ellas: diseos de escenarios de varios niveles, tcnicas de proyeccin de futuro, Tcnicas de Reflejo. Tcnicas Socio - Sociolgicas. Facilitan el conocimiento de las caractersticas individuales de los miembros de la organizacin y su comportamiento tales como: encuestas de motivacin, satisfaccin laboral, comunicacin, creatividad, tcnicas para la valoracin de las relaciones interpersonales como: el Sociograma, Test de Cohesin Grupal, Cuestionarios para medir Clima Organizacional y Efectividad de Equipos de trabajo. Otros cuestionarios para identificar Valores, tcnicas para medir rasgo de la personalidad y/o orientacin en la toma de decisiones como Cuestionario de Cualidades, GRIP o Malla Gerencial, Indicador Tipolgico Myers Briggs, Test de Keirsey, Test de Vulnerabilidad. El anlisis de documentos es tambin una va relevante e imprescindible de la captacin de informacin, por ello es un factor que debe planearse con integridad. Entre stos: Sistemas de trabajo, Sistema de Informacin, Regulaciones vigentes, Diagramas y Documentacin de Procesos, Contenidos de Funciones, Estados y Balances Anlisis Econmicos Financieros, Estadsticas y sus anlisis. Aqu se pone a prueba la capacidad del consultor para seleccionar la tcnica e informacin adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que lo permitir en gran medida la orientacin hacia los elementos socio-tcnicos sobre los cuales priorizar. 2.2.3- Contenido de cada Paso de las Indicaciones Metodolgicas. I - El Pre-anlisis de la Organizacin. Objetivo: Conocer cmo surge la organizacin, sus fundadores, productos y/o servicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, xitos y fracasos, etc.

Actividad a realizar. Seleccin de las tcnicas de captacin de informacin seleccionar Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros, artculos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras. Procesar los instrumentos de informacin preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organizacin, superiores jerrquicos de la misma, otras. Valorar en general a la organizacin en funcionamiento. Anlisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc. Evaluacin con el grupo la esencia de las manifestaciones dadas. Resultados a obtener. Conocimiento general de la Organizacin: Actividad que realiza resultados productivos, ubicacin geogrfica, participacin en el mercado, ubicacin de locales, adornos diseo, limpieza, rea de estacionamiento de transporte, productos ociosos, reas no utilizadas. Ministerio, Organizacin Superior a la que pertenece, otros datos de inters relacionados con a esencia de al cultura. II - Estudio de la Organizacin en su Entorno. Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organizacin en su interaccin con el entorno. Actividades a realizar. Seleccin de las tcnicas a utilizar y a quienes sern los informantes. Valorar las reuniones de grupos. Recoger informacin de dirigentes y trabajadores. Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que definen las relaciones entre organizaciones. Estudios de documentos, memorias, estados financieros, facturas, manuales de organizacin, procedimientos y normas, artculos, documentos. Listado de clientes y suministradores. Visita a clientes y suministradores. Valorar el desarrollo de reuniones y puestos de trabajos. Realizar entrenamientos programados. Recopilar informacin a superiores jerrquicos y subordinados. Resultados a obtener. Relacin de suministradores, clientes superiores jerrquicos, entidades subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organizacin, productos que vende y/compra, servicios que se presta, principales competidores, etc. III - Estudio de la Organizacin Jerrquico-Productivo/Servicio de la Organizacin. Objetivos: Conocer cmo est organizada internamente la organizacin, cmo realiza sus actividades fundamentales, tecnologa, materia prima utilizada, innovacin, etc. Actividades a realizar: Seleccin de la tcnica de diagnstico. Recogida de informacin a dirigentes y trabajadores. Reuniones de Consejo de Direccin, Departamentales, otras. Consulta a anuales, documentos de organizacin, informes estadsticos y contables, organigramas, etc.

Valorar el proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc. Visitas a las reas de trabajo Facilitacin de reuniones de trabajo. Anlisis con el grupo de la esencia de las manifestaciones culturales encontradas. Resultados a obtener. Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y trabajadores, categora ocupacional, fundadores, Misin, Visin, Objetivos de la Organizacin, reas de mayores dificultades, tipo de tecnologa utilizada, principales materia primas innovacin, etc., aspectos culturales de la esencia de la organizacin cultural. IV - Estudio de las Funciones, Actividades y Areas, y de los Principales Flujos Informativos y otras. Objetivos: Conocer cmo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organizacin, rgimen de trabajo, la fluctuacin de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc. Actividades a realizar. Seleccin de los instrumentos de recogida de informacin y muestra representativa. Detallar los comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones, actividades y tareas que se realizan, cmo se trasmite a los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento, las normas y costumbres. Estudio de manuales de normas, organizacin y procedimientos. Recoger informacin con dirigentes y trabajadores. Facilitacin de reuniones de trabajo. Analizar el flujo informativo y determinar deficiencias, inconsistencias y dificultades en los mismos. Recoger el funcionamiento de las reuniones, periodicidad. Valoracin grupal de los resultados de la esencia cultural. Resultados a obtener. Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organizacin. Disciplina laboral. Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros. Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural. Funcionamiento de los reglamentos, polticas y normas escritas. Desarrollo de las reuniones, su organizacin la participacin, duracin, y conduccin. V - Caracterizacin de los Trabajadores. Objetivos: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integracin, conflictos, motivaciones, normas, hbitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas, entre otros elementos. Actividades a realizar. Seleccionar los instrumentos a utilizar para caracterizar a los trabajadores, para lo cual se aplica un mtodo de muestro en el trabajo se propone el Modelo Aleatorio Simple (MS) Recogida de informacin con dirigentes y simple. Recogida de informacin en Asambleas, actividades festivas, polticas y sindicales que se realicen. Resultados a obtener. Caracterizacin de los trabajadores y el anlisis de lo resultados de la esencia cultural. VI - Caracterizacin de los Directivos:

Objetivos: Conocer la orientacin en cuanto a la toma de decisiones, y otras caractersticas fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilizacin de su tiempo, integracin como grupo de direccin, cmo conducen las reuniones, grado de participacin en la solucin de problemas, la delegacin de autoridad. Actividades a realizar. Seleccin de las tcnicas de captacin de informacin y a quienes es necesario a seleccionar para que ofrezca la informacin, en cumplimiento a las exigencias del paso. Procesamiento de informacin, anlisis de resultado de la esencia cultural obtenida. Resultados a obtener. Caracterizacin de los dirigentes de la organizacin. VII.- Diagnstico de la Cultura Organizacional. Objetivo: Formalizar la descripcin integral que caracteriza y valida la cultura organizacional existente. Actividades a Realizar Confeccionar el Informe detallado, contentivo de los resultados de todos los pasos anteriores, compartir y compatibilizar el mismo con la Direccin de la organizacin. Los datos que se obtienen deben escribirse, pero debe tenerse extremo cuidado en no revelar datos que puedan daar la confianza que la organizacin ha depositado en el Agente Externo (Consultor), Aqu es til la analoga compartida por muchos de los estudiosos del tema de que "la personalidad es al individuo lo que la cultura a la organizacin". No se debe publicar ni, dar a conocer algo en este sentido, si no se tiene la aprobacin requerida. Hay que valorar el Informe detalladamente con los instrumentos seleccionados y fundamentalmente en los aspectos que no coinciden los contenidos expresado con el grupo directivo. Es por tal razn que si la organizacin no lo desea, no se entregar informe escrito sobre la caracterizacin de la cultura organizacional; el dar a conocer algo que no se quiere se conozca por otros fuera de la organizacin, puede poner en peligro el proceso. Si se desea exponer datos como contribucin metodolgica, est no debe indicar el nombre de la organizacin, a no ser que la misma lo apruebe. Es recomendable mostrar resultados parciales en los casos que sean pertinentes, de esta forma s retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza y este informe final. La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideracin de la Direccin de la Empresa, dada las condiciones de la organizacin, previa coordinacin con el consultor. Aqu podra concluir el estudio cultural, pero la pretensin de las Indicaciones aqu expuestas van ms all de su comprensin, una vez identificada el paso siguiente es ver si sta es la deseada, donde se debe tener en cuenta su impacto en los resultados empresariales, incluso su congruencia con la estrategia de la organizacin. Resultados a alcanzar Caracterizacin de la Cultura Actual VIII.- Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional . Objetivo: Medir la Eficacia o Salud Organizacional, a partir de los criterios siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Adaptabilidad. Sentido de Identidad. Capacidad para Percibir la Realidad. Estado de Integracin. Creatividad.

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Recursos

Actividades a realizar Evaluacin para conocer si se est en condiciones de declarar cultural deseada. Para realizar el anlisis se propone un conjunto, de preguntas filtros. 1. Quines somos como empresa? En qu negocio estamos? Para qu existimos? Cul es la Misin de nuestra empresa? 2. 3. Cules son nuestras fuerzas y debilidades? Cmo ramos, cmo nacimos, como crecimos, cmo hemos sido hasta hoy, etc.? 4. Cmo estamos, hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parmetros de los aspectos tcnicos y sociales. Tcnicos: utilidades, prdidas, recursos financieros, parte en el mercado, recursos de inversin, produccin, tipo y nmero de equipos, etc. Sociales: Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario ausentismo, fluctuacin de personal, capacitacin, comportamientos, normas valores, etc. 5. Cmo estamos, cmo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones, comunicacin, estilo en la toma de decisiones, etc. 6. Lo que hacemos, cmo lo hacemos: lneas de produccin/ servicios, tecnologa, importacin, exportacin, investigacin y desarrollo de nuevos productos, etc. 7. Cul es la situacin que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos, financieros, materiales, energticos, instalaciones, equipos. 8. Cmo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o ms distante? 9. Cules son nuestros objetivos? 10. Qu est sucediendo de nuevo alrededor de la empresa? 11. Tenemos una idea clara de lo qu afecta a la empresa? 12. Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? 13. Qu mecanismos de control y retroinformacin poseemos? 14. Cules son los principales desafos, oportunidades, presiones y restricciones que tenemos? 15. Existe el volumen de informacin requerido? 16. Qu hacemos con la informacin que disponemos? 17. Qu tipo de informacin se ofrece a los trabajadores? 18. Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones, etc. 19. Cul es el grado de participacin y consulta en el proceso de toma de decisiones? 20. Existe en el personal de direccin el sentido de aceptacin a sugerencias innovadoras? 21. Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la crtica las sanciones? 22. Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?, 23. Cmo se participa en su bsqueda y solucin de problemas? 24. Se estimula el estudio y la investigacin? 25. Son rgidas las normas y procedimientos vigentes? 26. Cmo evala el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente? 27. Cmo se evala el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? 28. Nuevos mtodos y nuevas soluciones son bien recibidas? 29. La estructura organizativa y el diseo de cargos son difcil de modificar? 30. Existe rigidez en la modificacin de normas y reglas escritas? Predomina el formalismo? 31. Hay integracin entre las necesidades de las empresas (sistema tcnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? 32. Existe predominio de espritu de colaboracin o de competencia? 33. Son frecuentes los conflictos y fricciones. Cundo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva?

34.

Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? 35. La motivacin de las personas en el trabajo es considerada en la evaluacin de situaciones? 36. La comunicacin es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente), y horizontal? 37. Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 38. La orientacin en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? 39. Existen reuniones que aseguren el intercambio de informacin entre los dirigentes, entre estos y los trabajadores? 40. Las reuniones son eficaces? Ya aqu s esta en condiciones de hacer la proyeccin futura con elementos de una situacin actual dada IX. Declaracin de la Cultura Deseada.

Objetivo: Realizar una declaracin de la Cultura Deseada, que resuma la posicin a la que aspira la empresa, tener en el futuro, la que servir de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratgicas que sern proyectadas. Actividades a realizar. Seleccin de las tcnicas de proyeccin, para en primera instancia trabajar en el Consejo de Direccin y posterior consultar con los trabajadores. Determinar el contenido de los elementos de la Declaracin de la Cultura Futura Deseada en la organizacin. Plan de accin para garantizar la Declaracin de la Cultura Deseada. Resultados a obtener. Declaracin de la Cultura Deseada. Se detallan los elementos a tener en cuenta los cuales son: 1. Misin/Visin/Objetivos. Apreciacin por las normas y conductas que deben existir para identificarse, entender y comprender la misin, visin y objetivos que validan o no, su permanencia como estado a alcanzar, atendiendo a qu este ser variado cuando las condiciones cambien. Lograr el hbito de bsqueda y evaluacin constante. 2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organizacin. 3. Hbitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cmo se hace las cosas en la empresa. Cmo se percibe y trata al cliente, cmo se elaboran los informes, y los productos, o cmo se ofrece el servicio, entre otros. Cmo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cmo se comportan los canales formales e informales de transmisin de hbitos. 4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cmo se incentiva cmo se llama la atencin, cmo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de seleccin, el de evaluacin, el proceso de aprendizaje, orientacin en que se toman las decisiones. 5. Organizacin, Comunicacin e Informacin Interna.

Cmo es la organizacin, los sistemas de informacin, la comunicacin formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cmo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfuncin, otras. 6. Caractersticas de los Directivos

Orientacin en la toma de decisiones, vas a utilizar en la bsqueda de soluciones, conocimientos, autonoma, cmo expresar el poder, etc. Este acto es vital ya que la relacin entre la cultura y la visin organizacional es fuerte. En este sentido el diagnstico de la cultura previo, con una adecuada orientacin para su estudio- al diseo estratgico, es base para el mismo. 2.4 Metodologa para facilitar el Proceso de Consultora en Desarrollo Organizacional. 2.4.1.- Aspectos Generales. Las Indicaciones Metodolgicas para el Estudio de al Cultura Organizacional se aplican dentro de un proceso de Consultora en Desarrollo Organizacional. Para el desarrollo de este tipo de Consultora se selecciona y aplica en un procedimiento propio que abarca la proyeccin y marcha de los cambios de la organizacin en los aspectos estructurales, organizativos, funcionales y de los recursos humanos desde su etapa inicial. Este procedimiento, tiene un carcter integral, sistmico y participativo y, pueden realizrsele mltiples adaptaciones para ser utilizada en diferentes entidades de acuerdo a las caractersticas de las mismas. Ha sido probado en distintas empresas y enriquecida por la prctica. En cada una de las etapas de este procedimiento metodolgico el objeto de trabajo ser un elemento ms detallado de la organizacin. Tiene en cuenta adems de la implicacin de la direccin, consultores y trabajadores en general, la adhesin de otros especialistas que pueden estar relacionados de forma directa o indirecta con la solucin de los problemas planteados y para condiciones dadas. En todos casos se parte de las premisas de que compartan los mtodos participativos colaborativos y con el compromiso tico de lealtad a la organizacin. Lo que se considera como elemento propio en la misma, es el modo en que dentro del Proceso de Consultora, se Estudia la Cultura Organizacional, con la utilizacin de las Indicaciones Metodolgicas, lo que permite propiciar un cambio ms duradero y facilitar la implantacin de estrategia y/o polticas en la organizacin. 2.4.2- Descripcin de las Etapas del Procedimiento Metodolgico de Consultora. El procedimiento consta de cuatro (4) etapas las que se adaptan a las condiciones concretas de la empresa y se denominan: Exploracin. Diagnstico. Cambio. Alumbramiento. El Procedimiento es el resultado de la investigacin en el diseo de estrategia organizacional enriquecido con el estudio de procedimientos o modelos diseados para el desarrollo de la consultoras de proceso, as como de la experiencia en la aplicacin de este en las organizaciones cubana y de la experiencia en los diferentes cursos impartidos sobre el tema tanto en Post Grados como en Pre Grado. Como resultado de su aplicacin se determin la necesidad del estudio de la Cultura Organizacional y exigi el que se haya incorporado un cuerpo de fundamentos metodolgicos que contribuye a formulacin, ampliacin y profundizacin en este sentido, para este trabajo se han tenido en cuenta otros tipos de investigaciones tanto de autores nacionales como internacionales.

En la Etapa de Exploracin se tiene un objetivo de alcanzar un conocimiento preliminar de la entidad y una primera aproximacin al convenio de que hacer, conque profundidad, en que tiempo, con quienes trabajar y otros parmetros del proyecto. Las fuentes informativas que nutren el conocimiento de los consultores externos es uno de los sentidos de la bsqueda y resultan muy variadas, de carcter fundamental, verbal, interno, y externo, abarcando elementos tcnicos, geogrficos, histricos o resultados de la organizacin, as como datos del papel y lugar que sta ocupa en su rama, sector, esfera econmica, en el territorio de la nacin. En la Etapa de Diagnstico se percibe el objetivo de tener un conocimiento ms detallado de la organizacin y de su interrelacin con el entorno, a la par de desarrollar una evaluacin conjunta con los miembros de los sectores susceptibles de perfeccionamiento y cambio. Se inicia con ella el movimiento de todos los recursos laborales de la entidad y el proceso de aprendizaje en el sentido de la bsqueda de un nuevo estado deseado, siendo imprescindible tocar todos los resortes motivaciones para la atencin, cooperacin y participacin voluntaria de sus integrantes. En adicin a las fuentes informativas de la etapa de exploracin, se acumulan datos de lo que se perciba -con mayor agudeza- en la observacin y con el rastreo de informes estadsticos, memorias, lenguaje, imgenes, rutinas y juicios crticos que permitan la valoracin de la naturaleza de la cultura de la organizacin. La Etapa de Cambio tiene el objetivo de desarrollar la conceptualizacin de los saltos renovadores, plasmar en proyectos de las nuevas figuras que integrarn el estado deseado y formular las metas y acciones del corto y mediano plazos en funcin del cumplimiento de los actuales objetivos en trnsito a la forma empresarial y los de largo alcance para lograrlo. De las etapas anteriores puede decirse que tenan un carcter preparatorio, de acciones involuntarias indicadas, tendientes al logro de algunas modificaciones de comportamientos de comprensin de las necesidades de evolucin mental, donde las personas actuaron con expectacin y en adaptacin al enfoque del proceso. En esta por el contrario, alcanzan sentimiento motivacional que facilita el desencadenamiento de las ideas innovadoras de sus miembros y la explotacin de la energa que produce la cohesin grupal. Se trabaja de forma ms intensa al desarrollar mltiples acciones concretas, con gran nmero de grupos y se someten a consulta todas las proyecciones, lo que refuerza los estados de sentido de pertenencia y compromiso con la configuracin del proyecto de cambio. Finalmente, la etapa de Alumbramiento es una mezcla de actos de evaluaciones correccionesnuevas proyecciones, que tienen diferentes tiempos de duracin. Una accin termina cuando se ha alcanzado una meta y sta es el inicio de otra. No obstante en el sentido de direccin que esta se proyecta, si se ha alcanzado el ideal trazado inicialmente, se llega a un punto donde una nueva proyeccin -regreso a punto antecedente- se hace necesario. En esta etapa la organizacin tiene suficiente madurez para un trabajo de mayor independencia, pues a todo lo largo del proceso ha tenido entrenamiento, retroalimentacin de los aciertos y deficiencias, experimentacin de ensayo-error y alcanzando transformaciones culturales que facilitan el autodiseo de nuevos perfeccionamientos sobre bases de una tecnologa de trabajo conocida, que por dems se enriquece por los propios agentes de la organizacin. Tres componentes que se propagan a lo largo del vencimiento de todas las etapas son la Observacin el Entrenamiento y la Retroalimentacin . Los tres son importantes en el Estudio de la Cultura Organizacional, a continuacin se detallan: La Observacin. Es un instrumento de accin continua que funciona como energa de alimentacin al proceso y que tiene el objetivo de registrar de forma permanente datos complementarios a las informaciones

conocidas, comprobaciones independientes que se requieran, y en general, recibir mensajes de todo lo que pasa a nuestro alrededor. Se dirige fundamentalmente a las emociones, conductas y desempeos de todos los individuos y grupos, lo que puede lograrse con atencin a una planificacin realizada sobre hechos y personas en situaciones dadas, o de forma casual. Sus ventajas se acrecientan en tanto se hace ms familiar la figura de los trabajadores, pues la forma en participacin aade matices tpicos de las reacciones, que son de alto valor, para el diagnstico. El Entrenamiento. Es una va que acelera las posibilidades de cambio sobre todas las personas y en todas las dimensiones donde se requieren nuevas mentalidades y conocimientos. Debe ser abundante en mtodos y apoyarse en todas las tcnicas participativas que contribuyan a elevar las motivaciones y a enriquecer el clima de trabajo. Siempre que resulte apropiado debe referirse al punto en que se encuentra el proceso indicando, cuales son los objetivos vencidos y los proyectados en dicho plazo, de manera que se refuerce el proceso de aprendizaje que haga perdurable la capacidad de reproduccin de perfeccionamientos similares, aunque de mayor nivel, en espiral para la permanente reinversin de la organizacin. En este sentido se satisfacen las expectativas de los individuos y se rompe el halo de misterio e incertidumbre que se crea alrededor del proceso. Al igual que la organizacin comparte con el consultor todas sus interioridades, ste corresponde a ella con la claridad del proceso que se desarrolla. La Retroalimentacin. Como su nombre lo indica nutre al proceso de la informacin acerca de los efectos o consecuencias de cada accin de objetivos compartidos y facilita la regulacin de todo lo que se proyecta al inducir la comparacin de las desviaciones entre los resultados deseados y los reales. Se retroalimentan todo tipo de actos u operaciones, de manera que los individuos estn informados. Sirve como eficiente herramienta de autocontrol. El Esquema General del Procedimiento Metodolgico que establece el proceso a seguir en la Consultora se muestra en la figura. 2

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Dra. Teresa Cruz Cordero. Profesora y Consultora Centro de Estudios de la Economa Cubana. Universidad de la Habana. Cuba tcordero@uh.cu