Historia de dos fábricas

¿Cómo operan los tres principios del proceso equitativo para incidir sobre la ejecución de la
estrategia en el corazón de la organización? Consideremos la experiencia de un fa- bricante
de sistemas de ascensores al que denominaremos Elco. A finales de los años 80 declinaron
las ventas de la industria de los ascensores. La oferta excesiva de espacios de oficina generó
en algunas ciudades grandes de los Esta- dos Unidos unas tasas de desocupación hasta del
20%. Ante el descenso de la demanda en el mercado nacional, Elco decidió ofrecer a los
compradores un salto cualitativo en valor y una reducción simultánea de sus costos a fin de
crear nueva demanda y dejar lejos a la competencia. Como parte de su esfuerzo de crear y
ejecutar una estrategia de océano azul, la compañía se dio cuenta de que debía reemplazar
su sistema de producción en lotes por un es- quema celular a través del cual unos equipos de
trabajo autónomos pudieran lograr un desempeño superior. El equipo gerencial llegó a un
acuerdo y se dispuso a arrancar. Para poner en marcha este elemento clave de su estrategia,
el equipo optó por el camino aparentemente más rápido e inteligente. Primero instalaría el
nuevo sistema en la planta de Elco en Chester y después en la segunda planta de la
compañía en High Park. La lógica era sencilla. En la planta de Chester, las relaciones con los
empleados eran ejemplares, hasta el punto de que los trabajadores habían invalidado a su
propio sindicato. La gerencia estaba segura de poder contar con la cooperación de los
empleados para ejecutar el cambio estratégico en su proceso de producción. Según lo
manifestara la compañía, "eran la fuerza laboral ideal". El siguiente paso era llevar el proceso
a la planta de High Park, donde se esperaba resistencia ante ese cambio y cualquier otro a
causa de la fuerte posición del sindicato. La gerencia contaba con que la ejecución cobrara
suficiente impulso en Chester como para tener repercusiones positivas en High Park.
La teoría era buena. Sin embargo, las cosas tomaron un giro inesperado en la práctica. La
introducción del nuevo proceso de producción en la planta de Chester no tardó en
desencadenar el desorden y la rebelión. A los pocos meses, el desempeño tanto en materia
de calidad como de costos caía en picada. Se hablaba de revivir el sindicato. Viendo que
había perdido el control, el gerente de la planta, desesperado, tuvo que solicitar ayuda al
psicólogo industrial de Elco. Por su parte, la planta de High Park, pese a su fama de-
resistencia, había aceptado el cambio estratégico en el pro- ceso de producción. El gerente de
la planta de High Park vivía a la expectativa, esperando el día en que se viniera abajo el
proyecto, pero eso nunca sucedió. Hasta en los casos en que las decisiones no eran del
agrado de los emplea- dos, éstos sentían que habían recibido un trato justo, de manera que
participaron voluntariamente en la ejecución rápida del nuevo proceso de producción, el cual
era uno de los componentes centrales de la nueva estrategia. Un análisis más detenido de la
manera como se dio el cambio estratégico en las dos plantas revela las razones de esta
aparente anomalía. En la planta de Chester, los gerentes de Elco violaron los tres principios
básicos del proceso equitativo. Primero, no pidieron la participación de los emplea- dos en las
decisiones estratégicas que los afectaban directa- mente. Al no tener experiencia con los
esquemas de 4 producción por células, Elco contrató a una compañía consultora para diseñar
el plan maestro para la conversión. Los consultores recibieron instrucciones de trabajar
rápidamente y provocar la mínima perturbación posible a los empleados a fin de lograr la
ejecución con la mayor prontitud y el menor sufrimiento posible. Los consultores se ciñeron a
las instrucciones. Cuando los empleados de Chester llegaron a trabajar, encontraron en la
planta a unos extraños que no sólo vestían diferente -traje oscuro, camisa blanca y corbata
sino que además hablaban entre ellos en voz baja. A fin de minimizar la interferencia, se
abstenían de hablar con los empleados y se dedicaban a ir y venir detrás de la gente,
tomando notas y dibujando diagramas. Corrió el rumor de que cuando los empleados se iban
para sus casas en la tarde, esas mismas personas se apoderaban de la planta, usurpaban las
estaciones de trabajo y sostenían discusiones acaloradas.
Durante todo ese tiempo, el gerente de la planta se ausentó con mucha frecuencia, puesto
que pasaba más tiempo en reuniones con los consultores en las oficinas principales de Elco,
las cuales se habían programado lejos de la planta 5 para no distraer a los empleados. Pero
su ausencia produjo el efecto contrario. Los rumores se intensificaron cuando aumentó la
inquietud de los empleados al ver que el capitán de su barco aparentemente los abandonaba.
Todo el mundo estaba seguro de que los consultores estaban allí para reducir el tamaño de
las operaciones de la planta. Pensaban que estaban a punto de perder sus empleos. El hecho
de que el gerente de la planta estuviera siempre ausente sin ninguna explicación sólo podía
significar que los estaba evitando y que la gerencia estaba tratando de "jugar una mala
pasada". La confianza y el compromiso en la planta de Chester se deterioraron rápidamente.
No tardaron en comenzar a circular recortes de prensa acerca de otras plantas del país que se
habían cerrado con la ayuda de consultores. Los empleados se sentían víctimas inminentes
de las intenciones ocultas de la gerencia de reducir las operaciones y llevar a la gente a
deshacerse de su propio empleo. La verdad era que los gerentes de Elco no tenían
intenciones de cerrar la planta. Deseaban reducir el desperdicio y liberar personal con el
propósito de producir ascensores de mejor calidad a un costo menor a fin de aventajar a la
competencia. Pero no había manera de que los emplea- dos supieran eso. manera como
habían venido trabajando tradicionalmente se eliminaría y se reemplazaría por algo de-
nominado "manufactura celular". Nadie explicó el porqué de la necesidad de un cambio
estratégico, la razón por la cual la compañía debía apartarse de la competencia para estimular
demanda nueva, ni la razón por la cual el cambio del proceso de producción era un elemento
clave de esa estrategia. Los empleados quedaron estupefactos, sin comprender el
razonamiento sobre el cual se apoyaba el cambio. Los gerentes interpretaron su silencio como
señal de aceptación, y olvidaron cuánto tiempo habían necesitado ellos mismos unos meses
atrás para aceptar la idea de cambiar al proceso celular de producción a fin de ejecutar la
nueva estrategia. Con el plan maestro en sus manos, la gerencia comenzó a reorganizar
rápidamente la planta. Cuando los empleados preguntaron cuál era el propósito de la nueva
disposición, la respuesta fue: "Para mejorar la eficiencia". Los gerentes no tuvieron tiempo de
explicar por qué era necesario mejorar la eficiencia y, además, no deseaban preocupar a los
empleados. Pero por la falta de una noción racional sobre lo que les estaba sucediendo,
algunos empleados comenzaron a enfermarse cuando llegaban al trabajo.
Los gerentes también olvidaron aclarar lo que se esperaría de los empleados bajo el nuevo
proceso de producción. Les informaron que ya no se les calificaría con base en su desempeño
individual sino según su desempeño como integrantes de una célula. Les dijeron que los
empleados más veloces y experimentados tendrían que compensar la lentitud de sus colegas
menos experimentados. Pero no ahondaron en la explicación. Los gerentes no explicaron Esta
violación de los principios del proceso equitativo minó la confianza de los empleados con
respecto a la gerencia y al cambio de estrategia. El nuevo diseño a base de células
representaba en realidad unos beneficios enormes para los empleados. Por ejemplo, sería
más fácil programar las vacaciones y darles la oportunidad de ampliar sus destrezas y tener
un trabajo más variado. Sin embargo, los empleados sólo veían el lado negativo. Comenzaron
a desfogar su temor y su ira entre ellos. Había peleas porque los empleados se negaban a
ayudar a los "perezosos incapaces de terminar su trabajo" o porque interpretaban los
ofrecimientos de ayuda como intromisión, respondiendo: "Éste es mi trabajo. Limítese a hacer
el suyo".
La fuerza laboral modelo de Chester se desintegraba. Por primera vez en la vida profesional
del gerente de la planta, los empleados se negaban a obedecer y a cumplir con el trabajo
asignado "aunque me despidan". Sentían que ya no podían confiar en un gerente a quien
antes todos querían, de tal manera que comenzaron a pasar por encima de él y a llevar sus
quejas directamente a su superior en la oficina principal. Por falta de un proceso equitativo, los
empleados de la planta de Chester rechazaron la transformación y se negaron a cumplir con
su parte en la ejecución de la nueva estrategia. En contraste con esto, la gerencia de la planta
de HighPark respetó los tres principios del proceso equitativo al implantar el cambio
estratégico. Cuando los consultores llegaron a la planta, el gerente los presentó a todos los
empleados. La gerencia integró a los empleados y solicitó su participación en una serie de
reuniones generales, durante las cuales los ejecutivos de la oficina principal hablaron
abiertamente del deterioro de las condiciones comerciales y la necesidad de cambiar la
estrategia a fin de romper con la competencia y lograr al mismo tiempo un mayor valor a
menor costo. Explicaron que habían visitado las plantas de otras compañías y se habían dado
cuenta de cómo aumentaba la productividad con los sistemas celulares de producción.
Explicaron que la implantación de esos sistemas sería un factor determinante para alcanzar el
éxito con la nueva estrategia. Anunciaron una política de tiempo de adaptación a fin de calmar
el temor natural de los emplea- dos de ser despedidos. A medida que se fueron descartando
los antiguos parámetros para medir el desempeño, los gerentes desarrollaron conjuntamente
con los empleados los parámetros nuevos y establecieron las nuevas responsabilidades de
cada una de las células operativas. Los empleados comprendieron claramente las metas y las
expectativas. Al aplicar paralelamente los tres principios del proceso equitativo, la gerencia se
ganó la comprensión y el apoyo de los empleados de High Park. Los empleados hablaban con
admiración del gerente de la planta y se compadecían al ver las dificultades que tenían los
gerentes de Elco al ejecutar la nueva estrategia e implantar el cambio al sistema celular de
producción. Concluyeron que había sido una experiencia necesaria y positiva que había valido
la pena. Los gerentes de Elco aún consideran esta experiencia como la más dura de su
carrera. Aprendieron que al personal del primer nivel le interesa tanto el proceso correcto
como a los ejecutivos. Cuando se viola el proceso equitativo a la hora de diseñar e implantar
las estrategias, los gerentes pueden provocar que sus mejores empleados se con- viertan en
los peores, al sembrar en ellos la desconfianza y la resistencia frente a la estrategia cuya
ejecución depende precisamente de ellos. Pero si aplican el proceso equitativo, los peores
empleados pueden convertirse en los mejores y ejecutar hasta los cambios estratégicos más
difíciles a base de compromiso y confianza.

Resumen del caso "Historia de dos fábricas":

El caso describe la experiencia de dos plantas de una misma empresa que implementaron un
cambio estratégico en su proceso de producción. La diferencia radicó en la forma en que se
gestionó el cambio.

En la planta de Chester:

 No se involucró a los empleados en la toma de decisiones.

 No se explicó claramente el por qué del cambio.
 No se establecieron nuevos parámetros de desempeño.

Como resultado, la confianza y el compromiso de los empleados se deterioraron, lo que llevó

a una disminución del rendimiento y a un ambiente laboral negativo.
En la planta de High Park:

 Se involucró a los empleados en la planificación del cambio.

 Se explicó claramente el por qué del cambio y cómo les afectaría.
 Se establecieron nuevos parámetros de desempeño y se reconoció la contribución de
los empleados.

En consecuencia, los empleados comprendieron la necesidad del cambio y lo apoyaron, lo

que se tradujo en una mejora del rendimiento y un ambiente laboral positivo.

Conclusión:

La aplicación del proceso equitativo, basado en la participación, la transparencia y la justicia,

es fundamental para la ejecución exitosa de una estrategia. Cuando se ignora este proceso,
se corre el riesgo de que los empleados se resistan al cambio y saboteen la estrategia.

Este caso analiza cómo los principios del proceso equitativo influyen en la
ejecución de la estrategia dentro de una organización, utilizando dos fábricas de
una empresa de ascensores, Elco, como ejemplo.

En primer lugar, el proceso equitativo implica la participación de los empleados en

las decisiones que los afectan directamente. En la planta de Chester, los gerentes
de Elco no involucraron a los empleados en la decisión de cambiar al sistema de
producción celular. Contrataron consultores externos para diseñar el cambio
estratégico y los empleados se sintieron excluidos y desinformados sobre el
propósito y la necesidad del cambio. Esta falta de participación generó
desconfianza y resistencia entre los empleados.

En segundo lugar, el proceso equitativo implica una comunicación transparente y

clara sobre los cambios y sus razones. En la planta de Chester, la gerencia no
explicó adecuadamente la razón detrás del cambio estratégico y el nuevo sistema
de producción celular. La falta de comunicación llevó a rumores y malentendidos
entre los empleados, lo que contribuyó a la desconfianza y la resistencia al cambio.

En tercer lugar, el proceso equitativo implica tratar a los empleados de manera

justa y equitativa. En la planta de Chester, los gerentes no proporcionaron un trato
justo al no explicar las expectativas claras del nuevo sistema de producción y no
dar tiempo a los empleados para adaptarse al cambio. Esto llevó a una disminución
en la confianza y el compromiso de los empleados.
Por otro lado, en la planta de High Park, la gerencia respetó los principios del
proceso equitativo al involucrar a los empleados en el proceso de cambio,
comunicar claramente los objetivos y expectativas, y tratar a los empleados de
manera justa. Esto resultó en una mayor comprensión y apoyo de los empleados
hacia la nueva estrategia y el cambio en el sistema de producción.

En resumen, este caso ilustra cómo el proceso equitativo afecta la ejecución de la

estrategia en una organización y cómo su violación puede llevar a resistencia y
desconfianza entre los empleados, mientras que su aplicación puede generar
compromiso y apoyo hacia el cambio.