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Las organizaciones poseen un elemento común, todas están integradas por personas. Las
personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por
eso, no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Con esta premisa
todas las organizaciones se han visto forzadas a elevar su competitividad
específicamente a través de sus Recursos Humanos (RRHH) y sobre este la
implementación de un modelo de Gestión de Capital Humano (GCH).
Cuando el Capital Humano (CH) se administra adecuadamente y se combina con otros
recursos, se establecen las bases mismas de la producción económica de una sociedad.
Desde el nivel de vida hasta las posibilidades de una nación para exportar; desde la
producción de materias primas hasta la industrialización. Es muy justo afirmar que la
correcta Administración del Capital Humano trasciende incluso el ámbito económico, e
influye de modo directo en la satisfacción y bienestar de toda la población
económicamente activa.
Debe destacarse que la ventaja competitiva básica de las empresas en el presente siglo
radicará en el nivel de información y GCH.
Un uso más eficaz significa lograr la producción de los bienes o servicios adecuados, de
manera que sean aceptables para la sociedad. Un uso más eficiente implica que una
organización debe utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción
de bienes y servicios. Estos dos factores conducirán a mejores niveles de productividad.
En la actualidad es una realidad que las organizaciones de éxito traten a su personal
como una fuente fundamental de competitividad, al considerarse el factor humano como
el activo más importante de la misma; de ahí la necesidad de conseguir y contar en todo
momento con el personal más calificado, motivado y competitivo posible.
Los países en desarrollo, en particular, se enfrentan a múltiples desafíos. La única
manera de enfrentar éstos desafíos es oponerles nuestra arma más eficiente: las
organizaciones. Por tanto, el desafío número de los administradores de recursos
humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte
haciéndolas más eficientes y más eficaces.
GRH, etc.
2. Analizar y valorar los comportamientos de las personas y con ello el grado de
motivación, el grado de información sobre las necesidades del cambio, la
determinación de coincidencia entre los intereses individuales y los intereses de la
empresa y el grado de implicación de esas personas y si las mismas aceptan la nueva
cultura.
La resistencia al cambio es algo usual presentándose dificultades tales como:
Miedo por parte de la dirección
Oposición de los sindicatos
Cambios en la producción
Dificultades para trabajar en equipo
Recolocación de los mandos intermedios
No polivalencia ni asunción de responsabilidades por parte de los trabajadores
Cultura de confrontación entre los trabajadores y directivos
Frente a una situación como la tratada, hay que tener en cuenta que para que una
persona cambie debe primero cambiar sus propios conceptos y por ende la dirección
debe enfrentar fuertes desafíos que pudieran resumirse en:
1. Comprensión de la necesidad de cambiar.
2. Ser consciente de la importancia del cambio.
3. Convicción de que los administradores deben desear cambios.
4. Convicción de que el cambio bien planeado obtiene apoyo
5. Convicción de que todo cambio planeado producirá recompensas e incluye el
qué y el por qué.
6. Conciencia de que las nuevas realidades serán grandes mejoras.
De cualquier modo e independientemente del tipo de tendencia empresarial que se desee
implantar es recomendable el trabajo en equipo, la integración del personal y modificar
el sistema organizativo.
Hasta este epígrafe, esta autora ha querido mostrar las principales definiciones y
tratamientos que dan diferentes autores a la función de recursos humanos y también se
ha mostrado que la misma no está exenta de desafíos y riesgos que en muchos casos no
son posibles de controlar por su carácter imprevisible lo que ha provocado la existencia
de gran número de modelos de GRH que han tratado de dar solución a estos problemas.
3. Principales Modelos de GRH. Descripción e importancia 12
Frente a tantos retos, es preciso que cada organización cuente con un modelo funcional
que permita no solo diagnosticar la situación actual de las actividades que se
desempeñan sino también permita el control y retroalimentación de las mismas
garantizando que el sistema de GRH en su totalidad funcione permitiéndole logros
importantes a la misma. Esto a su vez constituirá una herramienta imprescindible para
perfeccionar el trabajo empresarial y poder desarrollar un cambio organizacional en las
mismas.
Son varios los autores que han presentado a lo largo de estos años propuestas de
modelos, cada uno haciendo uso de criterios propios acerca de cómo debe manejarse y
caracterizarse un sistema de GRH. Entre los más notables e importantes para esta autora
se encuentran los diseñados por Chiavenato, (1988), Harper y Lynch, (1992), Werther y
Davis, (1992), Stoner, (1995) y Beer et al,[1989]. A continuación se detallan los
mismos.
Werther & Daves (1996) expresan que la administración de personal constituye un
sistema de muchas actividades interdependientes donde prácticamente todas las
actividades influyen en una u otras más. Los elementos y sus conexiones se aprecian en
la figura 1, siendo significativo resaltar como el autor deja plasmado la importancia que
ejerce el entorno y los diferentes objetivos del modelo en las relaciones que se
establecen entre los elementos. No obstante a criterio de Cuesta (2005), este modelo no
posee una proyección estratégica de los recursos humanos.
13
Con relación a los diferentes subsistemas que conforman la GRH se pudiera realizar un
profundo análisis pero no siendo objetivo de este trabajo, esta autora solo se limitará a
enunciar algunos aspectos desde una visión crítica.
Como se planteó anteriormente, los autores más referenciados, hablan sobre
subsistemas, actividades, funciones, y en el caso de Cuesta (1997) como actividades
claves. A juicio propio, son Chiavenato, (1988), Harper y Lynch, (1992), Werther y
Davis, (1992) y Cuesta (1997) quienes los enfocan de una forma más explicita y
coherente.
En el caso de Cuesta, (1997) como ya se planteó, le da a los subsistemas el tratamiento
de actividades claves de la GRH, realizando un profundo análisis de la interrelación
entre las mismas arribando a la conclusión de que el propio carácter sistémico de la
GRH impone la síntesis de interacciones, es decir, que la mayoría de las actividades
claves de GRH se presuponen y que la consecutiva linealidad entre ellas no se dará. Sin
embargo y como plantea Aguilera (2007) está claro que desde el punto de vista
didáctico se hace necesario concebir un flujo de recursos humanos y coincidiendo con
este autor, en este trabajo se tomará como base las reflexiones que al respeto hace
Cuesta, [1997] donde, entre otros aspectos, destaca la importancia de la planeación de
recursos humanos y optimización de la estructura humana como actividad clave
integradora de la GRH.
La figura 5 que se muestra seguidamente evidencia un flujo de recursos humanos visto
desde la óptica de la función de recursos humanos y no del empleado.
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Planeación de
Coincidenci Déficit de
Selección
Formación y
Organización de
Estimulación
Índice de ausentismo
Índice de fluctuación.
donde:
AJL: Índice de aprovechamiento de la jornada laboral (%).
TTR: Tiempo de trabajo relacionado con la tarea (según se refrenda en su perfil
de cargo) 23
TIR: Tiempo de interrupciones reglamentadas: incluye TDNP y TIRTO, tiempo
de descanso y necesidades personales (TDNP) y tiempo de interrupciones
reglamentadas debido a la tecnología y la organización del trabajo (TIRTO).
JL: Tiempo de duración de la jornada laboral según la legislación laboral
Vigente
Tanto las informaciones preliminares como los indicadores mencionados evidentemente
constituyen la antesala del proceso de optimización de plantilla, proceso este último que
forma parte de la planeación de recursos humanos. Sin embargo ¿existirán otras
actividades claves que precedan a este subsistema de planificación y que sean básicas
para la eficiencia del mismo y la correcta optimización de plantilla?
Pues la respuesta es afirmativa y coincidiendo con el criterio de la casi totalidad de
autores consultados, estos subsistemas o actividades claves son: análisis y descripción
de puestos, el inventario de personal y la evaluación del potencial. La figura 6 que se
muestra seguidamente viene a completar el flujo descrito en la figura 5
Determin
Planificaci
Figura.6. Inicio del flujo de RR-HH
Fuente: Elaboración propia
Seguidamente esta autora profundizará en estas tareas por la importancia que revierten
las mismas.
aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas
profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su
entorno profesional y en la organización del trabajo.
Según Mertens (2000) competencia laboral es la “aptitud de un individuo para
desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos, y con base en los
requerimientos de calidad esperados por el sector productivo”. Esta aptitud se logra con
la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son
expresados en el saber, el hacer y el saber hacer.
Varios autores coinciden en que la gestión de competencias es hoy concepción
relevante a comprender en la Gestión de Capital Humano (GCH), implicando mayor
integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un
conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo.
La estructura del perfil de cargo por competencias, derivado de la actividad clave de
GRH que estamos analizando (Análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo),
parte de la determinación rigurosa de las competencias del contenido del puesto o cargo,
respondiendo esencialmente a ¿qué se hace?, ¿cómo se hace? y ¿para qué lo hace?
La representación gráfica de este perfil se muestra en la figura 7 que aparece a
continuación:
como plantea Cuesta (1999), el perfil de cargo por Competencias tiene, sin lugar a
dudas, una conexión técnico organizativa básica, en particular con la formación, la
selección, la evaluación del desempeño (evaluación de competencias) y la
compensación laboral, subsistemas estos que veremos más adelante.
Esta autora desea aclarar que el orden en que se han presentado estas tres actividades
claves (inventario de personal, evaluación del potencial y análisis y descripción de
puestos) para nada representa el orden en que se dan dentro del flujo de Recursos
Humanos, solo obedece a índole de carácter metodológico para su mejor comprensión.
De hecho, las tres tareas descritas están estrechamente relacionadas.
1. Fase Inicial:
Esta fase marca el inicio del proceso de selección y consiste en recibir la máxima
información sobre las demandas y ofertas de los puestos que la empresa necesita
cubrir, tanto si la selección la realiza una consultoría especializada, como si la
realiza el departamento de recursos humanos. Se requiere conocer además sobre la
estructura organizativa, las condiciones de trabajo y cultura y filosofía
organizacional. En el caso que no se contraten los servicios externos y la selección
la realice la propia empresa a través del departamento de recursos humanos, el
seleccionador debe conocer a fondo y en todos sus aspectos al departamento
demandante.
candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el cargo que debe ser
ocupado y su objetivo fundamental es el de abastecer el proceso de selección.
Para llevar a cabo esta actividad se necesita haber planeado las necesidades con
antelación, conocimiento por parte de la persona que llevará a cabo este proceso sobre
la empresa, su historia, su política, su cultura, los requerimientos del puesto a cubrir,
criterios del jefe inmediato y el mercado de trabajo, que le interesa específicamente.
Ventajas:
Incrementa la productividad, es un incentivo a largo plazo, constituye una fuente
poderosa de motivación para empleados.
Crea un clima de trabajo que favorece las relaciones laborales; cuando es bien
implementado desarrolla un sano espíritu de competencia.
Es más económico y más rápido.
Presenta mayor índice de validez y seguridad, el margen de error es reducido, tienen
un apreciable conocimiento de la empresa, sus políticas y costumbres.
Aprovecha las inversiones hechas por entrenamientos y perfeccionamiento del
personal.
El promovido suele ser mejor aceptado, por sus nuevos colaboradores.
Por medio de la promoción se satisfacen hasta tres y cuatro empleados con una sola
vacante.
Desventajas:
No siempre es fácil sustituir al que se desplaza.
Puede dar origen a favoritismos, resentimientos, conflicto de intereses.
Exige que los nuevos empleados tengan potencial en desarrollo y suficiente 31
Ventajas:
Permite la entrada de nuevas ideas, cambios, enriquecer la cultura que existe y
transformarla, trae “sangre nueva” y experiencias nuevas. Renovando y
enriqueciendo los recursos humanos de la organización
Genera retos, sentido de competencia.
Introduce sistemas actuales, nuevas tendencias, se mantiene actualizado con el
ambiente externo.
Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal, efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos.
Desventajas:
Procedimiento muy costoso y más demorado.
Posibilidad de generar conflictos, insatisfacciones.
Es menos seguro.
Estos mismos autores plantean las siguientes fuentes de reclutamiento:
Primarias: como escuelas, Universidades, otras empresas, la propia empresa etc…
Secundarias: como Agencias de reclutamiento, sindicatos etc…
Las técnicas de reclutamiento son muy variadas, entre las principales que destacan los
autores por tipos se encuentran:
Internas:
Transferencia de personal
Promoción
Programas de
desarrollo Externas:
Bolsas de empleo 32
Anuncios
Conferencias y charlas en escuelas y Universidades.
4. Fase de selección:
Una vez reclutado el conjunto de candidatos se recoge el curriculum de cada uno y se
realiza un proceso de preselección. Se les convoca así a realizar un conjunto de pruebas
que incluyen las psicotécnicas, psicométricas, profesionales, entrevistas, etc
En muchas organizaciones la selección del personal se hace de forma intuitiva, sin
embargo, hay cualidades que no son apreciables a simple vista (habilidades,
inteligencia, intereses vocacionales, motivación, etc.), por lo cual se hace necesario una
selección técnica de personal que emplee métodos ideados por psicólogos y
administradores.
Las técnicas de selección del personal reducen la subjetividad del proceso,
determinando los requerimientos de los recursos humanos que permiten llegar a los
candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes.
En este punto la autora estima retomar lo expuesto anteriormente referido a que las
exigencias de la selección se basan en las exigencias propias de las especificaciones del
cargo en las que constan los requisitos indispensables exigidos por el puesto y no
viceversa.
Con el fin de lograr la objetividad en el proceso se aplican diversas técnicas como se
muestran en la figura 9
A continuación se hace referencia a los elementos básicos que hacen que la entrevista
aporte información muy precisa y apropiada, ellos son;
Preparación de la entrevista
5. Fase de incorporación:
emitidos son:
Al analizar las diferentes definiciones de los autores consultados cabe destacar que:
Como resultado de dicho análisis esta autora considera que merece la pena destacar que
como principios fundamentales que rigen la formación y desarrollo de los RR-HH debe
prevalecer que:
Tiene como base una estrecha relación entre la teoría y la práctica, orientada
siempre hacia el desempeño efectivo de la organización.
El modelo propuesto por los autores referidos anteriormente, posee los momentos
siguientes:
1. Evaluación de las necesidades (diagnóstico): Esta fase permite diagnosticar los
problemas actuales y los desafíos que se deben enfrentar mediante el desarrollo a
corto, mediano y largo plazo.
Por ejemplo: los cambios en el ambiente externo pueden convertirse en fuentes de
nuevos desafíos y posiblemente la forma más efectiva de enfrentarlos.
También los cambios en la estrategia de la organización pueden crear necesidades de
capacitación.
Otro de los enfoques consiste en la identificación de tareas. Los capacitadores
comienzan por evaluar la posición para determinar sus tareas. A continuación se
desarrollan planes específicos a fin de proporcionar la capacitación adecuada para
alcanzar sus tareas.
En dependencia de cómo se desarrolla la evaluación de necesidades es el éxito de los
programas que se tracen para dar cumplimiento a los objetivos de la capacitación.
2. Objetivos de Capacitación y Desarrollo: Deben estipular claramente los logros
que se deseen y los medios de que se dispone. Se podrán utilizar para compararlos
con el desempeño individual.
Si los objetivos se logran el departamento adquiere una valiosa retroalimentación
sobre el programa y los participantes y así puede proporcionar el éxito en una
siguiente aplicación.
3. Contenido del programa: Se elabora conforme a la evaluación de necesidades y a
los objetivos del aprendizaje. El contenido puede proponer la enseñanza de
habilidades específicas, suministrar conocimiento de la influencia en las actitudes.
Independientemente del contenido del programa, este debe incluir las necesidades
de la organización y de los participantes.
Principios pedagógicos o de aprendizaje: Constituye las guías de los procesos por 38
Son muchos los autores que plantean su concepción sobre la evaluación del desempeño
(ED) entre los que se encuentran Byars & Rue (1996), Chiavenato (1995), Harper &
Lynch (1992), Cuesta (1997), Isidor Castro (2000). Es criterio de esta autora que todos
estos conceptos , son bastante coincidente y que de una forma u otra lo vinculan a la
evaluación sistemática y objetiva del rendimiento de los empleados y sugieren que la
esencia de todo es "asignar un valor a cada actuación de un empleado, con objeto de
facilitar la toma de decisiones y el logro de resultados; así como, medir el grado en que
cada empleado cumple o alcanza los objetivos del puesto que desempeña (eficacia), y la
forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia)"; la cual
pudiera decirse que tiene carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y
pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales¨.
Dentro de una organización la evaluación del desempeño cubre varios propósitos entre 39
Todo proceso de proyección de un sistema de ED debe cubrir una serie de etapas o fases
para su realización. Luego de revisar la propuesta de varios autores estas se pueden
resumir en:
Fase de preparación
Seguimiento
1. Control
La mayoría de los autores que abordan el tema coinciden al plantear que son numerosos
los métodos de evaluación y cada uno presenta sus ventajas y desventajas, no existiendo
un método ideal o universal aplicable a todas las personas, todos los puestos, todas las
empresas y todas las situaciones.
Cuesta (2001) plantea que los métodos de evaluación del desempeño parten para su
aplicación de los indicadores u objetivos a medir o valorar. La existencia de indicadores
tangibles e intangibles hace que estos métodos sean divididos con frecuencia en dos
grupos:
• Métodos relacionados con indicadores tangibles evaluados en índices como: cantidad
de producción, calidad de la producción, ausentismo, accidentes, salario, ascensos, etc.
• Métodos relacionados con indicadores intangibles evaluados en índices como:
gestión, cooperación, competencia, compromiso, etc.
Algunos de estos métodos son:
Método de escalas gráficas.
Consiste en la determinación de una serie de indicadores o rasgos relacionados con el
rendimiento en el trabajo. El evaluador deberá decidir en qué grado el empleado cumple
con esos indicadores o dimensiones.
El salario (precio del trabajo como una determinada suma de dinero que se paga por una
determinada cantidad de trabajo) como parte de este sistema, constituye el elemento
más relevante en la mayoría de las empresas en los diferentes países de todo el mundo.
El mismo se clasifica según:
- Su capacidad adquisitiva.
- Sus límites:
Mínimo
Máximo
- Su forma de pago:
A tiempo (precio del trabajo a determinado tiempo):
- Tiene como indicador fundamental el tiempo realmente trabajado por lo
que se exige un estricto control del mismo.
- No estimula la calidad.
- No estimula el aprovechamiento de la jornada laboral de trabajo.
- Debe utilizarse cuando no existan condiciones para una correcta
medición del trabajo.
señala que también juega un papel preponderante para el logro de sus objetivos
resaltando algunas recomendaciones a estos efectos:
- Que el gerente felicite personalmente a los empleados que hayan hecho un buen
trabajo.
- Que el gerente envíe notas personales de felicitación a los empleados que hayan
tenido un buen desempeño de sus funciones
- Que el gerente haga público el reconocimiento al buen desempeño de sus
empleados.
- Que el gerente haga reuniones que eleve la moral de los empleados para celebrar
los triunfos.
- Que el gerente destaque los éxitos más que los fracasos. Se tiende a descuidar los
aspectos positivos si vive pendiente de los negativos.
- Que el gerente adecue el reconocimiento y el premio a las
necesidades particulares de las personas que han de recibirlo.
- Que el gerente sea oportuno. Premiar en el preciso momento
en que algo se ha logrado. Las demoras debilitan el efecto de la mayoría de los
reconocimientos.
Finalmente esta autora quiere dejar claro dos principios fundamentales relacionados con
la estimulación y que no deben violarse:
Bibliografía.
La Habana.
15. Ordoñez Ordoñez,.M. [1995]. La nueva gestión de los recursos humanos. Revista
AEDIPE. Ediciones Gestión 2000, S.A. Madrid. pp. 313-329.
16. Puchol S.A (Fotocopia). Dirección y Gestión de Recursos Humanos.
17. Recio Figueiros, E.M. & García Echevarría S. [1980]. La planificación de los
recursos humanos en la empresa. Editorial Hispano-Europea. Barcelona.
18. Reyes Ponce, A. [1996]. El análisis de puestos. Editorial Limusa. México, D.F.
19. Salvendy, G. (1994). Hand Book of Industrial Engineering Ed. ENPES. Ciudad de
la Habana.
20. Schroeder, R.[1992]. Administración de operaciones.Tercera edición.
21. Werther, W.B. & Davis, k. [1992]. Administración de personal y recursos humanos.
Ediciones Mc Graw-Hill. México.