Diseño y Ev de puestos. Canvas Parcial 1.

Modulo 1- Mayo 2019

Funciones generales de la administración de RR. HH.

Si nos remontamos a la historia y evolución de los sistemas económicos y sociales que configuran esquemas
laborales, podemos identificar que, hacia el inicio de la Primera Revolución Industrial (1798- S XVIII), los
trabajadores eran concebidos como parte del proceso productivo a la par de las máquinas, como un eslabón
más en la cadena de producción en un mundo regido por la búsqueda permanente de la eficiencia y la
productividad, ajeno a las particularidades de cada persona y de su aporte. Es decir, las personas se ubicaban
en un plano secundario, concebidas como masas y como parte complementaria de la cadena productiva.

Ahora bien, en los últimos cuarenta años, aproximadamente desde los 70, la revolución de las
comunicaciones, la globalización, el desvanecimiento de las fronteras y la expansión de lo digital provocaron
una aceleración exponencial de los cambios y, con ello, mutó el énfasis desde el capital económico hacia el
capital intelectual, lo cual impulsó a las compañías a transformar estructuras basadas en la eficiencia y la
productividad en estructuras cimentadas en el conocimiento.

A la profunda evolución mencionada, se suman la velocidad e intensidad con que los cambios
transformacionales han devenido: inicialmente, el cambio se gestó y maduró en un lapso temporal de miles
de años (desde la Revolución Agrícola –3500 a. C.– hacia la Primera Revolución Industrial –s. XVIII–); luego,
la humanidad vivió modificaciones a nivel de concepciones del mundo, la economía y la misma vida en
cientos de años (desde la Primera Revolución Industrial –s. XVIII– hacia la Segunda Revolución Industrial –s.
XIX–). Y, por último, podemos observar que la era de la información y la globalización nos enfrenta con
conversiones exponenciales en solo décadas, que ponen a prueba la capacidad de adaptación tanto de
organizaciones como de individuos.
¿Qué influencia tiene esto en la materia que nos congrega?
Pues bien, la humanidad ha ido progresando y, en el punto de evolución en el que nos encontramos, el
capital intelectual es la llave del futuro. Y ese capital es propiedad de las personas. Entonces afirmamos
que las organizaciones requieren de las personas para cobrar vida y alcanzar resultados, mientras que las
personas buscan en las organizaciones un medio para lograr sus metas personales.

Por lo tanto, las empresas se encuentran en un contexto de gran desafío: el poder de las máquinas ha sido
desplazado por el poder de las mentes humanas, lo que determina la necesidad de generar entornos
favorables al desarrollo de las personas en su individualidad y su aporte para cimentar el crecimiento y
evolución de los negocios en las capacidades individuales y conjuntas de las personas que conforman una
empresa.
En su libro Administración estratégica de los recursos humanos: Una perspectiva general, M. R. Wayne
(2010) afirma que “La administración de los recursos humanos (ARH) implica coordinar la participación de
individuos para el logro de los objetivos organizacionales” (p. 4), lo cual nos conduce a reflexionar acerca
de la importancia de generar sistemas integrados y eficaces para la gestión de las personas a fin de
incorporar su capital intelectual para convertirlo en la ventaja diferencial del negocio y conseguir los
objetivos corporativos en esta nueva configuración del mundo y del trabajo.

Funciones generales de la administración de RR. HH.

Hoy, las organizaciones se encuentran frente al reto de gestionar lo intangible, de capitalizar el aporte de
cada persona, entendiendo que su ventaja competitiva se basa en el comportamiento de sus trabajadores y
en conectar la estrategia organizacional con las necesidades de desarrollo de sus equipos de trabajo. (Baguer
Alcalá, 2010, p. 3).

1
En este marco, se presentan las distintas funciones de la Administración de RR. HH. como una herramienta
para que los líderes de cada organización gestionen el aporte de los trabajadores para el logro de los
objetivos empresariales y la satisfacción de las metas personales. Nos detenemos un poco en la frase “una
herramienta para que los líderes de cada organización gestionen el aporte de los trabajadores” a fin de
especificar que la administración de recursos humanos no es un campo de acción exclusivo de los
profesionales en recursos humanos, sino que es un rol clave de quienes lideran y gerencian una organización.
Los profesionales de recursos humanos deben desempeñarse como aliados de los líderes y así brindarles
herramientas para que lleven adelante, de manera eficaz, la administración estratégica de recursos
humanos.

Esta nueva visión de la problemática específica de la gestión de los recursos humanos adquiere su verdadero
sentido cuando se concibe que las personas son su capital más relevante en las organizaciones, o de otra
forma, el activo imprescindible. Si se asume esta perspectiva, la dirección y administración de personas ha
de contemplar las siguientes finalidades básicas:
1. Contar con las personas apropiadas en el momento adecuado, asegurándose de que disponen de las
competencias requeridas, lo que permite mantener o aumentar las capacidades de la organización… y
ajustarlas a las necesidades del entorno. …
2. Optimizar la triada persona-puesto-resultado y verificar que alcanzan el nivel deseado de
productividad. Este objetivo también puede expresarse en términos de aumentar la empleabilidad.
Para que funcione la empleabilidad, los trabajadores deben comunicar abiertamente sus necesidades
y expectativas personales y profesionales, de tal manera que puedan acceder sin restricciones a las
oportunidades de empleo que surjan dentro de la empresa. …
3. Desarrollar la integración de las personas en la organización y en su cultura, y el deseo de permanecer
en la organización. …
4. Considerar las necesidades de las personas y las posibilidades de la empresa. La organización debe
satisfacer las principales necesidades (económicas y psicosociales) de sus colaboradores. Pero… La
viabilidad económica es un criterio que también se asume y se encuentra dentro de sus prioridades.
Por tanto, la gestión de costes está indisolublemente asociada a la función de recursos humanos. (Ariza
Montes, Morales Gutiérrez, y Morales Fernández, 2004, pp. 25-26).

En virtud de la mirada propuesta por Wayne (2010), “hay cinco áreas funcionales que se asocian con una
administración eficaz de recursos humanos: dotación de personal, desarrollo de los recursos humanos,
remuneración, seguridad y salud, y relaciones laborales y con los empleados” (Wayne, 2010, p. 5).

En este punto, te proponemos explorar las posiciones de otros autores vinculados a la gestión estratégica de
recursos humanos, dado que la agrupación propuesta responde a un modelo teórico que nos permite
aprehender los conceptos, pero no es taxativa. Te sugerimos que explores la propuesta de M. Alles (2016)
en su libro Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias y luego traces puntos de
comparación con el modelo propuesto por Wayne (2010).

En la Figura 1 observarás un esquema que busca simbolizar que cada una de estas funciones no se desarrolla
de manera aislada, sino que existe una perfecta interrelación entre ellas y que demandan la gestión
integrada para garantizar la eficacia de la administración de RR. HH. Cada función es nutrida por información
e impacto de la gestión de las otras funciones, por lo que su administración debe ser llevada a cabo desde
una mirada global, es decir, como un proceso sistémico: “la dirección estratégica de los recursos humanos
es sistémica y requiere un diseño adecuado y armónico de todos sus subsistemas” (Alles, 2016, p. 410).

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Figura 1: Funciones de la administración de los recursos humanos

Dotación de personal: Esta función de la ARH implica los procesos de diseño de estructura organizacional
e incorporación de capacidades a la empresa. En palabras de Wayne (2010), “es el proceso a través del cual
una organización se asegura de que siempre tendrá el número adecuado de empleados con las habilidades
apropiadas en los trabajos correctos y en el momento indicado, para lograr los objetivos organizacionales”
(p. 5). Es decir, la función de dotación de personal nos remite al proceso a través del cual la organización
diseña, a la luz de la visión y objetivos estratégicos, los procesos, tareas y roles que se requieren;
determina las capacidades necesarias para dar vida a esos puestos y luego se encarga de buscar, en el
mercado laboral interno o externo, los individuos que reúnan las características adecuadas para
incorporarse a la organización y desempeñar los roles establecidos. En otras palabras, “la dotación de
personal implica el análisis de los puestos, la planeación de recursos humanos, el reclutamiento y la
selección” (Wayne, 2010, p. 5).

Es muy importante considerar que el proceso de dotación de personal debe gestionarse en íntima relación
con la definición de la estrategia organizacional y los objetivos que de ella se desprenden. Lo que nos hace
reflexionar acerca de la naturaleza dinámica del proceso de dotación de personal, debido a que implica
trabajar en las funciones y capacidades requeridas por las metas organizacionales a mediano y largo plazo.
En este marco, entendiendo que el proceso de planeamiento estratégico implica una iteración permanente
entre las estrategias puestas en marcha por la empresa, la dinámica del mercado y el entorno, el
comportamiento de consumidores y demás grupos de interés; el proceso de dotación de personal debe estar
atento a los diversos requerimientos que el norte del negocio demande.

E. Jacques, autor del libro La Organización requerida (2004) introduce este concepto a través de lo que
denomina la gestión eficaz de una organización mediante la alineación de estrategia, estructura y capacidad.
Esto implica el análisis del norte empresarial (nuevos proyectos, expansión territorial, ampliación del
mercado, por mencionar algunos ejemplos) y, en virtud de ello, revisar y definir los procesos, funciones y
tareas necesarias para alcanzar dicha estrategia. Finalmente se tratará de describir las habilidades y recursos
requeridos para gestionar y desempeñar de manera idónea dichos procesos, funciones y tareas. En síntesis,
es preciso asegurar la disponibilidad de conocimientos y habilidades necesarias para ejecutar la estrategia
definida y asegurar el éxito y crecimiento del negocio.
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 Figura 2: Alinear estrategia, estructura y capacidad

Estrategia

Estructura

Capacidad

Fuente: elaboración propia.

Esta última es la misión de la función dotación de personal y, como nos indica Wayne (2010), involucra tres
subprocesos.

• Análisis de los puestos: “Es el proceso sistémico para determinar las habilidades, los deberes y los
conocimientos necesarios para el desempeño de los puestos en una organización. Tiene efecto sobre
prácticamente todos los aspectos de la ARH” (Wayne, 2010, p. 5). Profundizaremos acerca de este
subproceso más adelante en las lecturas “Análisis de puestos: qué implica y cómo impacta sobre
procesos de Administración de RRHH” y “Análisis de puestos: fuentes e instrumentos de relevamiento
de información”.

• Planeación de recursos humanos: “Es el proceso sistémico para hacer coincidir, de forma anticipada, la
oferta interna y externa de personas con los puestos de trabajo en una organización a lo largo de un
periodo específico” (Wayne, 2010, p. 5).

• Reclutamiento y selección: El reclutamiento es el proceso encaminado a atraer a los individuos de

manera oportuna, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas, para que soliciten los
puestos de la organización. La selección es el proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitantes,
aquel individuo que se ajuste mejor a un puesto particular y a la organización. (Wayne, 2010, p. 5).

Desarrollo de RR. HH:

El desarrollo de recursos humanos alude a una función que se enfoca en el crecimiento de las personas y en
la continuidad de las organizaciones a través de la formación, el entrenamiento, la medición del desempeño
y la planificación de carrera. El desarrollo de recursos humanos mantiene una estrecha relación con el
desarrollo organizacional, debido a que el capital intelectual y humano forman la base de la ventaja
competitiva de las organizaciones, su sustento para crecer y evolucionar en el mercado.

El proceso de desarrollo de RR. HH., como un todo, busca dotar a los trabajadores de las habilidades
suficientes y adecuadas que la organización necesita para alcanzar su estrategia organizacional a través de

4
la transmisión de conocimientos, el entrenamiento de determinadas prácticas, la medición del desempeño
y la gestión de los comportamientos esperados para el alcance de las metas organizacionales y personales.

Remuneraciones: Para Renckly: La responsabilidad primaria de la ‘función Compensaciones’ es el estudio

y análisis de salarios, sus revisiones y comparación estadística con el mercado. Esto es asegurarse el pago
equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva en reclutamiento, contratación y retención
del personal capacitado. (Como se cita en Alles, 2016, p. 410).
Mientras que Wayne (2010) indica que “un sistema de remuneración bien pensado brinda a los
empleados recompensas adecuadas y equitativas por sus contribuciones hacia el ogro de las metas
organizacionales”

Seguridad y salud: Las normas de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) (s. f.) “establecen el
principio de protección de los trabajadores respecto de las enfermedades y de los accidentes del trabajo”
(https://goo.gl/PZjhbo).
En este marco, surge, como un deber de los empleadores, la función de la ARH vinculada al aseguramiento
y promoción de la seguridad en el trabajo y la salud ocupacional a través de la generación de ambientes
laborales sanos y seguros, libres de peligros y amenazas para los trabajadores. En esta función, es clave
considerar el análisis de los puestos, el estudio de la ergonomía y la formación y entrenamiento como aliados
claves para gestionar y administrar la seguridad y la salud en los entornos laborales.

Relaciones laborales:
Esta función hace referencia a la gestión de las relaciones interpersonales de los trabajadores entre sí y como
grupo de interés.
A modo de cierre, consideramos importante reforzar la característica dinámica e interrelacional de las
funciones de la administración estratégica de RR. HH. con el fin de que reflexiones acerca de que la gestión
y la toma de decisiones en un área afectan de manera directa e indirecta a las demás. Por tanto, cuando te
encuentres en posición de definir determinadas estrategias, políticas o prácticas de la gestión de RR. HH.,
ten siempre presente el análisis de causas e impactos a fin de asegurarte de que la decisión que estés por
aplicar sea efectiva y adecuada para el desarrollo de la organización.
También es importante mencionar que el meollo de la materia que nos congrega, Diseño y Evaluación de
Puestos se ubica en el desarrollo de las funciones: dotación de personal y remuneraciones.

El ambiente dinámico y evolución de la administración de RR. HH.

Cuando Heráclito de Éfeso sentenció que ’nadie se baña dos veces en el mismo río’, aludiendo a la
naturaleza cambiante de todas las cosas, no podía imaginar la velocidad con que los cambios tendrían lugar
2.500 años después de pronunciar sus palabras. En el mundo contemporáneo todas las aguas cambian de
manera precipitada y lo que ayer funcionaba, hoy puede resultar obsoleto. En menos de dos siglos, la
configuración socioeconómica de Occidente ha experimentado profundas transformaciones, pasando de
sociedad agrícolas a sociedades industriales y, más recientemente, a sociedades de la información y de
servicios, en las que los avances tecnológicos son cosa de todos los días. (Salanova, y Schaufeli, 2009, p. 1).

La cita precedente ilustra, en pocas palabras, la transformación exponencial y vertiginosa que el mundo vive
desde los años 70, que impone nuevas reglas de mercado y una mirada del hombre acerca del mundo que
han cambiado de manera extraordinaria a partir del desarrollo de la informática, las nuevas posibilidades de
comunicaciones y un avance tecnológico sin precedentes en la historia de la humanidad.
5
 La combinación de estas nuevas reglas del mercado y del mundo impone nuevas condiciones y demanda
capacidades particulares para la supervivencia y el desarrollo de personas y organizaciones, por lo que las
funciones de la administración de recursos humanos no quedan exentas.
El contexto propone complejidad y dinamismo tanto a las personas como a las organizaciones, lo que
requiere el desarrollo de habilidades y estructuras vinculadas con la flexibilidad, la agilidad de respuesta, el
adoptar el cambio como un continuo, la innovación y la creatividad para para adaptarse al entorno, ser
competitivas y evolucionar.
En esta lectura, abordaremos los desafíos que propone el contexto, los factores externos que influyen en la
gestión empresarial y la evolución de la administración de RR. HH. como consecuencia de las nuevas
demandas del entorno.

En este marco, R. Wayne Mondy (2010) nos presenta lo que él denomina “ambiente externo”
caracterizándolo como “aquellos factores que están más allá de las fronteras de una organización y que
influyen en la composición de los recursos humanos de una empresa” (p. 8).

Al hablar de factores que se encuentran más allá de los límites de la organización, nos situamos ante aspectos
que resultan fuera del control directo por parte de la empresa, lo que suma multidimensionalidad,
incertidumbre y acotada previsibilidad a las características de complejidad y dinamismo propias del entorno.

Dentro del denominado entorno, podemos encontrar la fuerza de los denominados grupos de interés o
stakeholders (clientes, sociedad, proveedores, accionistas, sindicatos, competencia) sumada a las variables
propias del contexto: aspectos económicos, políticos, demográficos, legales, tecnológicos, sociales y
culturales; ambos grupos, en permanente interacción e interrelación.

J. R. Etkin (2009) alude a los stakeholders afirmando que “el concepto se refiere a grupos de influencia cuya
existencia y crecimiento están relacionados con el funcionamiento de la organización, como clientes,
proveedores, inversionistas o sindicatos” (p. 149).

Se habla de los stakeholders para aludir a los grupos internos y externos con intereses e influencias sobre la
organización, cuyos aportes y demandas legítimas la dirección no puede ignorar. El concepto incluye a los
proveedores, clientes, inversionistas, empresas asociadas y organismos de regulación. (Etkin, 2009, p. 270).

En el mundo actual, la excelencia no sólo depende del cliente…, sino que además necesariamente debe
conseguirse un equilibrio permanente que satisfaga a todos los stakeholders de la empresa: clientes,
accionistas, proveedores, profesionales y la misma sociedad, entendidos en sentido amplio. Se trata de una
concepción sistémica de la organización, en la cual se hace necesario identificar los roles y necesidades de
cada uno de los stakeholders…, con el fin de alcanzar una rentabilidad adecuada… y un incremento aceptable
de riqueza para la empresa a medio y largo plazo. (Lorca Fernández, 2014, p. 50).

Te invitamos a que profundices el alcance e impacto de cada aspecto que compone el ambiente externo en
el capítulo 1 de libro Administración estratégica de los recursos humanos: Una perspectiva general (2010)
de R. Wayne Mondy.

Los RR.HH. como socio estratégico

En el punto anterior, se resumió lo complejo de esta realidad mutante y vertiginosa que impone nuevas
reglas, rutinas y prácticas en los distintos aspectos del devenir del hombre: económico, tecnológico, político
6
y cultural. Esa misma complejidad se extrapola al mundo empresarial y, por supuesto, a la dirección de
equipos de trabajo que demanda nuevas respuestas a los equipos de liderazgo y gestión.

Dado que la ventaja diferencial de las empresas surge de la combinación de capital intelectual del que
dispongan, es vital que los líderes cuenten con la capacidad de mantener a los trabajadores dispuestos y
comprometidos a brindar su capital intelectual para el desarrollo de la organización. Y es aquí donde el área
de recursos humanos cobra un rol clave en el acompañamiento y en la asistencia a los líderes de la
organización para la implementación de políticas y prácticas que acompañen las metas organizacionales y
permitan el máximo aprovechamiento de los talentos.

Como mencionamos en la lectura “Funciones generales de la administración de RR.HH.”, la administración

de recursos humanos no es un campo de acción exclusivo de los profesionales en recursos humanos, sino
que es un rol clave de quienes lideran y gerencian una organización. No obstante, los profesionales
mencionados desempeñarse como aliados de los líderes y brindarles herramientas para que lleven delante,
de manera eficaz, la administración estratégica de recursos humanos.

En este marco, a fin de dar cuenta de la importancia de la actuación de RR. HH. como socio estratégico, te
presentamos algunos pasajes del libro 5 Pasos para transformar una oficina de personal en un área de
recursos humanos de M. Alles, que parafrasea al creador del emblemático modelo de gestión de recursos
humanos (HR Model), D. Ulrich.

A partir de aquí, para referirnos a los roles de los profesionales de Recursos Humanos tomaremos como
referente a David Ulrich, quien, en mi opinión, ha marcado un antes y un después en relación con este
aspecto en particular. En su obra publicada en 1996, este autor se refiere a La futura agenda para la
competitividad: Recursos Humanos. Ulrich nos habla de un nuevo enfoque del área, de la especialidad de
RRHH, para la creación de organizaciones que generen valor para sus inversores, clientes y empleados. De
algún modo, toda la gerencia es responsable de esto, y son los especialistas de Recursos Humanos (gerentes
y profesionales del área) los adalides del tema, a fin de “poner en la agenda” las buenas prácticas de Recursos
Humanos.

Estas buenas prácticas de Recursos Humanos sólo se lograrán a través de una alianza, una asociación entre
los distintos gerentes operativos y la Gerencia de Recursos Humanos. Para ello, las herramientas que se
implementen deben agregar valor, aportar a los resultados de la organización, a los negocios. (Alles, 2010,
p. 24).

Estas palabras y el modelo propuesto por Ulrich nos brindan una mirada práctica y concreta sobre los
múltiples y nutritivos roles que puede asumir el área de recursos humanos para robustecer el desempeño
de los líderes de la organización en la búsqueda del logro de la estrategia de negocios, la generación de un
clima laboral adecuado y el bienestar de los equipos de trabajo.

Como socio estratégico, es menester del profesional de RR. HH. diseñar su estrategia a la luz de la estrategia
organizacional, es decir, debe definir políticas y prácticas alineadas con los objetivos del negocio. Por
ejemplo, trabajar en ofrecer a la organización equipos de trabajos adecuados en cantidad e idóneos en
calidad, según las necesidades actuales y futuras del negocio. Al mismo tiempo, debe ocuparse de
implementar iniciativas para desarrollar el personal, incorporar nuevas capacidades y mantener a los
trabajadores comunicados y alineados con la visión de la organización.

7
También debe generar contextos, actividades e iniciativas para desarrollar la capacidad organizacional de
anticiparse al cambio y de observarlo como una oportunidad. En otras palabras, el profesional de RR. HH., al
adoptar el rol de socio estratégico, se posiciona como un aliado de la consecución de la estrategia
organizacional.

Es necesario que los profesionales de RH integren las metas de recursos humanos con las metas de la
organización y que concentren la atención en la expansión de su participación corporativa estratégica y de
alto nivel con un énfasis en la adición de valor. (Wayne Mondy, 2010, p. 8).

Evolución de la administración de los recursos humanos

Como mencionamos al inicio, la administración de recursos humanos (ARH) y sus funciones han sido
impactadas por la transformación exponencial y vertiginosa que el mundo vive desde los años 70, que
impone nuevas reglas de mercado y una mirada del hombre acerca del mundo que han cambiado de manera
extraordinaria a partir del desarrollo de la informática, las nuevas posibilidades de comunicaciones y un
avance tecnológico sin precedentes en la historia de la humanidad. En ese contexto, tanto la ARH como sus
funciones han ido evolucionando a lo largo de los años con el objeto de dar respuesta a las organizaciones y
atender las demandas que requieren su intervención.

Con el fin didáctico de brindarte una imagen de dicha evolución, te proponemos explorar las palabras de
Ariza Montes, Morales Gutiérrez y Morales Fernández (2004), quienes, en su libro Dirección y
administración: integrada de personas: fundamentos, procesos y técnicas en práctica, nos ofrecen la
siguiente perspectiva.

Conviene realizar un breve recorrido histórico para conocer la evolución de esta «función empresarial» a lo
largo de las últimas décadas. De hecho, la gestión de recursos humanos ha ido adquiriendo cada vez más
relevancia con el paso del tiempo, ya que, de ser una mera función administrativa dependiente del director
administrativo, ha llegado a ser una de las principales áreas de la empresa con autonomía propia y
dependiendo directamente de la alta dirección.

En la década de los cincuenta la función de recursos humanos constituye una parte residual de la
organización, relegada a ser una sección integrada y dependiente de la dirección económico-administrativa
de la empresa (gestión de nóminas, de seguros sociales, etc.). Las tareas administrativas de las relaciones
laborales -contrato de trabajo, jornales, aseguramiento de riesgos, etc.- son su cometido fundamental
(etapa administrativa).

En entornos en los que permanecen invariables las condiciones de la actividad empresarial

(productos/mercados, tecnologías, marco institucional), el
objeto de la función de recursos humanos consiste en el establecimiento y la administración de un sistema
formal que asegure la equidad interna, o lo que es lo mismo, la paz social y la integración del personal en el
proyecto empresarial.

Esta fase, propia de los años sesenta y setenta (etapa psicotécnica), tuvo un carácter tecnocrático, pues se
pensaba cándidamente que la técnica resolvería los problemas sociales nacidos de la complejidad
organizativa. En la década de los setenta las empresas comienzan a crear un departamento específico de
personal, dedicado fundamentalmente a la defensa de los intereses de la empresa frente a los trabajadores
(etapa laboral), aspecto que ha recobrado protagonismo en nuestros días ante los continuos reajustes de
8
plantilla. Posteriormente, la empresa deja de mirar hacia los problemas de producción y de coste, y debe
enfrentarse a un mercado competitivo e inestable con problemas de venta y de productividad. La
competitividad, la atención al cliente, las estrategias de marketing, son conceptos que invaden el mundo
empresarial. Las respuestas del paradigma clásico respecto a la función de recursos humanos son
insuficientes, porque no basta con asignar la persona adecuada al puesto adecuado, sino que se precisa
competir en un mercado abierto, y esto requiere productividades crecientes, altas cualificaciones, desarrollo
personal y organizativo, descentralización funcional y autonomía de gestión. La plantilla de la empresa no
es ya una suma de cualificaciones profesionales capaces de realizar determinadas funciones y tareas, sino
un equipo capaz de obtener unos resultados, en situación de competencia (etapa de los recursos humanos).
(pp. 5-7).

Figura 1: Evolución de la función de recursos humanos en el siglo XX

A modo de conclusión y para que reflexiones acerca de ello, te proponemos la siguiente frase de R. Wayne
Mondy (2010): “los RH deben ingresar ahora al mundo de los recursos humanos estratégicos, concentrarse
más en el renglón de las utilidades de la organización y dejar las tareas más administrativas a la tecnología
o a otros individuos” (p. 19).

Análisis de puestos: qué implica y cómo impacta sobre procesos de ARH

En la unidad 1 conversamos acerca de las funciones generales de la administración de recursos humanos, y

las abordamos desde el modelo propuesto por R. Wayne Mondy, que identifica 5 funciones principales:
dotación de personal, desarrollo de recursos humanos, remuneración, seguridad y salud, y relaciones
laborales y con los empleados. En esta unidad, profundizaremos acerca de uno de los procesos incluidos en
la función dotación de personal, que implica los procesos de diseño de estructura organizacional e
incorporación de capacidades a la empresa. La función de dotación de personal nos remite al proceso a
través del cual la organización diseña, a la luz de la visión y objetivos estratégicos, los procesos, tareas y roles
que se requieren; determina las capacidades necesarias para dar vida a esos puestos y luego se encarga de
buscar, en el mercado laboral interno o externo, los individuos que reúnan las características adecuadas para
9
incorporarse a la organización y desempeñar los roles establecidos. En este marco, como nos indica Wayne
Mondy (2010), la función de dotación de personal involucra tres subprocesos:

• análisis de los puestos;

• planeación de recursos humanos;
• reclutamiento y selección.
Pues bien, en esta unidad profundizaremos acerca del proceso de análisis de puestos, su alcance y sus
implicancias en los demás procesos y funciones de la administración de recursos humanos.

Análisis de puestos:
Las organizaciones llevan adelante su estrategia y cumplen sus objetivos a través del trabajo coordinado de
las personas que las integran. Es decir, las organizaciones cobran vida a través de las tareas que sus miembros
desempeñan trabajando de manera secuenciada y coordinada para el logro de los objetivos corporativos.
De esta manera, podemos decir que las organizaciones, al definir sus planes y objetivos, acuden a la división
del trabajo como herramienta para la definición concreta de las tareas por realizar y la asignación de roles y
responsabilidades, y así buscan la máxima productividad y eficiencia de los procesos. Al mismo tiempo, la
división del trabajo debe permitir no solo alcanzar de manera óptima los objetivos organizacionales, sino
también posibilitar el desarrollo, motivación y satisfacción de los miembros de la empresa.

En este punto nos detendremos a presentarte algunas definiciones, dado que la semántica siempre es una
buena aliada al momento de comprender algunos conceptos y temáticas más amplias. Por ejemplo, ¿a qué
llamamos puesto de trabajo?

El puesto de trabajo es la unidad técnico-funcional mínima en la organización del trabajo. Podría definirse
como el «conjunto de tareas homogéneas y próximas que son realizadas por un trabajador»... Cada puesto
exigirá un nivel de responsabilidad (implicación en una acción y en sus consecuencias) y vendrá determinado,
entre otros aspectos, por el nivel de formalización (autonomía) y de influencia en los resultados finales. Las
tareas son «actividades a realizar en un determinado puesto de trabajo». Cuando estas tareas, que integran
el contenido a desarrollar por un puesto de trabajo concreto, se interrelacionan con otras tareas de otros
puestos tenemos un proceso. (Ariza Montes, Morales Gutiérrez, y Morales Fernández, 2004, p. 59).

¿A qué llamamos tarea? Denominamos tarea a “una asignación para producir determinado producto
(incluyendo cantidad y calidad) dentro de un tiempo de cumplimiento previsto y de ciertos límites
especificados (políticas, procedimientos, etc.), con los recursos adjudicados para ello” (Jacques, 2004, p. 60).
Figura 1: Interrelación entre las unidades de la organización del trabajo

Organización

Proceso

Puesto

Tarea

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¿Podemos utilizar las palabras “puesto” y “posición” para referirnos al mismo concepto? Pues no. Como
dijimos, un puesto alude a un conjunto de tareas y responsabilidades vinculadas entre sí, mientras que la
posición hace referencia a la cantidad de unidades por puesto necesarias para la consecución del trabajo por
realizar. “Existe una posición por cada individuo dentro de la organización” (Wayne Mondy, 2010, p. 92). Por
ejemplo, si nos situamos en una planta de producción de bebidas embotelladas, podemos decir que, para el
puesto “operario de sala de bebida”, existen 10 posiciones que se desempeñan en turnos rotativos. Es decir,
dicha planta requiere 10 individuos que se desempeñen en el puesto de “operarios de sala de bebida” para
alcanzar la capacidad de producción definida en la planta de fabricación.
¿A qué llamamos trabajo? Con la palabra trabajo, nos referimos a “lo que la persona debe hacer para cumplir
con la tarea: uso del discernimiento y toma de decisiones tendientes a superar los obstáculos que se le
presenten” (Jacques, 2004, p. 61).
Una vez propuestas estas definiciones y sus diferencias, podemos introducir el concepto de análisis de
puestos definido por Snell y Bohlander (2013) como:
... el proceso sistemático de recopilación de información sobre todos los parámetros de un empleo, sus
responsabilidades básicas, las conductas, las habilidades y los requerimientos físicos y mentales de las
personas que lo hacen. Un análisis de puestos de trabajo también debe describir las herramientas necesarias
para hacer el trabajo, el entorno y los tiempos en que se debe hacer, con quién se necesita hacer y los
resultados o el nivel de desempeño que debe producir. (P. 144).

El análisis de puestos es un proceso que permite a las organizaciones descomponer un puesto en sus partes
con el fin de entender su naturaleza, comprender la agregación de valor de cada uno y de los procesos de
los cuales son parte. Haciendo una pequeña analogía para ilustrar el objeto de estudio del proceso de análisis
de puestos, podemos decir que implica examinar las características y requerimientos de la silla, y no de su
ocupante actual.

El análisis de puestos de trabajo puede definirse como el proceso mediante el cual se obtiene toda la
información relevante a un puesto de trabajo determinado que pueda ser útil para el óptimo desempeño
del mismo, tanto desde el punto de vista de la eficacia (consecución de objetivos), como de la seguridad,
satisfacción y comodidad de los operarios. (Ariza Montes et al., 2004, p. 61).

Y, si hablamos del análisis de puestos, es necesario vincularlo con temas que abordaremos en las siguientes
unidades: descripción y especificación de puestos. Tanto la descripción como la especificación de los puestos
son ambas resultado del proceso de análisis de puestos, como nos indican Snell y Bohlander (2013).

Una pieza importante de información que resulta del análisis de puestos es una descripción de puestos. Una
descripción del puesto es una declaración escrita acerca de las tareas generales, deberes y responsabilidades
del puesto de trabajo... Una especificación del puesto describe con detalle los conocimientos específicos,
habilidades, capacidades y otros atributos… que se requieren de la persona que realiza el trabajo. (P. 144).

Es decir, tanto la descripción como la especificación de los puestos aluden a un documento donde se registra
la información relevada a través del proceso de análisis de puestos.

Como mencionamos en la unidad 1, el proceso de análisis de puestos se encuentra inserto en la función de

administración de RR. HH. denominada dotación de personal, la cual debe gestionarse en íntima relación
con la definición de la estrategia organizacional y los objetivos que de ella se desprenden. E. Jacques, autor
11
de La organización requerida (2004) introduce este concepto a través de lo que denomina la gestión eficaz
de una organización mediante la alineación de estrategia, estructura y capacidad. Esto implica el análisis
del norte empresarial (nuevos proyectos, expansión territorial y ampliación del mercado, por mencionar
algunos ejemplos) y, en virtud de ello, revisar y definir los procesos, funciones y tareas necesarias para
alcanzar dicha estrategia. Finalmente, es necesario describir las habilidades y recursos requeridos para
gestionar y desempeñar de manera idónea dichos procesos, funciones y tareas. En síntesis, se requiere
asegurar la disponibilidad de conocimientos y habilidades necesarias para ejecutar la estrategia definida y
asegurar el éxito y crecimiento del negocio. Por tanto, y, en este marco, el proceso de análisis de puestos
cobra un valor muy importante, dado que a través de él es posible que la organización comprenda cuál es
valor que aporta cada puesto y si la estructura definida contempla todas las actividades y procesos
necesarios para llevar adelante la estrategia definida.

Por lo cual podemos concluir que el análisis de puestos es un proceso dinámico y de revisión frecuente, dado
que las características y la naturaleza del trabajo que una organización debe poner en marcha se encuentran
en íntima vinculación con sus planes estratégicos. Al mismo tiempo, esta relación nos conduce a pensar que
el proceso de análisis de puestos conlleva la tarea de administrar y gestión información, por lo que es muy
importante que el proceso esté sustentado por un sistema de gestión eficaz y práctico para que los líderes
de la organización puedan nutrirse de dicha información y utilizarla para la toma de decisiones.

¿En qué momentos se lleva a cabo el análisis de puestos? Los momentos ideales responden a las necesidades
particulares de cada organización, no obstante, los típicos responden a situaciones que puedan requerir la
reestructuración o modificación de la naturaleza del trabajo en una empresa. Por ejemplo: modificación de
los planes estratégicos, introducción de nueva tecnología en algún proceso, necesidad de revisar los
esquemas de remuneración, cambios en los métodos, procedimiento o sistemas de trabajo, necesidad de
revisar la alineación persona-puesto, por mencionar algunos de los más significativos.

Para finalizar, es posible afirmar que el proceso de análisis de puestos y sus resultantes son herramientas
vitales para la administración de RR.HH., dado que brindan información crucial para la gestión de los
procesos y equipos de trabajo. En este sentido, Snell y Bohlander (2013) expresan: “debido a que la
información que recopila sirve para muchas funciones de administración de recursos humanos, al análisis de
puestos a veces se llama la piedra angular de la administración de recursos humanos” (p. 145).

Funciones de la administración de RR. HH. afectadas por el análisis de puestos

Hablar de funciones de la ARH afectadas por el análisis de puestos supone también hablar de los objetivos
de dicho proceso como así también de sus aplicaciones y usos. En este marco, Ariza Montes et al. (2004)
plantean los siguientes objetivos del proceso de análisis de puestos.

Los objetivos básicos que pretende alcanzar el análisis de puestos de trabajo se pueden resumir en los
siguientes:
• Conseguir una descripción de la estructura de la organización actual que refleje el alcance objetivo,
autoridad y responsabilidad de cada puesto y las relaciones de ese puesto con otros dentro de la
organización.
• Tener una guía para el desarrollo individual de cada miembro de la organización y para la evaluación
de su actuación, a la vista de los objetivos y estándares establecidos como meta.
• Servir de elemento fundamental para valorar tanto el puesto como la actuación requerida de la
persona que lo ocupa.
12
 • Servir de ayuda al proceso de reclutamiento, selección y orientación profesional, ya que por medio
de las descripciones de puestos sabemos qué personal debe seleccionarse y con qué cualidades, así
como las necesidades que tiene de formación.
• Puede servir como base de una política salarial que tenga en cuenta las condiciones y características
de todos los puestos de trabajo.
• Para identificar las competencias que la persona debe poseer, adquirir o desarrollar en orden a la
consecución de resultados esperados. (Pp. 63-64).

Haciendo referencia específica a las funciones de la ARH que se nutren del proceso de análisis de puestos,
podemos mencionar las siguientes.

• Planeación estratégica de recursos humanos: Cada año, la organización revisa su estrategia y define los
planes y presupuestos para el año venidero. En ese marco, determina la necesidad de recursos humanos en
cantidad (posiciones) y calidad (puestos) que requerirá para llevar adelante sus planes, por lo que la
información que entrega el proceso de análisis de puestos cobra suma importancia para realizar la revisión
de las capacidades y estructura organizacional a la luz de la estrategia organizacional. ¿La empresa tiene el
número correcto y los tipos de puestos de trabajo necesarios para cubrir el alcance de sus actividades? ¿Qué
puestos se deben crear? ¿Qué habilidades se requieren? ¿Son esas habilidades diferentes a las habilidades
requeridas por los puestos actuales de la empresa? (Snell, y Bohlander, 2013, p. 145).
• Análisis del flujo de trabajo y diseño de puestos: La información que brinda el proceso de análisis de puestos
permite explorar los procesos de trabajo, la agregación de valor de cada uno, las interrelaciones de los
puestos entre sí, los resultados de cada uno y su productividad. El proceso de análisis de puestos es un buen
ejercicio para la revisión de la manera en que se organiza el trabajo en una empresa, de los indicadores de
productividad y eficiencia, y de si existen vacíos o superposiciones de tareas y responsabilidades. Es decir, el
proceso de análisis de puestos puede considerarse como un elemento clave en el proceso de mejora de la
estructura organizacional y de los costos asociados, ya que brinda información respecto del alcance de las
actividades, interrelaciones y resultados vinculados a cada puesto.
• Reclutamiento y Selección: En este caso, el documento resultante del proceso de análisis de puestos
(descripción y especificación del puesto, DEP) es un elemento clave para planificar y ejecutar con éxito el
proceso de buscar y elegir posibles candidatos para ocupar el puesto vacante en función de los desafíos que
la persona deberá enfrentar, los requerimientos formales por cumplir (nivel de educación, experiencia,
dominio de idiomas, etc.) y el entorno donde desarrollará su trabajo. Analizar un candidato en función de la
información brindada por la DEP permitirá identificar la idoneidad de los candidatos y definir cuál de ellos
es quien se ajustará de mejor manera a los desafíos y resultados demandados por el rol que se va a ocupar.
• Capacitación y desarrollo: La información referida a los conocimientos, habilidades y capacidades
requeridas para desempeñar una posición permite identificar brechas de formación y entrenamiento en los
trabajadores. Es decir, el documento de DEP es un input para determinar necesidades de formación y nutrir
el plan de capacitación y desarrollo.
• Proceso de evaluación de desempeño: Es posible medir el desempeño de los trabajadores tomando como
criterios de evaluación las especificaciones de resultado detalladas en las descripciones del puesto que
ocupan. Fernández-Ríos (2004) nos indica que, si bien la evaluación de desempeño “se refiere únicamente a
la eficiencia del trabajador en el desempeño de su puesto, es difícil establecer esta eficiencia si no tenemos
bien definidas las funciones, tareas, objetivos” (p. 113).
• Planificación de carrera: A la hora de establecer los planes de carrera dentro de una organización o de
negociar con un trabajador el futuro de su carrera profesional es imprescindible proyectar en el futuro las
necesidades de la compañía, las habilidades que se requerirán para satisfacer tales necesidades y el

13
 previsible desarrollo de las capacidades del individuo. Algo similar cabe decir de las promociones y rotaciones
internas y externas. (Fernández-Ríos, 2004, p. 113).
• Administración de la compensación: La información resultante de un proceso de análisis de puestos brinda
parámetros para determinar el valor de un puesto en función de los desafíos, exigencias y demandas que
plantean y, con ello, garantizar una compensación equitativa y justa. “El valor de un puesto se basa en o que
el puesto exige de un empleado en términos de habilidad, esfuerzo y responsabilidad, así como las
condiciones y peligros en los que se lleva a cabo el trabajo” (Snell, y Bohlander, 2013, p. 146). “La valoración
de puestos de trabajo, en cuanto procedimiento que permite el establecimiento del valor relativo de los
puestos, utiliza como información inexcusable la derivada de un ADP” (Fernández-Ríos, 2004, p.
113).Abordaremos este tema con mayor profundidad en unidades posteriores de esta materia, debido a que
la compensación representa un elemento clave para la gestión y administración efectiva de recursos
humanos.
• Seguridad y salud: La información resultante del análisis de puestos también es valiosa, ya que permite
determinar potenciales riesgos a los que está expuesto el trabajo por el entorno donde debe desarrollar el
trabajo o por su naturaleza en sí mismo. De esta manera, el análisis de puestos brinda datos para que la
organización se ocupe de prevenir al trabajador y formarlo para que se resguarde de esos posibles riesgos.
Un buen ADP deberá recoger todas las circunstancias normales que acompañan el desarrollo de la actividad
laboral necesaria.
Nos dará información, pues, sobre los riesgos y peligros que se puedan derivar para el trabajador y
contribuirá, sin duda, al perfeccionamiento de un más completo mapa de riesgos laborales.
Nos proporciona también… información sobre situaciones y actividades que conllevan fatiga, estrés,
posturas y movimientos indebidos, ritmos patógenos de trabajo, etcétera. (Fernández-Ríos, 2004, pp. 113-
114).
• Consideraciones Legales: Un análisis de puestos bien elaborado es de suma importancia para dar apoyo a la
legalidad de las prácticas de empleo. Los datos del análisis de puestos son necesarios para defender las
decisiones que se relacionan con la terminación de una relación laboral, la promoción, las transferencias.
(Wayne Mondy, 2010, p. 95).

Para concluir esta nutrida unidad, te dejamos algunos interrogantes: Dados los dinámicos cambios en el
mercado laboral actual, la transformación de paradigmas laborales y del contexto, ¿crees que la práctica de
análisis de puesto continuará con vigencia?, ¿por qué?, ¿de qué manera?

Análisis de puestos: fuentes e instrumentos de relevamiento de información

Al hablar de fuentes e instrumentos de relevamiento de información, es preciso que especifiquemos que el
análisis de puestos es un proceso que contempla sucesivas etapas a fin de entregar como resultado
información referida a las tareas, responsabilidades, conocimientos, habilidades y entorno relativos a un
puesto de trabajo.
El análisis de puestos de trabajo puede definirse como el proceso mediante el cual se obtiene toda la
información relevante a un puesto de trabajo determinado que pueda ser útil para el óptimo desempeño
del mismo, tanto desde el punto de vista de la eficiencia (consecución de objetivos), como de la seguridad,
satisfacción y comodidad de los operarios. Este proceso, para que sea eficaz, tiene que responder a su vez a
una serie de cuestiones clave: ¿para qué se realizará este esfuerzo?, ¿quién asumirá la responsabilidad de
su realización?, ¿cuál será el método más adecuado? (Ariza Montes, Morales Gutiérrez, y Morales
Fernández, 2004, p. 61).

14
A fin de darte un pantallazo global de las etapas de proceso, te presentamos la Figura 1 y te invitamos a que,
en el momento de planificar el proceso, en tu desempeño en una organización, utilices un diagrama de Gantt
como herramienta para planificar las distintas etapas y poner en marcha el proceso de análisis de puestos.

En esta unidad nos centraremos particularmente en la etapa de cómo realizar el proceso de análisis de
puestos, es decir, de la elección y determinación de los métodos para relevar información en cantidad
suficiente y de calidad para explorar tareas, responsabilidades, conocimientos, habilidades y entornos
relativos a un puesto de trabajo.
Fuentes de información para el análisis de puestos:

Al momento de elegir las fuentes idóneas para relevar información de los puestos, es necesario pensar en el
inventario de datos a recolectar. Wayne Mondy (2010) nos propone explorar la siguiente información para
realizar un análisis exhaustivo de un puesto:

• tareas y responsabilidades;
• procesos donde se encuentra involucrado;
• procedimientos/métodos o sistemas usados;
• máquinas, herramientas, equipos y materiales utilizados; (materiales procesados, productos
resultantes o servicios prestados; normas de trabajo que delimitan el puesto).

Figura 1: Interrelación entre unidades de la organización del trabajo

• Estándares de tiempo y calidad;

• resultados esperados;
15
 • condiciones físicas del trabajo;
• contexto organizacional, macro y micro;
• educación, capacitación y conocimientos necesarios para el desempeño de la función;
• experiencia laboral necesaria para el desempeño de la función.

Respecto de los métodos o instrumentos adecuados para relevar información, siempre es importante
considerar que la cualidad de adecuación dependerá de la naturaleza, tamaño y tipología de la empresa
objeto de estudio. Por tanto, es importante, al momento de seleccionar los instrumentos, tener claro el
objetivo de la aplicación del proceso de análisis de puestos y las particularidades de la organización, como
así también el alcance del proceso y los recursos presupuestarios con que se cuenten.
McCormick (1976) señala hasta once métodos distintos para recoger información relativa a un puesto de
trabajo y aquí añadimos algunos más:

1. Observación
2. Entrevista individual con el ocupante del puesto
3. Entrevista de grupo (varios ocupantes)
4. Reunión de expertos
5. Cuestionario estructurado
6. Cuestionario de preguntas abiertas
7. Listas de chequeo o «checklist»
8. Diario de trabajo
9. Incidentes críticos
10.Información de diseño de equipos
11.Grabaciones/filmaciones de actividades del puesto
12.Registros disponibles relativos al puesto
13. Análisis de contenido de documentos laborales. (Fernández-Ríos, 2004, p. 149).

Podrás profundizar dichos métodos en el libro Análisis y descripción de puestos de trabajo: teoría, métodos
y ejercicios de M. Fernández-Ríos, dado que aquí nos enfocaremos en los aplicados con mayor habitualidad:
observación, entrevistas, cuestionarios y registro del empleado.

Observación: Es el método más sencillo y directo de análisis. El analista, durante un período suficiente de
tiempo, observa y registra las actividades que realiza y las funciones que lleva a cabo la persona que está
desempeñando el puesto de trabajo objeto del estudio. La principal ventaja de este método se deriva de
que los datos que se obtienen son directos, objetivos y cualitativamente ricos. Requiere que el muestreo sea
riguroso, para no dejar de lado ciertas tareas que, aunque sean periódicas y ocasionales, tengan importancia
pero requieran un período excesivamente largo de observación para no pasar inadvertidas. Además, la
presencia de un observador influye en la conducta del observado, tanto en un sentido positivo (trabajando
con mayor rapidez y/o esmero) como negativo (exagerando los riesgos o la complejidad del puesto). La
utilidad de este método es mayor cuanto más estructurados estén los puestos que se van a analizar (en
general los del nivel más bajo). Por último, es un método que requiere una elevada inversión de tiempo y
dinero, así como una experiencia considerable de la persona que va a actuar como observador. (Ariza
Montes et al., 2004, p. 67).

Entrevistas: Las entrevistas consisten en preguntarle a la persona que ocupa el puesto todas las
particularidades al respecto de tareas, responsabilidades, conocimientos, etcétera que conforman la
función. En este caso, las entrevistas pueden ser individuales o grupales dependiendo de la naturaleza del
16
puesto. Por lo general, en funciones de niveles operativos, las entrevistas suelen ser grupales, con varios
ocupantes del mismo puesto, a fin de obtener sus distintas perspectivas y con ello configurar un concepto
amplio. Aunque, dada la inversión de tiempo y, con ello, de recursos económicos que supone aplicar
entrevistas, lo habitual es que se apliquen en puestos de niveles de mayor complejidad y jerarquía.
Con la entrevista se recoge la información necesaria para poder comprender de forma global y documental
el contenido del puesto de trabajo objeto de estudio en una descripción. Otra característica que presenta la
entrevista es su flexibilidad, lo que permite ajustar su estructuración a los objetivos concretos al mismo
tiempo que se puede compaginar fácilmente con otras técnicas. Los principales inconvenientes se derivan
de la necesidad de formación y experiencia de los analistas y de la importante inversión de tiempo que se
requiere. La entrevista como técnica de análisis se usa, habitualmente, para puestos de alta dirección (menos
definidos formalmente y generalmente menos estructurados), en los que el contenido del trabajo tiene
mayor componente intelectual que manual y, en consecuencia, difícilmente se puede acceder a su contenido
si no es mediante la introspección del propio trabajador.
(Ariza Montes et al., 2004, p. 68).

Cuestionarios: Wayne Mondy (2010) nos explica que los cuestionarios suponen “un interrogatorio
estructurado… que se basa en una lista de verificación para identificar los elementos de un puesto de
trabajo” (Wayne Mondy, 2010, p. 97).

La tarea del equipo a cargo del proceso de análisis de puesto será entregar los cuestionarios a los ocupantes
de los puestos objeto de estudio para que los completen de manera individual. Luego, analizarán la
información recogida y elaborarán conclusiones para perfilar tareas, funciones, responsabilidades y
requerimientos del puesto.

Registros del empleado: Este instrumento también es llamado diario de actividades o inventario de tareas.
Consiste en un autoinforme que cumplimenta el titular del puesto en el que se registra, de forma
sistemática, las tareas que lleva a cabo y el tiempo que dedica a cada una. La principal ventaja que presenta
es que es poco costoso en su diseño y, además, una parte de la tarea del análisis no requiere la presencia
del especialista. El principal inconveniente se halla en la poca garantía de objetividad que ofrece la
información que se obtiene, ya que es el propio trabajador el que registra la información. Además, el trabajo
que se «ahorra» el analista, lo tiene que realizar el trabajador, por lo que requiere una importante dedicación
y tiempo del ocupante del puesto, con la consiguiente distracción de sus tareas habituales. (Ariza Montes et
al., 2004, p. 68).

Una vez presentadas las características, ventajas y desventajas de cada instrumento, como dijimos
inicialmente, a la hora de seleccionar un método es importante considerar la naturaleza, tamaño y tipología
de empresa objeto de estudio, como así también el objetivo de la aplicación del proceso de análisis de
puestos, su alcance y los recursos presupuestarios con los que se cuente. Al mismo tiempo, es relevante
contemplar que quizás no hay un único instrumento adecuado para recoger información en cantidad y
calidad suficiente sino que será necesario aplicar una combinación de ellos.

Métodos utilizados para recopilar y analizar la información para el análisis de puesto

Una vez recogida la información relativa a los puestos objeto de estudio, es necesario procesar dicha
información y analizarla a fin de determinar exactamente la naturaleza y características de dicho puesto.
Snell y Bohlander (2013) nos proponen 5 de los métodos más comúnmente aplicados, a saber:

1) sistema de análisis funcional del puesto;

17
 2) sistema de análisis de la posición;
3) método del incidente crítico;
4) análisis del inventario de tareas;
5) análisis del puesto basado en competencias.

Te proponemos que profundices acerca de cada método en el capítulo 4 del libro Administración de Recursos
Humanos de Snell y Bohlander (2013) e identifiques sus características, ventajas y desventajas para que
puedas, de alguna manera, elegir aquel que consideras más adecuado y práctico para la aplicación.
Luego del relevamiento, procesamiento y análisis de la información relativa a los puestos, nos espera su
documentación en las descripciones y especificaciones de puestos, temática que abordaremos en las
próximas unidades.

Leer Biblio Modulo 1: Wayne Mondy. Capitulo 1 y Capitulo 4

Modulo 2: Diseño de Puestos:

Es ampliamente reconocido que el diseño organizacional puede tener un impacto profundo en la
implementación de la estrategia y en la competitividad del negocio, sin embargo, muchos CEO`s
vergonzosamente tienen pocas buenas repuestas cuando son presionados a justificar sus estructuras y
muchos ejecutivos tienden a poner el diseño organizacional dentro del cajón de lo muy difícil. (Gool, y
Campbell, 2002, s/d).

En el Módulo 1 hablamos de que las organizaciones llevan adelante su estrategia y cumplen sus objetivos a
través del trabajo coordinado de las personas que las integran. Es decir, cobran vida a través de las tareas
que sus miembros desempeñan trabajando de manera secuenciada y coordinada para el logro de los
objetivos corporativos. De esta manera, podemos afirmar que las organizaciones, al definir sus planes y
objetivos, acuden a la división del trabajo como herramienta para la definición concreta de las tareas por
realizar y para la asignación de roles y responsabilidades buscando la máxima productividad y eficiencia de
los procesos. Al mismo tiempo, la división del trabajo debe permitir no solo alcanzar de manera óptima los
objetivos organizacionales, sino también posibilitar el desarrollo, la motivación y satisfacción de los
miembros de la empresa. Es decir, el diseño de puestos se relaciona de manera íntima con lo que
denominamos diseño organizacional.

El diseño de puestos es una herramienta clave para el diseño de organizaciones efectivas.

El diseño organizacional es un proceso formal y guiado que busca lograr una integración efectiva de la
estrategia, la estructura, los procesos y las capacidades disponibles –materializadas, estas últimas, a través
de las personas miembros de la organización– y la cultura organizacional. En este contexto, el diseño de
puestos es una herramienta clave para el diseño de organizaciones efectivas con estructuras que respondan
de manera clara a la estrategia corporativa, potencien el logro de las metas organizacionales con estándares
de productividad y eficiencia y, al mismo tiempo, permitan la motivación y satisfacción de los empleados
ocupantes de cada puesto de trabajo.

El análisis de puesto permite comprender y revisar cómo se integra y coordina la ejecución del trabajo entre
y dentro de las distintas áreas de una empresa. Por su parte, el diseño de puestos viene a tomar la
información resultante del análisis de puestos a fin de llevar adelante procesos de mejora que permitan una
organización de trabajo efectiva y óptima para servir al logro de la estrategia empresarial.
18
En muchos casos, la manera en que se organiza el trabajo, proyectada en una estructura organizacional no
es producto de una acción planeada, sino de una respuesta a distintas condicionantes enfrentadas por el
negocio, tales como: aumento de la complejidad del negocio como resultado del crecimiento (expansión a
nuevos mercados, diversificación del portafolio de productos, crecimiento de las ventas), fusiones, alianzas
o adquisiciones, las capacidades disponibles en la empresa, cambios en el entorno (nuevas tendencias de
consumo, aparición de nuevas tecnologías, movimientos de la competencia), entre otras. Por tanto, revisar,
mantener y actualizar la estructura organizacional es una tarea clave para toda empresa que aspire a ser
efectiva en logro de sus objetivos y atractiva para la fidelización de sus trabajadores.

La falta de atención a la revisión y adecuación de la estructura organizacional resulta en problemas

operacionales y de desempeño, como por ejemplo: puestos gerenciales que se dedican a la operatividad en
lugar de enfocarse en el mediano y largo plazo, falta de claridad y lentitud en la toma de decisiones, poca
flexibilidad para responder a los cambios de entorno. Pues bien, de esta manera, el ajuste de la estructura
organizacional nos conduce a la intervención específica sobre las distintas unidades de la
organización/división del trabajo: áreas, procesos y puestos de trabajo.

En esta materia, nos concentraremos en los puestos como objeto de estudio, es decir, en la unidad técnico-
funcional mínima de la organización del trabajo, por lo cual analizaremos el diseño de puestos como una
parte del diseño organizacional enfocada en “la reestructuración de puestos para captar los talentos de los
empleados, mejorar su satisfacción laboral mientras mejorar el desempeño de la organización” (Snell, y
Bohlander, 2013, p. 157).

Como Snell y Bohlander (2013) nos indican, al momento de diseñar o rediseñar un puesto de trabajo, es
necesario atender a cuatro consideraciones básicas:

1) los objetivos organizacionales;

2) estándares de productividad y eficiencia;
3) el estudio de la ergonomía;
4) el componente humano, es decir, la comprensión de quien ocupa el puesto de trabajo.

Como ya mencionamos, las organizaciones cobran vida a través de las acciones de sus miembros, por lo
tanto, al momento de diseñar un puesto de trabajo, es esencial considerar que cada puesto debe responder
a un conjunto de responsabilidades definidas para lograr un conjunto de resultados específicos que lo hacen
único. Es decir, el fundamento principal para la definición de un puesto de trabajo son los resultados finales.
Recuerda siempre preguntarte para qué existe determinado puesto de trabajo. La respuesta deberá ser un
resultado concreto que sustente la existencia de dicho puesto. Por tanto, la coordinación y logro
secuenciado de los resultados individuales de los puestos de trabajo deben contribuir necesariamente al
logro de los objetivos corporativos y, desde allí, a la consecución de la estrategia organizacional.

A fin de considerar los estándares de productividad y eficiencia, el diseño de puestos se vale de herramientas
provistas por la ingeniería industrial, entendido como un “campo de estudio que se encarga del análisis de
métodos de trabajo y el establecimiento de estándares de tiempo” (Snell, y Bohlander, 2013, p. 157) con el
fin de optimizar los ciclos de trabajo modificando, reordenando y eliminando tareas que no agreguen valor
a los resultados específicos del proceso, área u organización.

19
Como tercer variable, Snell y Bohlander nos proponen considerar la ergonomía como un elemento clave al
momento de diseñar y rediseñar un puesto de trabajo. “La ergonomía se enfoca en garantizar que los
puestos estén diseñados para un trabajo seguro y eficiente al tiempo que mejora la seguridad, la comodidad
y el desempeño de los usuarios” (Snell, y Bohlander, 2013, p. 539). Según la Asociación Española de
Ergonomía (s.
f.), “la ergonomía es el conjunto de conocimientos de carácter multidisciplinar aplicados para la adecuación
de los productos, sistemas y entornos artificiales a las necesidades, limitaciones y características de sus
usuarios, optimizando la eficacia, seguridad y bienestar” (https://goo.gl/Ao6k2k). Es decir, la ergonomía
permite estudiar las interacciones entre la persona y las condiciones en que se desarrolla el puesto de
trabajo y las herramientas/equipos que se utilizan a fin de velar por el bienestar físico e integral del ocupante
de dicho puesto.

Para concluir, afirmamos que el diseño de puestos persigue incrementar tanto la eficiencia y efectividad de
la organización como la satisfacción del empleado en su puesto. Y, al hablar de satisfacción del empleado en
su puesto, relacionamos resultados esperados con el desempeño de la persona. Por tanto, en este punto, es
imprescindible presentarte el concepto “ajuste/alineación puesto-persona”.
Este concepto hace referencia al equilibrio entre las demandas del puesto y las competencias de la persona
ocupante. Se entiende como demandas del puesto a las responsabilidades asignadas, los resultados
esperados y el desafío intelectual/físico que implica cumplir con dicha responsabilidad y lograr los objetivos
definidos.

El desequilibrio entre las demandas del puesto y la capacidad disponible en la persona ocupante –en
términos de conocimientos, habilidades y competencias– puede resultar en problemas tales como
frustración del empleado (cuando la demanda supera la capacidad disponible), desmotivación o falta de
desafío (cuando la capacidad disponible supera la demanda). En ambos casos, este desequilibrio no solo
tiene impacto en la satisfacción de la persona, sino también en el desempeño y eficiencia organizacional
debido a que conlleva la pérdida de tiempos y costos por mal desempeño del puesto y por
desaprovechamiento del capital humano disponible. Por lo cual es muy importante trabajar en ciertos
procesos claves de la gestión de personas para alcanzar el ajuste persona-puesto a fin de garantizar la
satisfacción laboral de los trabajadores. Esto implica enfocarse en la calidad de los procesos de
entendimiento de los puestos, el reclutamiento, la selección, la inducción y el desarrollo de personas.

Se ha dicho tradicionalmente, en un enfoque limitado pero certero, que la gestión de personas consiste en
disponer de la persona adecuada, en el momento adecuado, para el puesto adecuado. El ajuste o desajuste
de las competencias personales al puesto de trabajo desempeñado en una empresa se convierte, por tanto,
en uno de los problemas más importantes de la gestión de recursos humanos. De la conjunción de todos los
grados de ajuste persona-puesto puede desprenderse una infrautilización o sobrecarga de las personas,
como origen, en última instancia, de muchos de los problemas que concurren en la organización.
Teóricamente, pueden simplificarse los estados de ajuste persona-puesto en las siguientes situaciones (ver
Figura 3.2):

1. El puesto de trabajo se ajusta perfectamente a las competencias del sujeto (Situación

2. La persona tiene muchas más posibilidades que el puesto que desempeña en la organización
(Situación 2).
3. Las exigencias del puesto de trabajo superan las posibilidades del ocupante del mismo (Situación 3).
(Ariza Montes, Morales Gutiérrez, y Morales Fernández, 2004, p. 61).

20
Figura 1: Posibilidades de ajuste puesto-competencias

Fuente: a daptado de Ariza Montes et al. , 2004, p .

Modelo de características del puesto: diseño de puestos para motivar a los empleados

En vinculación con el concepto de ajuste persona-puesto, surge lo que Snell y Bohlander denominan modelo
de características del puesto, también llamado modelo motivacional de las características del puesto. Dicho
modelo hace referencia a una “teoría del diseño de puestos que propone que tres estados psicológicos… de
quien ocupa el puesto dan como resultado una mejora en el desempeño del trabajo, una motivación interna
y un menor ausentismo y rotación de personal” (Snell, y Bohlander, 2013, p. 159).

El Modelo de las características del Puesto (Hackman y Oldham, 1980; Kulik, Hackman y Oldham, 1987), (…)
trata de determinar qué condiciones laborales permiten una alta motivación interna en los trabajadores. De
acuerdo con el modelo, un trabajador presentará una alta motivación Interna cuando tenga tres tipos de
experiencias denominadas, en el modelo, Estados Psicológicos Críticos - EPC-):
1- Es necesario que el trabajador Perciba su Puesto como Significativo, debe sentir que su trabajo sea útil y
valioso, que es importante;
2- El trabajador ha de sentirse Responsable por los resultados de su trabajo, debe percibir que su ejecución
depende de su propio esfuerzo o iniciativa y

21
3- El trabajador debe conocer los Resultados de su trabajo, obteniendo información de si su desempeño es
correcto. (Fortea, 1994, p. 4).

Al mismo tiempo, Snell y Bohlander –citando una investigación emprendida por R. Hackman y G. Oldham–
enuncian las 5 características del puesto de trabajo que se relacionan de manera directa con la satisfacción
del ocupante y la promoción en él de alguno o todos los estados psicológicos expuestos.

Para que el trabajador experimente estos EPC, es necesario que el puesto desempeñado, presente las
siguientes características (denominadas en el modelo Dimensiones Centrales del Puesto -DCP-):
1- Variedad de destrezas (Vdd): grado en que un puesto requiere del uso de numerosas destrezas y
habilidades en su desempeño;
2- Identidad de las tareas (Idt): grado en que el puesto implica terminar una unidad completa de trabajo,
identificable en el producto o servicio final;
3- Importancia de las tareas (Imt): grado en que el desempeño del puesto impacta sobre otras personas,
tanto dentro como fuera de la organización;
4- Autonomía (A): grado de independencia y discreción que el empleado disfruta para planificar y llevar a
cabo su trabajo, y
5- Retroalimentación del Puesto (Rp): grado en que las actividades que requiere el puesto, ofrecen - por sí
mismas – una información directa y clara sobre el nivel de eficacia de su ejecución.

Las tres primeras características en conjunto (Vdd, ldt e Imt) determinarán que el trabajador perciba su
puesto como significativo, la autonomía determinará que experimente responsabilidad sobre los resultados,
y la retroalimentación del puesto determinará sus conocimientos acerca de los resultados. Además, estas 5
características se combinan dentro de un sólo índice global, que reflejará el potencial de un puesto para
fomentar la motivación interna: "Potencial Motivacional del Puesto" (PMP).

Finalmente, el modelo, también postula la existencia de 3 grupos de variables moduladoras:

1- Capacidades y conocimientos relevantes al puesto de trabajo (para que un trabajador responda
positivamente a un puesto que posee las características motivadoras debe poseer las capacidades y
habilidades necesarias para su desempeño);
2- Intensidad de la Necesidad de Autorrealización (INA) (las personas con alta necesidad de crecimiento o
desarrollo personal, serán las que con más probabilidad tengan las experiencias psicológicas críticas cuando
sus puestos de trabajo posean las características potencialmente motivadoras); y
3- Satisfacción con los factores de contexto (sólo cuando estén satisfechos los factores moderadores del
contexto supervisor, compañeros, paga, seguridad en el trabajo-, los empleados son capaces de apreciar y
responder a la riqueza inherente en el trabajo).

El modelo, además de percibir la motivación interna, también predice la satisfacción de la necesidad de la

autorrealización, la satisfacción general en el trabajo, la disminución del absentismo y de la rotación externa
y la calidad del rendimiento. (Fortea, 1994, pp. 5-6).

Ten presente estos conceptos, dado que, en la próxima lectura, veremos cómo es posible trabajar sobre las
cinco características esenciales de un puesto de trabajo a fin de enriquecerlo y potenciar tanto la efectividad
de la organización como la satisfacción del trabajador.

Figura 2: Modelo de las Características del Puesto (Hackman, y Oldham, 1980)

22
Técnicas de diseño de puestos: En la lectura anterior, te presentamos el modelo de las características del
puesto (Hackman, y Oldham, 1980) que nos proporciona una mirada acerca de los componentes esenciales
de un puesto de trabajo a fin de que responda tanto al logro de efectividad organizacional como a la
satisfacción de los trabajos, como fines interrelacionados y que se nutren mutuamente.
En esta lectura, retomaremos dichos conceptos aprendidos (ver Figura 1 para repasar) para aplicarlos al
diseño y rediseño de puestos de trabajo teniendo presente que todo puesto debe responder
ineludiblemente a un resultado específico y, al mismo tiempo, poseer cinco dimensiones centrales, según lo
indicado por Hackman, y Oldham, 1980, como se cita en Fortea, 1994, p. 5.:

1) variedad de destrezas;
2) identidad de tareas;
3) importancia de las tareas;
4) autonomía;
5) retroalimentación.
Figura 1: Modelo de las características del puesto (Hackman, y Oldham, 1980)

23
Con el objetivo de delinear puestos que contengan dichas dimensiones, existen distintas técnicas que
contribuyen a tal fin. A saber: ampliación del puesto, simplificación del puesto, rotación de puestos,
enriquecimiento de puestos, empowerment a los empleados, modelación del empleo y dejobbing. Las cuatro
primeras son las más tradicionales e implican cambios, mejoras o modificaciones que los líderes de la
organización definen sobre los puestos de trabajo, a los cuales los empleados deben adaptarse. El
empowerment, en cambio, produce cambios, mejoras o modificaciones en los puestos de trabajo a partir de
la intervención autónoma de los ocupantes de dichos puestos; es decir, los líderes de la organización
brindan, a los trabajadores, espacio y control sobre el contenido del puesto para que realicen los ajustes que
consideren necesarios en pos de la mejora de efectividad organizacional y del incremento de su satisfacción
laboral. Finalmente, la modelación del empleo y dejobbing son técnicas más contemporáneas, que están
ganando lugar y adeptos en los ambientes de trabajo.

Veamos, a continuación, las particularidades de las técnicas más relevantes, considerando que son, al mismo
tiempo, parámetros para el diseño del puesto y, también, estrategias para equilibrar el ajuste puesto
persona.

Ampliación del puesto: Se utiliza generalmente para volver a diseñar algunos puestos aburridos, rutinarios
y repetitivos. La ampliación aumenta las tareas y obligaciones de un cargo, lo que permite un aumento en la
satisfacción por la reducción de la monotonía y el aburrimiento. Su implementación conlleva a capacitar a
los empleados para desempeñar diversas tareas. (Torres Laborde, y Jaramillo Naranjo, 2014, pp. 9-10).

Es decir, la ampliación del puesto se enfoca en trabajar principalmente sobre la dimensión “variedad de
destrezas/tareas” a fin de incrementar la significación percibida del trabajo y, con ello, elevar la motivación
del ocupante del puesto.

24
Este parámetro de diseño apunta a trabajar sobre el alcance o profundidad de un puesto de trabajo, es decir,
la ampliación del puesto puede ser horizontal o vertical. Pues, ¿a qué nos referimos con el alcance o
profundidad de un puesto?

El concepto de tarea implica, en el marco organizacional, una serie secuencial de funciones: planificación
(fijación de objetivos, solución de problemas, organización de recursos...) ejecución (llevar a cabo lo
planificado), y control (evaluación de lo ejecutado y corrección de eventuales desviaciones. (Cooper, 1974).

Desde esta óptica, diseñar el trabajo no es más que asignar las diversas funciones de la tarea entre los
diversos puestos de trabajo… En este sentido, lo que es determinante desde el punto de vista del diseño,
son las dos dimensiones que van a caracterizar un puesto de trabajo.
Nos referimos a su alcance y a su profundidad, o sea, su dimensión horizontal y vertical (Brown y Moberg,
1980)...

Según observamos en la Fig. 1, el alcance del trabajo se refiere al número de funciones de ejecución de
distintas tareas que quedan incluidas dentro de un puesto de trabajo. Los trabajos con poco alcance son
aquellos que tienen pocas secuencias de funciones de ejecución diferentes y por tanto, un ciclo de trabajo
corto (lapso de tiempo entre el inicio y la terminación de una tarea). Los trabajos con un gran alcance, son
aquellos que incluyen varias secuencias de funciones de ejecución de tareas distintas y son, por tanto, menos
repetitivos.
La profundidad del trabajo se refiere al grado de influencia que tienen los empleados sobre su ambiente
laboral para que se les permita preparar y llevar a cabo su tarea sin supervisión. Se trata, por tanto, de
unificar en un puesto de trabajo las funciones de preparación, ejecución y control. (Munduate, 2003, pp. 6-
7).

Entonces, al hablar de ampliación horizontal del puesto de trabajo, nos referimos a alargar el alcance de las
tareas; mientras que, al hablar de ampliación vertical, aludimos a profundizar el puesto de trabajo
incrementando la autonomía, es decir, sumando tareas de mayor complejidad como son la planificación, el
control y el seguimiento.
En términos de ejemplos, si pensamos en la tarea de un operario en una fábrica artesanal de pastas cuya
tarea es pasar el palote para estirar la masa, podemos pensar que es una tarea sumamente específica y
rutinaria. En este caso, ampliar de manera horizontal el puesto implicaría adicionar las tareas de amasado
(previa a su tarea actual) y la tarea de corte de la masa para formar los tallarines (posterior a su tarea actual);
esta acción de alargar su tarea le permitiría ser responsable por un ciclo más largo de trabajo, por lo que
podría percibir el resultado final y concreto de su tarea. Siguiendo con el ejemplo, ampliar de manera vertical
su puesto de trabajo implicaría brindarle libertad para diseñar el método de trabajo sobre su función de
estiramiento de la masa, por ejemplo.

25
 Simplificación del puesto: Este parámetro de diseño de puesto también se enfoca en trabajar sobre la
dimensión “variedad de destrezas/tareas”, pero busca disminuir la variedad con el objetivo de incrementar
la productividad y la demanda de competencias en el trabajador que desempeña el puesto.

Supone que la actividad puede dividirse en tareas simples y repetitivas que maximizan la eficiencia. Puede
utilizar la mano de obra eficazmente para producir una gran cantidad de productos estandarizados. Un
empleo de este enfoque es la cadena de montaje de automóviles en la que los trabajadores realizan tareas
mecánicas muy repetitivas.
La simplificación puede ser eficiente en entornos estables, pero menos eficaz en entornos cambiantes.
(Torres Laborde, y Jaramillo Naranjo, 2014, p. 9).

Rotación de puestos: Consiste en intercambiar trabajadores entre puestos diferentes de manera que se
logre la supresión de la monotonía y que no se quede siempre la misma persona en los trabajos menos
deseados. No implica un nuevo diseño, del trabajo en sí, ya que es el propio trabajador quien amplía su
utilidad mediante la experiencia adquirida en diversos puestos. (Munduate, 2003, p. 8).

Es decir, la rotación no implica una modificación en sí del puesto de trabajo ni un cambio en el flujo de la
operación, sino que conlleva el intercambio temporal y periódico de los trabajadores entre puestos de
similar complejidad, pero de diferente contenido, con el objetivo de desarrollar sus habilidades y mantener
bajo su nivel de hastío por repetición o rutina. En algunas oportunidades, se trata también de puestos
similares en complejidad y contenido, pero que se sitúan en diferentes departamentos o áreas de la
empresa.

La rotación de puestos también influye de manera positiva en el clima organizacional, ya que permite a los
trabajadores tener contacto con nuevas perspectivas y miradas desde puestos de trabajo que pueden ser
proveedores o clientes internos de sus puestos. Eso eleva el sentido de comprensión, un mayor
conocimiento de la empresa, la colaboración y fluir en un proceso de trabajo.

Enriquecimiento de puestos:
El enriquecimiento de puestos es un parámetro de diseño que impacta de manera integral en las
dimensiones centrales de un puesto de trabajo.

Tiene como principal función hacer que los cargos sean más interesantes y mejoren el ajuste, la motivación
y satisfacción de los empleados, ofreciendo mayor autonomía, variedad, retroalimentación y significación.

Es la adecuación permanente del cargo al crecimiento profesional del ocupante, aumentando gradualmente
las responsabilidades, objetivos y desafíos propios de las tareas del puesto, a las características de quienes
los ocupan.
Implica cambios en la profundidad del cargo.

Algunos ajustes para enriquecer los cargos hacen referencia a Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske
(2011):
- Retroalimentación directa: la evaluación del desempeño debe ser oportuna y directa.
- Aprendizaje nuevo: un buen trabajo permite a las personas sentir que están creciendo. Todos los
puestos deben proporcionar oportunidades para aprender.
- Programación: la gente debe ser capaz de programar alguna parte de su trabajo.
- Condición única: cada puesto debe tener cualidades o características únicas.
26
- Control sobre los recursos: los empleados deben tener algún control sobre sus tareas laborales.
- Responsabilidad personal: las personas deben tener la oportunidad de hacerse responsables de su
trabajo. (P. 376).

El enriquecimiento puede ser horizontal o vertical. En el horizontal se adicionan responsabilidades de igual

complejidad y responsabilidad dentro del mismo nivel jerárquico del cargo. El enriquecimiento vertical
agrega responsabilidades de mayor nivel de complejidad, tales como planeación, organización y control
(Herzberg, Mausner & Snyderman, 2009).

Para poder aplicar con éxito el enriquecimiento, es necesario otorgar a los empleados mayor delegación de
autoridad para la toma de decisiones, para establecer sus propias metas y autoevaluar su rendimiento.

El mayor impacto del enriquecimiento del cargo radica en que no sólo eleva la motivación, el desempeño, la
satisfacción y la mejora en las condiciones incidiendo en la cultura y clima de la organización, sino que
aumenta la productividad y puede reducir la tasa de rotación y ausentismo al convertir las actividades
laborales en algo más interesante y desafiante que le agrega mayor valor. El enriquecimiento del trabajo no
consiste en agregar nuevas tareas, sino en convertir al empleado en el gerente de su propio cargo. (Myers,
1970). (Torres Laborde, y Jaramillo Naranjo, 2014, pp. 8-9).

Empowerment de los empleados:

Esta técnica de diseño de puestos se enfoca en la dimensión “autonomía” y, como nos indican Snell y
Bohlander (2013) alienta a los empleados a convertirse en innovadores y administradores de su propio
trabajo y los involucra en sus puestos de manera que tengan más control y capacidad para tomar decisiones
autónomas.

Se diferencia del enriquecimiento de puestos, dado que, en éste último, la mejora del puesto surge como un
planteo de los líderes de la organización; mientras que el empowerment implica que la mejora o cambio
surge de la iniciativa del trabajador que define nuevas facetas de puestos con la libertad de pensamiento y
acción que le proporcionaron los líderes corporativos. Empowerment es un vocablo en inglés que significa
empoderamiento, lo que implica brindar poder o fortalecer a un grupo o individuo; por lo cual, como
mencionamos antes, esta técnica tiene su sustento en la iniciativa e involucramiento de los mismos
ocupantes del puesto.
Snell y Bohlander (2013) también exponen al respecto:
El empowerment (empoderamiento) a los empleados tiene éxito cuando la cultura de la organización es
abierta y receptiva a los cambios. Los altos directivos de una organización marcaron la pauta de la
organización. Si son honestos, seguros, confiados, abiertos a nuevas ideas y respetan a los empleados como
socios en el éxito de la organización, es más probable que la empresa sea realmente capaz de empoderar a
sus empleados. (P. 160).

Dejobbing: se refiere a un proceso de estructuración de las organizaciones no alrededor de puestos de

trabajo, sino en torno a proyectos que están en constante cambio. En una organización de este tipo, es
probable que se utilice una matriz de habilidades… en lugar de una descripción tradicional del puesto que
define el trabajo específico. (Snell, y Bohlander, 2013, p. 161).

27
“Es el método utilizado por algunas empresas en donde el empleado no está limitado a un puesto de trabajo
específico y tiene los conocimientos necesarios para pasar de un puesto a otro mientras trabajan en equipo”
(Mueses Alcántara, citado por SignificadoDe.org, s. f., https://goo.gl/dA2wGc).

Esta técnica de diseño de puestos se aplica principalmente en organizaciones que tienden a ser planas,
incluso virtuales o con empleados dispersos en diferentes partes del mundo, donde el trabajo por equipos
es una constante, y el entorno demanda agilidad de respuesta. Es una técnica que nos invita a pensar en que
el mundo laboral está cambiando. Allí, la polivalencia de los trabajadores cobra mayor relevancia, dado que
brinda flexibilidad y efectividad a las estructuras organizacionales.

El dejobbing permite reinventar el negocio con rapidez y a bajo costo, implica dejar atrás estructuras
organizacionales tradicionales para dar lugar a estructuras horizontales, planas, matriciales y
descentralizadas. Al mismo tiempo, tiene un profundo impacto sobre la cultura organizacional, ya que este
tipo de estructuras requiere de equipos de trabajo colaborativos, multidisciplinarios, sin la presencia
concreta de un supervisor. Son equipos autorregulados, donde la comunicación fluye de manera
multidireccional sin obstáculos. Algunas organizaciones que se desarrollan en bajo este concepto de la
organización del trabajo son Apple, IKEA, Intel, Microsoft, General Electrics y Procter & Gamble.

Para cerrar la lectura, te presentamos algunas breves descripciones de cómo es el trabajo en dichas
organizaciones, publicadas en la web (Agarwalkhagesh, 10 de julio de 2010, https://goo.gl/2KQh3V).

• Intel: el trabajo está basado en proyectos que cambian todo el tiempo y con ellos cambian también
las responsabilidades. Los empleados trabajan bajo varios líderes de equipo manteniendo diferentes
agendas, están en varios lugares al mismo tiempo y desempeñan un número de tareas diversas. La
jerarquía se desvanece frente a las diferentes y flexibles maneras de configuración del trabajo y los
equipos.
• Apple: la naturaleza de las responsabilidades se mantiene en constante cambio. La gente hace lo que
necesita ser hecho sin ser egoísta o eludir responsabilidades. Hay mucha flexibilidad, y el trabajo va más
allá del ámbito de una descripción de trabajo.
• Microsoft: frecuentemente despliega asignaciones basadas en proyectos como las partes esenciales
en la construcción de su estructura. Cada proyecto sigue evolucionando y las asignaciones siguen
cambiando. La gente trabaja en proyectos discontinuos con una mezcla diversa de personas a través de
diversas funciones, divisiones y geografías.
• General Electrics: la empresa cree en la enseñanza de nuevas y diversas habilidades. Alienta a la
gente a asumir diferentes roles y trabajar con diferentes equipos. Esta perspectiva del poder-hacer
empodera a los trabajadores frente a nuevas asignaciones y desafíos inciertos.
• Ikea: implementa, de manera permanente, iniciativas relacionadas con el diseño de trabajo flexible
y la promoción del equilibrio entre el trabajo y la vida. Los elementos sobresalientes de la cultura IKEA
se encuentran vinculados a la creatividad, la diversidad, la apertura y la competitividad. La compañía
valora las capacidades individuales de las personas y las anima a experimentar, innovar y crecer.

Diseño del trabajo para equipos de trabajo:

Cuando Heráclito de Éfeso sentenció que ’nadie se baña dos veces en el mismo río’, aludiendo a la naturaleza
cambiante de todas las cosas, no podía imaginar la velocidad con que los cambios tendrían lugar 2.500 años
después de pronunciar sus palabras. En el mundo contemporáneo todas las aguas cambian de manera
precipitada y lo que ayer funcionaba, hoy puede resultar obsoleto. En menos de dos siglos, la configuración
socioeconómica de Occidente ha experimentado profundas transformaciones, pasando de sociedad
28
agrícolas a sociedades industriales y, más recientemente, a sociedades de la información y de servicios, en
las que los avances tecnológicos son cosa de todos los días. (Salanova, y Schaufeli, 2009, p. 1).

Incluimos la cita precedente para ilustrar, en pocas palabras, la transformación exponencial y vertiginosa
que vivimos desde los años 70. Las reglas del mercado y la mirada del hombre acerca del mundo han
cambiado de manera extraordinaria a partir del desarrollo de la informática, las nuevas posibilidades de
comunicaciones y un avance tecnológico sin precedentes en la historia de la humanidad.

Parafraseando a Á. Baguer Alcalá (2010), podemos decir que los principales cambios que la Tercera
Revolución Industrial nos propone son: aumento de la capacidad productiva, tipo de producción flexible, el
cambio como un continuo, la globalización de la economía y el cliente como rector del mercado y su devenir.

El avance tecnológico y la introducción de la ciencia en las diferentes actividades económicas han permitido
incorporar eficiencia a los procesos tanto de fabricación de bienes como de prestación de servicios. Esta
posibilidad repercute en un incremento de la capacidad de producción, es decir, la incorporación de ciencia
y tecnología permite optimizar recursos y generar mayores resultados en menor tiempo, a menor coste y
con adecuados niveles de calidad.

Entre otras consecuencias, el aumento de la capacidad de producción establece para el mercado una nueva
regla de juego: la oferta es mayor que la demanda. Mientras que el exceso de oferta posiciona al cliente en
un lugar de privilegio, ya que distintas organizaciones se disputan su elección y luchan en una arena donde
solo los gladiadores con alta capacidad de adaptación, lectura del mercado e innovación pueden resultar
victoriosos.

La contienda es agresiva, y la competencia se torna una cuestión global, debido a que las posibilidades que
brinda la apertura de las fronteras y la velocidad de las comunicaciones permiten que un cliente compre un
producto o servicio de cualquier parte del mundo desde su casa a un solo clic de distancia. Por lo tanto, otra
característica clave de este entorno es que el cliente puede encontrarse en cualquier lugar. “Ser competitivos
en un mercado local ya no sirve” (Baguer Alcalá, 2010, p. 77).

La globalización de la economía es una de las principales características de esta nueva revolución,

generadora de variables que cambiaron el mundo de los negocios y que invita a las empresas a abrir sus
puertas, generar alianzas estratégicas, fusiones y acuerdos para continuar creciendo y ser competitivos sin
morir en el intento. Es decir, el mundo de hoy se rige por la interdependencia entre los países que trabajan
por intercambiar aquello que hacen mejor por aquello en lo que no son tan buenos. Por ejemplo, muchas
compañías autopartistas segmentan su proceso productivo en distintas economías y aprovechan al máximo
los beneficios de cada una en tecnología, mano de obra y disposición de recursos.

En este marco, también surgen compañías que ofrecen sus servicios mediante equipos dispersos por
distintas partes del mundo, que trabajan de manera remota en interconexión permanente buscando la
riqueza de las miradas multidisciplinarias, sin necesidad de compartir un lugar físico; solo importa contar
con los recursos mejor formados y especializados sin importar el lugar del mundo donde se encuentren.

Las fronteras se desdibujan a nivel de empresas, economías y países. Nos encontramos en una época
atravesada por la cooperación, la complementariedad, la apertura y lo colectivo por sobre lo individual.
Quienes no entiendan rápidamente estas reglas de juego y se adapten estarán condenados.

29
Por otro lado, también mencionamos el cambio continuo como una de las principales características de la
Tercera Revolución Industrial. El cambio y la demanda de flexibilidad son dos vectores constantes de esta
nueva era que impone desafíos a diario para mantenerse vigente en un mundo que exige de manera
permanente innovación y capacidad de proyección.

Las comunicaciones, la informática, el avance exponencial de la tecnología reducen el periodo de estabilidad

estableciendo una carrera de innovación a la que hay que adaptare o morir, Muchas ideas innovadoras de
hoy no sirven para el mañana próximo. (Baguer Alcalá, 2010, p. 80).

La aceleración de los cambios es una constante, no hay vuelta atrás. Es una cuestión de subirse a la ola o ser
arrastrado por ella, no hay otra opción en la configuración del mundo actual. El mercado demanda y es
exigente.

La combinación de estas nuevas reglas del mercado y del mundo impone nuevas condiciones e influye en las
organizaciones demandando nuevas capacidades, estructuras y estilos de liderazgo.

Cada año que transcurre las organizaciones, para poder ser competitivas, necesitan trabajar más, realizar
más actividades con los mismos recursos que el año anterior, a veces incluso con menos. Esto sólo es posible
maximizando la delegación del trabajo para aprovechar todos los recursos, el capital humano de la empresa,
en un diseño de organización por procesos a base de equipos de trabajo con libertad de gestión. (Baguer
Alcalá, 2010, p. 57).

Cuando hablamos de nuevas capacidades, nos referimos a que las organizaciones de hoy no solo necesitan
excelentes profesionales destacados con honores en el desempeño académico. La técnica es importante, es
indudable, pero también se requiere el desarrollo equilibrado que H. Gardner (1987) denominó inteligencias
múltiples, en especial, se necesita inteligencia lógica combinada con inteligencia interpersonal e
intrapersonal.

Las organizaciones requieren incorporar capacidades para adaptarse al entorno, ser competitivas y
evolucionar. Considerando que la fuente principal de capacidad organizacional son sus trabajadores; el
capital intelectual es la llave del futuro. Ese capital es propiedad de las personas. Por lo tanto, las empresas
se encuentran en un contexto de gran desafío: el poder de las máquinas ha sido desplazado por el poder de
las mentes humanas, lo que determina la necesidad de generar entornos favorables al desarrollo de las
personas en su individualidad y su aporte para cimentar el crecimiento o revolución de los negocios en las
capacidades individuales y conjuntas de las personas que conforman una empresa. Pero no solo la
disposición de dichas capacidades es la clave del éxito, sino más bien los medios corporativos donde esas
capacidades pueden expandirse y dar frutos: la estructura organizacional y los estilos de liderazgo.

En cuanto a la estructura organizacional, el contexto demanda agilidad, velocidad de respuesta, adaptación

a los cambios, adelanto a las expectativas de los consumidores e innovación. Por lo cual, las antiguas
estructuras verticales y piramidales han dado paso a estructuras más planas, con descentralización de las
decisiones y responsabilidades compartidas con equipos de trabajo interdisciplinarios, donde la
comunicación fluye de manera multidireccional a una velocidad adecuada. Las áreas funcionales han dado
lugar a la conformación y administración por procesos, figura que ha evolucionado, en algunos casos, a
estructuras de gestión por proyectos autogestionados.

30
El tipo de estructuras más planas, por equipos, con determinación de objetivos por proyectos, autogestión
y empoderamiento permite capitalizar el potencial creativo de los trabajadores, mantenerlos motivados y
trabajando con ahínco en la búsqueda de los objetivos corporativos que, en este marco, logran fusionarse,
en gran medida, con los personales.

Al mismo tiempo, mencionamos los estilos de liderazgo como uno de los medios para que la capacidad
organizacional adaptada a las exigencias del entorno brinde su máximo rédito. Aquí nos detenemos a pensar
que los líderes del siglo XXI deben trabajar por brindar herramientas y diseñar un adecuado entorno laboral,
fértil en oportunidades y desafíos, para que los equipos de trabajo aporten a la organización su máximo
potencial intelectual y creativo.

Se necesitan líderes nutritivos, no directivos, con alto desarrollo de la empatía y la capacidad de escuchar al
equipo, el mercado y los clientes; capaces de reconocer y retribuir la dedicación y el compromiso de sus
trabajadores a través de compensaciones justas y equitativas; entrenados para guiar, contener y potenciar
las semejanzas y diferencias de sus trabajadores en pos de generar la mejor combinación posible para el
máximo aprovechamiento de capacidades individuales y colectivas. Para ilustrar y dar cierre a este punto,
compartimos algunos pasajes del libro El Pingüino y el Leviatán de Y. Benkler, profesor de derecho
empresarial de la Universidad de Harvard:

Southwest Airlines... se trata de una historia de éxito empresarial frecuentemente citada. De algún modo,
Southwest logra obtener beneficios año tras año, manteniendo unos costes que son sistemáticamente un
20% inferiores a los del resto de la industria, a pesar de tratarse de un sector afectado endémicamente por
innumerables fusiones, subidas del precio del combustible y descenso de los viajes en avión. La compañía lo
hace concediendo a sus empleados un alto grado de autonomía e implicación emocional; inculcando un
fuerte sentimiento de justicia a través de su política de contratación y de sueldos, y fomentando una firme
adhesión a una serie de normas, entre las que se destaca dar prioridad al cliente frente al beneficio.

Por un lado, la empresa valora especialmente la capacidad para relacionarse a la hora de realizar la selección
para cubrir todos los puestos fomenta constantemente el trabajo en equipo, concede al personal de los
aeropuertos autonomía para tomar decisiones importantes, como cuándo cargar y descargar aviones, y
asigna igual responsabilidad a todos los empleados, independientemente de su cargo, de modo que los
pilotos, los asistentes de vuelo y el personal de tierra trabajan como iguales de una manera que sería
socialmente inconcebible en otras compañías. Por otro lado, este compromiso con un trato equitativo se
extiende a los sueldos de los empleados; Southwest sigue un modelo de reparto de beneficios en todos los
estratos de la compañía.

El hecho de que compañías como… Southwest sean tan prósperas muestra que el éxito en los negocios no
se logra mediante rígidas jerarquías corporativas o remuneraciones astronómicas a los directores ejecutivos,
sino fomentando un lugar de trabajo integrador y social, donde impere la colaboración y en el que el
desempeño de las tareas sea intrínsecamente gratificante. (Benkler, 2012, p. 9).

En este marco signado por cambio continuo y la demanda de flexibilidad y agilidad de respuesta al mercado,
surgen los equipos de trabajo como una estructura de organización empresarial que responde de manera
adecuada a los desafíos que impone el entorno a las compañías.

La organización del trabajo por equipo de empleados es una:

31
Técnica de contribución de los empleados donde las funciones de trabajo se estructuran para los grupos en
lugar de para las personas, y en la que se permite a los miembros del equipo actuar a discreción en asuntos
que antes se consideraban prerrogativas de la gerencia, como las mejoras a los procesos, el desarrollo de
productos o servicios y las asignaciones de trabajo individuales. (Snell, y Bohlander, 2013, p. 162).

El diseño del trabajo para equipos le brinda a la organización no sólo la posibilidad de ganar en efectividad,
sino también de promover la responsabilidad, el compromiso y la satisfacción de los trabajadores, dado que
ellos mismos tienen la potestad de regular su trabajo y asignar roles intercambiables según las necesidades
del objetivo común propuesto. Al mismo tiempo, permite aprovechar de manera adecuada las capacidades
de cada miembro del equipo y fortalece el ajuste puesto-persona.

Profundizando el concepto, Torres Laborde y Jaramillo Naranjo (2014) nos indican que:

... el trabajo se diseña para los equipos de tal forma que ellos realicen una tarea completa. Son los miembros
los que deciden cómo realizarán la operación. Este tipo de diseño se ajusta mejor en estructuras
organizacionales planas y flexibles. Un ejemplo claro lo constituye la General Motors con el proceso de
ensamblaje del coche Saturn, en el que los equipos reclutan, seleccionan, entrenan y evalúan a sus
integrantes y gestionan su propio presupuesto.

A medida que se otorga a los trabajadores más poder de decisión en su trabajo, los sentimientos de
posesión, responsabilidad y compromiso se vuelven más significativos repercutiendo en mejoras en la
productividad, calidad, satisfacción del cliente y costo. Sin embargo, los ETAD (equipos de trabajo
autodirigidos) no siempre tendrán éxito ya que las exigencias del concepto pueden ser mayores de lo que
algunos gerentes, supervisores y trabajadores están dispuestos a soportar porque implica todo un cambio
de cultura organizacional. (Fernández, 2010).

Los grupos y equipos de trabajo empiezan a marcar la diferencia en la competitividad de muchas empresas,
pues son los que le añaden valor a los productos y a los procesos. Si bien a cada uno se le paga por separado
y se le exige por su contribución individual, su desempeño en el grupo es lo que determina parte de la oferta
de valor agregado de una empresa...

Para todos los efectos, se entenderá que un equipo es un conjunto de personas que se colaboran y se asisten
entre sí en momentos específicos. Mientras que el grupo es un conjunto de individuos que trabajan en la
consecución de un mismo objetivo, pero a partir de contribuciones individuales.
Son los grupos de alto desempeño los que están en capacidad de obtener los mejores resultados. Un
individuo solo únicamente tendrá el alcance de sus propias posibilidades, pero un grupo potencialmente
tiene los recursos que amplían las posibilidades de los individuos. (pp. 10-11).

Una vez expuestos el concepto central y las ventajas que proporciona este tipo de organización del trabajo,
te proponemos que profundices, en el capítulo 4 del libro Administración de Recursos Humanos de Snell y
Bohlander (2013), las diferentes formas de equipos y las características de un equipo sinérgico.

Descripción de puestos: En el Módulo 1, distinguimos el proceso de análisis de puestos de sus resultantes:

la descripción y la especificación de puestos. Dijimos que el análisis de puestos es un proceso que permite a

32
las organizaciones descomponer un puesto en sus partes a fin de entender su naturaleza, comprender la
agregación de valor de cada uno y de los procesos de los cuales son parte.

El análisis de puestos de trabajo puede definirse como el proceso mediante el cual se obtiene toda la
información relevante a un puesto de trabajo determinado que pueda ser útil para el óptimo desempeño
del mismo, tanto desde el punto de vista de la eficacia (consecución de objetivos), como de la seguridad,
satisfacción y comodidad de los operarios. (Ariza Montes, Morales Gutiérrez, y Morales Fernández, 2004, p.
61).

Tanto la descripción como la especificación de los puestos son resultado del proceso de análisis de puestos,
dado a que aluden a un documento donde se registra la información relevada a través del proceso de análisis
de puestos. Las descripciones de puestos definen el contenido específico de un puesto de trabajo, el cual
implica tres elementos fundamentales: tareas y procesos, resultados esperados y competencias requeridas.
Si bien utilizaremos la palabra descripción de puesto para referirnos al documento que expresa el contenido
del puesto desglosando los tres elementos mencionados, es importante aclarar que tanto R. Wayne Mondy
(2010) como Snell y Bohlander (2013) nos proponen una distinción entre descripción y especificación de
puestos. Como nos indican los últimos dos autores:

Una pieza importante de información que resulta del análisis de puestos es una descripción de puestos. Una
descripción del puesto es una declaración escrita acerca de las tareas generales, deberes y responsabilidades
del puesto de trabajo... Una especificación del puesto describe con detalle los conocimientos específicos,
habilidades, capacidades y otros atributos… que se requieren de la persona que realiza el trabajo. (Snell, y
Bohlander, 2013, p. 144).
Continuando con el desarrollo conceptual de la descripción de puestos, es muy importante considerar que
los puestos de trabajo son unidades básicas de la estructura de una organización en particular, orientadas a
resultados concretos y dinámicos; es decir, a medida que cambien la estrategia y la estructura de la
organización, se modificarán también los puestos. Por tanto, a fin de alcanzar la calidad, exactitud y precisión
en una descripción de puestos, es necesario que se reúnan las siguientes condiciones:

• identificar el contenido del puesto en un momento determinado

• armonizar las distintas fuentes de información;
• ser sintéticas y claras;
• homogeneidad de estilo;
• no inclusión de las características personales de los ocupantes.

Las descripciones de puestos no deben registrar referencias a roles históricos o aspiraciones futuras, sino
más bien registrar el propósito actual de dicho puesto y su contenido, entendido como funciones, procesos,
resultados esperados y competencias requeridas. Esta observación respecto de “el puesto en un momento
determinado” nos lleva a la conclusión de que las descripciones son documentos plausibles de revisiones
periódicas conforme va cambiando algún aspecto clave del negocio como su estrategia, los planes a mediano
plazo, o algún aspecto del entorno que impacte en el seno interno de la empresa.
Al mismo tiempo, las descripciones deben ser una resultante del proceso de análisis de puestos, es decir,
del proceso de relevar información a través de distintas fuentes (observación, registro del ocupante,
entrevista con el superior, etc.), examinarla y reorganizarla para comprender claramente el contenido y
misión del puesto objeto de estudio. Por tanto, la descripción de puestos no debe ser una lista agotadora de
tareas pequeñas y sin relación, sino más bien un detalle ordenado de las principales tareas que hacen al
resultado concreto y específico que se espera de dicho puesto.
33
Como mencionamos anteriormente, las descripciones deben ser sintéticas y claras, y comunicar de manera
concreta el contenido del cargo y las áreas de responsabilidad asignadas. Es esencial considerar que las
descripciones de un puesto no se centran en el desempeño, el estilo, el carácter o cualquier otro aspecto
del ocupante del puesto.
En la Unidad 1 también mencionamos las distintas aplicaciones de la información proveniente del proceso
de análisis de puesto, por lo que podemos afirmar que los documentos de descripción de puestos son útiles
a las organizaciones en diferentes momentos y situaciones tales como: comunicación de las expectativas
organizacionales a los trabajadores, revisión de la efectividad de la estructura y planeación de RR.HH.,
gestión del desempeño, capacitación y desarrollo, valoración de puestos para definir esquemas de
compensación, reclutamiento y selección, entre otros. En conclusión, la descripción de puesto es un
instrumento fundamental para la gestión adecuada y efectiva de los recursos humanos en una organización.
Partes de una descripción de puestos: Tanto el contenido como el formato o estilo de una descripción de
puestos (DP) dependerá de las distintas aplicaciones para las cuales esté pensada o para el fin que requiera
la organización. No obstante, existe un contenido esencial que toda descripción debe expresar a los fines de
uno de sus principales usos: la evaluación y valoración de puestos de trabajo (temática que abordaremos en
unidades siguientes). Este contenido puede incluir los elementos que se detallan a continuación.
Identificación del puesto: Incluye información básica acerca del puesto tal como nombre o título del puesto;
gerencia, departamento y área a la que pertenece; dependencias y reportes; localización (lugar geográfico
donde se desempeña el ocupante para el caso de empresas que tengan diferentes filiales o sucursales).
Algunas organizaciones también incluyen aquí detalles respecto del proceso de relevamiento de la
información contenida en el documento, por ejemplo: nombre del analista que realizó la descripción,
nombre de quien la revisó y la aprobó y fecha de realización. Veamos, en la Figura 1, un ejemplo de esta
parte del contenido de una DP.
Figura 1: Ejemplo práctico de la identificación de un puesto

Propósito o misión: El propósito o misión es una frase que resume de manera concreta para qué existe el
cargo. Es una de las partes fundamentales de toda descripción de puestos, dado que implica una declaración
breve de la función básica del puesto, de su razón de ser. Al mismo tiempo, es la parte de la descripción que
debe distinguir de manera clara este puesto de otro. Recuerda que dijimos que cada puesto es responsable
por un resultado concreto y en particular, y que no puede ser compartido con otro puesto para evitar
superposición o confusión en las responsabilidades.
La consultora Hay Group (http://www.haygroup.com), “empresa global de consultoría que trabaja junto a
los líderes para transformar la estrategia en realidad y ayudar a las personas y a las organizaciones a conocer
su verdadero potencial” (https://goo.gl/hNM2Y5), nos sugiere una guía de preguntas claves para desandar
el propósito o misión de un puesto de trabajo:

• ¿Qué parte del propósito total de la organización se logra con este puesto?

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 • ¿Cuál es la contribución única de este puesto para la organización?
• ¿Qué cosas no se harían si este puesto no existiera?
• ¿Por el logro de qué le pagan a este puesto en la organización?
• En definitiva, ¿para qué necesitamos este puesto?
En la bibliografía propuesta para la materia, encontrarás esta sección bajo la denominación “resumen del
puesto de trabajo” (Wayne Mondy, 2010, p. 99). Según la consultora Hay Group, una misión de puesto
correctamente descripta debe contener tres elementos: acción, función y resultado.

• Acción: toda misión debe comenzar con uno o dos verbos de acción para denotar lo que es hecho en
relación con la función. Por lo general, este verbo alude al nivel de complejidad del puesto: estratégico,
táctico u operativo.
• Función: deberá seguir al verbo de acción, definiendo de manera clara y concisa los límites de
responsabilidad del puesto. Es decir, indicar el proceso concreto sobre el que el puesto tiene
responsabilidad.
• Resultados: indica qué ha de ser logrado a través del ejercicio de la acción sobre la función.
Ejemplo: programar y supervisar (acción) el proceso creativo (función) a fin de brindar propuestas de
acciones de comunicación interna/externa a los clientes con el objeto final de lograr promoción y
posicionamiento de productos, servicio y marcas, garantizando que el resultado cuente con estándares que
destaquen a la empresa como una usina creativa
(resultados).
Principales resultados/responsabilidades – Funciones esenciales: En este apartado se deben expresar las
funciones más importantes ejecutadas por la posición, es decir, sus áreas de contribución. Se recomienda
expresarlas por orden de importancia delimitando claramente la responsabilidad. Veamos, en la Figura 2,
un ejemplo de esta parte del contenido de una DP.
Figura 2: Ejemplo práctico de los principales resultados/responsabilidades

III. PRINCIPALES RESULTADOS

ACCIONES (qué hace) + RESULTADO FINAL ESPERADO (para qué lo hace)
1- Intepretar la demanda del cliente, a través del brief entregado por el área de Cuentas, y asignar
recursos para el desarrollo del proceso creativo (generación de conceptos, definición de estética y
piezas), velando por el cumplimiento de expectativas y plazos pactados con el cliente.
2- Generar las condiciones propicias para que el equipo de trabajo a cargo lleve adelante el proceso
creativo, con foco en satisfacción continua del cliente y el reconocimiento en la industria. Dar feedback
y guiar en el proceso de conceptualización.
3- Diseñar y planear campañas publicitarias, desarrollo de conceptos, campañas BTL y activaciones en
virtud de las necesidades del cliente.
4- Generar las presentaciones para las propuestas al cliente y revisarlas a fin de garantizar la coherencia
y continuidad conceptual/creativa a lo largo de toda la propuesta. Exponer las ideas a los clientes y/o
brindar contenido y elementos a los Ejecutivos de Cuenta para la presentación y fundamentación de las
propuestas.
5- Hacer seguimiento del proceso de generación de originales y entrega al área Producción para su
materialización.
6- Gestionar el desempeño del equipo a cargo y coordinar acciones, a fin de mejorar continuamente el
servicio brindado al cliente interno.

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Dimensiones: En algunas ocasiones se incluye esta sección para indicar sumas numéricas sobre las que el
puesto causa impacto directo o indirecto. Aquí se puede incluir, por ejemplo, si el puesto administra un
presupuesto concreto, la cantidad de personas a cargo (presupuesto de mano de obra), etcétera.
Organización: Aquí se sugiere incluir, de manera gráfica, la ubicación del puesto en el organigrama de la
empresa. Ello permite entender la importancia relativa que tiene el puesto en el entorno empresarial como
así también brindar claridad acerca de los puestos que supervisan y reportan al puesto objeto de estudio.
Información contextual: Esta parte de las descripciones de puestos suele desestimarse, pero consideramos
que es un error, dado que es muy importante comprender el entorno donde opera el puesto para ampliar
el entendimiento del puesto en sí. Se trata de información de apoyo para profundizar el conocimiento del
puesto y puede incluir datos relativos al manejo de clientes y proveedores externos, limitaciones de
convenios colectivos, variables macroeconómicas que afecten su labor, principales relaciones internas y
externas que gestiona, las condiciones físicas del ambiente de trabajo donde se desempeña el puesto,
etcétera.
Especificación del puesto: conocimientos-habilidades- competencias: Snell y Bohlander (2013) nos
explican que la especificación del puesto se refiere a “las cualidades mínimas aceptables que debe poseer
un individuo para desempeñar un trabajo en particular” (p. 100). Y continúan definiendo: “Las
especificaciones de puestos siempre deben reflejar las cualidad mínimas, y no las cualidades ideales, para
un puesto específico” (Snell, y Bohlander, 2013, p. 100). Veamos un ejemplo de especificación del puesto en
la Figura 3: Figura 3: Ejemplo práctico de especificación del puesto

VII.ESPECIFICACIÓN DEL
PUESTO
Conocimientos / Formación
Nivel de Estudios
Formación Académica
Conocimientos Específicos
Idiomas
Recursos Informáticos
Experiencia
Años de Experiencia Total
Experiencia en el Área / Cargo
Experiencia en el Sector
Competencias (de Gestión, Crítica
Cognitivas y Sociales)
1. PLANIFICACIÓN
2. CAPACIDAD ANALÍTICA Y DE x
RESOLVER PROBLEMAS
3. ORIENTACIÓN AL CLIENTE
4. COMUNICACIÓN EFECTIVA
5. ORIENTACIÓN AL
APRENDIZAJE
6. LIDERAZGO Y HABILIDAD DE
INFLUENCIA
Universitario Completo
Lic en Publicidad.
Dominio práctico de técnicas de generación de creatividad e innovación,
conocimientos complementarios de marketing y diseño gráfico.
Dominio de herramientas gráficas y de diseño (no excluyente)
Experiencia laboral en la industria con desempeño en redacción.
Experiencia práctica en diseño de campañas publicitarias, desarrollo de
conceptos y campañas BTL.
Trayectoria en la industria (requisito excluyente) con distinciones de
reconocimiento creativo.
Necesaria Observaciones
x
capacidad creativa y de
conceptualización
x
x
x
x

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 7. TRABAJO EN EQUIPO Y x
GENERACIÓN DE REDES
8. ORIENTACIÓN A LOS x
RESULTADOS
9. GESTIÓN DE LA TOMA DE x
DECISIONES
10. DESARROLLO DE PERSONAS x

Importancia del manual de puestos en las funciones de RR. HH.

Si bien en la Unidad 1 profundizamos acerca de las aplicaciones y usos de los documentos resultantes del
proceso de análisis de puestos, queremos destacar que un manual de puestos es una compilación de la
información que surge como resultado del proceso de análisis de la estructura actual de una organización, y
que es realizado a partir del estudio e interpretación de información cualitativa relevada a través de la
metodología de relevamiento de información (observación, cuestionarios, entrevistas, etc.) con los
ocupantes de los cargos y sus superiores.
Por lo general, un manual de puestos contiene el organigrama actual, información detallada de los puestos
claves de la organización e ilustración de los principales flujos de trabajo; puede ser dicho contenido utilizado
y aplicado en distintos procesos de la gestión de RR. HH. y gestión de negocio, a saber:

• análisis y definición de la estructura organizacional requerida (rediseño de puestos, gestión de

mejoras de flujos de trabajo);
• reclutamiento y selección;
• formación y entrenamiento;
• gestión y evaluación del desempeño;
• planificación de carrera y sucesión;
• valoración de puestos (gestión de compensaciones);
• planeamiento de RR.HH.;
• inducción;
• gestión por objetivos, entre otros.

También es importante considerar que todo manual de puestos representa los puestos en el aquí y ahora,
por lo que se sugiere revisar su contenido en una instancia anual, además de momentos especiales tales
como cambios organizacionales representativos o crecimiento inorgánico de la compañía.

Leer Biblio modulo 2: Snell y Bohlander capitulo 4.

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