TALENTO HUMANO

Para Agudelo-Orego, B.E. (2015) La evolución de la humanidad ha

conllevado a cambios en la forma como las organizaciones de todo tipo conciben y
gestionan el talento humano; a partir de modificaciones en la estructura
organizacional y su manera de funcionar, como son la reducción, el outsourcing,
las fusiones, el trabajo en red, el trabajo por procesos, los sitios alternativos de
trabajo, los equipos autónomos y la flexibilidad laboral; que han permitido que las
personas sean más autónomas, proactivas, automotivadas y con gran capacidad
de logro.

Esta nueva forma de trabajo ha sido el fruto del surgimiento de un

sinnúmero de teorías organizacionales basadas en paradigmas que hacen énfasis
en la tarea como en el caso de las teorías clásicas, especialmente la teoría de la
organización científica de Frederick Taylor y la teoría de la organización industrial
de Henry Fayol (Aktouf, 2002), en las que la racionalidad de la persona se concibe
como el elemento dominante de la actividad humana, y por tanto como básico
para la organización del trabajo, reduciendo en buena parte la concepción del
hombre a la de homo economicus, “consistente en plantear como hipótesis sobre
la naturaleza humana, la simple creencia de que el ser humano solo está
motivado e interesado por el deseo de maximizar racionalmente sus ganancias
materiales” (Aktouf, 2002, p.63).

Estas teorías se inclinaron por la organización formal, mecanizada, cerrada,

que debía funcionar en forma estandarizada a partir de la definición estricta de
tiempos, movimientos y herramientas de trabajo para lograr los objetivos sobre
todo de productividad a partir de la gestión eficiente de las diferentes áreas
organizacionales. Esta visión de lo formal no consiguió dar un trato sistémico al
comportamiento humano y a la interacción de grupos y personas y mucho menos
a la comprensión de los conflictos intraorganizacionales. Dada la necesidad de
volver a lo humano, es decir a entender a la persona en la organización como un
ser social, surge la teoría de las relaciones humanas, a partir del experimento de
Hawthorne, realizado por Elton Mayo entre 1928 y 1932, que ratifica que el ser
humano es productivo según las relaciones que establezca éste con el grupo al
cual pertenece y no tanto a las condiciones físicas de trabajo (Dávila, 2001). Así,
inicia el surgimiento de una serie de teorías que dignifican al ser humano en las
organizaciones, como individuo pensante que puede aportar al logro de los
objetivos organizacionales y que necesita para dar su máximo rendimiento, de la
motivación y el cuidado de la organización a la que pertenece (Chiavenato, 2006;
Dávila, 2001 & Certo, 2001).

Sin embargo, las anteriores teorías fueron criticadas en parte por su

excesivo romanticismo, colocando demasiado énfasis en la persona y dejando de
lado el logro de los objetivos de la organización y surge entonces un nuevo
paradigma “el enfoque sistémico”, gracias a las consideraciones de Ludwig Von
Bertalanffy que plantea que “la organización es un sistema compuesto de partes
que se interrelacionan para lograr un propósito y que sostiene una relación dual
con el ambiente” (Chiavenato, 2006, p.37), es decir que es un sistema abierto y
como tal, debe mantenerse en equilibrio para sobrevivir a través de la adaptación
y cambio continuos.

La convergencia de estas teorías desde el homo economicus de la escuela

clásica, el homo social de la escuela de las relaciones humanas y finalmente el
hombre complejo de la escuela sistémica y los enfoques modernos, lleva a
considerar la importancia del talento humano en los diferentes escenarios y
prácticas de la organización. Actualmente el talento humano se ha convertido en el
valor diferencial por excelencia en las organizaciones. Lo que sabe una
organización y cómo lo usa constituye la única ventaja competitiva.

Es por ello que cada vez más las organizaciones giran en torno a las
personas con talento y sus necesidades; porque lo que diferencia a una empresa
de otra es su capital humano y lo fundamental es saber gestionar ese talento, a
través de prácticas que permitan atraerlo, desarrollarlo y retenerlo.

La Estrategia Organizacional y el Talento Humano

 La gestión del talento humano debe cumplir un rol estratégico en la
organización con miras a aportar al direccionamiento estratégico de la misma, a
partir del monitoreo de una serie de factores claves de éxito, que según Wheelen y
Hunger (2007) “son variables que afectan significativamente la posición
competitiva general de las empresas en una industria específica” (p.91). Estos
factores son decisivos para determinar la capacidad de una empresa para tener
éxito en esa industria; los cuales dependen usualmente de las características
económicas del sector, así como de las armas competitivas sobre las cuales las
empresas de la industria han desarrollado sus estrategias.

Sallenave, J.P. (2002) en su libro gerencia y planeación estratégica,

plantea que existen seis factores fundamentales que determinan la permanencia
de toda organización (p. 58 – 59): El producto: si una empresa nace y crece con
un solo producto, lo más seguro es que ésta muera con él; es decir que una
empresa que dedica sus esfuerzos a un solo producto, tiene menos probabilidad
de supervivencia que una empresa que se diversifica (Sallenave, 2002).

El mercado: cualquier cambio en la demanda amenaza la supervivencia de

la organización. Un aumento en la demanda, hace que la competencia incremente
su capacidad, por ende su oferta, lo que exige a la organización igualar a sus
pares a través de un incremento en el capital de trabajo; por el contrario, una
disminución de la demanda, implica menores ventas y por tanto un decremento de
ingresos para la organización (Sallenave, 2002).

a tecnología: un atraso tecnológico puede llevar a una organización a

perder posición en el mercado frente a sus competidores, posiblemente debido a
que no cuenta con el capital suficiente para adquirir nueva tecnología o
implementar nuevos procesos; un adelanto tecnológico, puede tener también un
efecto negativo, si el mercado no estaba preparado para asumir dicha innovación
(Sallenave, 2002).

La competencia: una organización no puede asegurar su supervivencia a

menos que la estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera se lo
permita. Por tal razón, es importante que la organización identifique claramente
tanto su competencia más directa, es decir quienes producen sus mismos bienes,
como su competencia indirecta, es decir aquellas organizaciones que producen
bienes sustitutos del suyo (Sallenave, 2002).

El capital: algunos factores colocan en peligro la supervivencia de la

organización, como son el sobre endeudarse, financiando activos con deuda a
corto plazo; la falta de capital de trabajo, especialmente en los sectores en
crecimiento; el costo de capital demasiado elevado; y los conflictos entre
accionistas que pueden afectar la inversión (Sallenave, 2002).

El personal: determinante de la supervivencia de la organización, quienes

pueden ponerla en peligro, ya sea porque no se adaptan a los cambios,
convirtiéndola en lenta y con poca capacidad de reacción; o porque sus exigencias
en cuanto al mejoramiento de condiciones sociales y económicas, destruyen la
viabilidad económica de la organización (Sallenave, 2002).

Teniendo en cuenta que el activo más importante de toda organización lo

constituye su gente (Münch, 2005), las organizaciones que quieren mantenerse
competitivas, deben diseñar e implementar estrategias de reclutamiento y
retención de su talento humano, con el fin de incorporar y mantener el personal
idóneo para integrar los distintos estamentos de la organización y así garantizar la
satisfacción de sus necesidades.

Para ello es necesario, según Figueroa-Isaza, (2014) asegurar la

efectividad del proceso de selección e implementar una adecuada estrategia de
retención de su personal clave y de esta forma aprovechar al máximo sus
potencialidades, planteando planes basados, no sólo en suplir las necesidades
básicas de sus trabajadores con una remuneración económica que esté acorde a
su formación y experiencia, sino también en aumentar su motivación y llenar sus
expectativas de crecimiento, haciendo carrera en la empresa, buscando potenciar
sus capacidades en beneficio tanto de ellos, como de la propia organización.

De esta manera, en un mundo cada vez más globalizado, donde todos

tienen acceso a todo, el talento humano se ha convertido en un activo estratégico.
Lo que ha llevado a las compañías sagaces a aprovechar los intervalos de tregua
en la guerra por el talento para fortalecer sus canales de abastecimiento,
desarrollando estrategias de reclutamiento encaminadas a conseguirlo en todos
los niveles, estar continuamente a la caza de los mismos, aprovechar los diversos
equipos de talentos, y desarrollar canales nuevos y creativos que rompan con las
reglas de compensación y de ajuste del mapa de cargos cuando sea necesario y
ejecutar un proceso impecable de convencimiento ( Michaels, Handfield-Jone
&Axelrod, 2003).

Para Calderón (2004), la gestión es el proceso conductor de la acción

organizacional. Y la gestión del talento humano es “el conjunto de políticas y
prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales
relacionados con las personas o recursos humanos incluidos reclutamiento,
selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño” (Cantú, 2006,
p.10). Así, la gestión humana es uno de los ámbitos empresariales que
últimamente ha tenido los mayores cambios, al convertirse en un área
fundamental para lograr los objetivos Organizacionales y la construcción de
ventajas competitivas sostenidas (Calderón, Naranjo & Álvarez (2010). “Ventaja
que permite que las empresas se mantengan en el mercado” (Torres, 2012, p. 4).
En la literatura disponible se habla de capital intelectual, capital humano, potencial
humano o talento humano para referirse al papel que tiene el hombre en una
organización (Acosta, 2008). Así mismo, en la teoría de la gestión del
conocimiento se da a entender el recurso humano como una capacidad
desarrollable, susceptible de transformase en una ventaja competitiva de la
empresa (Cruz & Vega, 2001).

Lo anterior lleva a pensar en la necesidad de aplicar la teoría de la gestión

del conocimiento para potenciar los recursos y capacidades empresariales y
generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo para una organización;
sostenibilidad que según BHPBilliton (2012), accionista del Cerrejón y propietaria
de Cerro Matoso S.A., se verifica cuando cada líder del equipo se encuentra
debidamente entrenado para hacer su trabajo, sabe qué se espera de él y es
guiado por sus valores.

Este entrenamiento, es de vital importancia para el talento humano en

general y para el sector minero en particular, teniendo en cuenta que “la industria
extractiva requiere un capital humano altamente competitivo para afrontar las
barreras que se presentan en el crecimiento que se vislumbra en el sector en los
próximos años y consolidarlo como uno de los ejes centrales de la economía
nacional” (Ministerio de Minas y Energía, 2012, p.79).

Fonnegra, Posada, & Saldarriaga (2011) consideran que para lograr la

capitalización de conocimiento y generar valor agregado, es importante que las
directivas de la compañía logren que quienes trabajan con la organización se
identifiquen con los objetivos de la misma, para ello, se deben implementar
estrategias de retención del talento humano, entre las cuales se pueden destacar
los planes de carrera y las estrategias de compensación. Cantú (2006) considera
que se podría resumir que la Planeación Estratégica de Recursos Humanos
contiene tres pasos importantes para toda organización:

1. El establecimiento de las competencias del personal;

2. La planeación de la incorporación a la organización del personal idóneo

en el momento preciso y

3. El establecimiento de planes de desarrollo, movimiento y retención de

personal.

Lo anterior, permite establecer cuáles son los factores determinantes en el

campo de la planeación estratégica de los recursos humanos en una empresa. Así
como la integración de su filosofía con las decisiones fundamentales que se toman
bajo la necesidad de asegurar la disponibilidad de sus recursos laborales.
Además, hacer las proyecciones de dichos recursos y ejecutar un sistema de
evaluación integrado a sus políticas. Es decir, tener la seguridad de que se atrae
al personal que se requiere para determinado cargo, prever los tiempos en los que
serán requeridos y realizar procesos de evaluación que permitan determinar la
eficiencia de cada uno de ellos en sus respectivos cargos y su coherencia con las
necesidades empresariales. Esto facilita determinar potencialidades y nuevas
necesidades, de tal forma que éste sea un proceso permanente y continuo
(Figueroa-Isaza, 2014).

De lo anterior se infiere que lo fundamental es el comprometimiento del

capital humano en la consecución de los fines de una organización, ya que al
comprender lo trascendental que es la administración de éste, debe propender por
obtener de ellos, la máxima eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de los
objetivos organizacionales que se hayan planteado (Münch, 2005). Se debe
resaltar además que no se trata sólo de talento en las líneas básicas, es
interesante también propiciar el desarrollo de liderazgo gerencial, su capacidad de
innovación y su posibilidad de resolver problemas complejos, acompañado de la
consistencia ética percibida por otros ( Mejía, Jaramillo, & Bravo, 2006), es decir,
la capacidad de la persona para desempeñarse en contexto, de adaptarse a él,
transformándolo según las necesidades contextuales, de la empresa y las propias
del trabajador.

Entrenamiento Y Capacitación

El entrenamiento se considera un medio de desarrollo de competencias en

las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan
contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas
(Chiavenato, 2002, p. 306). Las organizaciones deben ser responsables de la
capacitación del talento humano enriqueciendo y manteniendo sus competencias,
para contribuir de esta forma en el desarrollo de las ventajas competitivas de las
industrias (Acosta, Villegas & Mavárez, 2004; Robbins, 2004; Chiavenato, 2002).
Los programas de entrenamiento se enfocan en desarrollar habilidades que van
desde las capacidades técnicas a las habilidades interpersonales y conceptuales
(Chiavenato, 2002; Katz, 1955). Nahmias (2007) señala que en la actualidad los
gerentes de producción requieren una mayor capacitación y preparación. Deben
estar mejor versados en diversas tecnologías y mostrarse capaces de manejar
sistemas de información y soporte complejos.
 Chiavenato (2002, p. 305) expone que el capital humano es la principal
diferencia competitiva de las organizaciones exitosas. Chase, Jacobs y Aquilano
(2010) mencionan el paradigma de la estrategia de producción, que indica la forma
como los ejecutivos de producción utilizan las capacidades de sus fábricas como
armas estratégicas competitivas.

A su vez, autores como Krajewski y Ritzman (2000), o Heizer y Render

(1997), coinciden en el papel clave de los gerentes de operaciones en la toma de
decisiones, las cuales tienen un impacto significativo en la productividad y
competitividad de la empresa.

Entorno organizacional y desarrollo humano

El proceso de globalización obligó a reaccionar a la empresa tradicional,

caracterizada hasta ese entonces por poseer una planta industrial con gran
variedad de productos, normas laborales estáticas, mano de obra semicalificada,
control sobre la realización de actividades, estructura de organización centralizada
con departamentos especializados y gestión burocrática (Castaño González,
2012).

De esta forma según Castaño González, (2012) Asumir el nuevo papel de

empresa efectiva y competitiva aceleró la introducción de nuevas formas de
organización y de producción; condujo a la modificación de la distribución del
trabajo y a una notable reducción de la masa trabajadora, hoy más diferenciada
en cuanto a capacidades técnicas, pues se plantean nuevas exigencias de
calidad, obligando al cambio sobre todo en los patrones institucionalizados de
actuación tanto individuales como colectivos. Las empresas de hoy deben
enfrentar una gran carrera contra el tiempo en la que se piense en el bienestar,
desarrollo y evolución del trabajador

… las nuevas realidades organizacionales han puesto de presente la

preocupación e interés de los dirigentes de Talento Humano por
desarrollar la capacidad de agregar valor a los procesos
 organizacionales y medir el impacto que sus prácticas tienen en la
estrategia de la organización. En este contexto la generación y
medición de valor agregado en Gestión Humana se constituye en su
mayor desafío en el futuro cercano, con miras a fortalecer su posición
dentro de las organizaciones (Acevedo & Ospina, 2007).

Si bien es cierto, algunas compañías se han esforzado y han hecho bien la

tarea, para muchas el desarrollo humano de los colaboradores aún no es una
prioridad, como tampoco los procesos de interacción personal y grupal, la
diversidad de ideologías, las posiciones políticas y religiosas o los diferentes
intereses económicos de aquel público interno cimiento de la organización. Lo que
sí es prioritario para muchas empresas son las ventas y, por ende, el cliente y la
satisfacción de sus demandas. Los esfuerzos de estas están dirigidos a las
“prácticas industriales” y a las “prácticas de servicios”; la idea es lograr la
fidelización del consumidor y la ampliación de las posibilidades de permanencia de
las compañías en el “juego”, lo que implica, entre otras cosas, una importante
reducción de los costos, manteniendo la obligación de aumentar cada vez más la
productividad y mejorar la calidad (Castaño González, (2012).

Por lo tanto, productividad y calidad son procesos que requieren que la

empresa ponga en marcha un programa de mejoramiento continuo planeado para
reacomodar las estructuras jerárquicas, misión imposible de lograr sin la
participación del hombre trabajador; “no hay empresas sin personas...” y estas
personas son la herramienta que la compañía posee para transformarse, alcanzar
sus objetivos, conseguir y hacer realidad su misión y su visión.

Aunque históricamente se ha afirmado que la parte económica es muy

importante para los empleados, pues como lo expresó Carlos Marx “(…) el hombre
necesita, en primer lugar, comer, beber, tener un techo y vestirse antes de hacer
política, ciencia, arte, religión, etc.” (Engels, F. 1963) también se requiere de
factores como comunicación, buen ambiente de trabajo y participación activa tanto
en la toma de decisiones como en los procesos de gestión y producción. Es
necesario provocar en los empleados, sentido de pertenencia, compromiso,
satisfacción laboral, motivación y, por ende, identificación con la organización,
pero los gerentes no saben cómo obtener todo esto sin la obligación de invertir
dinero, ni tiempo.

Mostrar interés en los colaboradores y darles importancia no solo

logra que estos hagan su deber, el crecimiento personal y la
satisfacción se desborda sin límites en entrega hacia la organización,
se aumenta la productividad y mejora la competitividad, pero las
empresas parece que no lo quieren entender así, siendo algo común
por ejemplo, que los colaboradores se enteren de las campañas
publicitarias de su compañía a través de los medios de comunicación
y no por medio de comunicados internos en su empresa (Castaño, E.
2011).

Compartir las decisiones y dar a conocer los cambios, dar participación en

las actividades grandes y pequeñas, implementar mecanismos de comunicación
en los cuales se permita la opinión del colaborador, sus propuestas o sugerencias
de mejoramiento; el diálogo y la puesta en común sobre insatisfacciones e ideas
de innovación; reconocer el esfuerzo y la sobrecarga de trabajo; conocer las
metas del colaborador, sus aspiraciones y el porqué de sus problemas personales
serían solo algunas opciones poco costosas de ir variando el concepto de
trabajador al que hay que controlar todo el tiempo y al que hay que ponerle
diferentes tipos de ‘policía’.

Así se empezaría a enfocar la gerencia hacia un estilo de dirección más

(Engels, F. 1963), humano, más incluyente, que reconoce que un empleado
satisfecho y feliz en su trabajo va a producir muchísimo más que un empleado
controlado y vigilado como lo propuso Taylor en su tiempo.

La gestión del Talento Humano en las organizaciones colombianas

es muy operativa, (centrada en labores de administración de
personal que giran alrededor de las funciones tradicionales de
reclutamiento, selección, inducción, compensación y adiestramiento),
lo cual dificulta el desarrollo humano y organizacional acorde con los
 hechos ocurridos en el campo económico, ambiental y humano del
siglo XX y comienzos del XXI (Acevedo & Ospina, 2007)

El taylorismo y sus principios, expuestos en Principles of Scientific,

Management fueron por mucho tiempo la base de la administración. Esta excesiva
orientación positivista y mecanicista de la relación del “obrero” con su trabajo es
hoy totalmente obsoleta; sin embargo, el reto consiste en cambiar el esquema
mental que aún tienen muchos de hacer las cosas desde la división sistemática de
las tareas, de la organización racional del trabajo en secuencias y procesos,
cronometrar las operaciones, solo motivando con un sistema de pago de primas
según el rendimiento y proponiendo políticas para suprimir cualquier improvisación
en la actividad productiva (Castaño González, (2012).

Para esto se necesitan directivos preparados y actualizados, a tono con las

nuevas concepciones administrativas, que posean amplias herramientas de
dirección, además del conocimiento de las técnicas para generar un producto o un
servicio. Se requieren gerentes con sentido de humanidad, interesados
sinceramente en el otro, ese otro que quiere ser acompañado, que en silencio
reclama respeto, confianza, consideración, apoyo y ayuda y que desde su
individualidad quiere ser reconocido diferente, pero tratado con equidad (Castaño
González, (2012).

Una empresa puede poseer el producto o servicio ideal, la calidad deseada,

la tecnología de punta que permita funcionar con los procesos requeridos, incluso,
puede llegar a tener su personal muy bien capacitado, pero si no se toma en
cuenta un factor vital como el desarrollo humano de sus colaboradores, el
funcionamiento de la organización puede verse afectado, y sus sistemas de
operación, debilitados (Castaño González, (2012).

Según Castaño González (2012) En todos los sectores de la economía se

hace prioritario replantear las políticas organizacionales orientadas a las personas,
enfocándose en asistir, asesorar, guiar, acompañar y ayudar a las personas en su
rol laboral, profesional y técnico, integrando sus necesidades y responsabilidades
en el ámbito laboral, con sus necesidades y responsabilidades en el ámbito
personal, siempre teniendo en cuenta las relaciones interpersonales,
caracterizadas generalmente por contradicciones, confusiones, negociaciones de
sentidos y significados, que en algunos casos pueden producir sentimientos de
angustia, incertidumbre, incongruencias y disonancias, afectando el bienestar y
desarrollo de las personas dentro de la empresa y, por ende, el de sus familias

… Desde esta forma de percibir y gestionar la empresa, el ser

humano es motor de desarrollo y epicentro de la gestión empresarial
y la comunicación el proceso social más importante que form
‘comunidad laboral’ no simplemente en cuanto a una cultura
compartida; sino también en la puesta en común en la que el término
comunicación tiene su raíz profunda, permite que el trabajador sea
más productivo, generar nuevas estructuras, relaciones sociales y
obrero patronales más flexibles y equitativas, orientar el decir
empresarial y fecundar con este todos los procesos de la dinámica de
la organización, además de comunicación abierta, receptiva y
empática que ayuda a generar desarrollo organizacional y a
dinamizar los cambios contemplando en toda su plenitud en el talento
humano… (Valle Flores, M. 2003)

Para Castaño González, (2012) El factor humano debe ser considerado por
la organización de hoy como su activo más importante, con el cual la empresa
debe comprometerse a facilitar el descubrimiento, actualización y optimización de
sus posibilidades potenciales tanto personales como profesionales, considerando
que las personas en el escenario laboral no se encuentran aisladas, sino inmersas
en un colectivo que puede influenciar en forma constructiva o destructiva el logro
de las metas del individuo y por ende su desarrollo.

Mónica Valle afirma: “La comunicación en términos de apertura, empatía y

receptividad es indicativo de Desarrollo Organizacional y herramienta fundamental
para su implementación como técnica administrativa; con ello se podría decir que
la Comunicación y el Desarrollo Organizacional son variables que se afectan
mutuamente y son interdependientes” (Valle Flores, M. 2003).
 Se requiere entonces invertir en la gente y en su desarrollo garantizando un
crecimiento, tanto de la empresa como de quienes pertenecen a ella. Esto es
imposible de lograr desde la mirada taylorista de la administración, la cual se
caracteriza porque la organización no posee un compromiso sincero con lo
humano y no pretende el acompañamiento a las personas o equipos de trabajo
para descubrir las necesidades profesionales y personales de los empleados en
su búsqueda de un mayor desempeño y un rendimiento acorde con el rol
asignado.

(…) Bajo los parámetros de un paradigma Taylorista, (…) el sistema

social y administrativo está fundamentado en el autoritarismo,
mostrándose poco abiertos y receptivos a la comunicación con sus
subsistemas internos, como lo son sus colaboradores. El estilo de
comunicación que predomina es descendente, es decir de jefes a
trabajadores, siendo muy deficiente la comunicación ascendente es
decir del trabajador hacía el jefe, esto se constituye en uno de los
obstáculos que impiden generar Desarrollo Organizacional (Valle
Flores, M. 2003).

Así, pues, nuestro siglo globalizado no puede seguir caracterizado por el

valor prioritario hacia los recursos financieros, energéticos, tecnológicos; el valor
debe ser hacia las personas y su aporte, el cual no es estático, pues se dinamiza
constantemente, renovándose y garantizando el mejoramiento continuo de la
empresa y a largo plazo el desarrollo de la sociedad.

La organización debe proyectarse desde lo humano y lo social para

que la contribución sea significativa, de aquí que cobre especial
importancia el estilo de administrar los recursos físicos referidos al
capital invertido en dinero, acciones y activos por parte de las
personas, dado que estas dan forma a la organización, por ello la
maximización de la riqueza en los negocios no ha significado
necesariamente desarrollo humano, sino incremento de la
productividad y rentabilidad, concentrado en pocas manos, las que
tienen el poder (Universidad de Manizales, 2011).
 Sin embargo, esta posición solo es válida definiendo el punto de vista desde
el que se aborda el desarrollo humano, pues

… históricamente, se ha relacionado el progreso con acumulación de

capital, determinado por la idea de que los grupos humanos pueden
alcanzar una mejor calidad de vida a través de la apropiación del
excedente productivo y transformarlo en capacidad económica
trayendo consigo beneficios monetarios, siendo el Producto Interno
Bruto (PIB) el indicador del desarrollo de un país ya que resume en
una cifra, el nivel de desarrollo de una nación y analiza los datos
entre distintos años y países (Cataño, G. 2009)

Es así como el informe anual del Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo, denominado “Índice de Desarrollo Humano (IDH)”, da cuenta del
desarrollo humano de un país a través de un indicador numérico. Dicho cálculo se
hace sobre la longevidad (esperanza de vida al nacer), la educación (tasa de
alfabetización adulta/tasa de matrícula, combinando Educación Básica, Media
Superior y Superior) y el nivel de vida (ingreso por habitante ajustado al poder
adquisitivo).

Afortunadamente, el concepto de desarrollo humano ha ido evolucionando y

los indicadores estadísticos son solo una mirada del asunto; hoy existen nuevas
corrientes que proponen un concepto de desarrollo humano que va más allá del
crecimiento económico y del cambio cuantitativo de la economía de un país. Hoy
el desarrollo implica superación, representa evolución de pensamiento,
transformación cualitativa de la sociedad en su conjunto, nuevas formas de
relacionarse y nuevas relaciones, nuevos métodos de producción; se trata pues de
un proceso integral, dinámico y profundo que refiere cambios económicos,
políticos, sociales, culturales y ambientales que llevan a los pueblos a trascender
condiciones de pobreza, inseguridad, discriminación y dependencia, que dificultan
e impiden alcanzar una vida digna (Grupo Banco Mundial, 2002).

“Es necesario a nivel empresarial y de nación mantener el índice de

crecimiento económico, pero sin perder la perspectiva de que el fin deberá ser el
desarrollo humano; y la única manera de hacer sostenible el crecimiento
económico es haciéndolo aparejado al desarrollo humano” (Cuesta Santos, 2010).

Un ejemplo de ese nuevo concepto de desarrollo humano es la propuesta

de Manfred MaxNeef, Antonio Elizalde y Martín Hopenhayn denominada
“Desarrollo a escala humana” en la que el desarrollo se refiere a las personas y no
a los objetos. “Lograr la transformación de la persona-objeto en persona-sujeto del
desarrollo es, entre otras cosas, un problema de escala; porque no hay
protagonismo posible en sistemas gigantísticos organizados jerárquicamente
desde arriba hacia abajo” (Manfred, Elizalde & Hopenhayn, 2010)

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