FASE 4: CONSTRUIR Y APLICAR UN MODELO DIAGNOSITCO

ACTIVIDAD INDIVIDUAL

Curso: DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

Código 102025_50

Tutor: OLGER LEONARDO HERRERA

Estudiante: MANUEL FERNANDO LOZADA BOHÓRQUEZ

Código: 91538628

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES Y DE NEGOCIOS

ECACEN

BUCARAMANGA, SANTANDER

MAYO 2021
 ACTIVIDADES PARA DESARROLLAR

• Construir un modelo de diagnóstico organizacional mínimo con 4 variables.

EMPRESA SELECCIONADA INDIVIDUAL FASE 2

Nombre de la Empresa: CLINICA DE URGENCIAS BUCARAMANGA SAS

Ubicación: Carrera 33 #53-27
Teléfono: 6436231
Ciudad: Bucaramanga –Santander

Objeto social: La CUB es una empresa constituida con el fin de garantizar los
servicios de salud acorde a la demanda de sus beneficiarios en el tercer nivel de
atención, todo enmarcado bajo los principios del Sistema Obligatorio de la
Garantía de la Calidad de la Atención en Salud.

DESARROLLO
El modelo organizacional para seguir en este caso y el elegido es el de
MINTZBERG, el cual señala que toda actividad realizada por las organizaciones
requiere de dos principios importantes para el desarrollo de la empresa:

a. División del trabajo: determina quienes realizan las labores y es gestionada

a través de un organigrama y los puestos de trabajo, orientada mediante el
Manual de Funciones de cada uno.

b. Mecanismos de coordinación: indica como se van a ejecutar las labores y

se define por medio de los mapas de procesos y sus respectivos manuales.
Según este modelo son tres: adaptación mutua, supervisión directa y
normalización.

Aparte, este modelo también señala que la empresa u organización se configura en

cinco partes esenciales como son:
 Tomado de http://consultoriagerencial.blogspot.com/2007/05/relatoria-08-05-07-modelos-de-analisis.html

Ahora bien, para el caso de la empresa seleccionada es importante tener presente

el organigrama o cuadro de mano de esta a saber:

✓ Cumbre estratégica: Son los encargados de la responsabilidad general de la

empresa, es decir, en este caso, el gerente general comandado por la Junta
Directiva. Se aseguran de que se cumpla la misión efectivamente y satisfacer las
 necesidades y peticiones de quienes la controlan o tiene poder sobre ella. Dentro
de sus funciones están asignar recursos, emitir ordenes de trabajos, autorizar
decisiones importantes, resolución de conflictos, nombrar el personal de la
organización, control del desempeño de los colaboradores, informar a la gente
influyente (accionistas), negociar acuerdos internos y externos, así como
representar a la empresa y por supuesto desarrollar la estrategia de esta basado en
esquemas de decisión.

✓ Línea media: Se encuentran los mandos ubicados entre la alta gerencia y el nivel
operativo, en la CUB son el Director Administrativo, RRHH, Financiera,
Director Médico, Coordinadores de Facturación, Sistemas y Compras, entre
otros. Se genera, así pues, la división entre quienes administran el trabajo y
quienes lo realizan.

✓ Núcleo operativo: Ubicados en la base de la organización, son las personas que

están en el aspecto operacional, aquellos encargados del trabajo directamente
relacionado con la prestación de los servicios, en el caso, de salud a los usuarios.
Aquí se encuentran por el lado asistencial los médicos, jefes de enfermería,
auxiliares, camilleros y demás profesionales, técnicos y demás encargados. Por
el lado administrativo se ubican los técnicos administrativos, facturadores,
auxiliares de facturación, archivo y aprendices.

✓ Estructura técnica: Conformada por expertos que se dedican a normalizar o

estandarizar los procesos de trabajo, se encuentran por fuera de la línea de
autoridad, en función de asesorías que pueden diseñar, planear, cambiar o
inclusive capacitar al personal para el ejercicio de sus labores mas no son
autoridad ni tampoco realizan labores. Como ejemplo de la CUB están el
Coordinador de Calidad, de Ambiental, SIAU, Jurídica y Revisoría Fiscal.

✓ Staff de apoyo: Se agrupan las demás unidades que ofrecen otros servicios al
resto de la organización especializadas: cafetería, aseo, seguridad y vigilancia,
mensajería, auditorias, asesorías legales, outsourcings, entre otros.
En primera instancia fue preciso señalar e identificar las 5 partes según el modelo de
Mintzberg puesto que de estos se desprenden varias “configuraciones” planteadas por el
autor. Según el, no hay organización que se corresponda de manera completa o perfecta
con una de las nombradas configuraciones. Muchas veces las empresas tienen la
inclinación a estructurarse en pro de un equilibrio benéfico tanto a nivel interno como
externo, imitando o tomando partes de algunas de las configuraciones sin seguirlas a raja
tabla. Pero hay otras que asimilan solo unos cuantos aspectos y no los mas indispensables
por lo que surgen los conflictos de autoridad y desempeño en los lugares de trabajo.

Las configuraciones se distinguen entre ellas por las relaciones que se dan entre los
elementos de cada espacio o proceso de trabajo, entre subordinados y superiores. Estos
son los cinco modelos:

➢ Adaptación o ajuste mutuo: coordinación de trabajo con base en comunicación

informal, donde el control de este se encuentra en manos de los propios operarios,
esto en los niveles bajos de sofisticación. Para niveles altos de especialización
también se puede dar esta configuración, es el caso de los médicos del servicio de
urgencias, los cuales piden opiniones entre ellos y no requieren precisamente de
la supervisión de un superior directamente.
➢ Supervisión directa: hay un superior que coordina el trabajo de sus subordinados
directos y asume el cumplimiento de la tarea global asignada al grupo. Dado
puede ser el caso de los coordinadores de facturación y cuentas médicas, donde
ellos asignan ordenes e instrucciones a sus subalternos y les supervisa.
➢ Normalización de procesos de trabajo: se concreta que debe hacerse mediante
la especificación de los resultados de trabajo, dimensiones del producto o
desempeño.
➢ Normalización de habilidades o destrezas: se estandarizan capacidades e
idoneidades requeridas para hacerlo mas rápidamente, se logra la coordinación
cuando se determina quien es el mas apto para desarrollar la labor señalada.
➢ Normalización de reglas: las que afectan el trabajo, se controla mediante ellas a
nivel general toda la organización, para que todo el personal acate y funcione
acorde a las normas y doctrinas establecidas, como ejemplo está RRHH.
 Ahora, partiendo de las configuraciones mencionadas anteriormente se pueden
presentar básicamente hasta siete diferentes modos de emparejar la división del
trabajo con los mecanismos de coordinación entre ellos y es así como se obtienen
diversos escenarios de interacción de los colaboradores de una organización:

❖ Estructura simple: supervisión directa, dirección, cumbre estratégica.

❖ Burocracia mecánica: estandarización de procesos, eficiencia,
tecnoestructura.
❖ Burocracia profesional: estandarización de destrezas, capacitación,
núcleo operativo.
❖ Organización divisional: estandarización de productos, concentración,
línea media.
❖ Adhocracia: ajuste mutuo, aprendizaje, staff de apoyo.
❖ Misionera: estandarización de reglas, cooperación, cultura e ideología.
❖ Política: lucha de poderes, competición, tendencia a la división.

Las tres ultimas se puede considerar son extremos o son poco usuales o idealistas
en las organizaciones debido a que comprenden aspectos ligados a la cooperación
o la ausencia de esta, por ejemplo. Como bien se explicaba anteriormente, el
secreto radica en tomar de cada combinación de factores (división de trabajo y
coordinación) y en base a la estructura organizacional de la empresa los mejores
elementos para lograr en la medida de lo posible la mayor armonía posible sin que
haya choque de intereses, ausencia total de autoridad o responsabilidad,
competencia desleal, enfrentamientos y falta de competitividad entre los
miembros.

• Justificar el modelo de diagnóstico construido.

De la fase 2 se señalaba un conflicto en el área de Admisiones de la Consulta

Externa de la clínica donde existían retrasos dentro del proceso como tal en cuanto
a la atención de los usuarios y el tiempo destinado para ello básicamente. Este
modelo es muy interesante y practico pues parte del organigrama de cada empresa
añadiendo los conceptos de trabajo y coordinación para lograr combinaciones
posibles que ayudan a comprender y tomar de cada una de ellas los mejores
elementos o bien, adoptar alguna de las configuraciones e imprimir en ella
acciones de mejora en la convivencia y asignación de labores. En ese orden de
ideas se puede identificar en la CUB básicamente las tres primeras opciones de
entornos laborales: estructura simple, burocracia mecánica y burocracia
profesional.

Para lograr dar solución al conflicto mencionado y partiendo de la importancia de

la elección del modelo como herramienta de diagnóstico, habría que realizar la
combinación de factores de unos y de otros: en principio abogaría por tratar de
asignar en el sitio a la persona más capacitada e idónea de entre los demás
funcionarios en caso que haya alguien con esas características, pero teniendo
presente siempre en todos el deseo de capacitarse en todas las funciones de la
mejor forma posible, adicionalmente seria adecuada estandarizar el proceso
mediante una serie de instrucciones parametrizadas pero acompañadas de un
soporte adecuado y acorde con las necesidades del puesto, por último, siempre
enfatizar en la asertividad de las comunicaciones entre el funcionario y el usuario,
además de la forma en que se relacionen el jefe inmediato con el colaborador.
 BIBLIOGRAFIA

Business, E., 2017. La importancia de conocer el modelo de Mintzberg para el desarrollo

de las empresas. Esan.edu.pe. Disponible en https://www.esan.edu.pe/apuntes-

empresariales/2017/04/la-importancia-de-conocer-el-modelo-de-mintzberg-para-el-

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Avalos, S., 2020. 4. Diagnostico Organizacional - Avalos Diseño organizacional.

Sites.google.com. Disponible en

https://sites.google.com/site/avalosdisenoorganizacional/unidad-4

Guillén, I. and González, C., s.f. Acacia.org.mx. Diagnóstico y Diseño de

organizaciones. Disponible en:

http://acacia.org.mx/busqueda/pdf/DIAGN__STICO_Y_DISE__O_DE_ORGANIZACIO

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Cárdenas, J. and Fajardo, J., 2015. MEJORAMIENTO DE PROCESOS EN LA CLÍNICA

DE URGENCIAS BUCARAMANGA EN EL ÁREA DE URGENCIAS. Pregrado.

Universidad Industrial de Santander. Recuperado de:

http://tangara.uis.edu.co/biblioweb/tesis/2015/157648.pdf