3.

4 Mintzberg y la “estructura en cinco”

Desde 1979, Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida, es bastante
parecido al de Lawrence y Lorsch. Él señala que toda actividad humana organizada implica dos
requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la
coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva. Mintzberg piensa,
consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencias, que no hay una
manera mejor de diseñar organizaciones. La estructura de una organización debe ser resultado de
la selección de elementos, hecha teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y
externa. En otras palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía
interna de la organización como la situación de la organización el entorno.

Su objetivo esta principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan
enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. Sirven también como modelos de diagnóstico
que indican cuáles son las variables relevantes, como deben ser relacionadas constituyen un
patrón de comparación.

Este autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes:

1. Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y está

formada por el director y las autoridades más significativas, así como todo aquel personal
que les presta apoyo directo. A ellos les corresponde una visión global de la empresa, la
definición de los objetivos de la organización, la relación institucional y con el entorno de
la organización, etc.
2. La línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya posición en la
empresa se encuentra en la más alta dirección y el núcleo operativo. Su papel es el de
asignar las tareas a aquellos cuyo papel es la ejecución de las mismas con el objeto de
alcanzar los objetivos definidos por sus supervisores.
3. Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los procesos de
trabajo, diseñando su planteamiento formal y su control. El departamento de recursos
humanos, por ejemplo, forma parte de esta estructura técnica.
4. Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste en el conjunto
de operarios que realizan las tareas de producción o de provisión de servicios, por lo que
sus funciones, en última instancia, son las que mantienen viva la organización
5. Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen servicios y
que realizan funciones para con la organización sin pertenecer a su cultura operacional.
Un ejemplo de ello puede ser el servicio de cafetería, el personal de seguridad.

Así pues, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “configuraciones” planteadas
por Mintzberg. Según el mismo autor, no existen organizaciones cuya estructura se corresponda
completamente con una configuración. Por el contrario, las organizaciones tienden a
estructurarse, buscando la armonía interna y en relación con su entorno, imitando algunas de las
configuraciones sin limitarse a seguir únicamente una de ellas.
  En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia
 La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre
la alta dirección y el nivel operativo. Segú Mintzberg, el surgimiento de la línea media
genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.
 El núcleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de
producir los productos y servicios de la organización.
 La estructura o tecnoestructura está constituid por expertos dedicados a la
estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en
funciones de staff
 Finalmente Mintzberg agrupa en la categoría de staff de apoyo a todas las unidades, que
ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería, junior, relaciones
públicas, asesoría legal, etc.

Mintzberg estima que una organización puede dividirse en 5 partes o en 5 modelos

organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las
condiciones situacionales o del ambiente.

Dichas configuraciones se distinguen entre ellas por el peso y las relaciones que se dan entre los
distintos elementos que forman las organizaciones. Mintzberg señala 5 modelos organizacionales:

 Estructura simple: se trata de un modelo flexible e informal, idóneo si tienes una

empresa pequeña o mediana. Se basan en la supervisión directa del director general o de
otros miembros de la cumbre estratégica. Puedes imaginarte una Estructura Simple
pensando por ejemplo, en una tienda, aunque empresas más grandes pueden seguir esta
configuración
 Burocracia mecánica: este modelo, cuya base se encuentra en la estandarización de
procesos de trabajo, busca reducir hasta el máximo exponente toda incertidumbre
mediante un control burocrático exhaustivo de sus procesos. Se asocia con empresas cuyo
trabajo es repetitivo, rutinario y por regla general simple.
  Burocracia profesional: la base de esta configuración es la estandarización de destrezas y
conocimientos de sus trabajadores. Las universidades o los hospitales pueden ser
ejemplos ilustrativos de dicha configuración.
 Forma divisionista: una organización estructurada siguiendo esta configuración estará
formada por divisiones autónomas, cada una de ellas con unas funciones específicas,
coordinadas por una dirección única centralizada. Puede ser tu caso si encuentras en una
gran empresa multinacional o un grupo de empresas funciona de esta forma.
 Adhocracia: se trata de organizaciones altamente flexibles formadas por profesionales
expertos que trabajan conjuntamente, coordinados, dispersos en toda la estructura. La
autoridad se mueve, se traslada, constantemente, y generalmente están formadas por
pequeños equipos que maximizan su rendimiento trabajando como unidades únicas.

También pueden distinguirse 5 mecanismos coordinadores básicos:

1. Ajuste mutuo
2. Supervisión directa
3. Estandarización de procesos de trabajo
4. Estandarización de productos
5. Estandarización de destrezas y conocimiento de los trabajadores

Ajuste mutuo: se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la

comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios
operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero también puede
prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la coordinación informal de
especialistas.

Supervisión directa: se refiere al conocido cado de un supervisor que coordina el trabajo de sus
subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global.

Estandarización de procesos de trabajo: ocurre cuando se especifican y rpograman los contenidos

del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas durante toda
su jornada, independientemente del tipo de producto que esté haciendo, tiene una especificación
de su trabajo en términos de estandarización de procesos.

Estandarización de productos: requiere de la especificación del resultado del trabajo. A un

profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cómo hacer su clase, sino simplemente cuáles
son los contenidos que él debe transmitir.

Estandarización de destrezas y conocimiento de los trabajadores: se refiere a una forma

diferente de coordinación. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las
habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por ejemplo, la coordinación
entre los especialistas de un equipo médico, que puede basarse en la preparación profesional
previa de cada uno de sus integrantes.

A partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del
funcionamiento organizacional. Se puede por, ejemplo, entender las relaciones formales propias
de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organización “ad-hoc”, vale decir,
generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta. Mintzberg
propone 5 configuraciones, es decir, 5 modelos organizacionales que intentan responder a las
demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente.

1. Estructura simple: basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia

es la cumbre estratégica
2. Burocracia mecánica: cuya base se encuentra en la estandarización de procesos de
trabajo. En esta configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura técnica.
3. Burocracia profesional: esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y
conocimiento de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo operativo.
4. Forma divisional: basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la
línea media.
5. Adhocracia: su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces
unido al núcleo operativo.

El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas
configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha visto, tiene la
ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples –al menos cinco- de combinación de
elementos básicos de diseño organizacional.

Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas
organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo esta principalmente en
servor como guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el
desafío de la eficiencia. Sin embargo, esta no es una limitación. Por el contrario, gran parte de los
modelos de análisis organizacional tienen la misma finalidad: hoy en día los analistas y expertos en
organizaciones son requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas más eficientes
de organización. Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven
también como modelos de diagnóstico: indican cuáles son las variables relevantes, cómo deben
ser relacionadas y constituyen un patrón de comparación que permitirá reconocer –o lejos- está la
organización estudiada de las relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos
utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho más normativos que lo que eran los
primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con de conocimiento, tales como los tipos
ideales weberianos.