Cuando las empresas venden sus productos, a veces piden el dinero en el momento o incluso antes de la entre-

ga, pero en la mayoría de los casos permiten cierta demora en el pago. Si vuelve al balance de la Tabla 30.1
puede ver que para la empresa productora media las cuentas a cobrar constituyen una tercera parte de sus
activos circulantes. Estas cuentas incluyen tanto el crédito comercial como el crédito al consumidor final. El
primero es con mucho el más importante y será, por tanto, el principal punto de atención de este capítulo.
Las empresas que no pagan de manera inmediata sus compras están de hecho tomando dinero prestado
de sus proveedores. Tales «deudas » aparecen como cuentas a pagaren los balances contables de las empre-
sas compradoras. La Tabla 30.1 muestra que las cuentas a pagar son la fuente más importante de financia -
ción a corto plazo, mucho mayor que los préstamos a corto plazo de los bancos y otras instituciones.
La gestión del crédito comercial requiere dar respuesta a cinco grupos de cuestiones:
1. ¿En qué términos se propone vender sus productos o servicios? ¿Cuánto tiempo va a conceder a los
clientes para que paguen sus facturas? ¿Está dispuesto a ofrecer un descuento por pronto pago?
2. ¿Qué comprobante de deuda va a exigir? ¿Sólo va a pedirle al cliente que firme un recibo o va a insis-
tir en algún documento más formal?
3. ¿Qué clientes es probable que paguen sus facturas? Para averiguarlo, ¿consultará a una agencia de eva-
luación del crédito o pedirá una referencia bancaria? ¿O analizará los estados financieros del cliente?
4. ¿Cuánto crédito está dispuesto a conceder a cada cliente? ¿Juega a lo seguro denegándolo a los clien-
tes potencialmente dudosos? ¿O acepta el riesgo de unos cuantos insolventes como parte del coste de
crear una gran clientela permanente?
5. ¿Cómo recauda el dinero cuando llega el vencimiento? ¿Cómo sigue la pista de los pagos? ¿Qué hacer
con los morosos o gorrones?
Discutiremos cada conjunto de cuestiones sucesivamente.

No todas las ventas implican crédito. Po r ejemplo, si se fa-
brica algo sigui endo las espec ificac iones de l c lien te, o con
unos gastos de entrega sustanc iales, parece lóg ico ex igir di -
nero antes de la entrega. S i se sumin istran productos a una
g ran vari edad de clientes irreg ul ares, se puede pre ferir el
1
pago co ntra entrega • Si e l producto es caro y se hace espe-
c ialmente para cada cli ente según sus ind icac iones, se pue-
den ex igi r pagos a cuenta conforme se reali za e l tra bajo.
Por ejempl o, un contrato para una ampli a y pro longada ase-
soría puede ex igir un pago de l 30 por c iento al term inar e l
tra bajo de campo, otro 30 por c iento al presentar e l borrador
de l info rme y e l 40 por cient o restante cuando fina lmente se
complete e l proyecto.
C uando examinamos transacciones que incluyen crédito,
nos encontramos con que cada sector parece tener sus usos
2
particul ares en lo que se refiere a cond ic iones de pago . Estas
normas tienen una cierta lógica. Por ejempl o, las empresas
que venden bienes de consumo duraderos pueden conceder al
comprador un mes para pagar, mientras que aque ll as que ven-
den bienes perecederos, tales como queso o fruta fresca, nor-
malmente ex igen el pago en una semana. De fo rma simil ar,
un vendedor permiti rá un pl azo más extenso si sus c li entes se
1
Algu nos produ ctos no se pueden vender a créd ito, un vaso de ce rveza,
por ejemplo.
2
Las condic iones de crédi to estándar para diferen tes sectores se recogen
en O. K. Ng , J. K. Smith y R. L. Sm ith: «Ev idence on the De termin ants of
Cred it Terms Used in lnterfinn Trade», .luuma/ of Finance. 54 : J 109- 11 29
( jun io. 1999).
encuentran en sectores de bajo riesgo, si sus fac turas son ele-
vadas, si los clientes prec isan tiempo para comprobar la cali -
dad de los productos y si éstos no se revenden rápidamente.
Con objeto de incenti var a los clientes a que paguen antes
de la fecha fin al, es corriente ofrecer un descuento por pronto
pago. Por eje mplo, los fabri cantes farmacéuticos normal-
mente ex igen el pago en el pl azo de tre inta días, pero pueden
ofrecer un 2 por ciento de desc uento a los clientes que pa-
guen dentro de los diez primeros días . Estas condic iones se
ex presan como «2/10, neto 30 ».
Los desc uentos por pronto pago son, a menudo, muy im-
portantes. Por ejempl o, un cliente que compra a 2/1 O, neto
30, puede dec id ir renunc iar al desc uento y pagar el d ía trigé-
simo. Esto quiere dec ir que obtiene veinte días más de crédi -
to, pero paga aprox imadamente un 2 por c iento más por los
productos. Esto es equivalente a pedir prestado dinero a un
tipo del 44,6 por ciento anual' . Desde luego, cualquier em -
presa que retrase e l pago más all á de la fecha de vencimient o
·' El descuen to por pronto pago perm ite el pago ele 98 $ en lugar ele
100 $. Si no se aprovec ha e l desc uen to se obti ene un prés tamo a 20 días.
pero hay que pagar 2/98 = 2,04 por c iento más por los productos. Ha y
3ó5/20 = 18,25 períodos de ve inte días en el año. Un dó lar inve rt ido durante
18,25 períodos al 2,04 por c ient o por período se convierte en ( 1,0204)"' ; =
2
1,446 $, un a rent ab ili dad del 44,6 por ciento sobre la inversión ori ginal. Si
un cli ente está fe li z por endeudarse a esta tasa, pode mos apostar con segur i·
dad que é l o e ll a está desespe rado por obtener li<juidcz (o <.J Ue no sabe cale u·
lar el interés comp uesto). Pa ra un a discusión sobre esta cuesti ón véase J. K.
Smi th: <<Tracle C recl it ancl lnforma ti on Asy mmelry», Journal t1' Finance, 42 :
8ó3-872 (septi embre, 19R7).

630

consigue un crédito más barato, pero daña la reputación de
su solvencia.
Puede considerar las condiciones de venta como la fija-
ción tanto del precio para las ventas al contado como del tipo
de interés cargado por el crédito. Por ejemplo, supongamos
que una empresa reduce el descuento por pronto pago del 2
al 1 por ciento. Esto representaría un aumento en el precio al
contado de un 1 por ciento, pero una reducción en el tipo de
interés implícito cargado al comprador a crédito, que pasa de
algo más de un 2 por ciento por veinte días a algo más de un
1 por ciento por veinte días.
En el caso de muchos artículos que se compran regular-
mente, es poco práctico solicitar el pago de cada entrega
Las condiciones de venta definen cuándo vence el pago, pero
no la naturaleza del contrato. Las ventas repetitivas a clientes
nacionales se hacen casi siempre en cuentas abiertas (cuen-
tas comerciales) y llevan consigo sólo un contrato implícito.
Simplemente, hay una anotación en la contabilidad del ven-
dedor y un recibo firmado por el comprador.
Si usted quiere un compromiso claro del cliente, antes de
entregar los productos, puede girar una letra de cambio co-
mercial ' . Funciona de la siguiente forma: usted prepara una
letra ordenando el pago por parte del cliente y la envía al ban-
co de dicho cliente junto con los documentos de embarque. Si
se exige el pago inmediato, la letra se llama letra a la rista ; si
no, se llama letra a plazo. Dependiendo de si es una letra a la
vista o a plazo, el cliente o bien paga o bien reconoce la deuda
añadiendo la palabra aceptado y su firma . El banco entonces
entrega los documentos de embarque al cliente y le envía el
1
dinero o la aceptación comercial a usted ', el vendedor. Usted
puede quedarse con la aceptación comercial hasta la fecha en
que venza o puede usarla como garantía para un préstamo.
Si, por alguna razón, el crédito que merece el cliente re-
sulta dudoso, puede solicitar del cliente que su banco acepte
la letra a plazo. En este caso el banco garantiza la deuda del
A las empresas no se les permite discriminar a sus clientes
cargándoles precios diferentes. Tampoco pueden discriminar
ofreciendo los mismos precios pero distintas condiciones de
7
crédito • Puede ofrecer condiciones de venta distintas a dife-
rentes clases de compradores. Puede ofrecer descuentos por
' Las condi ciones ele 8/10. próx., neto 60. darían derec ho al cliente a un
descuento si pagase la factura dentro de los die z días posteriores al final del
siguiente (o << próximo>> ) mes.
5
A las letras de cambio comercial es a menudo se las conoce por la ex-
presión ge neral de e.féctos comerciales.
" A menudo ust ed ve las condiciones de vent a definidas como SD-BL
(sig/11 drafi·bi/1/ading). Esto quiere decir que el banco entregar<Í el conoci -
mi ento de embarque a cambio del pago de un a letra a la vista.
CAPÍTULO 32 Gestión de crédito 631
por separado. Una solución muy corriente es suponer que
todas las ventas del mes han ocurrido de hecho el último
día de dicho mes. Así, los productos pueden venderse a
8/10, fin de mes, neto 60. Este acuerdo concede al cliente
un descuento del 8 por ciento si la factura se paga dentro de
los diez días siguientes al fin de mes; si no, el pago del im-
porte ínteg ro vence a los sesenta días de la fecha de la fac-
tura4. Cuando las compras están sujetas a fluctuaciones es-
tacionales , los fabricantes frecuentemente animan a sus
clientes a que adelanten la compra, dejándoles que retrase n
el pago hasta la época normal de pedido. Esta práctica se
conoce como «facturación estacional » (o programación es-
tacional).
el iente. Estas aceptaciones bancarias son utilizadas a menu -
do en e l comercio internacional ; posee n mayor credibilidad y
negoc iabilidad que las aceptaciones comerciales.
Si usted exporta, puede pedir al cli e nte una carta de cré-
dito irrei'Ocahle. En este caso. e l banco del cliente envía al
exportador una carta indicando que ha abierto un crédito a su
favor en un banco de Estados Unidos. Usted gira una letra
contra el banco del cliente y la presenta a su banco en Esta-
dos Unidos junto con la carta de crédito y los documentos de
embarque. El banco en Estados Unidos se encarga de que la
carta sea aceptada o pagada y envía los documentos al banco
del cliente.
Si vende mercancías a un cliente que luego no puede pa-
gar, no puede recuperar las mercancías. Simplemente, pasa a
ser un acreedor más de la empresa junto con otros desafortu-
nados. Se puede evitar esta situación por medio de una venta
condicionada, de forma que la propiedad de las mercancías
es del vendedor hasta el pago final. La venta condicionada es
corriente en Europa. En Estados Unidos se usa sólo para pro-
ductos que se compran a plazos. En este caso, si el cliente no
efectúa los pagos acordados, la mercancía puede ser inme-
diatamente recuperada por el vendedor.
volumen, por ejemplo, o descuentos a los clientes dispuestos
a aceptar contratos de compra a largo plazo. Pero, por regla
general , si tiene un cliente de reputación dudosa, mantenga
sus condiciones de venta generales y protéjase restringiendo
el volumen de mercancías que el cliente puede comprar a
crédito.
Hay varios caminos por los que se puede averiguar si es
probable que los clientes paguen sus deudas . Por ejemplo,
probablemente usted tendrá más confianza en aquellos clien-
7
La di sc riminación en el precio y, como consecuencia, la di scriminación
en el crédito. está prohibida por la Robin son-Patman Act.
632 PARTE IX Planificación financiera y gestión a corto plazo
tes que han pagado puntualmente en el pasado. Para los nue-
vos clientes hay tres fuentes amplias de información acerca
de su solvencia. Usted puede buscar las opiniones de un ana-
lista especialista en la evaluación de crédito, puede mirar la
información implícita en los precios de los títulos de la em-
presa o puede usar los estados financieros de ésta para reali-
zar su propia valoración.
Analistas especialistas en evaluación de crédito El
modo más simple de valorar la credibilidad crediticia de un
cliente es buscar la opinión de un especialista en la valora-
ción de crédito. Por ejemplo, en el Capítulo 24 describimos
cómo las agencias de rating de las obligaciones, tales como
Moody\ y Standard and Poor's, proporcionan una guía útil
del riesgo de las obligaciones de la empresa.
Normalmente, los ratings estún disponibles para las obli-
gaciones de empresas relativamente grandes. Sin embargo,
usted puede obtener información sobre muchas empresas
más pequeñas a través de agencias de informes de crédito.
Dun & Bradstreet es, con mucho, la mayor de estas agencias.
y su base de datos contiene informes sobre más de 1O millo-
nes de empresas.
Las agencias de informes de crédito generalmente comu-
nican las experiencias que otras empresas han tenido con su
cliente. Por otra parte, puede obtener este tipo de informa-
ción a través de una oficina de crédito o contactando con las
empresas directamente. También puede pedir a su banco que
investigue el crédito del cliente. Se pondrá en contacto con el
banco del cliente y pedirá información sobre el saldo medio
del cliente, su acceso a créditos bancarios y su reputación en
general.
Precios de los títulos Además de comprobar con una
agencia de informes de crédito o con su banco. puede ser in-
teresante comprobar qué es lo que el resto del mundo finan-
ciero piensa de la credibilidad crediticia de su cliente. ¡,Pare-
ce algo costoso? No si su cliente es una empresa que cotiza.
Por ejemplo, puede aprender lo que otros inversores piensan
comparando el rendimiento de las obligaciones de la empre-
sa con los rendimientos de las de otras empresas. (Claro está,
las comparaciones deben ser entre obligaciones de venci-
miento, cupón, etc., similares.) También puede examinar có-
mo se ha comportado recientemente el precio de las acciones
del cliente. Una caída fuerte del precio no quiere decir que la
empresa esté en apuros, pero sugiere que las perspectivas no
son tan brillantes como antes.
En el Capítulo 24 vimos cómo la información sobre los
precios ele los títulos puede usarse para calcular las posibili-
dades ele impago. Las empresas tienen un incentivo para ejer-
cer su opción a no pagar cuando el valor de sus activos es
menor que el importe de sus deudas. Por tanto, si usted sabe
cuánto puede tluctuar el valor ele los activos de la empresa,
puede estimar la probabilidad de que el valor del activo caiga
por debajo del punto de impago. En el Capítulo 24 vimos un
ejemplo de cómo una consultora, KMV, usaba este método
basado en el mercado para estimar las probabilidades de im-
pago.
Estados financieros Los datos acerca de los precios de
los títulos de muchos clientes pueden no estar disponibles, y
en estos casos necesitará basarse en los estados financieros de
los clientes para hacer su propia valoración de su credibilidad
crediticia. En el Capítulo 29 vimos cómo los directivos calcu-
lan algunos ratios financieros claves para medir la solvencia
financiera de la empresa. Las empresas que están altamente
apalancadas, poco líquidas y poco rentables, normalmente no
son clientes fiables.
Si tiene un gran número de clientes, puede resultarle útil
combinar diferentes indicadores financieros en una única
medida de qué empresas o individuos es más probable que
no paguen . Por ejemplo, si solicita una tarjeta de crédito o un
préstamo bancario le preguntarán varias cuestiones acerca de
su situación financiera. La información que usted proporcio-
na se utiliza entonces para calcular una puntuación global de
crédito. Un sistema ampliamente usado, diseñado por la em-
presa consultora Fair lsaacs, tiene en cuenta cinco factores :
1) cuán puntual ha pagado el solicitante en el pasado (35 por
ciento de la puntuación); 2) cuánta deuda de cada clase tiene
en circulación (30 por ciento de la puntuación); 3) la dura-
ción de su historia crediticia ( 15 por ciento de la puntuación);
4) el número de tarjetas de crédito y cuentas de crédito abier-
tas recientemente que tiene el solicitante ( 1O por ciento de la
puntuación); 5) la combinación de tmjetas de crédito regula-
res. tarjetas de compra y cuentas de margen (margin ac-
counts') ( 1O por ciento de la p4ntuación). A los solicitantes
que no alcancen el nivel necesario en la puntuación proba-
blemente se les negará el crédito o serán sometidos a análisis
más detallados.
Suponga que quiere crear un sistema de puntuación que le
ayude a decidir si conceder o no crédito a pequeños nego-
cios. Usted cree que hay una probabilidad superior a la media
de que las empresas con una baja rentabilidad sobre activos y
un bajo ratio de circulante no paguen sus deudasx. Para com-
probarlo, coge una muestra de préstamos pasados y constru-
ye un gráfico de dispersión mostrando la rentabilidad de los
activos y el ratio de circulante de cada prestatario (véase Fi-
gura 32.1 ). Aquellas empresas que devolvieron sus présta-
mos se muestran con una x azul; las que no pagaron se repre-
sentan en granate. Ahora trate de trazar una recta que separe
los dos grupos. Es imposible separarlos completamente, pero
la 1ínea en nuestro gráfico los sitúa en dos grupos lo más di -
ferenciados posible. (Obsérvese que sólo hay tres x azules
debajo ele la 1ínea y tres + granates por encima de ella.) Esta
línea recta nos dice que si queremos discriminar entre ries-
gos de buena y mala calidad deberíamos dar 1O veces más
importancia al ratio de circulante que a la rentabilidad de los
activos. El índice de solvencia es:
Índice de solvencia= Z = (rentabilidad de los activos,
por ciento) + 1O (ratio de circulante)
Minimizamos la proporción de clasificaciones incorrectas
si predecimos que los solicitantes con puntuaciones Z supe-
riores a 15 pagarán su deuda y los que tengan puntuaciones Z
por debajo de 15 no pagarún'J.
Las cuentas de margen permiten comprar títulos tomando en préstamn
del broker cierta cantidad de dinero. (N. de los T)
' El ratio de circulante es el cociente de los activos circulantes entre l<h
pasivos circulantes. Se usa frecuentemente como una medida de la capaci -
dad de obtener tesorería. Véase el Capítulo 29.
'' La cantidad de 1S es una constante arbitraria. Podíamos haber utilizado
igualmente 150. En este caso la puntuación Z sería
Z = 10 (rentabilidad de los activos , por ciento)+ 100 (ratio de circulante).
 CAPÍTULO 32 Gestión de crédito 633

En la práctica, no hace falta que consideremos sólo dos

Rentabilidad de los
variables o que calculemos la ecuación a ojo. El análisis dis- activos, por ciento
criminante múltiple (ADM) es una técnica estadística senci-
lla para calcular la importancia que hay que dar a cada varia-
ble con el fin de separar las ovejas solventes de las cabras
.111 d"1gentes 111 .
Edward Altman ha empleado el análisis discriminante
11
para presentar el siguiente índice de solvencia :
(fondo de maniobra)
z = 0,72 activos totales
+

(beneficios retenidos) (BAIT) +

+ 0,85 +-1 ,1
activos totales activos totales
(recursos propios de los accionistas)
+0A2 +
pasivos totales
ventas
+1,0 - - - - - -
activos totales
Pronosticó que aquellas empresas con una puntuación Z
inferior a 1,20 irían a la quiebra. Las empresas con puntua-
ciones Z entre 1,20 y 1,90 estarían rondando el área gris en-
tre el declive y la recuperación.
Versiones adaptadas y refinadas del modelo de puntua-
ción Z de Altman son utilizadas normalmente por bancos y
empresas industriales. Desearíamos poder mostrarle una de
estas versiones actuales, pero todas ellas son top sccrct (alto
secreto). Una empresa con un método superior para identifi-
car buenos y malos prestatarios tiene una importante ventaja
. p
so bre 1a competenCia -.
Los sistemas de puntuación deberían conllevar un aviso
de atención. Cuando se construye un índice de riesgo, es ten-
tador experimentar con diferentes combinaciones de varia-
bles hasta que se encuentra la ecuación que hubiese funcio-
nado mejor en el pasado. Lamentablemente. si se «minan»
los datos de esta forma , probablemente encontrará que el sis-
tema no funciona en el futuro tan bien como lo hacía previa-
mente. Si el éxito en el pasado le lleva equivocadamente a
poner mucha fe en su modelo, puede denegar el crédito a
Figura 32.1. Las x azules representan un grupo hipotético de
empresas que posteriormente han devuelto sus préstamos;
las+ granates representan aquellas que no pagaron . La línea
descendente separa ambos grupos según la rentabilidad de
los activos y el ratio de circulante. La línea representa la
ecuación
Z =(rentabilidad de los activos)+ 10 (ratio de circulante)= 15
Las empresas que aparecen por encima de esa recta tie-
nen «puntuaciones Z» superiores a 15.
clientes potencialmente buenos. Los beneficios que pierde
por rechazar esos clientes pueden sobrepasar las ganancias
que hace al evitar a algunos sinvergüenzas. Como resultado,
podría estar peor que si hubiese supuesto que no podía distin-
guir a unos clientes de otros y hubiese extendido el crédito a
todos ellos.
¿.Significa esto que no debería utilizar sistemas de puntua-
ción? No, en absoluto. Simplemente significa que no es sufi-
ciente tener un buen sistema de puntuación, también necesita
saber en qué medida confiar en él. Este es el tema de la sec-
ción siguiente.

Supongamos que se han dado los tres primeros pasos para
efectuar una operación real de crédito. En otras palabras, se
han fijado las condiciones de venta; se ha decidido el contra-
to que deben firmar esos clientes y se ha establecido el pro-
cedimiento para estimar la probabilidad de pago de cada
"' El ADM no es la única técnica estadística que se puede usar para este
objetivo. El 51nálisis probit y el logit son otras dos técnicas potenc ialmente
muy útiles. Estas estiman la probabilidad de un suceso (por ejemplo. impa-
go) como función de atributos observables.
~ 11 BAIT quiere dec ir beneficio antes de intereses e impuestos. Los mo-
delos de puntuación Z para predecir quiebras fueron desarrollados original-
mente en E. l. Altman: «Financia! Ratios, Di scri minan! Analysis and the
Prediction of Corporate Bankruptcy>>, Joumal of Fina11ce. 23: 589-609 (sep-
tiembre, 1968). La ecuac ión referida procede de E. l. Altman, Cor¡Jorale Fi·
nancial Disrress. John Wiley, New York , 1983.
cliente. El siguiente paso es decidir a qué clientes debería
ofrecerle crédito.
Si no existe la posibilidad de pedidos repetitivos, la deci-
sión es bastante simple. La Figura 32.2 resume las posibili-
dades. Por un lado, se puede negar el crédito. En este caso, ni
se gana ni se pierde. La alternativa sería ofrecerlo. Suponga-
mos que la probabilidad de que el cliente pague es p. Si el
cliente paga, se reciben ingresos adicionales (ING) y se incu-
rre en costes adicionales (COS); la ganancia neta sería el va-
" Cuando un banco británico despidió a varios empleados, un miembro
del personal descontento decidió que la mejor manera de tomar represa! ias
era filtrar a la prensa detalles sobre el sistema de puntuación crediticia del
banco. Véase Y. Orvice: <<Wou ld you get a loan?>>, Daily Mai/, 16 de marzo,
1994. p. 29.
634 PARTE IX Planificación financiera y gestión a corto plazo

ble que no paguen. Se encuentra con que el 95 por ciento de

sus clientes pagan puntualmente y que un 5 por ciento pagan
ING - COS tarde. Además, los clientes con hi storial de morosidad tiene n
mucha más propensión a no pagar el próximo pedido que los
que presentan un hi storial de pagos puntuales. Como prome-
dio, un 20 por ciento de los morosos no pagan posteriormen-
te, mientras que sólo un 2 por ciento de los que pagan a tiem -
po no hacen frente a la deuda.
Supongamos que Cast !ron revisa una muestra de 1.000
-COS clientes, ninguno de los cuales ha dejado de pagar hasta ahora.
De ellos, 950 tienen un historial de pagos puntuales y 50 tie-
nen un historial de pagos con retraso. Basándonos en la expe-
riencia pasada de Cast !ron, es de esperar que 19 de los paga-
dores puntuales y 1O de los morosos no paguen en el futuro:

Número
Figura 32.2. Si se niega el crédito, ni se gana ni se pierde. Si Número Probabilidad esperado
se concede, existe una probabilidad p de que el cliente pa- Categoría de clientes de impago de impagos
gue y se gane ING - COS; hay una probabilidad (1 - p) de
que no pague y se pierda COS. Pagadores puntuales 950 0,02 19
Pagadores morosos _j.Q 0,20 10
Total clientes 1.000 0,029 29

lor actual de ING - COS . Por desgracia, no podemos estar
seguros de que el cliente vaya a pagar; existe una probabili-
dad ( 1 - p) de que no pague. Esto significaría no rec ibir in-
gresos y tener los costes adicionales. El beneficio esperado
de los dos cursos de acc ión sería, por tanto, como sigue:
Beneficio esperado
Denegar el crédito o
Conceder el crédito pYA (ING - COS)- ( 1- p) VA (COS)
Debe rá conceder el crédito si el be neficio esperado de ha-
cerlo supera e l de de negarlo .
Consideremos, por eje mplo. el caso de la empresa Cast
!ron. Por cada venta cobrada normalmente la empresa recibe
ingresos con un VA de 1.200 $y tiene costes por un valor de
1.000 $. Por tanto, e l beneficio esperado por la e mpresa si
ofrece crédito es
pVA (ING - COS) - ( 1 - p) VA (COS) =
= p X 2()0 - ( 1 - fJ) X 1.00()
Si la probabilidad ele cobrar es ele 5/6, la empresa puede
esperar no ga nar ni perder:
Beneficio esperado = 2_
6
x 200 - ( 1 - 2_)
6
x 1.000 = O
Por tanto, la política ele Cast !ron debería se r concede r
c rédito siempre que las posibilidades ele cobrar sean más de 5
sobre 6.
CUÁNDO DEJAR DE BUSCAR PISTAS
Hemos come ntado antes por dónde comenzar a bu scar pistas
sobre la solvencia del cliente, pero no dijimos nada ele cuándo
parar. Ahora estudiaremos cómo se verían afectados los be-
neficios si se hi c iesen análisis más deta ll ados ele los c réd itos.
Supongamos que la secc ión de c réd itos de Cast lron lleva
a cabo un estudio pa ra determinar qué c li e ntes es más proba-
Ahora el direc tor de créditos se e nfrenta a la siguiente de-
cisión : ¿debería la e mpresa negar.crédito a aquellos clientes
que han sido morosos en el pasado?
Si sabe que e l cliente ha sido moroso, la respuesta es
claramente un s í. Cada ve nta a un cliente que paga tarde tie-
ne sólo un 80 por ciento de probabilidades de ser cobrada
(p = 0 ,8). Ve nde r a un cliente moroso nos da, pues, una pér-
dida esperada de 40 $:
Beneficio esperado= p VA (ING - COS) - ( 1 - p) VA (COS)
= 0 ,8 (200) - 0,2 ( 1.000) = - 40 $
Pero supongamos que nos cuesta 1O $ buscar en los histo-
rial es de Cast !ron para dete rminar si un cliente ha sido paga-
dor puntual o moroso. ¿ Me rece la pena? El resultado espera-
do de tal investi gación es:
Resultado es pe rado de la investigac ión sobre créditos=
=(probabil idad de ide ntifi car a un pagador moroso x
x gananc ia por negarle crédito) -
-cos te de efec tuar la investigación =
= (0,05 X 40) - 10 = - 8 $
En este caso no merece la pena. Se pagan 1O $ para ev itar
un a pérdida de 40 $ un 5 por ciento de las veces. Pero supon-
gamos que un c lie nte pide 1O unidades de una vez. Entonces
la investigac ión me rece ría la pena, porque se están pagando
1O $ para ev itar una pérdid a de 400 $ un S por c iento de las
veces:
Res ultado es pe rado de la investigac ión sobre créditos =
=(0,05 x400) - 10 = 10 $
El director de c réditos dec ide, por tanto , examinar los hi s-
toriales de pagos pasados de los clie ntes só lo para los ped i-
dos superiores a S unidades . Puede comprobar que una inves-
ti gación en un pedido de S unidades compensa exactamente
sus costes.
Nuestro eje mplo es simplista, pero proba bl e mente ha e n-
tendido e l me nsaje: no hace falta somete r cada ped ido al mi s-
mo análi s is ele créd ito. Hay que conce ntrar los es fu e rzos en
los ped idos dudosos y de gran volumen.
 CAPÍTULO 32 Gestión de crédito 635

DECISIONES CREDITICIAS CON PEDIDOS
REPETITIVOS
Hasta ahora hemos ignorado la posibilidad de que los pedi-
dos sean repetitivos. Pero una de las razones para ofrecer cré-
dito hoy en día es que así se puede captar un cl iente bueno y
permanente.
1 crédito e l año que viene:
La Figura 32.3 ilustra el problema ' . Un nuevo cliente
ha pedido a Cast !ron que le conceda crédito. No ha sido
posible averiguar mucho sobre dicha empresa y se cree que
la probabilidad de pago no es superior a 0,8. Si se concede
crédito, el beneficio esperado del pedido de este cliente
sería
Beneficio esperado en el pedido inicial =
=PI X VA (ING- COS) - (1 - p¡) X VA (COS) =
= (0,8 X 200)- (0,2 X 1.000) = - 40 $
Por tanto, se decide negar el créd ito.
Esta sería la decisión correcta si no hay posibilidades de
que se repita el pedido. Pero miremos de nuevo el árbol de
decisión de la Figura 32.3. Si el cliente paga, habrá un nuevo
pedido al año que viene. Como e l cliente ha pagado ya un :•
vez, se puede tener un 95 por ciento de seguridad de que pa-
gará otra vez. Por esta razón cualquier renovación del pedido
es muy rentable:
Beneficio esperado de repetir e l pedido el año que viene =
= p~ X VA (ING2- COS2) - ( 1 - /)2) X VA (COS2) =
= (0,95 X 200)- (0,05 X 1.000) = J40 $
Ahora puede reexaminar la decisión crediticia de hoy. Si
se concede el crédito hoy, se rec ibirá el beneficio esperado
del pedido inicial más la posible oportunidad de conceder
Beneficio esperado total =
= beneficio esperado en el pedido inicial +
+probabi lidad de pago y renovación de l pedido x
x VA (beneficio esperado de repetir el pedido
e l año que viene=
= - 40 + 0.80 X VA (140)
A cualquier tasa de descuento razonable, debería conce-
derse el crédito. Por ejemplo, si la tasa de descuento es e l 20
por ciento,
. . 0,8 ( 140)
Beneficio total esperado (valor actual)= - 40 + - - - - =
1.2
= 53,33 $
En este ejemplo debería concederse el crédito incluso si
espera perder con e l pedido. La pérdida esperada se ve
más que compensada por la posibilidad de que nos asegure-
mos un el iente fiable y permanente.

Período 1 Período 2

Figura 32.3.En este ejemplo existe una probabilidad del 0,8 de que su cliente pague en el período 1; pero si se efectúa el pago,
habrá otro pedido en el período 2. La probabilidad de que el cliente pague el segundo pedido es de 0,9 5. La posibilidad de este
pedido repetitivo de productos compensa de sobra la pérdida esperada en el período 1.

13
El ejemp lo ha sido adaptado de H. 8iennan. Jr. y W. H. Ha usman: <<The Credit Granling Decis ion>>, Manageme/11 Science, 16: 8519-8532 (abril , 1970).
 636 PARTE IX Planificación financiera y gestión a corto plazo
ALGUNOS PRINCIPIOS GENERALES
\
A veces el directivo responsable de créditos se enfrenta a de-
cisiones muy claras. En tales circunstancias puede que sea
posible calcular con bastante precisión las consecuencias de
una política crediticia más liberal o más restrictiva. Pero las
situaciones de la vida real son, por lo general, mucho más
complicadas que nuestros sencillos ejemplos. Los clientes no
son completamente buenos o malos. Muchos casi siempre
pagan tarde: usted recibe el dinero, pero le cuesta mucho co-
brarlo y pierde los intereses correspondientes a unos cuantos
meses. Pero existe, además, e l problema del riesgo. Puede
que sea capaz de calcular los ingresos y costes, pero ¿a qué
tasa habría que descontados?
Como casi todas las decisiones financieras, la concesión
de créditos lleva consigo una gran dosis de sensatez. Nues-
tros ejemplos pretenden ilustrar las cuestiones a tener en
cuenta y no ofrecen fórmulas precocinadas. Estas son las
cuestiones básicas que hay que recordar.
l. Maximice los beneficios. Como directivo responsable
de créditos, su trabajo no es reducir al máximo el nú-
mero de cuentas de dudoso cobro, sino maximizar el
beneficio esperado. Debe afrontar los siguientes he-
chos: lo mejor que puede pasar es que el cliente pague
puntualmente; lo peor es que no pague. En el mejor
caso, la empresa recibe los ingresos adicionales totales
~'. }2.5.
Sería estupendo que todos los clientes pagaran sus facturas
en la fecha de vencimiento. Pero no lo hacen y, puesto que
ocasionalmente también usted puede «diferir» sus cuentas a
pagar, después de todo no les puede culpar.
El directivo responsable de créditos guarda el historial de
pagos de cada cliente. Así, sabe que la empresa Alfa siempre
acepta el descuento y que la empresa Omega generalmente
paga a los noventa días. Cuando un cliente se ha retrasado, el
procedimiento normal es enviarle un estado de cuentas y vol-
ver a hacer lo mismo a intervalos, con cartas cada vez más
insistentes o llamadas telefónicas. Si nada de esto produce al-
gún efecto, la mayoría de las empresas pone el asunto en ma-
nos de una agencia de cobro o de su abogado . La com isión
por dichos servicios suele estar entre el 15 y el 40 por ciento
de la cantidad recaudada .
Siempre existirá un posible conflicto de intereses entre el
departamento de cobros y el de ventas. Los agentes comer-
ciales de la empresa se quejan a menudo de que, tan pronto
como consiguen un nuevo cliente, la sección de cobros se lo
espanta con cartas amenazadoras. El directivo responsable de
cobros, por su parte, se queja de que la fuerza de ventas sólo
se interesa por conseguir pedidos y no se preocupa de si las
mercancías son posteriormente cobradas.
También hay muchos casos de cooperación entre los direc-
tivos de ventas y los directivos financieros que se preocupan
del cobro. Por ejemplo, la división química de una gran empre-
sa farmacéutica dio un crédito comercial a un cliente importan-
te al que e l banco le había cortado de repente el crédito. La em-
de la venta menos los costes adicionales; en el peor, no
recibe nada y pierde los costes. Hay que sopesar las
probabilidades de estos resultados alternativos. Si el
margen de beneficios es alto, se justificaría una políti-
ca crediticia liberal; si es bajo, no se pueden permitir
muchos créditos de dudoso cobro.
2. Concéntrese en las cuentas peligrosas. No hay que
emp lear el mismo esfuerzo en el análisis de todas las
solicitudes de crédito. Si una solicitud es pequeña o
clara, la decisión debería ser en buena parte rutinaria;
si es grande o dudosa, sería mejor ir directamente a
una evaluación crediticia detallada. La mayoría de los
directivos responsables de créditos no toman decisio-
nes pedido por pedido, sino que fijan un límite de cré-
dito para cada cliente. El agente comercial sólo pre-
sentará el pedido para su aprobación si el cliente
sobrepasa este límite.
3. Mire más allá del pedido inmediato. La decisión credi-
ticia es un problema dinámico. No se puede mirar úni-
camente al presente. A veces, puede merecer la pena
aceptar un riesgo de calidad relativamente baja si exis-
ten probabilidades de que el cliente se convierta en un
comprador permanente y fiable. Las empresas nuevas,
por tanto, deben estar preparadas para incurrir en más
créditos de dudoso cobro que las empresas ya bien
asentadas. Esto es parte del coste de crear una buena
cartera de clientes.
•• .._,~~ ..--.-:;¡;.
"'rP~!',~· .
presa farmacéutica pensó que conocía mejor a su cliente que el
banco. La apuesta valió la pena. El cliente consiguió fuentes de
financiación alternativas, pagó a la empresa farmacéutica e in-
cluso se convirtió en un cliente más leal. Fue un buen ejemplo
de la dirección financiera respaldando las ventas.
No es frecuente que los proveedores den créditos comer-
ciales a los clientes de esta forma, pero prestan dinero indi-
rectamente siempre que permiten un retraso en el pago. El
crédito comercial puede ser una fuente importante de fondos
a corto plazo para los clientes indigentes que no pueden obte-
ner un préstamo bancario. Pero eso genera una cuestión im-
portante: si el banco no está dispuesto a prestar, ¿tiene sen-
tido para usted, proveedor, continuar ofreciendo crédito
comercial? Le damos dos posibles razones por las que puede
tener sentido. En primer lugar, como en el caso de nuestra
empresa farmacéutica, usted puede tener más información de
los negocios del c liente que el banco. En segundo lugar, ne-
cesita mirar más allá de la transacción inmediata y reconocer
que su empresa puede estar perdiendo algunas ventas futuras
14
rentables si el cliente deja el negocio •
14
Por supuesto, los bancos también neces itan tener en cuenta las futuras
oportunidades de conceder préstamos rentabl es a la empresa. La cuestión,
por tanto, es si los proveedores tie ne n una apuesta mayor e n la prospe ridad
con tinuada de la e mpresa. Para algunas pruebas de los factores determin an-
tes de la oferta y demanda de crédito comercial, véase M . A. Pete rson y R.
G. Rajan: <<Trade Credit: Theories and Evidence>>, Rn·irw of Financia/ Stu-
dirs. 10:661 -692 (1997).

LA VENTA DE CUENTAS A COBRAR (FACTORING)
Y EL SEGURO DE CRÉDITO
Una empresa grande tiene ciertas ventajas en la gestión de
sus cuentas a cobrar. Existen economías de escala potencia-
les en llevar historiales, facturación, etc. También el cobro de
deudas es un asunto especializado que necesita de experien-
cia y criterio. La pequeña empresa puede no tener capacidad
para contratar o formar a un directivo especializado en crédi-
tos . Sin embargo, podría ser capaz de obtener algunas de es-
tas economías contratando parte del trabajo con un factor.
La venta de cuentas a cobrar ofactoring funciona de la si-
guiente forma: el factor y la empresa se ponen de acuerdo so-
bre los límites de crédito de cada cliente y el período medio
de cobro. La empresa notifica a cada cliente que el factor ha
comprado la deuda. Desde ese momento, en cualquier venta
la empresa envía una copia de la factura al factor, el cliente
paga directamente al factor y éste paga a la empresa sobre la
base del período medio de cobro acordado, independiente"
mente de si el cliente ha pagado. Claro está, existen costes en
dicha operación, y el factor cobra habitualmente una comi-
15
sión del 1 al 2 por ciento del valor ele la factura •
Este acuerdo de factoring, conocido como fáctoring al
vencimiento o .fáctoring sin jlnanciacián (maturity facto-
ring) . proporciona ayuda en el cobro y seguro contra créditos
dudosos. Generalmente. el factor también está dispuesto a
adelantar del 70 al 80 por ciento del valor de las cuentas a un
interés del 2 o 3 por ciento por encima del preferencial. El
factoring que proporciona servicios de cobro, seguro y finan-
ciación es conocido, generalmente, como factoring clásico o
factoring con.fi"na nc iación ( old-li nc factori ng) ~<•.
15
Muchos factores son empresas filiales ele bancos comerciales. Su
clierlle típico es un fabricant e relativamente pequeiio que vende ele manera
repetitiva a un gran número ele clientes industriales o distribuidores al por
menor o de tall islas.
'" Bajo un acuerdo conocido comofactoring con recurso. la e mpresa es
responsable ele las cuentas morosas. En este caso. el factor proporciona ser-
vicios de cobro, pero no seguro.
~RESUMEN
La gestión del crédito consta de cinco etapas. La primera ta-
rea es establecer las condiciones normales de venta. Esto
quiere decir que usted tiene que decidir la duración del perío-
do permitido para el pago y la magnitud de cualquier des-
cuento por pronto pago. En la mayoría de los sectores estas
condiciones estün estandarizadas.
El segundo paso es decidir la forma del contrato con el
cliente. La mayoría de las ventas nacionales se hacen en
cuenta comercial o cuenta abierta. En este caso, la única
prueba de que el cliente le debe dinero es una anotación en su
contabilidad y un recibo firmado por el cliente. En particular,
si el cliente es extranjero, puede exigirse un compromiso más
formal. Hemos visto dos mecanismos: la aceptación comer-
cial y la letra de crédito.
La tercera tarea es valorar la solvencia de cada cliente.
Hay varias fuentes de información: su propia experiencia con
Visítenos en www.mcgraw-hill.es/olc/brealey
CAPÍTULO 32 Gestión de crédito 637
El factoring es muy habitual en sectores como el de la
confección y el juguete. Estos sectores se caracterizan por
muchos productores pequeños y distribuidores al por menor
que no tienen relaciones establecidas a largo plazo. Dado que
un factor puede ser utilizado por varios productores, ve una
mayor proporción de operaciones que cualquier empresa in-
dividual y, por tanto, está mejor posicionado para juzgar la
17
solvencia de cada cliente
Si no necesita ayuda en el cobro, pero quiere protección
contra créditos dudosos, puede conseguir un seguro de crédi-
to. Obviamente, la empresa de seguros de crédito querrá es-
tar segura de que no se abandonará la prudencia dando crédi-
to sin límite a las cuentas más especulativas. Por tanto,
impone generalmente una cantidad máxima que se compro-
mete a cubrir en las cuentas con una calificación crediticia
concreta. Así, puede aceptar cubrir hasta un total de 100.000 $
de ventas a cada cliente que posea la más alta calificación en
el índice de Dun & Bradstreet. hasta 50.000 $ para los que
tengan la siguiente calificación más alta, y así sucesivamen-
te . Se puede reclamar la indemnización no sólo si el cliente
llega a ser realmente insolvente, sino también si una cuenta
vence y se demora el pago. Dicha cuenta morosa se entrega a
continuación a la empresa de seguros, que hace todo lo que
puede por cobrarla.
La mayoría de los gobiernos han establecido organismos
que aseguren créditos a la exportación. En Estados Unidos
este seguro es proporcionado por el Export-Import Bank o
E.r-/111 Bank, en asociación con un consorcio de compañías
de seguros conocido como Foreign CI·Nfit lnsurance Asso-
ciation o FCIA. Los bancos están mucho más dispuestos a
prestar dinero contra créditos a la exportación que estün ase-
gurados.
17
Este aspecto es señalado e n S. L. Mian y C. W. Smith. Jr:. << Al-counls
Receivab le Managcment Polic y: Thcory and EviderKC >> , .loumol o( Finan-
ce. 47: 169-200 (marzo, 1992).
el cliente, la experiencia de otros acreedores, la evaluación ele
una agencia de informes de crédito, la información del banco
del cliente, el valor de mercado de los títulos en circulación
del cliente y un análisis de sus estados financieros. Las em-
presas que tienen que manejar una gran cantidad de informa-
ción sobre créditos emplean a menudo un sistema fotmal para
combinar los datos procedentes ele varias fuentes en una pun-
tuación crediticia global. Estos sistemas ele puntuación numé-
rica ayudan a separar los casos dudosos de los que son clara-
mente buenos o malos clientes. Le hemos mostrado cómo
puede utilizar técnicas estadísticas tales como el análisis dis-
criminante múltiple para dar una medida eficiente del riesgo
de impago.
Una vez haya evaluado la solvencia crediticia del cliente,
podrá pasar a la cuarta etapa o tarea de la gestión ele crédito,
que es el establecimiento de límites de crédito apropiados. El
638 PARTE IX Planificación financiera y gestión a corto plazo
trabajo del directivo responsable de créditos no es reducir al
mínimo el número de créditos dudosos, sino el de maximizar
beneficios. Esto quiere decir que habría que aumentar el lí-
mite de crédito del cliente si la probabilidad de pago multi-
plicada por el beneficio esperado es mayor que la probabili-
dad de no cobrar multiplicada por el coste de la mercancía.
Acuérdese de no ser demasiado corto de vista al calcular el
beneficio esperado. A menudo merece la pena aceptar al soli-
citante de crédito marginal , si existe la posibilidad de que
pueda convertirse en un cliente permanente y fiable.
El quinto y último paso es cobrar. Hacerlo requiere tacto
y sensatez. Hay que ser firme con el cliente verdaderamente
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Un texto típico sobre los aspectos prácticos e institucionales
de la gestión del crédito es:
R. H. Cote y L. Mishler: Consumer and Business Cl·edit Ma-
nagement, 11 ." ed., McGraw-Hill, New York, 1998.
Para exposiciones mucho más analíticas sobre la política de
crédito, véase:
S. Mian y C. W. Smith: «Extending Trade Credit and Finan-
cing», Journal of Applied Corporate Finance, 7 :75-84
(primavera, 1994 ).
M. A. Peterson y R. G. Rajan : «Trade Credit: Theories and
Evidence», Review ofFinancial Studies , 10: pp. 661-692
( 1997).
CUESTIONES
l. La empresa X vende sobre la base de l/30, neto 60. El
cliente Y compra artículos por importe de 1.000 $.
a) ¿Cuánto puede deducir Y de la factura si paga a los
treinta días?
b) ¿Cuál es el tipo efectivo de interés anual si Y paga el
día del vencimiento en vez de hacerlo a los treinta días?
e) Cómo esperaría que cambiasen los términos de pago
SI:
i) Los artículos son perecederos.
ii) Los artículos no pueden ser vendidos rápidamente.
iii) Los artículos se venden a empresas con alto riesgo.
2. El período de tiempo que media entre la fecha de compra
y la fecha en la que el pago vence se conoce como plazo
de vencimiento. El período de tiempo que media entre la
fecha de vencimiento y la del primer pago es conocido
como plazo de demora y el período entre las fechas de
compra y de pago real se llama plazo de pago. O sea,
Plazo de pago = plazo de vencimiento +
+ plazo de demora
Diga cómo cree usted que afectarán las siguientes cir-
cunstancias a cada tipo de plazo:
a) La empresa impone recargos a quienes se retrasan.
b) Una recesión hace que los clientes anden escasos de
tesorería.
e) La empresa cambia sus condiciones de neto 1O a neto
20.
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moroso, pero no hay que ofender al buen cliente escribiéndo-
le cartas apremiantes simplemente porque el cheque se ha re-
trasado en el correo. Si se lleva un cuidadoso historial de la
antigüedad de las cuentas a cobrar, será más fácil descubrir
las cuentas con problemas.
Estas cinco etapas están interrelacionadas. Por ejemplo,
se pueden ofrecer condiciones de venta más liberales si se
es muy cuidadoso respecto a quién se le concede crédito.
Se pueden aceptar clientes de alto riesgo si se es muy acti-
vo en perseguir a todos los que pagan con retraso. Una
buena política de crédito es aquella que es razonable como
un todo.
El artículo de Altman es clásico en la cal(ficación numérica
de créditos :
E. l. Altman: «Financia! Ratios, Discriminant Analysis and
the Prediction of Corporate Bankruptcy», Journal of Fi-
nance, 23: 589-609 (septiembre, 1968).
Altman proporciona también una revisión de los modelos de
puntuación del crédito en:
E. l. Altman: Corporate Financia! Distress and Bankruptcy,
2." ed., John Wiley, New York, 1993.
3. Complete el siguiente párrafo eligiendo el término apro-
piado para cada espacio en blanco de entre los de la lista
siguiente (algunos pueden usarse más de una vez): acep-
tación, abierta. comercial, Estados Unidos, propio, letra
de cambio, cuenta, bancaria, del cliente. letra de crédi-
to , documentos de embarque.
La mayoría de las mercancías se venden en _ __
___ . En este caso el único comprobante de la deuda
es una anotación en la contabilidad del vendedor y un re-
cibo firmado. Si desea asegurarse de que su comprador
pagará, puede girar una _ _ _ _ _ _ ordenando al
cliente el pago. Para obtener los _ _ , el cliente debe
reconocer este pedido y firmar el documento. Este reco-
nocimiento firmado se conoce como ___ ___ . A
veces, el vendedor puede pedir al banco _ _ que firme
el documento. En este caso, eso se conoce como _ __
___ . El cuarto tipo de contrato es usado principal-
mente para los negocios con el extranjero. El banco del
cliente envía al exportador una ___ indicando que ha
abierto un crédito a su favor en un banco de Estados
Unidos. Entonces el exportador gira una letra contra su
___ banco y lo presenta al banco en ___ junto con
los ___ y la ___ . El banco se encarga de que la le-
tra sea aceptada y envía los ___ al banco del cliente.
4. La empresa Branding Tron vende hierro al por mayor a
50 $ la pieza. El coste de producción es de 40 $ por pie-
za. Existe una probabilidad del 25 por ciento ?e que el
 CAPÍTULO 32 Gestión de crédito 639

mayorista Q vaya a la quiebra el próximo año. Q pide
1.000 unidades y solicita un plazo de seis meses para pa-
gar. ¿Se debería aceptar este pedido? Suponga un 1O por
ciento de tasa de descuento anual, no hay posibilidad de
que repita el pedido, y Q o bien lo paga todo o no paga
nada.
S. Vuelva a la Sección 32.4. Los costes de Cast Iron se han
incrementado de 1.000 $ a LOSO$. Si se supone que no
hay posibilidad de repetición del pedido, conteste a las
siguientes preguntas:
a) ¿Cuándo debería Cast Iron conceder o denegar crédi-
to?
b) Si cuesta 12 $ determinar si un cliente ha sido buen
pagador en el pasado o no, ¿cuándo debería efectuar
Cast lron dicha investigación?
6. Vuelva a la discusión de la Sección 32.4 sobre decisiones
crediticias para pedidos repetitivos. Si P1 = 0,8, ¿cuál es
el nivel mínimo de Jh que justifica la concesión de crédi-
to por Cast Iron?
7. ¿Verdadero o falso?
a) Los exportadores que necesitan mayor seguridad de
pago acuerdan que sus clientes firmen un conocimiento
de embarque a cambio de una letra de cambio a la vista.
b) El análisis discriminante múltiple se usa a menudo
para construir un índice de solvencia. Este índice es
llamado generalmente «puntuación Z».
e) Es lógico juzgar los resultados del directivo responsa-
ble de créditos examinando la proporción de créditos
de dudoso cobro.
d) Si un cliente se niega a pagar a pesar de varios recor-
datorios, la empresa normalmente envía la deuda a un
factor o a un abogado.
e) La Foreign Cf·edit lnsurunce Association asegura los
créditos a la exportación.

PREGUNTAS Y PROBLEMAS
l. He aquí algunas condiciones de venta empleadas habi-
Período medio
tualmente. ¿Puede decir lo que significan?
Impagos de cobro para las
a) 2/30, neto 60.
en porcentaje cuentas cobradas
b) Neto 10. Clasificación sobre ventas (en días)
e) 2/5, fin de mes, neto 30.
2. Algunos de los términos de la cuestión 1 de Preguntas y 1 o 45
2 2,0 42
problemas indican descuento por pronto pago. Calcule,
3 10,0 40
para cada uno de estos términos, el tipo de interés paga-
4 20,0 80
do por el cliente que paga en la fecha de vencimiento en
lugar de aceptar el descuento . El tipo de interés medio fue el 15 por ciento.
3. Phoenix Lambert actualmente vende sus productos en ¿Qué conclusiones (si alguna) puede sacar de la polí-
efectivo. Sin embargo, el director financiero cree que tica crediticia de Velero? ¿Qué otros factores deberían
ofreciendo unas condiciones de crédito de 2/1 O, neto 30, ser tomados en cuenta antes de cambiar esta política?
la empresa puede incrementar sus ventas en un 4 por 6. Lea de nuevo la pregunta 5. Suponga a) que cuesta 95 $
ciento sin costes adicionales significativos. Si el tipo de clasificar cada nuevo solicitante de crédito, y b) que Jos
interés es el 6 por ciento y el margen de beneficio el 5 nuevos solicitantes se distribuyen casi por igual entre las
por ciento, ¿recomendaría conceder crédito? Asuma en cuatro categorías. ¿En qué circunstancias no debería pre-
primer lugar que todos los clientes se acogen al des- ocuparse el señor Jan por llevar a cabo una investigación
cuento. Posteriormente suponga que todos pagan a 30 crediticia?

4.
días.
·Como tesorero de la Sociedad Anónima de Camas Uni-
7. Hasta hace poco la empresa Productos de Limpieza Au-
gias vendía sus productos en condiciones de neto 60, con
e
versales, Aristóteles Procusto está preocupado por su ra- un período medio de cobro de setenta y cinco días. En un
tio de créditos de dudoso cobro, que actualmente es el 6 intento de hacer que los clientes paguen más puntual-
por ciento. Cree que imponer una política crediticia más mente, ha cambiado sus condicíones a 2/1 O, final de
severa podría reducir las ventas en un 5 por ciento y dis- mes, neto 60. El efecto inicial de tal modificación es el
minuir el ratio de créditos de dudoso cobro al 4 por cien- siguiente:
to. Si el coste de los productos vendidos es el 80 por
ciento del precio de venta, ¿debería el señor Procusto Período medio de cobro
adoptar la política más restrictiva? (en días)
• S. Jaimito Jan, directivo responsable de créditos en la
Porcentaje de ventas con Descuento por Neto
empresa Sillas de Montar Velero, está reevaluando la
descuento por pronto pago pronto pago
política crediticia de la empresa. Velero vende en con-
diciones de neto 30. El coste de los productos vendi- 60 30* 80
dos es el 85 por ciento de las ventas y Jos costes fijos * Algunos clientes deducen e l desc uento por pronto pago incluso s i pa-
representan un 5 por ciento adicional. Velero clasifica gan después de la fecha es pecificada.
a sus clientes en una escala de 1 a 4. Durante los ulti-
mas cinco años, la experiencia de cobro fue como Calcule el efecto del cambio en las condiciones. Suponga
sigue: que:
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640 PARTE IX Planificación financiera y gestión a corto plazo

• No cambia el volumen de ventas.
• El tipo de interés es el 12 por ciento.
• No hay impagados.
• El coste de los productos vendidos es el 80 por ciento
de las ventas.
8. Lea de nuevo la pregunta 7. Suponga que el cambio en
las condiciones de crédito conduce a un incremento del 2
por ciento en las ventas. Calcule el efecto de estas nue-
vas condiciones de crédito.
9. Los ratios financieros han sido estudiados en el Ca-
pítulo 29. Si usted fuera el directivo responsable de
créditos, ¿a qué ratios financieros prestaría mayor
atención? ¿Cuáles cree que serían los menos informa-
tivo s?
lO. Exponga los problemas que ocasiona el desarrollo de un
sistema numérico de puntuación crediticia para evaluar
la concesión de créditos personales. Sólo puede compro-
bar su sistema utilizando datos de los solicitantes a los
que se les ha concedido crédito en el pasado. ¿Es este un
potencial problema?
ll. Analice en qué aspectos las decisiones que se toman en
la vida real son más complejas que las que se ilustran en
la Figura 32.3. ¿Cómo cree que tales diferencias debe-
rían afectar a la decisión crediticia?
12. ¿Cómo se vería afectada su disposición a conceder crédi-
to por diferencias en a) el margen de beneficio, b) el tipo
de interés, e) la probabilidad de pedidos repetitivos? En
cada caso ilustre su respuesta con un ejemplo sencillo.

,
CUESTIONES DE DESAFIO
l. ¡,Por qué las empresas conceden créditos «sin interés»? de año . La Tabla 32.1 resume los últimos estados finan-
¡,Sería más eficiente que todas las ventas fueran al con- cieros de Copos.
tado y los que se retrasaran en el pago pagasen intere- Como directivo responsable de créditos de Paraguas
ses? Seguros, ¿cuál es su actitud sobre la concesión de crédi-
2. Algunas veces. la empresa vende sus cuentas a cobrar to a Copos?
con un descuento a una << sociedad cautiva de financia- 4. Galenic lnc. es un vendedor al por mayor para una gama
ción » totalmente de su propiedad. Esta compañía filial de productos farmacéuticos. Antes de deducir pérdidas
está parcialmente financiada por la empresa matriz, pero por malas deudas, Galenic opera con un margen de be-
también emite sumas sustanciales de deuda. ¿Cuáles son neficio del S por ciento. Durante mucho tiempo la em-
las posibles ventajas de tal proceder? presa ha utilizado un sistema numérico de calificación
3. La empresa Paraguas Seguros ha tenido una propuesta crediticia basado en un pequeño número de ratios clave.
de Almacenes Copos de Nevada. Copos ha expresado in- Esto ha resultado en un ratio de deudas incobrables del 1
terés en una compra inicial de 5.000 paraguas a 1O$ ca- por ciento.
da uno, en las condiciones normales de 2/30. neto 60. Galenic ha llevado a cabo recientemente un estudio
Copos estima que si los paraguas tienen éxito entre los estadístico detallado ele los infonnes de pagos de sus
clientes, sus compras futuras podrían ser de 30.000 para- clientes durante los últimos ocho años y, después de con-
guas al año aproximadamente. Después de deducir los siderable experimentación, ha identificado cinco varia-
costes variables, esta operación podría proporcionar
unos beneficios anuales de 47.000 $ a la empresa Para-
guas Seguros.
Paraguas Seguros ha estado muy interesada última- Tabla 32.1. Estados financieros resumidos de Alma cenes
mente en irrumpir en e l lucrativo mercado de Nevada, Copos de Nevada (cifras en millones)
pero su directivo responsable de créditos tiene algunas
dudas sobre Copos. Durante los últimos cinco años, Co- 2001 2000 2001 2000
pos se embarcó en un agresivo programa de apertura de Tesorería 1.0 $ 1.2 $ Cuentas a pagar 2.3$ 2.5 $
tiendas . Pero en 200 1 la empresa entró en una etapa ele Cuentas Préstamos
recesión. La recesión, combinada con una agresiva com- a cobrar 1,5 1,6 a corto plazo 3,9 1.9
petencia en los precios, causó una escasez de tesorería. Existencias 10.9 11 ,6 Deuda a largo plazo 1,X 2,6
Copos despidió personal , cerró una tienda y demoró la Activos fijos _l_J_ __id_ Recursos propios !Q2_ .!J..,1_
apertura de nuevas tiendas. La calificación de la empresa 111,5$ 18,7$
Total activos 18.5$ 18,7 $ Total pasivos
según Dun & Bradstreet es únicamente regular y una .en-
cuesta entre otros proveedores de Copos revela que, aun- 2001 2000
que Copos aprovechaba tradicionalmente los descuentos
por pronto pago, recientemente ha estado pagando con Ventas 55.0$ 59,0$
treinta días de retraso. Una investigación a través del Coste de productos vendidos 32 ,6 35 ,9
Gasto de venta, generales y administrativos 20,8 20,2
banco de Paraguas Seguros indica que Copos tiene
Intereses 0,5 0.3
350.000 $ disponibles en línea de crédito, pero ha entra-
Impuestos _j!,L __Ll_
do en negociaciones con los bancos para la renovación 0 ,6$ 1,3 $
Beneficio neto
de un préstamo de 1.500.000 $ con vencimiento a final

Visítenos en www.mcgraw-hill.es/olc/brealey
 CAPÍTULO 32 Gestión de crédito 641

bies que podrían formar la base de un nuevo sistema de gran negocio, el director de crédito de Galenic razona
puntuación crediticia. Basado en la evidencia empírica que esto es equivalente a un descenso de un tercio en el
de los últimos ocho años, Galenic calculó que de cada ratio de deuda impagada y significa una gran mejora en
lO.OOO cuentas había experimentado las siguientes tasas el margen de beneficios.
de impago: a) ¿Cuál es el margen actual de beneficio de Galenic
cuando se permiten deudas impagadas?
b) Suponiendo que la estimación del ratio de impagados
Puntuación crediticia de la empresa es co!Tecto, ¿cómo afectará el nuevo
Número de cuentas
bajo el sistema sistema de puntuación crediticia a los beneficios?
propuesto Impago Pagado Total e) ¿Por qué podría sospechar que los ratios de impaga-
Mayor que 80 60 9. 100 9. 160 dos estimados por Galenic no se darán en la práctica?
Menor que 80 40 800 840 ¿Cuáles son las consecuencias probables de sobreesti-
mar la precisión de ese esquema de calificación credi-
Total 100 9.900 10.000 ticia?
d) Suponga que una de las variables en el sistema de
Negándose a dar crédito a empresas de baja puntua- puntuación previsto es si el cliente tiene una cuenta
ción crediticia (menos de 80), Galenic calcula que redu- existente con Galenic (los nuevos clientes impagan
ciría su ratio de deuda impagada a 60/9.160, o justo por con más probabilidad). ¿Cómo afectaría esto a su va-
debajo del 0,7 por ciento. Aunque puede no parecer un loración de la propuesta?

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642 PARTE IX · Planificación financiera y gestión a corto plazo ·

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PAGINAS WEB RELACIONADAS. PARTE IX
Para una guía introductoria para comprender los estados fi- www.gecfosolutions.com (la página de GE Capital contiene
nancieros, véase: información sobre fuentes y costes de la financiación a
corto plazo)
www.ibm.com/investor/financialguide
www.ny.frb.org/pihome/addpub/credit.pdf (una guía de fuen-
Para un acceso fácil a informes anuales, véase:
tes de crédito)
www.reportgallery.com
Las páginas web de la mayoría de los principales bancos
www.prars.com
proporcionan material sobre los servicios de gestión de
Software descargable para planificación financiera a corto y tesorería. Véase, por ejemplo:
a largo plazo está disponible en:
www.bankone.com
www.decisioneering.com
www. bankofamerica.com
Revistas con artículos sobre la gestión financiera a corto
plazo incluyen a: Otras páginas que se ocupan de la gestión de tesorería indu,
yen a:
www.americanbanker.com
www.nacha.org (material sobre pagos electrónicos)
www. intltreasurer.com
www.treasuryandrisk.com www.phoenixhecht.com (una página detallada sobre ge_stión
de tesorería con links útiles)
Las páginas de la Reserva Federal son buenas fuentes genera-
les de referencia para los tipos de interés a corto plazo y Algunas páginas que se preocupan por la gestión de crédito:
para material sobre los sistemas de pago. Véase, por ejem-
plo: · www.creditworthy.com (gestión de crédito)

www.federalreserve.gov www.dnb.com (ejemplos de informes de Dun and Brads(reet,

artículos sobre gestión de crédito, y una guía introdiJ:ctoJ
www.ny.frb.org ria para comprender los estados financieros)
www.stls.frb.org
www.ftc.gob/bcp/conline/pubs/credit/scoring.htm (una guÍd.l
Páginas sobre mercados de deuda a corto plazo incluyen a: para la puntuación de crédito) ·
www.afponline.org (datos del mercado monetario y del tipo www.nacm.org (contiene links a páginas sobre cuestioneS!.
de interés) relacionadas con el crédito)

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