ENSAYO “EL LIDERAZGO”

HABILIDADES DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO

9 DE JUNIO DE 2022
UNIVERSIDAD CEUMA
LICENCIADA NAYELI GARCIA REYES
Liderazgo

La palabra liderazgo define al proceso de influir en otras personas y de incenti varlas

para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Existen distintas
clasificaciones de los líderes: por ejemplo, en cuanto a la formalidad en su elección,
se suele hablar de líderes formales (elegidos por una organización) o de líderes
informales (que emergen de un grupo)

Definición de Liderazgo
1. Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se
comprometan con el logro de unos objetivos comunes
2. Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin
valioso, común y humano.
3. Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las cosas que tú
deseas de manera voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad.
4. Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de
iguales.
5. Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas
deseadas. Para ser un buen líder se requiere carisma, inteligencia, poder de
convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador,
simpatía, cerebro y sobre todo mucho corazón para poder dirigir a un grupo de
personas y lo sigan por su propia voluntad, motivándolos, estimulándolos y así
alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la
sensación de ganancia y no de pérdida.
6. El arte de extraer las capacidades no reconocidas por la gente para producir
los resultados que busca en su vida.
7. Es hacer que los demás hagan lo que tú quieres hacer, pero porque ellos lo
quieren hacer.
8. Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo,
novedoso o provechoso, pero en compañía de demás individuos. El líder es esa
persona comprometida en asumir una posición de poder debido a un compromiso y
convicción dentro de un ambiente de equipo.
9. Lo que diferencia a un líder con los demás, es su carisma y espíritu de lucha
incesante con el fin de lograr un bien común o meta en la vida.

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Diferencia entre jefe y líder
Para el jefe, ¡la autoridad es un privilegio de mando; par a el líder, un privilegio de
ser vicio. El jefe ordena: "Aquí mando yo"; el líder dice: "Aquí sirvo yo"; el jefe empuja
al grupo y el líder va al frente, comprometido con sus acciones.
¡El jefe existe por la autoridad; el líder, por la voluntad. El jefe cree que es suficiente
una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el
pequeño planeta sobre el que impera. ¡El líder no necesita exhibir ante sus súbditos
credenciales de legítima autoridad; su empeño generoso, su dinamismo mágico y
su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de
que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino
por ejemplos entrañables. ¡La autoridad del jefe impone; la autoridad del líder
subyuga y enamora.
El jefe inspira miedo, se le teme, ¡se le da vuelta; se le sonríe de frente y se le critica
de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El líder inspira confianza, inyecta
entusiasmo, envuelve a los demás en aire de espontánea simpatía, ¡da poder a su
gente; cuando él está presente fortalece al grupo. Si temes a tu superior, ¡es que tu
superior es un jefe; si lo estimas, es un líder.
El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga, sanciona,
castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado
el mundo con un grito y una infracción, pero ha cortado la rama torcida.
¡El líder jamás apaga la llama que aún tiembla, jamás corta el tallo que aún verdece;
con r eje, ¡per o comprende; castiga, ¡per o enseña; sabe esperar. Por eso no busca
las fallas por el placer sádico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable,
sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al caído.
El jefe asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que tiene que hacer: "A ti te
tocó esta parcela de la izquierda, a ti, ¡ésta de la derecha; ahora a trabajar y cumplir
cada cual con lo suyo, ¡mientras contemplo desde mi sillón cómo ustedes se
movilizan y.… ay del incumplido!" El líder da el ejemplo, trabaja con los demás, y
como los demás, es congruente con su pensar, ¡decir y hacer; su deber es el propio
de todos, va al frente marcando el paso.
¡El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio. Los que tienen un líder,
pueden cansarse del trabajo, pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del
líder abre ventanas a los ideales que delatan la alegría de vivir, de trabajar.
¡El jefe sabe cómo se hacen las cosas; el líder enseña cómo deben hacer se. ¡Uno
se guarda el secreto del éxito; el otro lo enseña, capacita permanentemente para
que su gente pueda hacer las cosas con autonomía y eficacia. ¡Uno no se toma la
molestia de señalar caminos; el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr
el éxito.

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¡El jefe maneja a la gente; el líder la prepara. El jefe masifica a las personas, las
convierte en número y en fichas, deshumaniza súbdito por súbdito hasta quedarse
sin rostro ni iniciativa. El líder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata
como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa
amorfa ni una colección de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya
en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.
El jefe dice vaya, el líder dice vayamos; líder es aquel que promueve al grupo a
través del trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente, reparte
responsabilidades, forma a otros líderes, parte de los hechos y de la vida del grupo
para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros,
formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva
permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de
todos y difunde siempre una mística, un ideal profundo, una esperanza viva, una
alegría contagiosa.
¡El jefe llega a tiempo; el líder llega adelantado. Éste es el santo y seña del
verdadero líder: "Un pie adelante del grupo, una mirada más allá de los seguidores".
El que ve más que los otros es un líder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y
señala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sino con lo
imposible. Hace de la gente ordinaria, ¡gente extraordinaria; la compromete con una
misión y la amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la trascendencia
y la realización; le da significado a la vida de sus seguidores, un por qué vivir, es un
arquitecto humano.
Tipos de liderazgo según Max Weber
En el quehacer diario se observan líderes en diversos ámbitos, cada líder tiene su
estilo propio, estos estilos los definió en su origines Max Weber y aunque su uso
fue limitado a las ciencias sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su
definición y aplicación. Su definición fue tomada en el ámbito industrial para definir
a los diferentes lideres.
A continuación, se definen los lideres según Weber
Líder autocrático: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y
la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente
y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una
sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subal ternos es La
obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de
desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.

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Líder participativo o democrático: Cuando un líder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta
sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos
y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para qu e sus
ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los
insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder
que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

Líder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega
en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores
"aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se
haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo
de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. (D`SOUZA, 1996)

Manejo de grupos
El ser humano por naturaleza es un ser social, de manera que tiene que convivir
con terceros. En el ámbito industria se desarrollan grupos de trabajo que deben
convivir durante turnos de trabajo, es por esta razón que se debe de conocer el
manejo de grupos.

Actividades Recreativas
Las actividades recreativas son técnicas que no están orientadas hacia una meta
específica y que ejercen su efecto de un modo indefinido e indirecto. Entre dichas
actividades se pueden mencionar la música, los juegos, las atracciones, etc., donde
los grupos pueden elegir actuar con sus objetivos principales puestos en el campo
de la recreación.
Con las actividades recreativas es posible aumentar la creatividad del grupo.
Siempre y cuando éstas sean elegidas de acuerdo a los intereses y a las
capacidades de los participantes.

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Este método ayuda a la integración de los individuos al grupo, y proporciona
oportunidades para el reconocimiento, la respuesta y nuevas experiencias. A su
vez, crea una atmósfera agradable, aumenta la participación, facilita la
comunicación, fija algunas normas grupales y desarrolla la capacidad de
conducción. La gran ventaja de este tipo de actividad es la disminución de
tensiones. Se considera como un auxiliar para el proceso de grupos que tienen
objetivos definidos y propósitos más serios.
Esta técnica puede utilizarse en grupos recién formados. Las actividades
recreativas pueden ser el primer paso para las relaciones intergrupales, y aun en
grupos no tan nuevos, esta técnica tiene la capacidad de crear sociabilidad.
Es de recomendar su empleo antes del comienzo de cualquier reunión, para crear
cierto interés en los participantes, quienes en ocasiones pueden sentirse extraños
al grupo. Una pequeña actividad recreativa, conducida eficazmente por el conductor
del grupo, sirve para "romper el hielo", y en algunos casos, para disminuir la tensión.
Otro momento útil al cual se puede aplicar la recreación es para un cambio rápido
de una parte o aspecto de la reunión a otro. También, cuando los sentimientos de
lealtad y solidaridad del grupo se ven amenazados o no existen, casi cualquier juego
es de gran valor.
La técnica de actividades recreativas debe tomar en cuenta que a pesar de lo
atractivas que éstas resultan, no hay que olvidar que se trata tan sólo de medios
para obtener determinados fines, por lo que no se debe abusar de ellas. Su uso
requiere de ciertas aptitudes y cuidados y debe ir de acuerdo a los intereses de
todos los integrantes del grupo. Cualquier actividad elegida debe llevarse a cabo
con habilidad y discreción, de lo contrario puede dañar seriamente a algunos de los
miembros al atentar contra sus sentimientos y problemas más profundos.
Cómo se realiza:
Desarrollo:
a) El grupo elige la actividad o juego de acuerdo al número de participantes, tiempo
establecido, lugar de reunión y estado de ánimo del grupo.
b) Si alguno de los participantes desconoce la actividad, ésta tiene que ser explicada
por quien sí la conoce. La explicación debe ser corta y clara.
c) Si la explicación no ha sido lo suficientemente comprendida, se improvisa un
"juego de prueba".
d) La actividad finaliza porque el tiempo destinado ha terminado o porque el juego
ha sido concluido.
Clasificación de las actividades recreativas

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Las actividades recreativas se pueden clasificar por su orientación de la siguiente
forma:

Debate Dirigido
Es una de las técnicas de fácil y provechosa aplicación. Consiste en un intercambio
informal de ideas e información sobre un tema, realizado por un grupo bajo la
conducción estimulante y dinámica de una persona que hace de guía e interrogador.
Como usted ve, tiene mucha semejanza con el desarrollo de una clase, en la cual
se haga participar activamente a los alumnos mediante preguntas y sugerencias
estimulantes. Sin embargo, esta técnica se caracteriza por ciertos detalles:

Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema debe ser
cuestionable, analizable de diversos enfoques o interpretaciones. No cabría discutir
sobre verdades de hecho o sobre cuestiones ya demostradas con evidencia.

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El director del debate debe hacer previamente un plan de preguntas que llevará
escritas.

Los participantes deben conocer el tema con suficiente antelación como para
informarse por sí mismos y poder así intervenir con conocimiento en la discusión.
El director les facilitara previamente material de información para la indagación del
tema. El debate no es, una improvisación.

No se trata de una técnica de "comprobación del aprendizaje" o de evaluación del

aprovechamiento, sino de una técnica de aprendizaje por medio de la participación
activa en el intercambio y elaboración de ideas y de información múltiple.

El número de miembros no debe pasar de los 12 o 13. En casos de grupos mayores,

se pueden hacer subgrupos guiados por subdirectores previamente entrenados,
reuniéndose finalmente todos durante unos minutos con el director en sesión
plenaria para hacer un resumen general.

Cómo se realiza:

Elegido el tema del debate, el director prepara el material de información previa

(bibliografía, fuentes, etc.) y lo comunica a los participantes instruyéndolos sobre su
manejo y posterior aplicación en el debate. Prepara las preguntas más adecuadas
para estimular y conducir el debate. De la habilidad en la preparación de las
preguntas depende muchas veces que un tema en apariencia inapropiado o
indiferente pueda resultar eficazmente cuestionable. El tema debe ser analizado en
todos sus aspectos y las preguntas deben seguir un orden lógico que mantenga el
enlace entre las distintas partes. Casi siempre podrá preverse aproximadamente el
posible curso que seguirá el desarrollo del debate, lo cual no significa que se deba
conducir de modo rígido. Puede calcularse que cada pregunta central consumirá
unos 15 minutos de discusión, dentro de los cuales se harán oportunas
instruyéndolos de acotación para esclarecer y guiar el desarrollo.

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Desarrollo:

1. El director hace una breve introducción para encuadrar el tema, dar

instrucciones generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate.
2. Formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de que nadie
hablara, el director puede estimular las respuestas por medio del recurso de la
"respuesta anticipada", que consiste en contestar uno mismo insinuando algunas
alternativas posibles. Esto da pie para que los presentes adhieran o rechacen las
sugerencias, con lo cual comienza el debate.
3. Una vez en marcha el debate, el director lo guía prudentemente cuidando de
no ejercer presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa más no es
obtener la respuesta que se desea, sino la elaboración mental y las respuestas
propias del grupo, que servirán al director para conducir los razonamientos hacia
los objetivos buscados.
4. Es probable que en ocasiones el debate se desvíe del objetivo central. En
estos casos es responsabilidad del director hacer un breve resumen de lo tratado y
reencausar la actividad hacia el tema central mediante alguna nueva pregunta
secundaria.
5. Si el tema lo permite, en un momento dado puede hacerse uso de ayudas
audiovisuales, en carácter de información, ilustración, sugerencia, motivo de nuevas
preguntas, etc.
6. El director prestará atención no sólo al desarrollo del contenido que se debate,
sino también a las actitudes de los miembros y detalles del desarrollo del proceso
de grupo. Distribuirá convenientemente el uso de la apalabra alentando a los tímidos
o remisos. Observará las posibles inhibiciones o dificultades que se presenten, y si
lo cree conveniente para la marcha del debate las hará manifiestas al gru po.
7. El director no debe "entrar" en el debate del tema; su función es la de
conducir, guiar, estimular. Podrá sugerir, aportar elementos de información,
esclarecer confusiones y contradicciones, pero sin comprometerse en los puntos de
vista. Mantendrá siempre una actitud cordial, serena y segura que servirá de apoyo
sobre todo en eventuales momentos de acaloramiento de quienes sí están
intelectual y emocionalmente entregados a la discusión. Admitirá todas las
opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado o menospreciado. Su
función es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y valiosas.
8. Antes de dar por terminado el debate debe llegarse a alguna conclusión o a
un cierto acuerdo sobre todo lo discutido. No puede cortarse el debate sin más ni
más, sin antes resumir las argumentaciones y extraer lo positivo de las diversas

8
aportaciones. En colaboración con el grupo, el director hará pues una síntesis que
en ciertos casos podrá ser registrada por todos los participantes.

Sugerencias practicas:

· El debate dirigido puede lograr buenos resultados en sesiones de 45 a 60

minutos.
· Puede utilizarse todo tipo de ilustraciones y ayudas audiovisuales.
· No conviene que los participantes tomen notas escritas pues esto distraería
su atención del debate. Puede designarse un secretario si se considera oportuno.
Deben evitarse las preguntas que puedan contestarse por "Si" o "No", pues con
ellas no se alcanzara el debate. El tema debe hacerse discutible si de por sí no lo
es; no se buscan respuestas fijas, aprendidas de antemano, sino interpretaciones y
elaboración que desarrollen el discernimiento y criterio propios.

Focus Group
Los grupos focales es una técnica utilizada en la Mercadotecnia y en la investigación
social. Es una técnica de exploración donde se reúne un pequeño número de
personas guiadas por un moderador que facilita las discusiones. Esta técnica
maneja aspectos Cualitativos. Los participantes hablan libre y espontáneamente
sobre temas que se consideran de importancia para la investigación. Generalmente
los participantes se escogen al azar y se entrevistan previamente para determinar
si califican o no dentro del grupo.
La reunión del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una guía de
discusión para mantener el enfoque de la reunión y el control del grupo. La guía de
discusión contiene los objetivos del estudio e incluye preguntas de discusión abierta.
Para determinar cuántos grupos se necesitan, primero es necesario recopilar la
información pertinente, generar hipótesis del tema en estudio y continuar la
organización de grupos hasta que la información obtenida este completa.
El tamaño aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente de ocho a diez
participantes. Pero existe la tendencia hacia grupos más pequeños según el fin
establecido; es decir, con los grupos grandes se obtienen más ideas y con los
grupos pequeños se profundiza más en el tema.

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Como apoyo, en esta técnica se utilizan observadores, equipos de grabación de
audio o vídeo, espejos unilaterales y salas de observación que ofrecen un ambiente
privado, cómodo y de fácil acceso.
En algunos lugares los grupos focales duran todo el día o medio día. Sin embargo,
como regla general, el grupo focal no debería durar más de dos horas. Los
participantes deberán sentarse de forma que se promueva su participación e
interacción.
Cómo se realiza:
PREPARACIÓN:
SELECCIÓN DE LOS PARTICIPANTES: El primer paso consiste en seleccionar a
las personas que desempeñaran los siguientes papeles:
a) MODERADOR: Utiliza una guía de discusión para dirigir el grupo, presenta
adecuadamente las preguntas, responde neutralmente a los comentarios y estimula
la participación del grupo.
b) RELATOR: Anota las respuestas y observa las reacciones de los participantes.
c) OBSERVADORES: Apoyan al Relator anotando las respuestas, pero
principalmente observando las reacciones y los mensajes encubiertos de los
participantes.
d) PARTICIPANTES: Características del grupo: Se recomienda que los
participantes sean del mismo sexo, pertenezcan al mismo grupo étnico, tengan
aproximadamente la misma edad y que sean de estado civil y nivel educacional
similares.
2. DISEÑO DE LA GUÍA DE DISCUSIÓN:
a) Definir el objetivo (debe ser breve, clara y concisa).
b) Definir el preámbulo (tendrá como meta reducir la tensión del grupo a investigar
y promover la conversación).
c) Elaborar el cuestionario de preguntas de discusión abierta (se debe llevar a cabo
en secuencia lógica, fácil de comprender y en coherencia con los objetivos.
3. LA REUNIÓN DE GRUPOS FOCALES:
a) Elección de la hora de la reunión: Escoger una hora que sea conveniente para
los participantes.
b) Elección del lugar: Escoger un lugar para la reunión.

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DESARROLLO:
1. El Moderador da la bienvenida a los participantes, presenta el preámbulo, da
instrucciones generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate.
2. El moderador formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de
que nadie hablara, el moderador puede estimular las respuestas por medio del
recurso de la "respuesta anticipada", que consiste en contestar uno mismo
insinuando algunas alternativas posibles. Esto da pie para que los presentes
adhieran o rechacen las sugerencias, con lo cual comienza el debate.
3. Una vez en marcha el debate, el moderador lo guía prudentemente cuidando
de no ejercer presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa más no es
obtener la respuesta que se desea, sino la elaboración mental y las respuestas
propias del grupo.
4. El Moderador prestará atención no sólo al desarrollo del contenido que se
debate, sino también a las actitudes de los miembros y detalles del desarrollo del
proceso de grupo. Distribuirá convenientemente el uso de la palabra alentando a los
tímidos o remisos. Observará las posibles inhibiciones o dificultades que se
presenten, y si lo cree conveniente para la marcha del debate las hará manifiestas
al grupo.
5. El Moderador no debe "entrar" en el debate del tema; su función es la de
conducir, guiar, estimular. Mantendrá siempre una actitud cordial, serena y segura
que servirá de apoyo sobre todo en eventuales momentos de acaloramiento de
quienes sí están intelectual y emocionalmente entregados a la discusión. Admitirá
todas las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado o
menospreciado. Su función es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y
valiosas.
6. El Relator y los observadores anotan las respuestas de los participantes y
observan los mensajes ocultos y no verbales de los participantes.
7. Un grupo de especialistas analizan la información recabada por el Relator y
los observadores y obtienen conclusiones.
SUGERENCIAS PRÁCTICAS:
1. La reunión de grupo focal es una técnica de investigación cualitativa.
2. Con esta técnica se obtienen respuestas a fondo sobre lo que piensan y
sienten las personas.
3. Una reunión de grupos focales es una discusión en la que un pequeño grupo
de participantes, guiados por un facilitador o moderador, habla libre y
espontáneamente sobre temas relevantes para la investigación.

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4. La reunión de grupos focales suministra información sobre los conocimientos,
creencias, actitudes y percepciones de los usuarios o personas.
5. El número de grupos que se organizan depende de las necesidades del
proyecto, de los recursos y de si aún se está obteniendo información nueva.
6. El equipo de trabajo debe estar capacitados para desarrollar la técnica de
investigación de grupos focales.
a. La técnica de grupos focales es de bajo costo, de utilidad amplia y de
capacitación simple.
b. Existen otras técnicas para obtener información de las personas, pero
mediante la utilización de grupos focales se obtiene información rápida y extensa.

RECOMENDACIONES:
1. La técnica de investigación focal debe realizarse con grupos homogéneos,
tradicionalmente de ocho a diez participantes y la reunión no debe durar más de dos
horas.
2. Se debe seleccionar un lugar donde los participantes puedan hablar en
privado, evitando zonas ruidosas para que puedan ser escuchados por el
moderador y el relator.
3. Es necesario seleccionar un lugar de fácil acceso a los participantes.
4. La discusión se debe conducir en forma de diálogo abierto en el que cada
participante pueda comentar, preguntar y responder a los comentarios de los
demás, incluyendo a los del facilitador.
5. Todos los participantes deben sentarse a la misma distancia del moderador y
dentro del campo de visión de los demás participantes.
Foro
En el Foro tienen la oportunidad de participar todas las personas que asisten a una
reunión, organizada para tratar o debatir un tema o problema determinado. Suele
ser realizado a continuación de una actividad de interés general observada por el
auditorio (Película, clase, conferencias, experimento, etc.) También como parte final
de una Mesa redonda. En el Foro el grupo en su totalidad participa conducido por
un facilitador.
Cómo se realiza:
Preparación:
Cuando se trata de debatir un tema, cuestión o problema determinado, en forma
directa y sin actividades previas, es indispensable darlo a conocer anticipadamente
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a los participantes del Foro para que puedan informarse, reflexionar y participar
luego con ideas más o menos estructuradas. Cuando se trata de un Foro
programado para después de una actividad u como corolario de la misma (película,
clase, simposio, Mesa Redonda, etc.), deberá preverse la realización de dicha
actividad de modo que todo el auditorio pueda observarla debidamente,
distribuyendo el tiempo de manera que sea suficiente para el intercambio deseado,
etc.
La elección del coordinador o moderador debe hacerse cuidadosamente, pues su
desempeño, influirá en forma decisiva sobre el éxito del foro. Aparte de poseer
buena voz y correcta dicción, ha de ser hábil y rápido en su acción, prudente en sus
expresiones y diplomático en ciertas circunstancias, cordial en todo momento,
sereno y seguro de sí mismo, estimulante de la participación y a la vez oportuno
controlador de la misma. Se insiste en estas condiciones, porque la experiencia
demuestra que, en el Foro, sobre todo cuando el público es heterogéneo o
desconocido, pueden eventualmente aparecer expositores verborrágicos,
tendenciosos, divagadores, discutidores, en fin, enervantes de una actitud que debe
ser fluida, dinámica, tolerante y respetuosa del derecho de los demás. Ante estos
casos el moderador (aquí el nombre queda muy bien) debe tener la palabra
oportuna y la actitud justa para solucionar la situación sin provocar resentimientos
o intimidaciones. Su ingenio y sentido del humor, facilitarán mucho el mantenimiento
del clima apropiado.
Desarrollo:
1. El facilitador o moderador inicia el Foro explicando con precisión cuál es el
tema o problema que se ha de debatir, o los aspectos de la actividad observada que
se han de tomar en cuenta. Señala las formalidades a que habrán de ajustarse los
participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y
estimulante referida al tema, elaborada de antemano, e invita al auditorio a exponer
sus opiniones.
2. En el caso, poco frecuente, de que no haya quien inicie la participación, el
facilitador puede utilizar el recurso de "respuestas anticipadas" (dar él mismo
algunas respuestas hipotéticas y alternativas que provocarán probablemente la
adhesión o el rechazo, con lo cual se da comienzo a la interacción).
3. El facilitador distribuirá el uso de la palabra por orden de pedido (levantar la
mano) con la ayuda del secretario si cuenta con él, limitará el tiempo de las
exposiciones y formulará nuevas preguntas sobre el tema en el caso de que se
agotará la consideración de un aspecto. Será siempre un estimulador cordial de las
participaciones del grupo, pero no intervendrá con sus opiniones en el debate.
4. Vencido el tiempo previsto o agotado el tema, el facilitador hace una síntesis
o resumen de las opiniones expuestas, extrae las posibles conclusiones, señala las
coincidencias y discrepancias y agradece la participación de los asistentes. (Cuando

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el grupo es muy numeroso y se prevén participaciones muy activas y variadas, la
tarea de realizar el resumen puede estar a cargo de otra persona que, como
observador o registrador, vaya siguiendo el hilo del debate atentamente y tomando
notas).
Sugerencias prácticas:
· Por su propia naturaleza de "libre discusión informal", es aconsejable que el
grupo sea homogéneo en cuanto a intereses, edad, instrucción, etc. Esto puede
restarle matices al debate, pero en cambio favorecerá la marcha del proceso
colocándolo en un nivel más o menos estable, facilitando la intercomunicación y la
mutua comprensión.
· También es conveniente que la técnica del Foro sea utilizada con grupos que
posean ya experiencia en otras técnicas más formales, tales como la mesa redonda,
el Simposio, etc.
· Cuando el grupo es muy numeroso suelen presentarse dificultades para oír
con claridad a los expositores. Para obviar este inconveniente solo caben remedios
como: limitar el número de asistentes, utilizar micrófono o solicitar a los expositores
que hablen en voz alta para que puedas ser oídos por todos.

Grupos T
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y
el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana.
Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de
investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el método
de laboratorio se difundieron rápidamente como importan tes métodos
educacionales en muchos países de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre
todo en capacitación administrativa y desarrollo organizacional. Los grupos T son
una tecnología educativa que refleja los valores y aspiraciones democráticas de la
cultura norteamericana donde aquellos nacieron.
1. Cuál es el objetivo del grupo t?
Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que
brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la
conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre
los demás.
Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los
demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre
terceros; y para actuar hábilmente según cada situación.

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Los grupos T ayudan al individuo a concien tizar y comprender los diversos aspectos
de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos
de la conducta se pueden graficar en la "ventana de Johari", donde aparecen cuatro
tipos de conducta:

Conducta conocida para Desconocida para uno

uno mismo mismo

Conducta conocida para Publica Ciega

los demás

Conducta desconocida Oculta “Inconsciente”

para los demás

1) Pública: conocida por uno mismo y por los demás.

2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás.

3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que
decidió no compartir con los demás.

4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás.

Estas conductas llamadas "inconscientes", no son estudiadas por los grupos T.

Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de

conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta
propia para modificarla, mediante un proceso de realimentación. El aspecto positivo
es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo
es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar
conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se
agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duración, donde
debe aprenderse mucho en poco tiempo
Las fuentes del poder
Con demasiada frecuencia se comete el error de pensar que el poder que tiene
una determinada persona en la organización le viene dado por el nivel que
ocupa en la misma. Es una verdad a medias o no es toda la verdad. John French

15
y Bertram Raven han identificado cinco fuentes de poder en las organizaciones
al margen del nivel jerárquico que el profesional pueda ostentar. Estas cinco fuentes
de poder son:

Poder de recompensa: se fundamenta en un principio de ecuanimidad, en el criterio

de oportunidad y el acierto contingente para asignar responsabilidades a otras
personas y poder alcanzar así los resultados requeridos. Se suele poner como
ejemplo la asignación de tareas dentro del equipo, o la posibilidad de repartir
responsabilidades según capacidades. Si este criterio nacía en Japón hace ya años,
todos los métodos de “gestión del conocimiento” lo consolidaron. Hoy es práctica
extendida, aunque a veces un colaborador no entienda por qué le quitas (aunque
sea temporalmente) una responsabilidad para dársela a otra persona que nada tiene
que ver con el asunto.
Poder coercitivo: sin duda la otra cara de la moneda que represen ta el lado más
negativo del liderazgo y que se manifiesta en el poder para sancionar las conductas
y comportamientos, los resultados o las relaciones de determinadas personas
dentro de la organización. Herederos del viejo palo y zanahoria, perfectamente
predecible y curiosamente todavía eficaz.
Poder legítimo: es un poder inmenso y se produce cuando el colaborador reconoce
la capacidad y la influencia que sobre él y su trabajo tiene el superior. En cierta

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manera procede del principio de auctoritas que desde Roma hemos incorporado.
Es el reconocimiento de la capacidad lícita para ejercer influencia, siempre, claro
está, dentro de unos límites. Desde Edward Freeman se le conoce como Autoridad
Formal.
Poder experto: el genial director de orquesta Von Karajan expresó que el director
que se pone al frente de un conjunto orquestal, y por ello delante de un enorme
número de maestros, tiene que saber más que ellos y tiene que ser reconocido por
todos ellos como un verdadero experto. Éste es un buen fundamento de este poder.
El líder o el directivo tiene que poseer intrínsecamente conocimientos específicos,
experiencia relevante y capacidades intelectuales para ser y ser reconocido como
un experto por encima de sus colaboradores.
Poder referente: todo referente debe ser anulado. Tener referentes es tener
sujeciones emocionales o intelectuales, pues sin referentes estaré huérfano. El
poder referente será la capacidad que demuestra intuitiva o conscientemente el
directivo para convertirse en referente a emular por sus colaboradores o
compañeros. El criterio de referencia se debe fomentar en aquellos aspectos que
resulten más atractivos para el colectivo de influencia.
Liderazgo es una de las cualidades laborales más valoradas en la actualidad. Un
buen líder es capaz de guiar una empresa hacia el éxito; teniendo presente diversas
acciones y estrategias corporativas para alcanzar su propósito. De ahí que el
concepto de “líder” vaya más allá que el de “jefe”.

Asimismo, cabe señalar que no todos los tipos de líder son iguales; cada uno de
ellos actuará bajo su propio estilo:
Liderazgo democrático
En primer lugar, dentro de este top 10 estilos de liderazgo empresarial más
utilizados, no podía faltar el líder democrático o participativo.
Este tipo de liderazgo destaca por propiciar la colaboración, el trabajo en equipo, la
comunicación interna y el desarrollo de nuevas habilidades. A pesar de que el líder
es quien toma las decisiones, forma parte del equipo y las opiniones del resto de
trabajadores son escuchadas y valoradas.
De este modo, esta visión democrática presenta resultados muy positivos en la
empresa, ya que la motivación de los empleados es muy importante.
2. Liderazgo de coaching (entrenador)
Para llevar a cabo un estilo de liderazgo de coaching o entrenador, es fundamental
contar con un buen líder-coach. Es decir, con un responsable que sea capaz de

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identificar los puntos fuertes y débiles de su empresa y saber cómo trabajarlos –
cómo entrenarlos- para mejorar su negocio.
Este tipo de líder debe ser creativo, colaborativo y también debe saber delegar;
incentivando la autonomía al trabajador. Prioriza el ‘feedback’ y el apoyo, ll evando
adelante el desarrollo empresarial.
3. Liderazgo afiliativo
Con el liderazgo afiliativo se impulsan buenas relaciones entre los diferentes
trabajadores, generando así un clima positivo y colaborativo. Un espacio en el que
las relaciones interpersonales cuentan.
Este tipo de líder destaca por su carisma y es ideal para el comienzo de un nuevo
equipo o en momentos de crisis para apaciguar el ambiente. No obstante, este tipo
de liderazgo puede ser perjudicial; ya que en ocasiones el líder antepone esas
buenas relaciones, olvidándose de los objetivos y de la productividad de la empresa.
4. Liderazgo directivo
Dentro de estos 10 estilos de liderazgo empresarial más utilizados, tampoco podía
faltar el liderazgo directivo. Se trata de un tipo de líder con unos objetivos claros, los
cuales son ordenados al resto de trabajadores.
Su cometido es generar estructura en la empresa; de hecho, se suele emplear
cuando el resto de miembros no cuentan con experiencia previa. Es un tipo de
liderazgo útil en situaciones de emergencia; pero no es recomendable abusar de él,
ya que se puede producir una falta de compromiso.
5. Liderazgo capacitador
Por su parte, el liderazgo capacitador o formador es aquel que establece unas metas
en el equipo, fomentando el desarrollo profesional entre los distintos miembros.
Ideal cuando el líder dispone de gran experiencia, así como cuando los trabajadores
quieren ser ayudados.
Hasta aquí, algunos de los ejemplos de estilos de liderazgo de Daniel Goleman, el
padre de la inteligencia emocional.

Mejora la relación entre y la organización y las personas

Desarrolla una correcta estrategia de negocio
Software de gestión de empleados
6. Liderazgo ‘laissez faire’

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Por su parte, en 1939, Lewin también presentó su propia teoría sobre el estilo del
liderazgo empresarial. Uno de ellos, es el liderazgo ‘laissez faire’ o, en castellano,
“dejad hacer”.
En otras palabras, se trata de este estilo de liderazgo en el que el líder confía
plenamente en los trabajadores, dejando que estos trabajen motu proprio. En efecto,
se otorga una completa libertad, de ahí que se lleve adelante con trabajadores con
gran iniciativa y experiencia.
7. Liderazgo autocrático
Por otro lado, en estos 10 estilos de liderazgo empresarial más utilizados, queremos
destacar el liderazgo autocrático.
Este tipo de liderazgo es positivo a la hora de tomar decisiones, ya que la
responsabilidad solo recae en un a misma persona. Sin embargo, a posteriori, se
genera un clima laboral nada recomendable.
8. Liderazgo burocrático
Asimismo, el estilo del liderazgo burocrático despunta por la rigidez, la precisión y
la concreción de las normas impuestas para la organización empresarial. De este
modo, se lleva a cabo en momentos donde se encuentran en riesgo grandes
cantidades de dinero.
9. Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional es el opuesto al liderazgo transformacional. Trabaja con
el sistema de castigo y recompensa como medio de motivación entre los distintos
empleados.
El líder es quien controla y dicta las tareas; los trabajadores, por su parte, deben
acatarlas.

10. Liderazgo transformacional

Para concluir esta lista con los 10 estilos de liderazgo empresarial más utilizados,
no podemos olvidarnos del liderazgo transformacional. “El verdadero liderazgo”, de
acuerdo con la gran mayoría de teóricos.
Este líder inspira, pero a su vez se siente apoyado por algunos de sus empleados.
Es un apoyo mutuo, con el fin de motivar, ganar confianza y respeto entre los
distintos miembros del equipo.

Las técnicas de negociación

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Una definición de negociación que aparece por internet expresa, que es el proceso
de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás
y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al
final de una negociación ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los
intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos, y es responsabilidad de los
negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una
negociación con el esquema ganar-ganar.

Por otro lado, las técnicas de negociación se definen como los mecanismos y
modelos de conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una
solución satisfactoria de un encuentro conflictivo. Estas acciones se basan en el
poder potencial de las partes implicadas en la negociación.

Es cierto que hay una gran variedad de tácticas, las cuales pudieron surgir su efecto
la primera vez que éstas se aplicaron; pero a medida que pasa el tiempo, no forman
una norma concreta para negociar, sino que se convierten tan solo en puras
estratagemas y trucos carentes de efectividad. Un ejemplo de lo anteriormente
expuesto puede ser el caso de una mesa de negociación entre un grupo de
japoneses y un grupo de norteamericanos. Los primeros pedían permiso, de vez en
cuando, para ir al baño. Los americanos querían un receso para comer, pero los
japoneses decían que no era una buena idea detener el proceso. Luego se
descubrió que los japoneses comían en el baño. Esto generaba un desbalance para
los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre.

Pero lo verdaderamente interesante consiste en encontrar métodos y conceptos de

partida que sirvan siempre de base a la hora de encarar una negociación. De esta
forma, Roger Fisher y William Ury establecen las siguientes premisas:

1. Separar las personas del problema.

Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son
personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de
valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender
que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relación con
la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociación con el propósito de
vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a f uturo.

2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.

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La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si
se realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”).

3. Inventar opciones de mutuo beneficio.

La invención creativa-buscando intereses comunes o complementarios- es una
necesidad para generar múltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas
partes. Primero se debe inventar, luego, decidir.

4. Insistir en que los criterios sean objetivos.

La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada
en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del problema,
no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las
amenazas.

Actualmente, se utiliza la Programación Neurolingüística –PNL- en las

negociaciones porque sirve para analizar la comunicación no verbal que representa
el 93% de nuestra comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo
representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicación no
verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe
observar:

– El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante

la negociación, pues se puede obtener mu cha más información de lo que podría
suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situación muy tensa, que
mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro
continúe hablando tan sólo con permanecer callado.

– No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO

reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere decir
que somos muy frágiles. Somos responsables de los que nos sucede
emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por
percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es
mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.

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– Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir”. Se
logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe
escuchar lo cual genera empatía.
¿Qué es ser líder?
El líder es, literalmente, quien dirige un grupo de personas, ya sea en el contexto
profesional o personal. Pero, ¿qué significa esto en la práctica?

Bueno, un líder es alguien que tiene la capacidad de gestionar personas o equipos,

además de inspirarlos para alcanzar metas comunes.

En otras palabras, podemos decir que un líder puede comunicarse con gente de las
más diversas personalidades, haciendo que todo el equipo permanezca enfocado
en lograr un solo objetivo.

Además, cuando hablamos de liderazgo, n os vienen a la mente algunas

características básicas que todo buen líder debe tener, como habilidades de
comunicación, visión estratégica, adaptación, disciplina, capacidad de relacionarse,
entre otras.

¿Qué hace a un buen líder?

Sin embargo, tener una posición de liderazgo no convierte a nadie en un líder. De
hecho, todo el mundo ya se ha encontrado alguna vez con personas que no ejercen
el liderazgo de la mejor manera.

Entonces, ¿qué distingue a un buen líder de otros profesionales?

La figura del líder tiene un peso muy grande en el mundo empresarial ya sea para
bien o para mal. Un buen líder es alguien que despierta admiración e inspiración y
cumple su papel sin oprimir a los demás. Uno malo es capaz de acabar con un
equipo y hasta con un negocio.

El liderazgo autoritario ha perdido su popularidad en los últimos años, dando lugar

a un perfil que busca agregar y motivar a los equipos, haciendo que todos trabajen
juntos para alcanzar el éxito.

22
Esto garantiza una mayor calidad de vida en el entorno laboral, aumenta la
motivación de los colaboradores y, en consecuencia, la productividad general del
equipo.

Y no pienses que solo quienes están en la alta jerarquía corporativa pueden liderar.
Incluso en un grupo de empleados con el mismo nivel jerárquico, es posible ver a
alguien destacándose al motivar e inspirar a otros.

Pero, para ello, es necesario tener las características de un líder. ¿No sabes cuáles
son? Enseguida te las explicamos.

Las características de un líder

Como te hemos dicho antes, para ejercer el liderazgo de una manera saludable, es
necesario tener un cierto perfil. Por eso, a continuación, te presentamos 10 de las
principales características de un líder.

1. Apertura a lo nuevo

No se puede pensar en emprendimiento sin hablar de innovación, ¿verdad?

Puede parecer algo básico, pero la receptividad a ideas nuevas y soluciones

alternativas es primordial para que alguien sea un buen líder – y eso es más difícil
de lo que parece.

Las nuevas ideas representan riesgos la mayoría de las veces. Algunos altos, otros
casi insignificantes.

En cualquier caso, estar abierto a nuevas ideas significa también tener valor para
enfrentar lo desconocido y, muchas veces, lo imprevisible.

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Como dijimos al principio, tener ideas innovadoras es prácticamente un requisito
para quien desea emprender. Pero no te preocupes, innovar no significa,
necesariamente, crear algo totalmente nuevo o descubrir un mercado inédito.

La innovación también está en los detalles como, por ejemplo, en la mejora de un

proceso o en una forma creativa y diferente de hacer publicidad.

Lo importante es siempre buscar y explorar nuevas formas de mejorar un trabajo o

producto, lo que representa una de las características de un líder ejemplar.

2. Equilibrio emocional

Resolver las adversidades cotidianas con inteligencia emocional es probablemente

uno de los mayores retos para cualquier persona. Y también es una de las
características de un líder que supone lograr mantener el foco incluso en días de
estrés, desánimo, tristeza y cansancio.

Para que estas variaciones de humor no perjudiquen tu trabajo, debes cuidar

siempre tu salud (física y mental), separando un tiempo para el descanso, el ocio y
actividades que te hagan bien.

Es importante tener conciencia de que todos estamos sujetos a problemas e

imprevistos que pueden afectar nuestro estado emocional.

Sin embargo, como el trabajo de un líder suele influir en un número considerable de

personas, lo ideal es que aprenda a recon ocer sus cambios emocionales y no
permita que perjudiquen el ámbito profesional.

3. Autoconocimiento

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Conocerte a ti mismo es el primer paso para ser un buen líder, porque es una forma
de identificar lo que tienes de positivo y lo que debes mejorar para convertirte en un
ejemplo a seguir.

El autoconocimiento presupone comunicarte asertivamente cuando algo no sale

como esperabas, saber decir que no y también admitir cuando algún pedido o
dinámica en tu rutina sobrepasa tus límites.

Por eso, haz ejercicios diarios y reflexiona para que logres conocerte mejor.

4. Inteligencia interpersonal
El tacto social es otra habilidad indispensable para ser un líder ejemplar y significa
lograr establecer un buen diálogo con diferentes tipos de persona, así como
entender el mejor momento para ser firme o amigable, por ejemplo.

A continuación, te mostraremos algunas características de un líder relacionadas con

este punto que son extremadamente valiosas:

a) Saber escuchar

Ser un líder ejemplar es entender que nadie trabaja completamente solo y que, de
una forma u otra, dependes de otras personas para hacer un buen trabajo, ya sean
tus colegas o tus clientes.

En cualquier caso, es importante que consideres que tus ideas u opiniones no son
verdades como puños y que es fundamental saber escuchar otros puntos de vista,
con consideración y respeto.

Los líderes que asumen esta postura contribuyen a un ambiente de trabajo más
integrado, armónico y cohesivo, lo que impacta directa y positivamente en el
compromiso, la productividad y, naturalmente, en los resultados.

25
b) Saber expresarse

De la misma forma que saber escuchar afecta directamente la autoridad de un líder

ante su equipo, es fundamental lograr expresarse de manera objetiva y clara.

Muchas veces, la forma como se aborda un tema es tan importante (o más) que lo
que se dice.

Para la neurolingüística, una de las premisas básicas en la comunicación es que la

responsabilidad de la interlocución es siempre del comunicador y no del oyente.

O sea, para que la comunicación se establezca con éxito, la person a que comunica
deberá enfocarse en transmitir su mensaje con claridad.

Y comunicarse bien es mucho más que elegir las palabras adecuadas y tener una
buena oratoria, implica también escoger el tono y el momento correcto para hablar,
una de las características que un líder no puede olvidar jamás.

c) Dar continuación,
Para construir una rutina profesional sana, es necesario que todos los involucrados
en la ejecución de una tarea tengan una noción clara de la calidad del trabajo que
están haciendo.

En este sentido, es esencial que un buen líder construya una cultura de

continuación, en el lugar de trabajo.

Sin una continuación, resaltando los puntos fuertes y señalando los débiles, los
profesionales no tendrán parámetros sólidos sobre cómo mejorar su trabajo – y esa
es una responsabilidad del líder.

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Los comentarios bien comunicados son siempre potencialmente constructivos. Los
positivos funcionan como una motivación extra para quien recibe el elogio, mientras
que las críticas se transforman en una especie de cuadro que revela lo que debe
perfeccionarse.

Es importante resaltar que la continuación, (especialmente los negativos) deben

darse individualmente. A fin de cuentas, corregir a un colaborador delante de sus
colegas es descortés y nada constructivo.

Recuerda que, a la hora de ofrecer una continuación, la claridad y la transparencia

son requisitos básicos.

d) Establece metas bien definidas

Para alcanzar cualquier objetivo, es necesario establecer metas claras que definan,
paso a paso, lo que hay que hacer para lograrlo, ya que funciona como un guion
que ayuda al equipo a mantener el foco.

Por lo tanto, fijar metas bien definidas es más que un diferencial para ser líder, es
una característica indispensable que debes desarrollar.

Las metas no necesitan expresarse necesariamente en cifras (como ganancias,

rendimientos, etc.), pero deben ser medibles.

e) Seriedad y profesionalismo
El profesionalismo es mucho más que una postura seria en el ambiente laboral. Se
refiere a nuestra capacidad de gestionar diferentes factores de forma que no
comprometan el trabajo realizado, tales como: humor, satisfacción, tolerancia, entre
otros.

Ser profesional significa también tener una ética bien definida; saber tomar las
decisiones correctas incluso cuando no son ventajosas para ti; respetar las
diferencias y lidiar con adversidades sin perder la compostura.
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Un buen líder es siempre un ejemplo de profesionalismo, al final, el liderazgo por sí
solo debe ser inspirador. Por lo tanto, tu modo de actuar debe ser admirado e
inspirar a quienes trabajan contigo.

5. Empatía
Muy relacionada con el equilibrio emocional y la inteligencia interpersonal, la
empatía es la capacidad de ponerse en el lugar del otro, es decir, identificarse con
lo que alguien siente en una situación determinada.

Esta es una característica importante de los líderes porque sabemos que no siempre
las personas tienen un buen día o están en buen momento, y eso interfiere en la
calidad del trabajo, las relaciones y el equilibrio del equipo.

Por eso, un líder ejemplar debe ejercer la empatía constantemente para saber
cuándo sus liderados necesitan su apoyo ante una dificultad, pero también para
celebrar juntos grandes logros.

Esta habilidad refuerza la humanidad del líder y crea un sentimiento de colaboración

y proximidad en el ambiente de trabajo que beneficia a todos y a la empresa.

6. Ser un ejemplo

El objetivo de todo líder debe ser que su equipo trabaje de la manera más efectiva
posible, alcanzando las metas y los objetivos esperados. Pero antes de exigírselo a
los demás, quien lidera debe dar el ejemplo.

En este sentido, una de las características de un líder es comportarse como espera

que lo haga el resto, dedicándose a sus obligaciones, corrigiendo y asumiendo sus
errores, mejorando así su rendimiento.

7. Tomar buenas decisiones

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Uno de los mayores retos en el mundo corporativo es saber cómo evaluar el entorno
y sus variables para tomar las decisiones más apropiadas. Esto garantiza el éxito
de una empresa y la calidad de las entregas.

Una característica que no puede faltar en un líder es saber decidir correctamente.

Y no estamos hablando simplemente de “apagar incendios”.

Los buenos líderes pueden identificar cuándo deben tomarse medidas para evitar
problemas que perjudiquen a sus liderados o a la empresa como un todo.

8. Adaptabilidad
Si permaneces apegado a las formas tradicionales de actuar y pensar, corres el
riesgo de perder grandes oportunidades e incluso de tener dificultades para resolver
problemas y tomar decisiones.

Esto es aún más grave en el contexto en el que vivimos, un mundo dinámico e

hiperconectado donde la información y los descubrimientos fluyen en un abrir y
cerrar de ojos.

Por eso, saber adaptarse a los cambios es una de las características más
importantes de un líder y uno de los pilares de la innovación.

Esta versatilidad garantiza que los emprendedores siempre estén al tanto de lo más
eficiente y moderno en su nicho, además de permitirles tomar decisiones ante
problemas y desafíos mucho más fácilmente.

9. Sed de conocimiento

Otra de las características de un líder es tener sed de conocimiento, curiosidad,

dedicación y buscar siempre aprender cosas nuevas en su nicho de mercado.

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Si trabajas con el universo digital, por ejemplo, es de suma importancia que leas e
investigues sobre las tendencias, novedades y soluciones tecnológicas más
importantes del momento. Para eso, puedes utilizar Google Trends.

La regla es simple, o te mantienes en movimiento o te lleva la corriente. Fíjate en

que los emprendedores más exitosos son los que revolucionan sus mercados con
nuevas miradas creativas.

Ese es el caso de los creadores del Iphone, Netflix, Facebook o Microsoft, por solo
citar algunos ejemplos. Para destacarte, tienes que diferenciarte. No lo olvides.

10. Carisma
Para cerrar con broche de oro, un líder debe ser carismático. Esta característica le
permitirá conectar mejor con las personas a su alrededor y convertirse en un modelo
que todos quieran seguir.

Liderazgo consciente; el nuevo liderazgo del siglo XXI

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Los cambios constantes en los que vivimos como sociedad, acelerados
además a causa de la pandemia, nos afectan en todos los ámbitos de la vida,
y especialmente en el profesional, ya que este es un momento clave de
transición en cuanto al liderazgo en las empresas. Dependiendo de quién y
cómo coja el timón del barco de la empresa, sus personas trabajadoras
responderán con éxito o no en esta etapa de incertidumbre.

Partiendo de que no es fácil dirigir una empresa, puesto que requiere unas
capacidades, habilidades, energía y tiempo que no todo el mundo tiene, el/la
líder sí debe tener la capacidad de no centrarse exclusivamente en los
números y la obtención de resultados, para atender las necesidades de su
equipo. No hacerlo sería un error, dado que sin las personas trabajadoras no
llegarían los resultados, o al menos los que podrías alcanzar realmente si
tuvieras un equipo motivado.

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El estilo de liderazgo ha tenido una clara evolución en la que ha quedado atrás
ordenar y mandar a las personas trabajadoras, para incorporar líderes que
inspiren y motiven a su equipo con el fin de alcanzar unos resultados
objetivos. El líder ha evolucionado para pasar a ser alguien que escucha,
cuida y mira por el bienestar de su equipo, porque sabe que al final son las
personas que trabajan las que ayudarán a salir adelante a la empresa, sobre
todo en los momentos complicados. Este liderazgo que consigue alinear los
objetivos de los trabajadores/as con los de la empresa se conoce como
liderazgo consciente.

El liderazgo consciente va más allá del alto coeficiente intelectual, de hecho,

se combina con la inteligencia emocional. De tal manera que las personas
directivas son conscientes del talento y potencial que tienen cada una de las
personas de su equipo y por ello las escuchan, ayudan y miran por su
bienestar laboral, para que de este modo incrementen su productividad.

“El liderazgo no está asociado al título sino al comportamiento” Robin

Sharma, referente en el área del liderazgo

La evolución del liderazgo llega incluso a las series que puedes encontrar hoy
día en las diferentes plataformas de hecho, atrás queda la imagen tradicional
del jefe mandón y egoísta, que es sustituido por líderes que se preocupan por
su equipo, colaborativos, empáticos y próximos. Series como New
Ámsterdam o The Bold Type ponen de manifiesto líderes que se preocupan
por sus respectivos equipos y como líderes saben dirigir, pero también ayudar
a su equipo cuando es necesario.

Cómo aplicar en tu día a día el liderazgo consciente

Para ser líder, no hace falta ser socio/a, propietario/a o alto/a ejecutivo/va de
una empresa. Todo el mundo puede ser líder en su propio espacio, en su
entorno laboral, y puede sacar lo mejor de las personas que le rodean,
generando un ambiente de ayuda, cooperación y superación de retos.

Pero ¿cómo lo podemos aplicar cada uno de nosotros en nuestro día a día?

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Autoconocimiento
El primer paso para ser un/a buen/a líder es el autoconocimiento. Conocerte a
ti mismo/a, saber cuáles son tus puntos fuertes y tus puntos débiles; es
posible que ser consciente de esto te comporte cambiar ciertas conductas,
actitudes y tener autocontrol para decidir cómo actuar ante las diferentes
situaciones.

Trabajo de escucha
Es importante liderar y dirigir, pero también escuchar a cada una de las
personas que conforman tu equipo, para entender las necesidades o ayudas
que requieren en cada caso para seguir creciendo.

Promover la colaboración
La cooperación y la comunicación eficaz entre las personas miembros del
equipo es fundamental si queremos unir esfuerzos y que remen hacia una
misma dirección.

Claridad en la toma de decisiones

Gran parte de la responsabilidad de un/a líder es la toma de decisiones. Es
fundamental ver seguridad en la persona líder a la hora de tomar decisiones y
no generar dudas en los objetivos marcados.

Positivismo
Transmitir que todos los objetivos son posibles es vital para tener un equipo
motivado y feliz, que trabajará para alcanzarlos en su máximo nivel.

En conclusión, liderar es mucho más que ejercer un cargo, es la oportunidad

de aportar valor e influir positivamente en la compañía. Y lo que requieren hoy
en día las empresas para seguir creciendo son liderazgos adaptados a los
tiempos actuales, liderazgos del siglo XXI, liderazgos conscientes y
comprometidos con sus equipos.

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