ESTUDIO DE CASO

EN COMUNIDAD DE APRENDIZAJE

“Érase una vez un joven directivo llamado Rómulo González, el cual había sido
promocionado hace apenas un año. Desde que ocupó su nuevo puesto, se preocupó
mucho por gestionar adecuadamente a sus colaboradores y hacerlos mucho más
productivos de lo que lo eran hasta ese momento. Después de leer varios libros y de
asistir a algún seminario que otro, descubrió un enfoque novedoso para él de la
gestión de personas y rápidamente lo aplicó a su día a día.

Guiado por la creencia de ‘para recibir hay que dar’, en vez de poner el foco en lo
que quería pedirles a los miembros de su equipo, decidió concentrarse en aquellas
cosas que él podía ofrecerles y que tuvieran valor para ellos y así, posteriormente,
desde ese estado emocional, a sus colaboradores les costaría mucho menos ofrecer
lo mejor de ellos mismos y así lo hizo.
Estuvo varios meses realizando acciones que incidieran positivamente en el clima del
equipo: se preocupaba activamente por las necesidades de sus colaboradores,
intentaba ‘pillarlos’ haciendo cosas positivas para darles su merecido reconocimiento,
se esforzaba por mantenerlos informados de las cosas relevantes para ellos y ponía
un especial cuidado cuando tenía que corregir situaciones o conductas erróneas,
siendo preciso y sincero a la vez que amable. Como no podía ser de otra manera, los
resultados no tardaron en llegar, y apenas 6 meses después, la productividad de su
unidad de negocio ya había mejorado significativamente.
Un día, después de una tensa reunión con el comité de dirección, recibió una gran
reprimenda por parte del Director General por la resolución de una incidencia concreta
en su departamento. La verdad es que en los escasos cinco (5) minutos en los que
se dirigió a él le parecieron horas, dado que la situación resultó bastante
desagradable, sobre todo por las formas utilizadas por su responsable.
Como pudo, intentó concentrarse en los datos y en la información que a pleno grito
estaba recibiendo. Rápidamente analizó la situación, fue consciente del grave error
que había cometido su equipo y no tuvo más remedio que reconocerlo y
comprometerse a su pronta restauración. En ese momento, la vergüenza se apoderó
de él porque el problema generado era de una magnitud considerable y no veía la
hora de finalizar la reunión para trasladarse rápidamente a su despacho y resolver la
incidencia.
A los cinco (5) minutos, se encontraba caminando apresuradamente por el pasillo que
conducía hacia su despacho, se sentó rápidamente en su mesa y llamó por teléfono
a su adjunto con la intención de que avisara a todos sus compañeros para una reunión
de emergencia. Nada más colgar, tomó un folio en blanco y comenzó a anotar las
ideas principales de lo que quería transmitir a su equipo. Mientras, de fondo,
resonaban en su cabeza algunas de las palabras que su responsable le había
propinado delante de sus compañeros.
Con esa mezcla de temor, indignación y molestia, comenzó a trasladar a sus
colaboradores los datos de la apremiante situación, lo que había ocurrido hacía unos
minutos en el comité de dirección y cuáles eran los pasos a seguir. Se había
propuesto no juzgar la actuación de su equipo, ni buscar ningún culpable, ya que
prefería centrarse en la solución al problema y no tanto en quién lo había provocado.
Al finalizar su rápida exposición, según el guiñó que había imaginado, uno de los
miembros de su equipo replicó:
―Pues no sé por qué se alarman tanto, con los medios que tenemos es normal
que cometamos eso tipos de errores.
El responsable no entendió bien el comentario y en vez de abrir un debate, prefirió
orientar la conversación hacia la solución al problema. Pese a su buen tono y su
cuidado lenguaje, varias personas más de su equipo tomaron la palabra para excusar
su actuación debido a la gran carga de trabajo que soportaban y la rapidez con la que
deben tomar decisiones y la reunión comenzó a tomar un rumbo inesperado. El
diálogo cada vez era más enérgico y más desenfocado.
Diez (10) minutos más tarde y sin ser consciente, la molestia fue evolucionando hacia
un peligroso enfado, la indignación dio paso a la irritación y el temor se convirtió en
rabia al ver que su equipo no comprendía la gravedad del asunto, ni entendía que lo
verdaderamente importante ahora era enfocarse en la solución y no en la causa.
Ciertamente, sintió, por primera vez, que su equipo y él no se encontraban demasiado
alineados.
A las pocas frases, explotó, interrumpió a uno de sus técnicos y le mandó callar de
una manera bastante brusca. Con el rostro bastante desencajado, levantó la voz para
que todos entendieran la verdadera magnitud del problema y, sin pretenderlo, culpó
a su equipo del error que habían cometido y comenzó a resumir muy autoritariamente,
paso a paso, lo que cada uno debía de hacer para resolver el problema.
El problema se resolvió al cabo de dos días, pero nada volvió a ser como antes…”

Luego de haber leído y analizado el presente caso responda

las siguientes preguntas:
1. ¿Se has encontrado alguna vez con una situación
parecida? Si

2. ¿Dónde crees que reside el verdadero problema de

esta situación?
Un mal manejo antes la resolución a problemas y manejo de situaciones.

3. ¿Cómo podría este directivo convertirse en un mejor

líder?

Aplicando mejor sus conocimientos.

Mejorando su manera de comunicarse con los demás.
Ser capaz de tomar decisiones.
Gestionando mejor un momento de crisis.
Apoyar y entender a cada integrante del equipo de trabajo.
4. ¿Encuentras alguna moraleja para esta historia?
Como lideres de equipo debemos gestionar de manera apropiada las
soluciones a los problemas, esta historia nos enseña que cuando ocupamos
un nuevo puesto de trabajo, se debe gestionar adecuadamente soluciones a
los colaboradores y hacerlo mucho más productivo.

5. ¿Qué tipo de feed-back se dio en esta situación?

Esta situación nos enseña a analizar situaciones y poder buscar soluciones

productivas y razonables.

6. ¿Qué tipo de coaching recomendaría, a quién o a

quienes?
Recomiendo el Coaching Organizacional. Dentro de este grupo, podemos
encontrar el coaching empresarial (dirigido a organizaciones y empresas y que
trata temas como productividad, relaciones entre trabajadores, gestión del
tiempo, etc) y el coaching ejecutivo (dirigido a altos cargos de una empresa y
persigue mejorar el liderazgo y las habilidades de dirección y comunicación de
éstos). Hay quien asegura que el coaching organizacional trabaja sólo en
grandes corporaciones y el empresarial en la pequeña y mediana empresa.
También conocido como corporativo o estratégico.

Recomendaría, a:
Por: Coach Héctor H. Gómez C.
John Withmore