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Liderazgo Emocional: Estudio del caso

por Miguel Ángel Díaz Escoto |

“Érase una vez un joven directivo, el cual había sido promocionado hace apenas un año. Desde
que ocupó su nuevo puesto, se preocupó mucho por gestionar adecuadamente a sus
colaboradores y hacerlos mucho más productivos de lo que lo eran hasta ese momento.
Después de leer varios libros y de asistir a algún seminario que otro, descubrió un enfoque
novedoso para él de la gestión de personas y rápidamente lo aplicó a su día a día.
Guiado por la creencia de ‘para recibir hay que dar’, en vez de poner el foco en lo que quería
pedirles a los miembros de su equipo, decidió concentrarse en aquellas cosas que él podía
ofrecerles y que tuvieran valor para ellos y así, posteriormente, desde ese estado emocional, a
sus colaboradores les costaría mucho menos ofrecer lo mejor de ellos mismos y así lo hizo.

Un líder que gestiona sus emociones podrá gestionar las emociones de su equipo.

Estuvo varios meses realizando acciones que incidieran positivamente en el clima del equipo:
se preocupaba activamente por las necesidades de sus colaboradores, intentaba ‘pillarlos’
haciendo cosas positivas para darles su merecido reconocimiento, se esforzaba por
mantenerlos informados de las cosas relevantes para ellos y ponía un especial cuidado cuando
tenía que corregir situaciones o conductas erróneas, siendo preciso y sincero a la vez que
amable. Como no podía ser de otra manera, los resultados no tardaron en llegar, y apenas 6
meses después, la productividad de su unidad de negocio ya había mejorado significativamente.
Un día, después de una tensa reunión con el comité de dirección, recibió una gran reprimenda
por parte del Director General por la resolución de una incidencia concreta en su departamento.
La verdad es que los escasos 5 minutos en los que se dirigió a él le parecieron horas, dado que
la situación resultó bastante desagradable, sobre todo por las formas utilizadas por su
responsable.

Como pudo, intentó concentrarse en los datos y en la información que a pleno grito estaba
recibiendo. Rápidamente analizó la situación, fue consciente del grave error que había cometido
su equipo y no tuvo más remedio que reconocerlo y comprometerse a su pronta restauración.
En ese momento, la vergüenza se apoderó de él porque el problema generado era de una
magnitud considerable y no veía la hora de finalizar la reunión para trasladarse rápidamente a
su despacho y resolver la incidencia.
A los 5 minutos, se encontraba caminando apresuradamente por el pasillo que conducía hacia
su despacho, se sentó rápidamente en su mesa y llamó por teléfono a su adjunto con la intención
de que avisara a todos sus compañeros para una reunión de emergencia. Nada más colgar,
tomó un folio en blanco y comenzó a anotar las ideas principales de lo que quería transmitir a
su equipo. Mientras, de fondo, resonaban en su cabeza algunas de las palabras que su
responsable le había propinado delante de sus compañeros.
Con esa mezcla de temor, indignación y molestia, comenzó a trasladar a sus colaboradores los
datos de la apremiante situación, lo que había ocurrido hacía unos minutos en el comité de
dirección y cuáles eran los pasos que seguir. Se había propuesto no juzgar la actuación de su
equipo, ni buscar ningún culpable, ya que prefería centrarse en la solución al problema y no
tanto en quién lo había provocado.
Al finalizar su rápida exposición, según el guión que había imaginado, uno de los miembros de
su equipo replicó:
―Pues no sé por qué se alarman tanto, con los medios que tenemos es normal que
cometamos ese
tipo de errores.
El responsable no entendió bien el comentario y en vez de abrir un debate, prefirió orientar la
conversación hacia la solución al problema. Pese a su buen tono y su cuidado lenguaje, varias
personas más de su equipo tomaron la palabra para excusar su actuación debido a la gran
carga de trabajo que soportaban y la rapidez con la que deben tomar decisiones y la reunión
comenzó a tomar un rumbo inesperado. El diálogo cada vez era más enérgico y más
desenfocado.
Diez minutos más tarde y sin ser consciente, la molestia fue evolucionando hacia un peligroso
enfado, la indignación dio paso a la irritación y el temor se convirtió en rabia al ver que su equipo
no comprendía la gravedad del asunto, ni entendía que lo verdaderamente importante ahora
era enfocarse en la solución y no en la causa. Ciertamente, sintió, por primera vez, que su
equipo y él no se encontraban demasiado alineados.
A las pocas frases, explotó, interrumpió a uno de sus técnicos y le mandó callar de una manera
bastante brusca. Con el rostro bastante desencajado, levantó la voz para que todos entendieran
la verdadera magnitud del problema y, sin pretenderlo, culpó a su equipo del error que habían
cometido y comenzó a resumir muy autoritariamente, paso a paso, lo que cada uno debía de
hacer para resolver el problema.
El problema se resolvió al cabo de dos días, pero nada volvió a ser como antes…»

¿Te has encontrado alguna vez con una situación parecida?


¿Dónde crees que reside el verdadero problema de esta situación?
¿Cómo podría este directivo convertirse en un mejor líder?
¿Encuentras alguna moraleja para esta historia?

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