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Industria 4.0 y suministro digital Industria 4.0

y DSCC
capacidades de la cadena
Un marco para entender la digitalización
retos y oportunidades 1761
Maciel M.Queiroz Recibido el 28 de diciembre de 2018

Programa de Postgrado en Dirección de Empresas, Revisado el 14 de mayo de 2019

6 septiembre 2019
Universidad Paulista – UNIP, São Paulo, Brasil Aceptado el 31 de octubre de 2019

Susana Carla Farías Pereira

Departamento de Gestión de Producción y Operaciones,
Fundação Getulio Vargas, FGV – EAESP, São Paulo, Brasil, y
Renato Telles y Marcio C. Machado
Programa de Postgrado en Dirección de Empresas,
Universidad Paulista – UNIP, São Paulo, Brasil

Resumen
Objetivo -El fenómeno de la Industria 4.0 está generando disrupciones sin precedentes para todos los modelos comerciales
tradicionales y acelerando la necesidad de rediseñar y digitalizar las actividades. En este contexto, la literatura sobre la cadena de
suministro digital (DSC) y sus capacidades se encuentran en las primeras etapas. Para cerrar esta brecha, el propósito de este
documento es proponer un marco para las capacidades de la cadena de suministro digital (DSCC). Diseño/metodología/enfoque –Este
documento utiliza un enfoque de literatura narrativa, basado en los principales elementos de la Industria 4.0, la cadena de suministro
y la literatura emergente sobre las interrupciones de DSC, para construir un marco integrador para arrojar luz sobre los DSCC.

Hallazgos –El estudio identifica siete capacidades básicas que dan forma al marco DSCC y seis tecnologías
habilitadoras principales, derivadas de 13 propuestas.
Limitaciones / implicaciones de la investigación -El marco propuesto puede aportar información valiosa para el desarrollo
de futuras investigaciones, aunque aún no se ha probado.
Implicaciones prácticas -Los gerentes, profesionales y todos los involucrados en el fenómeno de la digitalización pueden
utilizar el marco como punto de partida para otros proyectos de digitalización empresarial.
Originalidad/valor –Este estudio contribuye al avance de la literatura DSC, proporcionando una discusión bien articulada y
un marco con respecto a las capacidades, así como 13 proposiciones que pueden generar información valiosa para otros
estudios.
Palabras claveInterrupción de la cadena de suministro, Capacidades digitales, Red de suministro digital,
Digitalización de la cadena de suministro

Tipo de papelDocumento conceptual

1. Introducción
El desarrollo sin precedentes de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) (Alshawi et al.,2003) ha
dado lugar a un fenómeno conocido como disrupción digital. En este contexto, los modelos de negocio
tradicionales basados predominantemente en actividades físicas se están interrumpiendo y cambiando hacia la
digitalización. El proceso de digitalización tiene consecuencias para todas las industrias (Büyüközkan y Göçer,
2018). Por tanto, la disrupción digital afecta no solo a los modelos de negocio de las organizaciones; también
afecta significativamente a todos los segmentos de la sociedad, incluidas las nuevas relaciones e interacciones
con organizaciones y personas (World Economic Forum, 2016a).
Además, las TIC han permitido una Cuarta Revolución Industrial conocida como Industria 4.0
Benchmarking: Una Internacional
(Barretoet al.,2017; Hofmann y Rüsch, 2017), con raíces en la industria alemana (Hecklau et al., Diario
vol. 28 núm. 5, 2021
2016) y apoyado principalmente por las tecnologías de Internet de las cosas (IoT) y del sistema págs. 1761-1782

ciberfísico (CPS) (Qinet al.,2016). Esto ha llevado a organizaciones de todo el mundo a reconsiderar © Emerald Publishing Limited
1463-5771
la digitalización como una necesidad para la que se deben desarrollar estrategias. DOI 10.1108/BIJ-12-2018-0435
BIJ Así, las TIC también han sido apoyadas por la transformación de las relaciones de las organizaciones con
28,5 su red. Por ejemplo, las ciudades inteligentes presentan desafíos para el diseño de la cadena de
suministro (Kumaret al.,2016) con el fin de respaldar nuevos modelos comerciales de operaciones,
conectando clientes y organizaciones de manera más eficiente (Liet al.,2016; Qinet al.,2016).
En este contexto, la disrupción digital ya está afectando las cadenas de suministro y requiere nuevas
estrategias de fabricación (Holmström y Partanen, 2014), lo que implica un cambio de la planificación y el
1762 control de la producción tradicional a la fabricación distribuida (DM) y de la gran escala a la microescala,
con múltiples procesos de fabricación. lugares (Sraiet al.,2016). Además, la descentralización de la
fabricación con aplicaciones de impresión 3D (Kapetaniouet al.,2018; Mohr y Khan, 2015), también
conocida como fabricación aditiva (Stronget al.,2018), está desbloqueando el potencial de personalización
masiva (Sraiet al.,2016). Por lo tanto, las cadenas de suministro tradicionales eventualmente enfrentarán
el desafío de actualizarse a cadenas de suministro digitales (DSC) para admitir nuevos modelos de
producción, modos de transporte, experiencias y relaciones con los clientes, basados, entre otras cosas,
en el intercambio de información en tiempo real.
Recientemente, las principales firmas de consultoría han destacado la necesidad de digitalizar la
cadena de suministro (AT Kearney, 2015; Accenture, 2014; Bain & Company, 2018; Boston Consulting
Group, 2018; Deloitte, 2016; Ernst & Young, 2016; McKinsey & Company, 2017). ; PwC, 2016; Roland
Berger, 2016). Sin embargo, a pesar de los avances en la digitalización, la comprensión de los DSC se
encuentra en sus primeras etapas (Büyüközkan y Göçer, 2018). En consecuencia, la literatura anterior no
ha organizado ni discutido las capacidades de la cadena de suministro digital (DSCC) para apoyar a las
organizaciones y la digitalización de sus redes. Además, hay poca literatura actual que incluya marcos
para comprender mejor y ayudar tanto a los académicos como a los profesionales a repensar las cadenas
de suministro en la era digital.
Por lo tanto, la pregunta que guía este documento es: ¿qué nuevas capacidades se requieren para
respaldar las cadenas de suministro tradicionales que se convierten en DSC? Así, este estudio pretende
arrojar luz sobre un tema inexplorado en los DSC: las “capacidades”. Para responder a esta pregunta, este
estudio se basa en la literatura que cubre la Industria 4.0, la gestión de la cadena de suministro (SCM) y
los DSC. El objetivo principal es proponer un marco DSCC, considerando tecnologías de punta e
interacciones con aspectos humanos, para soportar modelos de negocios DSC.
Este documento contribuye al avance de la literatura DSC, especialmente en términos de la introducción de
DSCC como una nueva corriente de investigación, y con 13 proposiciones relacionadas con DSCC. El marco
propuesto también puede proporcionar información para futuras investigaciones sobre DSC, además de brindar
apoyo a gerentes, tomadores de decisiones y profesionales interesados en obtener una comprensión profunda
de las interrupciones de DSC.
El resto de este documento está organizado de la siguiente manera: la Sección 2 presenta el
fundamento teórico y la revisión de la literatura, que cubre Industria 4.0, SCM, los fenómenos de
digitalización, DSC y DSCC. En la Sección 3, se propone un marco integrador que describe las principales
interacciones de los DSCC, considerando las capacidades básicas y sus tecnologías habilitadoras. La
Sección 4 destaca las principales implicaciones gerenciales, mientras que la Sección 5 detalla las
implicaciones teóricas. El documento concluye con la Sección 6, que presenta las observaciones finales,
las limitaciones y las futuras vías de investigación.

2. Sustento teórico
2.1 Industria 4.0
Industria 4.0 es un término amplio utilizado para referirse a la Cuarta Revolución Industrial. Existe
un conjunto de tecnologías punteras relacionadas con la Industria 4.0. En este sentido, una de las
principales características de la Industria 4.0 son las aplicaciones inteligentes (Hecklauet al.,2016;
Qinet al.,2016), en el que objetos (productos) y máquinas pueden interactuar entre sí, apoyados
principalmente en IoT, CPSs, inteligencia artificial (AI), big data analytics (BDA), entre otras
tecnologías (Lee, 2015; Qinet al.,2016; Schumacheret al.,2016). En este sentido, es claro que los
componentes de la Industria 4.0 (pe máquinas, objetos, vehículos, entre otros) pueden hacer
sus propias decisiones y opera de forma autónoma (Qinet al.,2016). La Industria 4.0 ha supuesto Industria 4.0
nuevas relaciones entre trabajadores, objetos y sistemas (Hecklauet al.,2016). Estas relaciones han y DSCC
traído una gran complejidad a las cadenas de suministro de las organizaciones, principalmente en
términos de repensar y rediseñar sus capacidades en la era digital.
Desde la perspectiva de la Industria 4.0, las nuevas tecnologías están afectando las cadenas de suministro
tradicionales y acelerando el cambio hacia cadenas de suministro digitalizadas. En este contexto, las tecnologías
líderes que afectan la cadena de suministro son, entre otras: IoT (Bibri, 2018; Kumaret al.,2016); CPS (Yuet al.,
1763
2015; Zhonget al.,2017); BDA (Kache y Seuring, 2017; Strandhagenet al., 2017); computación en la nube (CC)
(Korpelaet al.,2017; Vázquez-Martínezet al.,2018); cadena de bloques (Korpelaet al.,2017; liet al.,2018); e
interacción humano-robot/máquina (Barretoet al.,2017; Oyekanet al.,2017). Sin embargo, para lograr un
desempeño significativo en la cadena de suministro, las organizaciones deben desarrollar capacidades básicas,
considerando la digitalización para utilizar estas tecnologías y su integración con los trabajadores, clientes y
proveedores a lo largo de toda la cadena de suministro.
Además, las estrategias de las organizaciones se ven afectadas por sus recursos y capacidades (Grant, 1991).
En esta perspectiva, y considerando las complejidades que genera la disrupción digital (Kanarachoset al.,2018),
todos los tomadores de decisiones y todo tipo de empresas tienen el desafío de comprender en profundidad las
capacidades de la cadena de suministro. Sin embargo, en la era de la digitalización, ni los responsables de la
toma de decisiones ni las organizaciones tienen plena conciencia de cuáles son sus capacidades o cómo se puede
desarrollar y gestionar un conjunto de recursos y capacidades para respaldar la competencia global. Desde la
perspectiva de la disrupción digital de la cadena de suministro, no se puede negar que las capacidades son clave
para respaldar la mejora del rendimiento.

2.2 Gestión de la cadena de suministro (SCM)

No existe una definición estándar clara para el término SCM. Estudios previos (LeMayet al.,2017; Lummus
y Vokurka, 1999; Mentzeret al.,2001; Stock y Boyer, 2009) han informado sobre los esfuerzos de los
académicos para establecer una definición bien articulada. Por ejemplo, Stock y Boyer (2009) compilaron
173 definiciones de SCM en la literatura y proporcionaron la siguiente definición:

La gestión de una red de relaciones dentro de una empresa y entre organizaciones interdependientes
y unidades de negocios que consisten en proveedores de materiales, compras, instalaciones de
producción, logística, marketing y sistemas relacionados que facilitan el flujo directo e inverso de
materiales, servicios, finanzas e información de del productor original al cliente final con los
beneficios de agregar valor, maximizar la rentabilidad a través de la eficiencia y lograr la satisfacción
del cliente. (Stock y Boyer, 2009, pág. 706)

Debido a la consideración de las “relaciones de red” en la definición de Stock y Boyer, creemos que su
enfoque es sólido y adecuado para comprender las complejidades creadas por las diversas relaciones en
el proceso de producción del producto/servicio. Sin embargo, su definición no resume las complejidades
de la transformación de la era digital ni la interrupción causada en todo SCM. En las siguientes secciones,
se analiza esta brecha y se sugieren algunas ideas para mejorar la concienciación sobre la digitalización
de SCM de una "manera suave", basada en el enfoque DSCC.

2.3 Digitalización vs digitalización

El conocimiento de la literatura sobre la digitalización es aún limitado. Existe cierta confusión con
respecto a la diferencia entre los términos digitalización y digitalización. Según Legneret al. (2017), la
digitalización se refiere al proceso asociado con la conversión de señales analógicas (actividades físicas)
en un modelo digital, mientras que la digitalización se refiere al impacto de estas tecnologías, causado
por la adopción y operación, en las perspectivas organizacionales y sociales. La Figura 1 muestra las
interacciones entre la digitalización y los conceptos de digitalización.
Este estudio utiliza estos términos indistintamente, aunque se hace hincapié en el fenómeno de la
digitalización. Como se muestra en la Figura 1, la digitalización es un subconjunto del concepto de digitalización.
Por lo tanto, hay implicaciones de capacidades para ambos aspectos. Por ejemplo, de la digitalización
BIJ
28,5
digitalización
Énfasis en los impactos de la adopción:
organizacional y social

1764

digitalización
Énfasis en lo digital
tecnologías

Figura 1.
digitalización frente a
conceptos de digitalización
Fuente:Basado en Legnery otros. (2017)

perspectiva, existe una asociación más estrecha con la adopción, el desarrollo y las operaciones de las capacidades de los
recursos. Por su parte, para la digitalización, las capacidades adoptadas previamente impactan en la cadena de suministro
(considerando a todas las partes interesadas) y, en consecuencia, pueden ayudar a mejorar la competitividad de las
organizaciones.

2.4 Cadena de suministro digital (DSC)

El concepto DSC aún se está desarrollando (Kayikci, 2018). Un DSC se puede definir como “un
sistema tecnológico inteligente que se adapta mejor que se basa en la capacidad de eliminación
masiva de datos y una excelente cooperación y comunicación para hardware, software y redes
digitales para respaldar y sincronizar la interacción entre organizaciones al hacer que los servicios
sean más valiosos. accesible y asequible con resultados consistentes, ágiles y
efectivos” (Büyüközkan y Göçer, 2018, p. 165). Esta definición implica un conjunto de recursos TIC
que las organizaciones tienen que combinar con los recursos humanos.
En este contexto, el fenómeno de la digitalización ya está trastornando todo tipo de redes de
suministro (Korpelaet al.,2017; liet al.,2016; Sraiet al.,2016). Estudios recientes han resaltado la
importancia de que las organizaciones obtengan una comprensión profunda de DSC en varios contextos.
Por ejemplo, Scuottoet al. (2017) estudió las relaciones entre compradores y proveedores utilizando las
TIC en el sector de servicios para respaldar nuevas asociaciones y mejorar las transacciones. Desde la
perspectiva de las TIC, y considerando el impacto en los DSC, Korpelaet al. (2017) mostró cómo los DSC se
pueden transformar a través de la integración de blockchain. Los autores señalaron las mejoras de
seguridad y la reducción de los costos de transacción que pueden lograr las organizaciones que aplican
la tecnología blockchain.
Basado en la industria de suministro automotriz, Farahaniet al. (2017) propuso seis dimensiones para
los DSC: medición del rendimiento digital; TI y tecnología digital; proveedores digitales; sistemas de
producción digital; logística e inventario digital; y clientes digitales. uno crucial
El aspecto de los DSC fue proporcionado por Büyüközkan y Göçer (2018) en el que el DSC impacta el Industria 4.0
desarrollo del producto al proporcionar más información, lo que conduce a una mejor integración con las y DSCC
necesidades de los clientes y permite la eficiencia, tanto aguas arriba como aguas abajo.
El proceso de digitalización, apoyado en las TIC (Liet al.,2016; Scuottoet al.,2017), ha emergido como
un impulsor en las organizaciones que logran una ventaja competitiva en los últimos años (Korpelaet al.,
2017). Se puede lograr mediante la introducción de nuevos modelos de negocio, gracias a la adopción de
tecnología digital (Martín-Peñaet al.,2018). En este sentido, varias industrias han iniciado su proceso de 1765
digitalización empresarial, incluido el segmento retail (Hagberget al.,2016; Plomp y Batenburg, 2010),
producción de acero (Herzoget al.,2017), la industria del envasado de alimentos (Vanderroostet al.,2017),
manufactura (Freddi, 2018; Stronget al.,2018) y la industria de la construcción (Hautalaet al.,2017). Como
consecuencia, las organizaciones se han visto desafiadas a desarrollar un conjunto de capacidades de
DSC para respaldar el proceso de digitalización de forma gradual, pero continua.

2.5 Capacidad de la cadena de suministro digital (DSCC)

Similar a la falta de claridad con respecto al concepto de DSC, la literatura actual aún no ofrece una definición
bien articulada de DSCC. DSCC, cuando se destaca en la literatura, se analiza solo desde perspectivas
fragmentadas. Por ejemplo, Sraiet al. (2016) informó sobre la necesidad de que las organizaciones desarrollen la
capacidad de infraestructura para soportar DM. Además, para ayudar al desarrollo de todas las capacidades de
DSCC, la capacidad de los trabajadores es obligatoria y puede considerarse un recurso crítico. En consecuencia, el
desempeño de la cadena de suministro puede mejorarse mediante la gestión de las capacidades de los
trabajadores (Gunasekaranet al.,2017).
Con base en la literatura actual de DSC y respaldado por las ideas principales de Industry 4.0, este
estudio define DSCC como: "Un conjunto de recursos de TIC que una organización usa para interactuar
con su red para cambiar las actividades físicas a digitales, aplicadas en una forma integrada tanto en
actividades físicas como digitales para minimizar el consumo de recursos y respaldar la mejora de la
productividad, la visibilidad de la red y la retroalimentación en tiempo real, incluidas herramientas para la
producción personalizada y la cooperación de los proveedores en todas las etapas de la red, con el apoyo
de sólidas técnicas de gestión de datos y habilidades”.
Esta definición implica no solo el desarrollo de capacidades internas de las organizaciones, sino que
también tiene en cuenta la importancia y el impacto de las capacidades de las organizaciones,
combinadas con los miembros de la cadena de suministro. La definición de DSCC encapsula un conjunto
de capacidades que es necesario que las organizaciones desarrollen, mantengan, mejoren e innoven
para aumentar sus niveles de competitividad en la era digital.
El nivel de competitividad de DSCC para cualquier organización está en función de la integración de
capacidades internas y externas. En este panorama, está claro que el nivel de integración de las capacidades
básicas de las organizaciones con los miembros de la cadena de suministro influye en el desempeño de la cadena
de suministro de la organización. En esta perspectiva, una consecuencia significativa de esta integración se
destaca en la Figura 2 como "integración crítica de la cadena de suministro digital" (CDSCI). CDSCI es una
intersección de las capacidades de las TIC, las capacidades de los trabajadores y las capacidades de las partes
interesadas.
Como se muestra en la Figura 2, para que las organizaciones entiendan su DSCC, existe una etapa
previa en la que se deben desarrollar tres conjuntos de capacidades; estas dimensiones funcionan como
base para apoyar las estrategias relacionadas con sus operaciones, considerando los beneficios y
complejidades de la digitalización. Sin embargo, si alguna dimensión no ha alcanzado un nivel maduro de
comprensión y operacionalización, surgirá un desequilibrio. Como consecuencia, DSCC corre el riesgo de
no alcanzar los niveles de rendimiento deseados. Para implementar DSCC de manera equilibrada, el
marco integrador propuesto en este documento mapea las principales variables asociadas con DSCC
teniendo en cuenta la perspectiva de la sostenibilidad. Es decir, las organizaciones necesitan desarrollar
una visión integradora de la relación entre los principales recursos (Sangwanet al.,2018).
BIJ
28,5
Información y
comunicación
tecnologías – TIC

1766
CDSCI

trabajadores
Partes interesadas
capacidades
Figura 2.
Integración crítica de la
cadena de suministro digital
(CDSCI)

3. Metodología
Para desarrollar un marco, seguimos un enfoque de revisión narrativa de la literatura (Secundoet
al.,2019). La principal característica de esta metodología es el abordaje amplio de las fuentes de
información disponibles y de la pregunta de investigación (Christensonet al.,2017).
Tradicionalmente, la revisión narrativa de la literatura se puede utilizar para desarrollar marcos
conceptuales y proposiciones y para consolidar los antecedentes de la literatura (Neumann, 2017).
Recientemente, la revisión narrativa de la literatura se ha utilizado en varios campos con
diferentes propósitos (Apostolakiset al.,2015; Neumann, 2017; Ogbeiwi, 2018; van der meijet al.,
2017). En las siguientes subsecciones se proporciona una descripción detallada de los pasos
adoptados para desarrollar el marco.

3.1 Proponer un marco integrador para DSCC

Realizamos una búsqueda en bases de datos líderes (es decir, Emerald Insight, ScienceDirect,
Taylor & Francis Online y Wiley Online Library), empleando los términos "DSC" e "Industria 4.0".
Como nuestra búsqueda era “abierta”, aparecieron cientos de artículos, y filtramos inicialmente
considerando el título y, en secuencia, el resumen en el que el contexto tenía una adherencia con
DSC, tecnologías de Industria 4.0 o logística. Se consideraron artículos, actas y capítulos de libros
publicados en inglés. Debido a que estos temas son recientes, no restringimos la búsqueda a
ningún año específico.
Para desarrollar el marco, se consideraron los siguientes supuestos:
(1) Las tecnologías relacionadas con la Industria 4.0 aún no están consolidadas. Debido a la reciente aparición
de las tecnologías Industria 4.0 (Liaoet al.,2017), las principales tecnologías evolucionan a diario. En este
sentido, existen varios desafíos. Por ejemplo, la infraestructura TIC aún no está lista para soportar la
transformación digital de las empresas (Xuet al.,2018). Por lo tanto, el marco propuesto puede aportar
información sobre el impacto de las TIC en la planificación de la transformación digital de una
organización.

(2) El DSC se encuentra en las primeras etapas. Tras el fenómeno disruptivo de la Industria
4.0, DSC está en sus primeros pasos de desarrollo. Por lo tanto, según Büyüközkan y Göçer
(2018), los principales desafíos asociados con la implementación de DSC son la falta de
planificación, colaboración, intercambio e integración de información y pronósticos de demanda
incorrectos. Por lo tanto, se necesita con urgencia más desarrollo de la literatura DSC.
 (3) La conciencia de la digitalización y la digitalización son limitadas en el SCM. Debido a que DSC es un enfoque Industria 4.0
reciente en SCM, tanto los académicos como los profesionales se encuentran en la etapa de obtener conceptos y DSCC
profundos para comprender y respaldar las estrategias relacionadas con DSC (Büyüközkan y Göçer, 2018).

La Figura 3 destaca el enfoque que apoyó el surgimiento del marco propuesto. Primero, anclados
en la literatura relacionada con la Industria 4.0, redactamos la idea del DSCC. Después de eso,
empleando la literatura emergente de DSC, modelamos el marco final que contiene un conjunto 1767
de capacidades y habilitadores.
La Tabla I muestra las capacidades y la principal literatura utilizada para derivarlas. En la misma línea
de pensamiento, la Tabla II señala la literatura para apoyar a los habilitadores. Además, siguiendo a
Bartnik y Park (2018), este estudio ofrece algunas propuestas de investigación que pueden aportar
información valiosa tanto para la academia como para los profesionales. Los DSCC identificados en el
análisis de la literatura se destacan en la Figura 4.
Las capacidades básicas del marco DSCC se pueden clasificar como políticas de TIC, políticas de
trabajadores, integración de proveedores, integración de clientes, capacidades de almacén, transporte y
producción inteligente. Además de las capacidades, nuestro análisis también identificó algunos
habilitadores que respaldan las capacidades básicas: BDA; cadena de bloques; AI; CC; CPS e IoT. El marco
proporciona una visión general sobre la importancia del desarrollo de las capacidades básicas requeridas
para sobrevivir en una era digital; también indica que estas capacidades básicas requieren seis
habilitadores fundamentales que permitan altos niveles de integración con otros miembros de la cadena
de suministro.

Industria 4.0
suministro digital literatura
cadena
literatura

Figura 3.
Capacidades Cadena de suministro digital

y habilitadores capacidades (DSCC)

identificación estructura
desarrollo
BIJ Capacidades Derivado de
28,5
políticas TIC Scuottoet al. (2017), Giotopouloset al. (2017), Bibri y Krogstie (2017),
Trentesauxet al. (2016)
Políticas de los trabajadores Gunasekaranet al. (2017), Sivathanu y Pillai (2018), Waibelet al. (2017),
Erolet al. (2016)
Korpelaet al. (2017), Scuottoet al. (2017), Yu (2015), Chen (2019)
1768
Integración de proveedores
Integración de clientes liet al. (2016), Zhonget al. (2017), Kunzet al. (2017), Bhattacharjyaet al. (2016)
Capacidades de almacén Foro Económico Mundial (2016b), Leeet al. (2018), Herzoget al. (2018) Stock y
Tabla I. Transportación Seliger (2016), Foro Económico Mundial (2016b), Van Brummelenet al. (2018)
Soporte analítico de
capacidades Producción inteligente waibelet al. (2017), Daviset al. (2015), Kibiraet al. (2016), HozdiC (2015)

Habilitadores Derivado de

Análisis de grandes datos (BDA)
Cadena de bloques (BCT)
Inteligencia artificial (IA)
Computación en la nube (CC)
Ciber-físico
Tabla II. sistemas (CPS)
Facilitadores analíticos Internet de las cosas (IoT)
apoyo
Akteret al. (2016), Gupta y George (2016), Jebleet al. (2018), Kache y Seuring
(2017), Phillips-Wren y Hoskisson (2015), Queiroz y Telles (2018), Suciuet al.
(2016), Verma y Singh (2017), Wambaet al. (2017)
Al-Saqaf y Seidler (2017), Liet al. (2018), Queiroz y Fosso Wamba (2019),
Queirozet al. (2019), Scottet al. (2017), Toyotaet al. (2017), Wuet al. (2017)
Canarachoset al. (2018), Van Brummelenet al. (2018), Plastino y Purdy (2018)
Vázquez-Martínezet al. (2018), Yuet al. (2015), Suciúet al. (2016), Caggiano
(2018), Hsuet al. (2014)
Yuet al. (2015), Leeet al. (2015), Zamfirescuet al. (2013), Zhouet al. (2016),
Lu y Xu (2018)
Bibri (2018), Porter y Heppelmann (2014), Savarinoet al. (2018), Suciúet al. (2016),
Romaniuk (2018), Del Giudice (2016)

3.2 DSCC: capacidades básicas

3.2.1 Políticas TIC.Las TIC son un recurso esencial para cualquier estrategia de DSC. Desde esta perspectiva, en la
era digital, las TIC son fundamentales no solo para digitalizar los modelos de negocio actuales; El verdadero
impacto de las TIC radica en su contribución al desarrollo de nuevos modelos de operación. En consecuencia, las
TIC posibilitan nuevos modelos de relación (Scuottoet al.,2017) en el que todos los miembros de la cadena de
suministro pueden interactuar entre sí más rápido, mejorando los procesos de resolución de problemas y
brindando información más segura para respaldar el proceso de toma de decisiones. En el marco de DSCC, todas
las capacidades básicas interactúan entre sí y con todos los habilitadores. Así, las políticas TIC son uno de los
motores más importantes en la digitalización de las organizaciones. Por lo tanto, este estudio sugiere la siguiente
proposición:

P1.Las políticas TIC de las organizaciones tienen una influencia positiva en sus DSCC y
en consecuencia mejorar el rendimiento de la cadena de suministro.

3.2.2 Políticas de los trabajadores.El factor humano también es clave para el desempeño de la cadena de
suministro (Gunasekaranet al.,2017), y debe gestionarse como un recurso estratégico (Das y Kodwani, 2018).
Desde la perspectiva de DSC, aunque se pueda digitalizar un gran número de actividades, los profesionales con
talento siguen siendo un recurso estratégico, y la necesidad de nuevas capacidades humanas supone un reto
para el desarrollo de las organizaciones. Por ejemplo, ¿cómo pueden las empresas apoyar el desarrollo de los
científicos de datos? ¿Cuál es el papel de la organización tras las pérdidas de empleo derivadas del proceso de
digitalización? Como se informa en la Figura 2, las capacidades humanas (Sivathanu y Pillai, 2018) son un recurso
esencial para respaldar la integración de DSC.
 Industria 4.0
Capacidades básicas
y DSCC
P8 suministro digital P11
Grandes datos Nube
Cadena
Analítica Informática
Capacidades

P1 politicas tic 1769

P9 P12
P2 Políticas de los trabajadores
Ciber-
cadena de bloques
Físico
P3 Integración de proveedores
Sistemas
P4 Integración de clientes

P5 Depósito
P10 P13
Artificial
P6 Transportación internet de
Inteligencia Figura 4.
Cosas
y trabajadores P7 Producción inteligente Cadena de suministro digital
capacidad (DSCC)
Tecnologías habilitadoras Tecnologías habilitadoras estructura

En consecuencia, las habilidades de TI son una capacidad fundamental en los DSC (Waibelet al.,2017). Por lo
tanto, este estudio sugiere la siguiente proposición:

P2.Las políticas digitales de las organizaciones con respecto a los trabajadores influyen positivamente en su
DSCC y, en consecuencia, mejorar el rendimiento de la cadena de suministro.

3.2.3 Integración de proveedores.La aparición de los DSC ha dado lugar a nuevos modelos de integración
de las organizaciones con todos sus stakeholders en una red de suministro. Según Korpelaet al. (2017),
los DSC permiten una perspectiva de múltiples partes interesadas, en la que el paradigma de la
competencia cambia hacia la colaboración. En este sentido, los DSC permiten relaciones efectivas
(Scuottoet al., 2017) y mayor transparencia y seguridad en las transacciones (Korpelaet al.,2017). Además,
la integración de las organizaciones con los proveedores es fundamental para la co-creación de valor
(Jääskeläinen y Thitz, 2018). Por lo tanto, este estudio sugiere la siguiente proposición:

P3.La integración digital de las organizaciones con los proveedores influye positivamente en su
DSCC y, en consecuencia, mejora el rendimiento de la cadena de suministro.

3.2.4 Integración de clientes.Similar a la integración de proveedores (Yu, 2015), los DSC permiten nuevas
formas de integración y relaciones con los clientes. Los DSC promueven no solo más información sobre
los clientes; lo más importante es la mayor precisión de esta información (Büyüközkan y Göçer, 2018)
gracias a la adopción de tecnología inteligente. En consecuencia, los DSC implican conexiones
inteligentes entre las organizaciones y sus clientes (Liet al.,2016). Además, la integración del cliente sigue
siendo un tema vital relacionado con el desempeño de las organizaciones (Afshan y Motwani, 2018). Por
lo tanto, los paradigmas productivos actuales ya están siendo trastornados. Así, este estudio propone:

P4.La integración digital de las organizaciones con los clientes influye positivamente en su
DSCC y, en consecuencia, mejora el rendimiento de la cadena de suministro.

3.2.5 Capacidades de almacén.Las capacidades de almacén son un recurso importante en cualquier estrategia de
DSC. Los almacenes compartidos (Foro Económico Mundial, 2016b) utilizados en una perspectiva de activos
inteligentes estarán cada vez más disponibles gracias al paradigma de la digitalización. Con el uso intenso de la
realidad aumentada (Masoniet al.,2017) y realidad virtual, los DSC están permitiendo una nueva generación de
almacenes inteligentes. La actividad de picking virtual ya es una realidad, utilizando, por ejemplo, códigos QR y
gafas inteligentes. Con la realidad virtual, la formación de los trabajadores puede ser más eficiente.
BIJ Además, la realidad virtual permite la simulación de operaciones de almacén y posibilita la interacción en tiempo

28,5 real con la red de suministro. Por lo tanto, este estudio propone:

P5.La digitalización del almacén tiene una influencia positiva en los DSCC de las organizaciones y
en consecuencia, mejora el rendimiento de la cadena de suministro.

3.2.6 Transporte.El transporte es uno de los campos más tradicionales de la logística y SCM. Desde la
1770 perspectiva de DSCC, el transporte ahora está remodelando los modelos comerciales (Van Brummelenet
al.,2018). Por ejemplo, con capacidades compartidas (Foro Económico Mundial, 2016b), el transporte en
red utilizará los recursos de manera más eficiente. En cuanto al transporte interno, los vehículos
autónomos guiados (AGV) (Stock y Seliger, 2016) han cambiado las actividades de transporte de
manuales a inteligentes. Además, los vehículos autónomos como camiones y drones (Foro Económico
Mundial, 2016b) están habilitando nuevas capacidades para el transporte. Por lo tanto, este estudio
sugiere la siguiente proposición:

P6.La digitalización de las actividades de transporte influye positivamente en las organizaciones

DSCC y, en consecuencia, mejora el rendimiento de la cadena de suministro.

3.2.7 Producción inteligente.En un marco DSCC, los sistemas de producción inteligente (SPS) pueden controlar y
monitorear todo el ciclo de vida de los productos (Daviset al.,2015; kibiraet al.,2016). Estas capacidades pueden
transformar productos tradicionales en productos inteligentes (Savarinoet al.,2018), por lo que se puede
gestionar todo el ciclo de vida (Erolet al.,2016; Stock y Seliger, 2016). En este sentido, los sistemas de producción
serán más receptivos, lo que implicará decisiones en tiempo real, de acuerdo con los patrones de demanda.
Apoyado principalmente por IoT (Bibri, 2018) y CPS (Zhonget al.,2017), las máquinas y varios objetos inteligentes
conectados pueden tomar sus propias decisiones (Lee, 2015). Sin embargo, con el aumento de la fabricación
descentralizada (Kohtala, 2015), los sistemas de producción tradicionales ahora enfrentan el desafío de satisfacer
demandas de fabricación más pequeñas en varios lugares (Sraiet al.,2016). Por lo tanto, este estudio sugiere la
siguiente proposición:

P7.La digitalización de las actividades del sistema productivo influye positivamente en

DSCC de las organizaciones y, en consecuencia, mejora el rendimiento de la cadena de suministro.

3.3 Tecnologías habilitadoras

Este estudio también identificó seis tecnologías habilitadoras principales de las capacidades básicas para
respaldar una cadena de suministro tradicional que se convierte en un DSC. Aunque hemos identificado
varios habilitadores de DSC en la literatura, solo hemos seleccionado aquellas tecnologías habilitadoras
identificadas como relacionadas con los DSCC, a saber, BDA, blockchain, AI, CC, CPS e IoT (Büyüközkan y
Göçer, 2018; Ivanovet al.,2019).
Estas tecnologías pueden considerarse facilitadoras de los DSCC debido a su influencia en el proceso
de digitalización. Por ejemplo, se ha demostrado que BDA mejora el rendimiento y la ventaja competitiva
de las empresas (Akteret al.,2016; wambaet al.,2017); Blockchain en las cadenas de suministro (Queiroz y
Fosso Wamba, 2019; Queirozet al.,2019) ha venido provocando cambios disruptivos dados en contextos
intra e interorganizacionales; en cuanto a la interacción entre la IA y los trabajadores, varias
organizaciones creen en su potencial y están invirtiendo grandes cantidades de dinero. Sin embargo,
creemos que existe un problema crítico e inexplorado con respecto a esta relación, a saber, que los
servicios CC son un habilitador fundamental debido a su capacidad para integrar recursos en el contexto
de la digitalización, lo que permite un seguimiento más preciso de las actividades internas de las
empresas y su red SCM. (Porter y Heppelmann, 2014). En la era de la Industria 4.0, los CPS tienen la
función esencial de integrar los sistemas y la infraestructura física (Wanget al.,2016). En el contexto de
DSC, consideramos estos sistemas como un habilitador fundamental debido a las diversas interacciones
entre los objetos inteligentes. El habilitador final identificado en este estudio fue IoT, que es de gran
importancia, especialmente para proporcionar retroalimentación (Büyüközkan y Göçer, 2018) en
términos de información del producto (inteligente) y, en consecuencia, contribuir a la mejora continua de Industria 4.0
las organizaciones. En las siguientes subsecciones, proporcionamos una descripción detallada de estas y DSCC
tecnologías.
3.3.1 Políticas de análisis de big data (BDA).En una era DSC, los datos son uno de los más críticos
activos. Por ello, las técnicas de almacenamiento, gestión y análisis de datos representan un DSCC
fundamental. La literatura reciente sobre big data (Phillips-Wren y Hoskisson, 2015) y capacidades
BDA (BDAC) ha alcanzado un nivel de madurez significativo (Akteret al., 2016; Gupta y George, 1771
2016; Jebléet al.,2018; wambaet al.,2017). En este contexto, estudios previos han demostrado el
impacto positivo de BDAC en el desempeño de la empresa (Akteret al., 2016; wambaet al.,2017).
BDA se conceptualiza visto en una perspectiva de 5V (volumen, velocidad, variedad, veracidad y
valor) (Queiroz y Telles, 2018; Verma y Singh, 2017; Wambaet al.,2017). Por tanto, para que una
organización cree valor, los DSCC deben recopilar y analizar datos en el menor tiempo posible,
aunque, para la mayoría de las organizaciones, analizar todos los datos generados por su red de
suministro en tiempo real puede parecer una utopía. Así, este estudio propone lo siguiente:

P8.Las políticas BDA de las organizaciones tienen una influencia positiva en sus DSCC y
en consecuencia mejorar el rendimiento de la cadena de suministro.

3.3.2 Políticas relacionadas con Blockchain.La cadena de bloques está alterando todos los modelos comerciales
tradicionales (Scottet al.,2017). Basándose en el proceso de desintermediación, la minimización de costes y la
eficiencia de los procesos están transformando las organizaciones y sus modelos de negocio tradicionales (Wang
et al., 2019; Queirozet al.,2019). La tecnología Blockchain se refiere a un libro de contabilidad digital distribuido
(Al-Saqaf y Seidler, 2017) en el que todas las transacciones se comparten dentro de una red a prueba de
manipulaciones, es decir, las transacciones no se pueden modificar. La cadena de bloques está transformando la
trazabilidad de las mercancías (Wuet al.,2017) y mejorar las medidas contra la falsificación (Toyoda et al.,2017).
Otra aplicación de blockchain son los contratos inteligentes. Con los contratos inteligentes, las redes de
suministro pueden ser más ágiles, receptivas y económicas debido a la desintermediación. Debido a esto, varias
industrias han estado incorporando blockchain en sus estrategias de DSC. Por lo tanto, este estudio propone lo
siguiente:

P9.Las políticas relacionadas con blockchain de las organizaciones tienen una influencia positiva en sus DSCC
y, en consecuencia, mejorar el rendimiento de la cadena de suministro.

3.3.3 Inteligencia artificial (IA) e interacción con los trabajadores.De acuerdo con laDiccionario de ingles
Oxford,AI se refiere a "La teoría y el desarrollo de sistemas informáticos capaces de realizar tareas que
normalmente requieren inteligencia humana, como la percepción visual, el reconocimiento de voz, la
toma de decisiones y la traducción entre idiomas". En el contexto de este documento, esto significa que
las máquinas aprenden de forma autónoma y se comportan de manera similar a los humanos. Sin
embargo, en términos de DSCC, los trabajadores calificados continúan siendo un recurso crítico y escaso.
Recientemente, Barretoet al. (2017) destacó la transformación social causada por la Industria 4.0 y la
necesidad de que las organizaciones reconsideren sus procesos, considerando la integración e
interacción hombre-máquina. En este contexto, Oyekanet al. (2017) propuso un método de colaboración
de fabricación en tiempo real que involucra a varios equipos en varios lugares. El método puede permitir
a las organizaciones digitalizar las actividades humanas. En consecuencia, la fabricación en tiempo real
de clase mundial será una realidad en los próximos años (Oyekanet al.,2017). Es una disrupción
significativa asociada con el entorno de los sistemas de producción, que refleja cómo las organizaciones
deben repensar y optimizar la colaboración entre trabajadores y máquinas. Por lo tanto, un trabajador en
un DSC está continuamente desafiado a desarrollar nuevas habilidades, como capacidades de TI (Waibel
et al.,2017). Por lo tanto, este estudio sugiere la siguiente proposición:

P10.El grado de interacción entre los trabajadores y la IA puede generar resultados positivos
en los DSCC de las organizaciones y, en consecuencia, mejorar el rendimiento de la cadena de suministro.
BIJ 3.3.4 Computación en la nube (CC).CC se refiere a los servicios de externalización asociados con la gestión

28,5 de datos de información, incluida una gran cantidad de transacciones de datos generadas por productos
y servicios (Vazquez-Martinezet al.,2018). Desde esta perspectiva, se puede ver que CC es un recurso
crítico para cualquier organización, ya que, en un entorno DSC, todos los procesos y productos tienen
que ser inteligentes. Además, las capacidades anteriores como BDA, IoT y CPS requieren mucha
integración con los servicios de CC, incluido el intercambio de datos a través de la red de suministro. Por
1772 ello, CC tiene que ofrecer altos niveles de integración a lo largo de todo el ciclo de vida del producto.
Desde la perspectiva de los sistemas de producción, CC permite la producción bajo demanda en la
cadena de valor (Liet al.,2018; Yuet al.,2015). Además, CC puede soportar más control, tanto
internamente como en toda la red (Porter y Heppelmann, 2014) a través de monitoreo remoto. Por lo
tanto, los niveles de seguridad pueden mejorarse mediante un mantenimiento inteligente y
descentralizado (Waibelet al., 2017); También se espera que la integración de la nube mejore la
optimización de costos en los DSC (Korpelaet al.,2017). Por lo tanto, este estudio propone lo siguiente:

P11.Las políticas de CC de las organizaciones tienen una influencia positiva en sus DSCC y
en consecuencia mejorar el rendimiento de la cadena de suministro.

3.3.5 Políticas del sistema ciberfísico (CPS).Un CPS se refiere a la infraestructura que integra componentes
físicos y cibernéticos. Así, los CPS proporcionan una infraestructura de red con dispositivos integrados
(sensores) que pueden autogestionar su proceso de operaciones y retroalimentarse con el mundo físico
(Wanget al.,2016). Gracias a los objetos y máquinas inteligentes, los CPS pueden intercambiar
información. En consecuencia, las aplicaciones de CPS y IoT tienen una gran sinergia. En un contexto de
DSCC, los CPS representan una capacidad crucial para que las organizaciones mejoren las operaciones de
control y monitoreo. Por ejemplo, AGV en varios sistemas de producción es una aplicación CPS estándar,
en la que realiza un conjunto de trabajos en una red particular, interactuando con el entorno físico y con
el mundo cibernético. Por lo tanto, un SPS, también conocido como fábrica inteligente, con capacidades
de CPS puede conectar diferentes objetos, máquinas y transportadores (Erolet al.,2016; Lee, 2015) con el
IoT. Además, para que los CPS logren altos niveles de producción, incorporando mejoras en la seguridad
y el intercambio de información sobre la red de suministro, es obligatoria la capacidad de CC para
respaldar los procesos y las operaciones. Por lo tanto, este estudio propone lo siguiente:

P12.Las políticas CPS de las organizaciones tienen una influencia positiva en sus DSCC y
en consecuencia mejorar el rendimiento de la cadena de suministro.

3.3.6 Políticas de Internet de las Cosas (IoT).La literatura sobre IoT en el contexto de las capacidades es
escasa. El IoT permite que un conjunto de objetos se comuniquen entre sí, sin interacción humana. En
consecuencia, los sistemas de producción tradicionales pueden cambiar a un SPS. En este contexto, las
capacidades de SPS pueden optimizar un conjunto de recursos porque los productos que se fabrican
también son inteligentes. En consecuencia, los productos y servicios cuentan con información
(Büyüközkan y Göçer, 2018), no solo para optimizar su producción, planificación y control desde una
perspectiva interna, sino que también incluye retroalimentación a lo largo de la red de suministro
cubriendo todo el ciclo de vida del producto. Las capacidades de IoT también mejoran la seguridad de la
producción debido a la reducción de las interacciones humanas (Suciuet al.,2016). De acuerdo con el
marco de DSCC, se deben realizar tantas tareas como sea posible utilizando IoT o una combinación de
interacción humano-IoT para mejorar el rendimiento de DSCC. Así, este estudio propone lo siguiente:

P13.Las políticas de IoT de las organizaciones tienen una influencia positiva en sus DSCC y, en consecuencia,
mejorar el rendimiento de la cadena de suministro.

4. Implicaciones prácticas y de gestión

Desde una perspectiva práctica, el marco DSCC propuesto puede brindar conocimientos gerenciales esenciales para los
profesionales y los tomadores de decisiones, así como para cualquier persona involucrada en el proceso o
interesados en obtener una comprensión más profunda del fenómeno de la Industria 4.0
digitalización. El marco DSCC destaca siete capacidades DSC básicas y seis y DSCC
tecnologías habilitadoras que interactúan y respaldan estas capacidades. Por lo
tanto, ofrece implicaciones prácticas e impactantes para los profesionales y los
tomadores de decisiones. Por ejemplo, los administradores deben reconocer
cuáles son sus DSCC necesarios para operar con el fin de lograr un rendimiento
mejorado y cómo estas capacidades se integran con su red. Por lo tanto, el marco 1773
proporciona una valiosa contribución de gestión, en la que las organizaciones
necesitan comprender en profundidad sus recursos internos y cómo podrían
integrarse con socios externos. Por lo tanto, el marco proporciona una valiosa
contribución de gestión,
Además, el marco DSCC señala que en la era digital, los gerentes enfrentan el desafío
constante de mejorar su conocimiento de estas tecnologías de vanguardia, para facilitar la
adopción, implementación y difusión de las principales tecnologías que respaldan nuestro DSC en
el SCM. Además, dado que destacamos las siete capacidades como “capacidades básicas”, los
gerentes deben comprender las necesidades para incorporar otras tecnologías de vanguardia de
manera armoniosa.
Por lo tanto, los gerentes y profesionales deberían preocuparse por la necesidad de comprender la
dinámica y las complejidades (por ejemplo, barreras y facilitadores) involucradas en la adopción de la
digitalización de la cadena de suministro. Es decir, un aspecto crítico tiene que ver con la falta de
conciencia de los tomadores de decisiones en la era de la disrupción digital, relacionada con los recursos,
capacidades, tecnologías y su integración. En este contexto, el marco DSCC contribuye a arrojar luz sobre
el fenómeno de la digitalización empresarial para todos los profesionales y destaca la necesidad de
remodelar los modelos comerciales tradicionales.
Además, la digitalización de la cadena de suministro necesita una integración de alto nivel de las
capacidades internas de las organizaciones y las de los miembros de su cadena de suministro. En
consecuencia, los responsables de la toma de decisiones tienen el reto de desarrollar estas capacidades
de forma optimizada. Aunque el marco describe las principales capacidades que interactúan en un DSC,
los responsables de la toma de decisiones deben tener en cuenta las complejidades de la cultura de la
organización al cambiar su modelo de negocio tradicional a un modelo digitalizado. Por ejemplo, la
resistencia de los trabajadores a la adopción puede surgir en varias etapas del proceso. Además, el
marco propuesto representa una herramienta valiosa que puede ayudar a las organizaciones a generar
información y desarrollar su plan de digitalización de la cadena de suministro; sin embargo, para que el
proyecto tenga éxito, el marco de la organización debe integrarse con su red. Además,

Además, desde una perspectiva de Industria 4.0 (Hecklauet al.,2016; Qinet al.,2016), el marco enfatiza
que los sistemas de producción están cambiando hacia una pequeña escala de producción en diferentes
nodos de la red. En consecuencia, las capacidades digitales en los sistemas de producción son esenciales
para monitorear la producción en diferentes lugares. En última instancia, la implicación final se deriva del
hecho de que la brecha de capacidades de los trabajadores puede impactar negativamente en un
proyecto DSC en términos de encarecerlo y, en consecuencia, no lograr el rendimiento esperado. Para
evitar esto, se sugiere que las organizaciones, antes de iniciar un proyecto DSC, deben desarrollar una
comprensión más profunda del papel de los trabajadores "digitales" y sus capacidades requeridas.

En resumen, desde una perspectiva práctica, el marco propuesto puede proporcionar información para el
proceso de digitalización de la cadena de suministro. Los DSCC, con sus habilitadores identificados, tienen
importantes implicaciones prácticas para la digitalización de la cadena de suministro y los proyectos de
transformación digital. Creemos que el marco propuesto puede ser un buen punto de partida para gerentes,
consultores y profesionales involucrados en proyectos de digitalización de la cadena de suministro. Además, el
marco DSCC puede mejorarse en la interacción entre los miembros de la cadena de suministro y adaptarse a la
realidad de las necesidades y capacidades de una organización específica.
BIJ 5. Implicaciones teóricas
28,5 Este estudio tiene implicaciones teóricas importantes para los académicos interesados en el
fenómeno de la digitalización en las organizaciones y las redes de suministro (Büyüközkan y
Göçer, 2018). La primera implicación importante se refiere a la oportunidad de arrojar luz sobre la
discusión sobre las prácticas de DSCC. Considerando la reciente literatura influyente en
digitalización (Büyüközkan and Göçer, 2018; Legneret al.,2017), nuestro estudio proporciona una
1774 contribución significativa al proponer una visión racional del proceso de transformación digital y
las capacidades en el campo SCM. Además, apoyado por estudios previos (Büyüközkan and Göçer,
2018; Kayikci, 2018; Legneret al.,2017), hemos desarrollado el concepto y el marco de los DSCC y
sus respectivos habilitadores. Hasta donde sabemos, este es el primer intento de formalizar el
concepto DSCC. Desde este punto de vista, representa una importante contribución a la teoría.
En segundo lugar, este estudio argumenta que, para comprender mejor los DSCC, es obligatorio un
conocimiento profundo de las capacidades internas de las organizaciones y sus relaciones con los
miembros de la cadena de suministro. En este sentido, la literatura previa ha destacado solo las
relaciones comprador-proveedor, con las TIC ayudando y apoyando mejoras en estas transacciones
(Scuotto et al.,2017). Por lo tanto, nuestro estudio amplía significativamente la importancia de las TIC
dentro del campo SCM.
En tercer lugar, la CDSCI (ver Figura 2) introduce en la literatura DSC la necesidad de que las
organizaciones consideren la CDSCI como un factor de éxito. En cuarto lugar, este documento presenta a
la literatura un marco sólido que integra tecnologías de vanguardia para obtener una comprensión
profunda de las complejidades de DSC y, más específicamente, para generar conocimientos para los
académicos en términos de repensar la necesidad de que las organizaciones desarrollen nuevos modelos
de negocios y , en consecuencia, la necesidad de comprender, desarrollar, monitorear y controlar estas
nuevas capacidades. En este contexto, el marco DSCC representa un punto de partida para académicos y
académicos en el avance general de la literatura DSCC.
La quinta y última implicación está relacionada con las 13 proposiciones relacionadas con el marco. El
marco DSCC, anclado en la literatura emergente de DSC e Industria 4.0, presenta varias oportunidades
para que los académicos y profesionales lo prueben empíricamente en varios escenarios (por ejemplo,
países emergentes y desarrollados, organizaciones pequeñas, medianas y grandes, etc.). La Tabla III
presenta un resumen de las proposiciones.

6. Observaciones finales y futuras investigaciones

Este estudio ha propuesto un marco para arrojar luz sobre los DSCC en respuesta al
replanteamiento de las complejidades de la cadena de suministro en la era de la digitalización.
Este estudio contribuye a la literatura y también beneficia a los profesionales, ya que genera
información sobre el proceso de toma de decisiones mediante el desarrollo de un marco sólido
(DSCC) para mejorar la conciencia de todos los involucrados en el fenómeno de la digitalización
empresarial. Además, el marco DSCC enfatiza que, en la era digital, las organizaciones deben
hacer esfuerzos significativos para integrar sus capacidades con los miembros de su cadena de
suministro. Esto implica que, si las organizaciones se enfocan solo en el desarrollo de capacidades
internas, esto probablemente resultará en un DSC desequilibrado que, en consecuencia, no
logrará el desempeño deseado. Aunque los DSC implican una digitalización significativa de las
actividades físicas,et al.,2017), lo que implica que las organizaciones deben desarrollar políticas
para garantizar y proporcionar los recursos (clave) necesarios. En este sentido, el marco destaca
que, para que un proyecto DSC sea exitoso; el factor humano (Gunasekaranet al.,2017) se
mantiene como el principal recurso. Debido a esto, el estudio sugiere que las organizaciones
comiencen los proyectos de DSC considerando primero los requisitos de capacidades humanas.
Además, las propuestas de este estudio brindan una contribución relevante a la teoría y la
práctica, y también tienen el potencial de desbloquear el flujo de investigación de DSCC.
Si bien este estudio hace contribuciones académicas y prácticas significativas, existen algunas limitaciones
que los estudios futuros pueden abordar. El primero está relacionado con el hecho de que el DSCC
 Industria 4.0
Proposición Descripción Adaptado de
y DSCC
P1 Las políticas de TIC de las organizaciones tienen una influencia positiva Scuottoet al. (2017)
en sus DSCC y, en consecuencia, mejoran el rendimiento de la cadena de
suministro.
P2 Las políticas digitales de las organizaciones con respecto a los Gunasekaranet al. (2017), Wabelet al.
(2017)
1775
trabajadores tienen una influencia positiva en sus DSCC y, en
consecuencia, mejoran el rendimiento de la cadena de suministro. La
P3 integración digital de las organizaciones con los proveedores tiene una Korpelaet al., (2017), Scuottoet al. (2017)
influencia positiva en sus DSCC y, en consecuencia, mejora el
rendimiento de la cadena de suministro.
P4 La integración digital de las organizaciones con los clientes tiene liet al. (2016)
una influencia positiva en sus DSCC y, en consecuencia, mejora el
rendimiento de la cadena de suministro.
P5 La digitalización del almacén tiene una influencia positiva Foro Económico Mundial (2016b) en los
DSCC de las organizaciones y, en consecuencia, mejora
rendimiento de la cadena de suministro
P6 La digitalización de las actividades de transporte tiene una influencia Stock y Seliger (2016), Foro
positiva en los DSCC de las organizaciones y, en consecuencia, mejora el Económico Mundial (2016b)
rendimiento de la cadena de suministro. La digitalización de las
P7 actividades del sistema de producción tiene una influencia positiva en Daviset al. (2015), Kibiraet al. (2016), Lee
los DSCC de las organizaciones y, en consecuencia, mejora el (2015), Sraiet al. (2016)
rendimiento de la cadena de suministro. Las políticas BDA de las
P8 organizaciones tienen una influencia positiva en sus DSCC. y, en Queiroz y Telles (2018), Wambaet al.
consecuencia, mejorar el rendimiento de la cadena de suministro (2017)

P9 Las políticas relacionadas con blockchain de las organizaciones tienen Akteret al. (2016), Al-Saqaf y Seidler (2017),
una influencia positiva en sus DSCC y, en consecuencia, mejoran el Scottet al. (2017), Wuet al. (2017)
rendimiento de la cadena de suministro.
P10 El grado de interacción entre trabajadores y robots puede generar Barretoet al. (2017), Oyekanet al. (2017)
resultados positivos en los DSCC de las organizaciones y, en
consecuencia, mejorar el rendimiento de la cadena de suministro.

P11 Las políticas de computación en la nube (CC) de las organizaciones liet al. (2018), Vázquez-Martínezet al.
tienen una influencia positiva en sus DSCC y, en consecuencia, mejoran (2018), Yoet al. (2015)
el rendimiento de la cadena de suministro.
P12 Las políticas del sistema ciberfísico (CPS) de las organizaciones tienen Erolet al. (2016), Lee (2015), Wanget al.
una influencia positiva en sus DSCC y, en consecuencia, mejoran el (2016)
rendimiento de la cadena de suministro. Las políticas de Internet de las
P13 cosas (IoT) de las organizaciones tienen una influencia positiva en sus Suciúet al. (2016)
DSCC y, en consecuencia, mejoran el rendimiento de la cadena de
Cuadro III.
suministro. Resumen de la
Nota:DSSC, capacidades de la cadena de suministro digital proposiciones

marco aún no ha sido probado. Los estudios futuros tienen la oportunidad de desarrollar e implementar
un modelo conceptual para probar este marco empíricamente. En segundo lugar, el marco propuesto no
considera las características particulares de las organizaciones que operan en países emergentes y
desarrollados. A partir de entonces, los académicos pueden ampliar el marco considerando las
diferencias en la red de suministro en estos países. En tercer lugar, el estudio no analiza las barreras para
la adopción relacionadas con las capacidades que componen el marco DSCC. Asimismo, nuestro trabajo
aborda únicamente el enfoque de habilitadores tecnológicos.
Los investigadores pueden, por lo tanto, tratar de identificar estas barreras para apoyar la
adopción del marco. Finalmente, sería una contribución valiosa a la literatura que puede ser
interesante para avanzar en la literatura si se pudieran identificar los factores críticos de éxito
(Kumar y Singh, 2018) en los proyectos DSC y su relación con el marco DSCC.
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