Modelo de Cadena de Suministro Digital en Industria 4.0

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Modelo DSC
Modelo de cadena de suministro en Industria 4.0
digital en Industria 4.0
Claudia Lizette Garay-Rondero
Escuela de Ingeniería y Tecnologías de la
Información, Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla,
887
Puebla, México y Tecnológico de Monterrey, Escuela de Ingeniería y
Recibido el 31 de agosto de 2018
Ciencias, Monterrey, México José Luis Martínez- Revisado el 3 de diciembre de 2018
13 mayo 2019
Flores Escuela de Ingeniería y Tecnologías de la Información, 16 septiembre 2019
Universidad Popular Autonoma del Estado de Puebla, Puebla, Mexico Aceptado el 18 de octubre de 2019
Neale R. Smith Tecnologico de Monterrey,

Escuela de Ingeniería y Ciencias, Monterrey, Mexico, and Santiago
Omar Caballero Morales and Alejandra Aldrette-
Malacara School of Engineering and Information Technologies, Universidad
Popular Autonoma del Estado de Puebla, Puebla, México
Resumen
Propósito: el propósito de este documento es presentar un modelo conceptual que define los componentes esenciales que
dan forma a las nuevas Cadenas de Suministro Digitales (DSC) a través de la implementación y aceleración de la Industria 4.0.
Diseño/metodología/enfoque – El alcance del presente trabajo expone un enfoque conceptual y una revisión de la literatura clave
desde 1989 hasta 2019, sobre la evolución y transformación de los actores y constructos en logística y Supply Chain Management
(SCM) mediante el examen diferentes modelos conceptuales y una revisión del estado del arte de los conceptos y elementos de
la Industria 4.0, con un enfoque en la digitalización en los procesos de la cadena de suministro (CS). Un estudio detallado de los
constructos y componentes de SCM, tal como los definen sus autores, resultó en el desarrollo de un modelo referencial y
sistemático que fusiona los conceptos y roles inherentes de SCM, con las nuevas tendencias tecnológicas dirigidas hacia la
digitalización, la automatización y la aumento del uso de las tecnologías de la información y la comunicación en las cadenas de
valor mundiales de la logística.
Hallazgos: Habiendo logrado una exploración de los diferentes marcos conceptuales, no hay evidencia convincente de la existencia
de un SCM conceptual que incorpore las construcciones teóricas básicas y los nuevos roles y elementos de la Industria 4.0. Por
tanto, se describen los principales componentes de la Industria 4.0 y su impacto en la Gestión de DSC, impulsando la propuesta
de un nuevo modelo conceptual que aborde y acelere una visión de futuro de la interconectividad entre diferentes DSC, agrupados
en clústeres con el fin de añadir valor, a través de nuevas formas de cooperación e integración digital.
Originalidad/valor: esta investigación explora la brecha en los modelos SCM actuales que conducen a la Industria 4.0.
El modelo propuesto proporciona una visión general novedosa y completa de los nuevos conceptos y componentes que impulsan
los DSC emergentes y actuales. Este marco conceptual ayudará aún más a los investigadores en la exploración del conocimiento
con respecto a las variables y componentes presentados, así como la verificación de los roles y construcciones recientemente
revelados para comprender las nuevas formas de cooperación e implementación de Industry 4.0 en SC digitalizados.
Palabras clave Digitalización, Gestión de la cadena de suministro, Cambio tecnológico, Cadena de valor, Industria 4.0,
Redes de suministro Tipo de papel Artículo de investigación
© Claudia Lizette Garay-Rondero, José Luis Martínez-Flores, Neale R. Smith, Santiago Omar Caballero Morales y Alejandra
Aldrette-Malacara. Publicado por Emerald Publishing Limited. Este artículo se publica bajo la licencia Creative Commons Revista de gestión de
tecnología de fabricación
Attribution (CC BY 4.0). Cualquiera puede reproducir, distribuir, traducir y crear trabajos derivados de este artículo (tanto
vol. 31 No. 5, 2020
para fines comerciales como no comerciales), sujeto a la atribución total a la publicación original y a los autores. Los págs.
887-933 Emerald Publishing
términos completos de esta licencia se pueden consultar en http://creativecommons.org/licences/by/4.0/legalcode Limited
1741-038X DOI 10.1108/JMTM-08-2018-028
JMTM 1. Introducción Las
31,5 cadenas de suministro (CS) y los procesos de logística de producción son una parte importante de las
empresas diarias de muchas actividades profesionales y personales en la vida moderna, y son muy
importantes para el desarrollo global (Min et al., 2019). La gran velocidad de los cambios en los
diferentes mercados y en los aspectos económicos, financieros, sociales y tecnológicos hace que las
SC se encuentren en un estado de constante movimiento y evolución. Los CS no permanecen estáticos,
sino que evolucionan y cambian en su tamaño, forma, configuración y la forma en que se coordinan,
888
controlan y gestionan (MacCarthy et al., 2016). El impacto de la nueva era digital en la cuarta revolución
industrial, las tecnologías de la información y la comunicación y la arquitectura del sistema ciberfísico
(CPS) basado en el Internet de las cosas (IoT) para la logística de producción y las aplicaciones SC
han llevado a la implementación y aceleración de innovaciones que se requieren para la digitalización
de la industria (Tu et al., 2018a).
El objetivo de esta investigación es contribuir a la comprensión y evolución de los modelos SC, tanto
conceptuales como estructurales, mediante una revisión de la literatura; y posteriormente, presentar un
análisis detallado de los principales modelos, con el fin de crear una propuesta bien fundamentada para
la evolución de estas concepciones, a través de un nuevo modelo Digital Supply Chain (DSC) que
considera nuevos actores y roles junto con los principales constructos. y elementos de Industria 4.0.
Por lo tanto, el propósito de este modelo prospectivo podría ser un punto de partida para continuar
explicando y observando la mejor manera de acelerar e implementar prácticas de Industria 4.0 para SC
digitalizados.
El presente trabajo aborda la siguiente pregunta principal de investigación:
RQ1. ¿Existe un modelo conceptual de gestión de la cadena de suministro (SCM) que incluya
elementos/constructos básicos, previamente validados, y que además integre los componentes
y elementos de la Industria 4.0 para los nuevos SC digitalizados?
Estas preguntas se basan en el trabajo de MacCarthy et al. (2016) quien presentó la idea de que los
nuevos SC pueden surgir por muchas razones; y ahora estamos experimentando el ascenso y desarrollo
de nuevos actores, elementos, conceptos y modelos en estas cadenas de valor actuales, como nuevos
intermediarios y plataformas de negocios de múltiples lados.
Además, el trabajo de investigación realizado por Hofmann y Rüsch (2017) propuso que futuras
investigaciones deberían investigar y explorar los efectos de la Industria 4.0 en las estructuras
organizacionales y operativas de las empresas. Otro trabajo significativo, del cual surgió la interrogante
de esta investigación, fue realizado por Ben-Daya et al. (2017), quienes a través de una revisión de la
literatura actual sobre aplicaciones de tecnología digital en SCM, identificaron las siguientes brechas:
falta de marcos sólidos que brinden orientación para la adopción de IoT y CPS en un contexto SC con
pautas claras y una hoja de ruta; la falta de modelos que aborden los problemas de SC en un nuevo
entorno tecnológico; y varias barreras contra la implementación de los conceptos y características de
Industria 4.0 en SCM desde una perspectiva tanto tecnológica como de gestión.
La Sección 2 presenta la metodología a través de una revisión sistemática de la literatura en dos

partes: la primera parte estudia modelos conceptuales, marcos para SCM, por lo que se seleccionaron
18 modelos para un análisis descriptivo completo, que permite una comprensión de los hallazgos y los
conceptos teóricos o constructos derivados de estos modelos La segunda parte revisa sistemáticamente
el estado del arte de la Industria 4.0 para identificar un resumen de los elementos emergentes y las
construcciones tecnológicas utilizadas en el naciente SC digitalizado. La Sección 3 muestra los
hallazgos de la revisión de la literatura para respaldar en la Sección 4 una propuesta para un modelo
DSC que incluye los actores y construcciones tradicionales de SC validados, a través de una revisión
de la literatura, así como los elementos nuevos y emergentes inherentes a la era de la Industria 4.0. .
Sección 5 Discute las implicaciones prácticas para el modelo DSC. Las conclusiones, limitaciones y
recomendaciones para trabajos futuros se proporcionan en la sección final.
2. Metodología modelo DSC en

En esta sección, se presenta una revisión sistemática de la literatura en dos partes: la primera parte Industria 4.0
identifica los principales modelos SC conceptuales previamente publicados, y la segunda parte es una
búsqueda sistemática del estado del arte con respecto a los elementos y constructos nacientes
de Industria 4.0, y sus habilitadores dentro de SCM y procesos de logística de producción. Un
El enfoque inductivo se aplica para estudiar los principales constructos definidos por la ciencia de SCM.
Además, se recopila evidencia con el propósito de conceptualizar la investigación gerencial. 889
que no solo sea de alta calidad académica, sino también práctico y sensible al contexto para facilitar
el desarrollo de conocimientos válidos y fiables (Tranfield et al., 2003).
La metodología para la revisión de la literatura se basa en las recomendaciones para un
exitosa revisión sistemática de Webster y Watson (2002), Tranfield et al. (2003), Cooper
y Hedges (2009), Seuring y Gold (2012) y Saenz y Koufteros (2015). el objetivo es
presentar una metodología formal basada en un metanálisis, tal como se presenta en Preferred Reporting
Ítems para Revisiones Sistemáticas y Meta-Análisis (Moher et al., 2009). El proceso general puede
verse en la figura 1.
La revisión del horizonte para la primera parte de la revisión de la literatura se llevó a cabo para examinar
el estado del arte y la historia de la ciencia de SCM. Se decidió emprender una búsqueda
para modelos conceptuales publicados durante un período de 30 años desde 1989 hasta 2019 (Sección 3.1).
En la Sección 3.2 se presenta la segunda parte de la revisión de la literatura, centrándose en
el estado del arte de los conceptos y elementos emergentes de la Industria 4.0 dentro de la
Componentes de gestión de la cadena de suministro (SCMC). La revisión se centra en los trabajos de la
últimos 12 años, referente a los conceptos y facilitadores de la Industria 4.0. La identificación del papel
procedimiento involucró encontrar las primeras fuentes autorizadas de última generación que presentaban
Modelos SCM (como en el caso de Stevens, 1989) y luego también modelos más recientes que vinculan SCM
e Industria 4.0, y sus tendencias y conceptos tecnológicos.
La selección de la base de datos se centró en obtener una muestra significativa, compuesta por
la mayoría de las revistas especializadas en SCM e Información y Comunicación
Documentos identificados Fuentes de investigación
a través de la búsqueda en antiguas que presentan

la base de datos Modelos SCM
(n=343) (n=1) (Stevens, 1989)

Identificación
Registros excluidos
duplicados n=(77)
Análisis de base de
datos/año
Registros examinados en síntesis cualitativa/cuantitativa
Revista, país y (metanálisis) Resumen de publicaciones
pantalla
Poner
en
categorización de en modelos SCM e

(n=267)
la metodología Industria 4.0 (ver Figura 2)
Artículos de SCM e Industria 4.0 de Artículos de modelos/marcos

texto completo evaluados para su SCM de texto completo
elegibilidad evaluado para la elegibilidad
Elegibilidad (n=206) (n=61)
Se excluyen los artículos Artículos de texto
a texto completo, con completo excluidos, con
motivos: (n=54) razones: (n=43)
Estudios incluidos en el análisis de metodología Figura 1.

analítico-descriptiva
Informes preferidos
Construcciones, componentes,
Habilitadores, Industria 4.0 en la Gestión de
Artículos para Sistemática
procesos, estructura,
características, hitos, construcciones la Cadena de Suministro Modelos SCM (n=18) Reseñas y
flujos (ver Tabla AI
Incluido
(ver Tabla AV) (n=152) a través de AIV) Metanálisis

(PRISMA) protocolo
JMTM Gestión de la tecnología. Este enfoque facilitó la búsqueda de trabajos publicados que contienen modelos
31,5 conceptuales, diagramas y construcciones pertenecientes a SC, así como los elementos de Industry 4.0,
a lo largo de nuestra búsqueda. Se identificaron las siguientes bases de datos que contienen la literatura
sobre ciencia administrativa: EBSCO Academic Research Complete y EBSCO Business Source Complete,
Web of Science, Science Direct, Emerald e-Journal Premiere Collection y Wiley Journals.
Para la primera parte de la revisión de la literatura, se realizó una búsqueda en aquellas bases de
890
datos con palabras clave en el título o (y) en el texto (en cualquier lugar): “cadena de suministro*” y
“modelo conceptual” o “marco” o “construir”. ”; en la segunda parte, las palabras clave en el título o (y) en
el texto (en cualquier lugar) fueron: “cadena de suministro* digital*” e “Industria 4.0”; “cadena de suministro*
e “Industria 4.0”; “cadena de suministro* e “industria inteligente”; “digitalización de la industria”;
“digitalización de la cadena de suministro”; “cadena de suministro*” e “Internet de las cosas” o “IoT”;
“cadena de suministro” e “impresión 3D” o “fabricación avanzada” o “fabricación aditiva”; “Industria 4.0” y
“robótica” y “cadena de suministro*”; “Industria 4.0” y “realidad aumentada” y “cadena de suministro*”;
“Industria 4.0” y “plataformas digitales” y “cadena de suministro*”; “Industria 4.0” y “computación en la
nube” (CC) y “cadena de suministro*”.
Luego, los dos criterios de exclusión para ambas búsquedas fueron: cualquier artículo que no estuviera
escrito completamente en inglés y cualquier artículo no académico o no revisado por pares. Cabe decir
que se encontraron 344 trabajos que luego fueron sometidos a un proceso analítico de selección. En total
se descartaron 77 trabajos por estar duplicados en todo el conjunto de obras encontradas. La aplicación
del protocolo se continuó con la lectura y elaboración de un análisis descriptivo del campo de 267 artículos
destacados, de los cuales 61 se refirieron exclusivamente a modelos, marcos y constructos de SCM, y los
otros 206 abordan habilitadores de tecnología de SCM e Industria 4.0 (ver Figura 1). ).
Como se puede ver en la Figura 2, durante los años 1990–1993, 1996 y 1999, no se encontró evidencia
de ningún modelo conceptual/basado en construcciones de SCM significativo para este estudio. Desde
2001, ha habido un aumento significativo en los estudios sobre este tema; lo que podría deberse al
desarrollo de internet, que ha creado la necesidad de construir nuevos SC para enfrentar los desafíos
emergentes (Graham y Hardaker, 2000). Otro factor puede ser, como mencionan Soni y Kodali (2012): “el
crecimiento de la literatura SCM y la investigación empírica en SCM desde los últimos 15 años”. De 2014
a 2018, hubo un pico importante en los trabajos de investigación relacionados con los modelos SCM y la
Industria 4.0, con un total de 57 publicaciones que comprenden el 60 por ciento de los resultados de la búsqueda total.
La Figura 2 también muestra cuándo la literatura comienza a incluir habilitadores de Industria 4.0
relacionados con SCM, como es el caso de los trabajos de Attaran (2007), Atzori et al. (2010), Graham y
Hardaker (2000), Lee y Ozalp (2007), Sarac et al. (2010), Thiesse et al. (2009), Blanco et al. (2008), y puede
75
Incluyendo habilitadores de tecnología Industry 4.0 y características en SCM o DSCM
70
Comenzando a incluir algunas aplicaciones de Industria 4.0 en SCM
sesenta y cinco
Modelos/marcos SCM sin aplicaciones Industry 4.0

60
55
50
45 58
40
papeles
Número
de
35
31
30
25
12
20 37
15 8
10 2 10 13
1 3 1 17
Figura 2. 5 3 3
4 3 2
2
111111 2 11 1 5 5 7 8 6
4 4
Publicaciones de 0
1989 1994 1995 1997 1998 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
1
2007 2008 2
2009 2010 3
2011 2012
1
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
investigación en modelos
SCM e Industria 4.0
Revisión del horizonte
Cabe señalar cómo los artículos científicos que se refieren a los elementos y aplicaciones de la Industria 4.0 Modelo DSC
en SCM han aumentado significativamente desde 2014. Los datos de 2019 son para un año parcial en el
en Industria 4.0
momento de la elaboración de este manuscrito.
Posteriormente, se realizó una selección en profundidad de los artículos, utilizando el siguiente
procedimiento analítico: “corte preliminar”, excluyendo aquellos artículos que no se enfocaran significativamente
en SCM, o aplicaciones tecnológicas en SC o procesos logísticos, ya sea a lo largo del artículo o en un
sección específica. "Corte de lectura", eliminando cualquier documento que no presente ningún modelo/
891
modelo conceptual/marco/construcción(es), actores y/o componentes sobre el funcionamiento/comportamientos
de SC y/o conceptos/elementos/aplicaciones de Industria 4.0 en SCM . Durante este paso del procedimiento,
se detectaron 18 trabajos de investigación con marcos y modelos con los constructos y conceptos básicos
que se encuentran en SCM, y se realizó un análisis de metodología analítico-descriptivo en profundidad para
cada uno. Asimismo, se realizó la extracción y síntesis de datos para los 139 trabajos de investigación
relacionados con Industria 4.0 en aplicaciones SCM.
Los hallazgos de la revisión de la literatura en dos partes se presentan en las Secciones 3.1 y 3.2, lo que
contribuye a responder la pregunta inicial y conecta los conceptos clave que son fundamentales para este
trabajo de investigación. Se identificaron los constructos preponderantes y los temas emergentes clave. Los
aspectos identificados se presentan sistemáticamente a través de un enfoque agregativo, interpretativo e
inductivo, extrayendo los aportes centrales de cada uno.
3. Revisión de la literatura
3.1 Hallazgos sobre los modelos tradicionales de la
cadena de suministro Históricamente, los académicos más importantes en este campo han definido varios
modelos SCM. Como trabajo temprano, podemos mencionar el trabajo de Stevens (1989), quien introdujo
uno de los primeros esquemas que permite comprender los materiales y la información que fluyen a través
de los principales componentes del canal de distribución física, como proveedores, almacenes, fábricas. ,
almacenes de distribución y hasta el cliente final.
Otros modelos que han estudiado y propuesto elementos esenciales de SCM son los trabajos de
investigación de Cooper et al. (1997) y los actualmente estudiados por Oettmeier y Hofmann (2016), quienes
propusieron tres constructos generales (ver Figura 3): los SCMC conocidos como los métodos de gestión
mediante los cuales los procesos de negocio se integran y gestionan en todo el SC, por ejemplo, trabajo y
estructuras organizativas, estructuras de información y comunicación; los Procesos de Gestión de la Cadena
de Suministro (SCMP), que se refieren a las actividades que producen una salida de valor específica para el
cliente, por ejemplo, la relación con el cliente y el proveedor, la demanda y la gestión del flujo de fabricación;
y las Estructuras de red de la cadena de suministro (SCNS), descritas como las empresas miembro y los
vínculos entre esas empresas, por ejemplo, proveedores (niveles), servicios de logística y clientes.
A partir de estos tres constructos genéricos, se desarrolló un metanálisis cualitativo para los 18 modelos
seleccionados, mediante el protocolo de búsqueda previamente definido. La principal metodología de esta
revisión bibliográfica es una lectura exhaustiva de cada trabajo, con el fin de identificar los constructos
postulados, apoyándose en los tres elementos esenciales dentro del marco SC: SCMCs, SCMPs y SCNS.
Posteriormente, se identificaron la veracidad y aportes de cada uno de los trabajos de investigación
analizados y las similitudes entre ellos.
Vale la pena mencionar que los flujos de la cadena de suministro (SCF, por sus siglas en inglés) se
consideran una construcción importante entre los elementos de SCM en este trabajo de investigación, debido
a la interconexión relevante y la interacción sistemática proporcionada a través de ellos y entre cada actor en
el SCNS, por ejemplo, productos (bienes ) y servicios, información, conocimiento y flujos financieros y de
retorno. Las tablas AI a AIV resumen los análisis, hallazgos, características y componentes de estos cuatro
constructos SCM (consulte la Figura 3) y muestran la concordancia de los trabajos y modelos estudiados en
esta revisión de la literatura.
Los trabajos de investigación desarrollados por Lambert et al. (1998), Croxton et al. (2001), Lambert y
Schwieterman (2012) y Lambert (2014) contienen modelos SCM muy similares. Los SCMP
JMTM
31,5
SCMC Gestión SC
Componentes
1. Componentes de gestión estructural: – Métodos
de planificación y control – Estructura de
actividad del flujo de trabajo – Estructura
organizativa
892 – Comunicación e Información

Estructura de la instalación de flujo (ICT)
- Conocimiento administrativo
2. Componentes de manejo del comportamiento:
– Métodos de gestión
– Poder y Liderazgo
– Riesgo y Recompensa
– Cultura y Actitud
– Confianza y Compromiso
Flujos SC SCMP
1. Flujo de material (entrante)
2. Flujo de mercancías/productos terminados (salida)
3. Flujo de servicios
4. Flujo de información
5. Flujo de conocimiento
6. Flujo de recursos financieros (dinero/beneficio)
7. Flujos de retorno de bienes/servicios CADENA DE SUMINISTRO Gestión SC
Procesos
CONSTRUCCIONES DE GESTIÓN
1. Gestión de las relaciones con los clientes 2.
Gestión de las relaciones con los proveedores
3. Gestión de atención al cliente
4. Gestión de la demanda
SCF 5. Cumplimiento de pedidos
6. Gestión del flujo de fabricación 7.

Desarrollo y comercialización de productos
8. Gestión de devoluciones
Estructura de la red SC
1. Proveedores upstream o proveedor Tier 0.5, 1, 2, 3 2.
Logística de segunda y tercera parte 3. Empresa/Empresa
Focal
4. Logística de Cuarta y Quinta Parte 5.
Cliente/Mayorista o Distribuidor
Figura 3. 6. Minorista
7. Consumidor final/Consumidor final/Usuario final
Construcciones esenciales
de la gestión de la cadena
de suministro.
SCNS
Basado en la
revisión de la literatura
La “gestión del retorno” es mencionada por pocos autores. Esto podría deberse al hecho de que los problemas
relacionados con la sostenibilidad, la logística inversa, los flujos inversos y el SC inverso solo se han vuelto
más preocupantes en los últimos 10 años como resultado de regulaciones ambientales más estrictas por parte
de los gobiernos locales y una mayor conciencia de los consumidores sobre los problemas ambientales (Ilgin
y Gupta, 2011; Seuring y Gold, 2012).
Otro aporte importante es la exploración de los actores o SCNS en los diferentes modelos conceptuales
incluidos en este estudio. Un aspecto que se destacó es que los modelos conceptuales definidos desde 2000
hasta 2014 coincidieron en la definición de los siguientes componentes: tiers o proveedores de proveedores,
empresas focales (fabricantes o de servicios), mayoristas o distribuidores, minoristas y clientes finales
(Harryson y van Hoek, 2008; Jacobs et al., 2008; Krajewski et al., 2013). Algunos otros elementos y
construcciones para el SCNS, definidos por los autores de los artículos revisados, se documentan en la Tabla
AII.
La incorporación de estos nuevos conceptos ha enriquecido la adopción de las nuevas estructuras
propuestas que actualmente funcionan en los SC emergentes. Algunos ejemplos son las redes donde múltiples
cadenas se entrelazan y son más practicadas en la industria, y que ahora están evolucionando y representan
grandes desafíos, como las mencionadas por Lim et al. (2018): desafíos operativos en la ejecución de
operaciones de última milla; la intersección entre las operaciones de última milla y los modelos de economía
colaborativa; armonización y análisis de datos; y pasar de diseños de distribución de última milla prescriptivos
a predictivos (Ivanov et al., 2018).
Cabe destacar los cambios evidentes en la comunicación y el movimiento a lo largo de los canales Modelo DSC
físicos de abastecimiento y la cadena de distribución en el SCNS; en la actualidad, han ido evolucionando
en Industria 4.0
hacia canales digitales complejos, transformando bienes, sumando procesos y servicios, y generando una
gran sinergia entre diferentes SC, obteniendo respuestas rápidas y flujos constantes. Esto se ha
representado anteriormente como una canalización, que muestra SCF direccionales, servicios, recursos
financieros, la información asociada con estos flujos y los flujos de información de demandas y pronósticos
(Mentzer et al., 2001). Por lo tanto, se ha llegado a un escenario donde, como mencionan Chopra et al.
893
(2016), “la mayoría de las cadenas de suministro son, de hecho, redes”.
En consecuencia, la coordinación de los flujos, moviéndose dentro y a través de las empresas

interesadas en las redes hacia el SCNS, ha sido relevante para lograr una ventaja competitiva y
productividad, tanto para las empresas individuales en el SC, como para los miembros del SC en conjunto.
(Ballou, 2004).
Los hallazgos sobre los diferentes tipos de flujos que se han propuesto y desarrollado en los modelos
SC revisados se muestran en la Tabla AIII. Podemos destacar el constructo denominado “cadena de
suministro virtual” y “creación de valor virtual”, propuesto por Graham y Hardaker (2000). El primer
constructo es un punto de partida para la presente investigación, ya que alrededor de este constructo es
posible observar todos aquellos componentes clave del SC digital emergente y actual; el segundo explica
el concepto de significado que, gracias al flujo de información y las actividades generadas tales como:
recolección, sistematización, selección, procesamiento, distribución, intercambio, análisis y oferta de
información, ha surgido un SC virtual, desarrollando diferentes actividades en el mercado y operando con
total independencia de la cadena de valor física.
Otro hallazgo, respecto a los SCF observados dentro de los modelos examinados, es el gran impacto
que ha generado el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación en el manejo y control
integrado de la información, las finanzas, los riesgos y los flujos de mercancías, posibilitando así una nueva
gama de producción. sistemas y distribuciones.
El crecimiento de las tecnologías de la información y el aumento de la competencia empresarial global
también han obligado a las organizaciones a encontrar nuevas formas de hacer negocios (Almajali et al., 2016).
Estas nuevas formas de hacer negocios solo pueden llevarse a cabo utilizando un factor elemental en las
organizaciones: los SCM. Por lo tanto, el análisis que se muestra en la Tabla AIV se refiere a los métodos
de gestión mediante los cuales todos los SCMP se integran y gestionan en todo el SC.
A través de la validación con expertos en gestión, Lambert (2014) mencionó dos tipos de SCMC:
componentes de gestión estructural y componentes de gestión del comportamiento.
Con base en el trabajo de investigación desarrollado por este autor, estos componentes han sido una
referencia principal para la validación y comparación de los modelos conceptuales de SC en la revisión de
la literatura explorada en este artículo.
Los autores de los 18 trabajos examinados han coincidido en más de cinco de los diez SCMC generales.
Esto en sí mismo representa y valida estos elementos como parte fundamental de la gestión de actividades
que agregan valor a través de los SC y redes de SC. Además, dentro de los trabajos de investigación
analizados, se han detectado otros conceptos valiosos; ejemplos sobresalientes incluyen: enfoques en
flexibilidad SC (Duclos et al., 2003; Martínez Sánchez y Pérez Pérez, 2005); en la integración SC (Stevens,
1989; Cooper et al., 1997; Mentzer et al., 2001; Zhang et al., 2015); en definición y validación de constructos
SC (Cooper et al., 1997; Lambert et al., 1998; Lambert and Stock, 2000; Chen and Paulraj, 2004; Lambert
and Schwieterman, 2012; Lambert, 2014); en la evolución de SC (Oettmeier y Hofmann, 2016) y en los
ciclos de vida de SC (MacCarthy et al., 2016; Stevens y Johnson, 2016).
Esta exploración también nos ha permitido reconocer que solo Graham y Hardaker (2000), Stevens y
Johnson (2016) y Hofmann y Rüsch (2017) presentaron, a través de
JMTM sus modelos, el enfoque más significativo en la construcción de componentes y en la definición de los
31,5 elementos que actualmente son claves en el funcionamiento de SC Globales Integrados, clústeres de SC y
SC en red dirigidos a objetivos, durante la era de la Cuarta Revolución Industrial.
La revisión bibliográfica también mostró que existen cuatro trabajos que vinculan un enfoque de modelo
conceptual a internet y la digitalización (Alcácer y Cruz-Machado, 2019; Ardito, Petruzzelli, Panniello y
894 Garavelli, 2018; Bag et al., 2018; Büyüközkan y Göçer , 2018; Graham y Hardaker, 2000; Hofmann y Rüsch,
2017; Muhuri et al., 2019; Tu, 2018), presentando así una incorporación inicial e incipiente de constructos y
elementos para la Industria 4.0 dentro de los componentes esenciales de SCM. El trabajo de investigación
desarrollado por Büyüközkan y Göçer (2018), mostró una revisión de la literatura para DSC y sus habilitadores
y propuso un marco, pero los componentes sugeridos de SCM no están respaldados por la revisión de la
literatura básica y las construcciones de la disciplina. De lo contrario, no se incluye la descomposición
adicional de un modelo SC digital y no es posible observar la consolidación de cada elemento como una
construcción o como parte integrada de los elementos principales de un SC, como un SCNS digital y físico:
SCMCs, SCMPs y SCFs, ni una identificación precisa de los principales habilitadores de conceptos y
características de Industria 4.0 que integran la gestión central de los SCs digitalizados.
De acuerdo con la investigación de revisión bibliográfica realizada sobre los modelos tradicionales de SC,
identificamos las principales características detectadas dentro de diferentes marcos presentados a lo largo de
los años, que sin duda reflejan la interacción entre sus componentes, procesos, estructuras y flujos (ver Tabla
I en la Sección 3.2). Por lo tanto, es pertinente presentar los hallazgos y discusiones para el RQ1.
La evolución de los 18 modelos presentados muestra el notable progreso y desarrollo de los componentes
y construcciones que se han incorporado al SCM a lo largo de los años. Sin embargo, esta revisión de la
literatura ha revelado la ausencia de un modelo sólido que contenga: los conceptos teóricos básicos y también
aborde la incorporación de componentes digitales en el funcionamiento de los nuevos SC, incluidos todos
estos elementos y construcciones de Industria 4.0 dentro de los SCNS (flujos , procesos y componentes de
gestión).
Es decir, no se ha encontrado evidencia suficiente de ningún modelo o constructo conceptual que muestre
la incorporación de todos los elementos y constructos emergentes inherentes al nuevo y actual funcionamiento
de las “Global Supply Chains” o “Digital Supply Chain Networks”, como lo nombran algunos autores y como
Straub et al. (2004), Jayaram (2016), Kim y Chai (2017) y Klötzer y Pflaum (2017). Este hallazgo puede ser
respaldado por el trabajo realizado por Barata et al. (2018), Ben-Daya et al. (2017) y (Bibby y Dehe, 2018),
quienes, a través de una revisión de la literatura actual sobre las aplicaciones de Industria 4.0 en SCM,
identifican: la falta de marcos, modelos o hojas de ruta sólidos que aborden SC en un entorno de Industria 4.0
con la implementación de nuevos conceptos y características y tecnologías de Industria 4.0 en SCM.
A partir de esta oportunidad detectada, la presente investigación propone la construcción de un nuevo

modelo conceptual que permita representar las SC nuevas y digitales, presentándolas como ágiles, flexibles,
integrales, intercoordinadas, interconectadas e interactuando sinérgicamente para la creación de valor. en
tiempo real mediante la caracterización y estratificación de los diferentes actores, elementos y tendencias de
aplicación de tecnología que soportan la digitalización y la Industria 4.0 dentro de los principales constructos
SCM.
Habiendo así resumido la evidencia para responder a la pregunta anterior para este proyecto de
investigación, la siguiente sección describe un resumen de la revisión de la literatura sobre las tendencias
tecnológicas y los conceptos relacionados con los términos emergentes de la Industria 4.0 en la SCM.
Posteriormente, se identifican y describen los componentes sobresalientes de los SC para el modelo DSC
propuesto para la Industria 4.0.
relacionados con los componentes
de la Industria 4.0
conceptos de las tecnologías
de la literatura: tendencias y Computación
en
la
nube/
computación
móvil/
inteligencia
artificial/
tecnología
de
aprendizaje
automático cadena
de
bloques Big
Data/
Análisis
de
Big
Data/
minería
de
datos/
tendencias
datos Fabricación
de
automatización/
robots
de
distribución/
vehículos
autónomos/
almacenamiento
de
automatización Realidad
aumentada/
realidad
virtual/
robótica
de
realidad
mixta Impresión
3D/
fabricación
aditiva Conceptos
de
tendencias
tecnologías
Industria
4.0
Síntesis de la revisión
Tabla I.
Físico
y
componentes
digitales
SCM
X X X X XX
físicos
ydigitales
procesos
SCM
X X X X X
Físico
y
estructura
de
red
digital
SC
X X Jabbour
et
al.
(2018),
Luis
et
al.
(2019),
Murmura
yBravi
X
XX
Aydin
(2018),
Brettel
et
al.
(2014),
Cirulis
yGinters
(2013),
SC
digital
físico
yfluye
XXAndoni
et
al.
(2019),
Florea
(2018),
Ghobakhloo
(2018),
Korpela
X
XX
Akbaripour
et
al.
(2015),
Ardito,
Petruzzelli,
Panniello
y X
XX
Ardito,
Petruzzelli,
Panniello
yGaravelli
(2018),
Ardito, X
XX
Albers
et
al.
(2016),
Alcácer
yCruz-
Machado
(2019),
Habilitadores
4.0
Industria
X
Características
Trabajos
de
investigación
Industria
4.0
Garavelli
(2018),
Bruque
Cámara
et
al.
(2015),
Calatayud
et
al.
(2019),
Faheem
et
al.
(2018),
Hofmann
yRüsch
(2017),
Mourtzis
yVlachou
(2016),
Ren
et
al.
(2016),
Sundarakani
et
al.
(2019),
Qu
et
al.
(2016) et
al.
(2017),
Preuveneers
et
al.
(2017),
Queiroz
et
al.
(2019),
Skwarek
(2017),
van
Tulder
et
al.
(2018),
Wang
et
al.
(2019) Scuotto,
Del
Giudice
yMesseni
(2018),
Kache
ySeuring
(2017),
Nguyen
et
al.
(2018),
Oesterreich
yTeuteberg
(2016),
Rajput
ySingh
(2018),
Richey
et
al.
(2016),
Strange
yZucchella
(2017),
Tiwari
et
al.
(2018) (2019),
Vanderroost
et
al.
(2017) Baruffaldi
et
al.
(2019),
Ben-
Daya
et
al.
(2017),
Büyüközkan
yGöçer
(2018),
Chang
yLai
(2017),
Chiarvesio
yRomanello
(2018),
Jayaram
(2016),
Oesterreich
yTeuteberg
(2016),
Tang
yVeelenturf
(2019),
Sarc
et
al. Dallasega
et
al.
(2018),
Ginters
et
al.
(2013),
Kerin
yPham
(2019),
Liao
et
al.
(2017),
Lu
(2017),
Merlino
ySproge
(2017) (2018),
Sasson
yJohnson
(2016) Brinch
(2018),
Buonafede
et
al.
(2018),
Chan
et
al.
(2018),
Durach
et
al.
(2017),
Durão
et
al.
(2017),
Lopes
de
Sousa
(2017),
Oettmeier
yHofmann
(2016),
Pärn
yEdwards
(2017),
Rogers
et
al.
(2016),
Ryan
et
al.
(2017),
Santos
et
al.
895
en Industria 4.0
Modelo DSC (continuación)
Tabla I.
ycompartir Integración
de
la
información Interacción. Humano-
computadora integración
vertical Flexibilidad/
horizontal
y SCM reposición
en
–
tiempo
real evaluación/
extracción Demanda
inteligente
ERP Comercio
electrónico/
Negocios
electrónicos medios
de
comunicación Lean/
realidad
digital/
social digitalización/
digital La
seguridad
cibernética sistemas sistemas/
empotrados Ciber-
físico conceptos
de
tendencias Tecnologías
Industria
4.0
Físico
y
componentes MCS
digital
X
XX XX
X X X X X X X
ydigitales
procesos
Físico
SCM
X X X X
XX X X
Físico
y
SC
digitales
estructura
la
red
X X X
XX
Dallasega
et
al.
(2018),
Fosso
Wamba
(2012),
Lim
et
al. X X
SC
digitales
Físico
fluye
X
XX
Bolsa
et
al.
(2018),
Bretel
et
al.
(2014),
Chiarvesio
y X
XX
Asdecker
yFelch
(2018),
Bienhaus
yHaddud
(2018), X
XX
Ardito,
Petruzzelli,
Panniello
yGaravelli
(2018),
Bienhaus XXXJiang
et
al.
(2018),
Klötzer
yPflaum
(2017),
Lee
et
al.
y
habilitadores Industria
4.0
X
Características
Trabajos
de
investigación
Industria
4.0
yPark
(2018),
Calatayud
et
al.
(2019),
Choi Petruzzelli,
Panniello
yGaravelli
(2018),
Bartnik
(2018), Ardito, Dallasega
et
al.
(2018) Oesterreich
yTeuteberg
(2016),
Barata
et
al.
(2018), Ranyan
et
al.
(2017) (2017),
Oesterreich
yTeuteberg
(2016), Romanello
(2018),
Liao
et
al.
(2017),
Majeed
yRupasinghe (2016),
Panetto
et
al.
(2019) Dallasega
et
al.
(2018),
Lu
(2017),
Oesterreich
yTeuteberg Yu
et
al.
(2017) (2018),
Sharma
et
al.
(2016),
van
Tulder
et
al.
(2018), Wilkesman
(2018) Ustundag
yCevikcan
(2018),
Wilkesmann
y (2018),
Schniederjans
et
al.
(2019),
Srai
yLorentz
(2019), (2016),
Oesterreich
yTeuteberg
(2016),
Rachinger
et
al. (2018),
Martínez
(2019),
Müller
et
al.
(2019),
Sanders
et
al. yPflaum
(2017),
Lee
et
al.
(2018),
Lu
(2017),
Lugert
et
al. (2018),
Götz
yJankowska
(2018),
Jayaram
(2016),
Klötzer Bolwijn
et
al.
(2018),
Chiarvesio
yRomanello
(2018),
Edén Singh
et
al.
(2019),
Extraño
yZucchella
(2017) yHaddud
(2018),
Oesterreich
yTeuteberg
(2016), et
al.
(2018) et
al.
(2019),
Singh
et
al.
(2019),
Sony
yNaik
(2019),
Thiede (2015),
Lu
(2017),
Oesterreich
yTeuteberg
(2016),
Panetto
896
31,5
(continuación)
JMTM
Tabla I.
Usables fabricación. logística
inteligente/
inteligente Fábrica
inteligente
o
empresa/ modelos
de
simulación Herramientas
de
simulación/ balizas tecnología/
señalización/ identificación/
sensor Frecuencia
de
radio administración Ciclo
de
vida
del
producto entrega puntos/
recogida
a
domicilio/
en
coche recoger
entrega/
recogida espacio
de
mercado.
haga
clic
y Omni-
cadena/
omnicanal/
mercado/ de
Servicios Cosas/
Internet internet
de conceptos
de
tendencias Tecnologías
Industria
4.0
Físico
y
componentes MCS
digital
X X X X X X
ydigitales
procesos
Físico
SCM
X X X X X X
Físico
y
SC
digitales
estructura
la
red
XX
X X X X
XX
Ang
et
al.
(2017),
Ben-
Daya
et
al.
(2017),
Hendler
(2019),
Li X X
SC
digitales
Físico
fluye
X
XX
Agostini
yFilippini
(2019),
Alcácer
yCruz-
Machado X
XX
Attaran
(2007),
Atzori
et
al.
(2010),
Büyüközkan
yGöçer X
XX
Adivar
et
al.
(2019),
Graham
yHardaker
(2000),
Hübner X
XX
Ammirato
et
al.
(2019),
Birkel
yHartmann
(2019),
Borgia
y
habilitadores Industria
4.0
XX
Atzori
et
al.
(2010),
Chong
yZhu
(2018),
Ghobakhloo
Características
Trabajos
de
investigación
Industria
4.0
Wilkesman
(2018) Srai
(2018),
Srai
yLorentz
(2019),
Wilkesmann
y (2019),
Parque
et
al.
(2018),
Sharma
et
al.
(2016) (2019),
Oesterreich
yTeuteberg
(2016),
Oh
yJeong (2019),
Liboni
et
al.
(2019),
Lin
et
al.
(2018),
Lu
(2017),
Muller et
al.
(2018),
Kazancoglu
yOzkan-
Ozen
(2018),
Kusiak yBondarouk
(2017),
Hofmann
yRüsch
(2017),
Kang (2019),
Bortolini
et
al.
(2018),
Frank
et
al.
(2019),
Habraken (2018),
Liao
et
al.
(2017),
Oesterreich
yTeuteberg
(2016) et
al.
(2008),
Xu
et
al.
(2014) et
al.
(2017),
Sarac
et
al.
(2010),
Thiesse
et
al.
(2009),
Blanco yLin
(2017),
Ngai
et
al.
(2008),
Pei
et
al.
(2017),
Ramadán (2018),
Lee
yOzalp
(2007),
Liukkonen
yTsai
(2016),
Lv et
al.
(2015),
Lopes
de
Sousa
Jabbour
(2018),
Rizzi
et
al.
(2017) et
al.
(2016),
Murfield
et
al.
(2017),
Lim
et
al.
(2018) (2015) Skwarek
(2017),
Tu
(2018),
et
al.
(2018b),
Zhou
et
al. Montori
et
al.
(2018),
Ray
(2018),
Rajput
ySingh
(2018), Haddud
et
al.
(2017),
Li
et
al.
(2017),
Leminen
et
al.
(2018), (2014),
ÿolakoviÿ
yHadžialiÿ
(2018),
Del
Giudice
(2016), (2018),
Lin
et
al.
(2018),
Thiede
et
al.
(2018),
Yang
et
al.
(2018) Colicchia
et
al.
(2019),
Dallasega
et
al.
(2018),
Viernes
et
al.
897
Industria 4.0
modelo DSC en
JMTM 3.2 Hallazgos sobre las aplicaciones tecnológicas de la Industria 4.0 en las cadenas de
31,5 suministro digitalizadas La segunda parte de la revisión sistemática de la literatura se centra en el
estado del arte de los conceptos y elementos emergentes de la Industria 4.0 dentro de los SCMC,
SCMP, SCF y estructuras. Se realizó una metasíntesis de los 139 trabajos de investigación
seleccionados como parte de la metodología de elegibilidad sistemática, proponiendo una
categorización y estratificación de cada uno de los elementos, conceptos, habilitadores y aplicaciones
898 tecnológicas en torno a los tres temas principales de la SCM: el SCNS, y los SCMP y los SCMC.
El objetivo de la Sección 3.2.1 es identificar e incluir los habilitadores tecnológicos emergentes y
las características de la Industria 4.0 que están transformando los antiguos SC en los nuevos SC
digitalizados, a través de la implementación de la tecnología. Además, esta cuarta revolución ha ido
cambiando los tradicionales SCMC, SCF, SCMP e incluso la estructura de red, dando lugar a nuevas
formas de gestión, procesamiento e interacción entre los actores de la estructura SCM, evolucionando
hacia un enfoque operativo físico y digital dentro de un entorno virtual. y el mundo físico, descrito en
la Sección 3.2.2.
3.2.1 Habilitadores y características de Industria 4.0. El desarrollo de la civilización económica a
nivel mundial ha tenido tres etapas importantes, llamadas revoluciones o interrupciones del proceso
industrial. El primero estuvo relacionado con la mecanización de la producción utilizando máquinas
de vapor, el segundo fue la introducción de la producción en masa debido a la electricidad (Witkowski,
2017), y el tercero se basó en la informatización de procesos utilizando tecnologías de la información,
controladores informáticos para la automatización acelerada (Dujin et al. al., 2014). La cuarta era, a
saber, la Industria 4.0, conocida como la "Cuarta Revolución Industrial", también conocida como
"fabricación inteligente", "internet industrial" o "industria integrada", está en curso, con las
características de la producción basada en CPS. en la integración heterogénea de datos y
conocimientos, que ha comenzado a estar dominada por productos inteligentes (smart), impresoras
3D y vehículos autónomos (Hendler, 2019; Hofmann y Rüsch, 2017; Mehami et al., 2018).
Además, la Industria 4.0 abarca numerosas tecnologías y paradigmas asociados (Lu, 2017).
Debido a esto, es necesario identificar y comprender todos los constructos que se han incorporado
como elementos importantes de la naciente SCM digital y física, como se identifica en este estado del
arte (da Silva et al., 2019). Para comprender las tecnologías digitales actuales y los habilitadores de
la Industria 4.0, es importante reconocer que la concepción de CPS tiene como punto de partida
desarrollar IoT, Big Data (De Mauro et al., 2016; Witkowski, 2017) y otros habilitadores esenciales. y
aplicaciones, interactuando dentro del SCNS.
La Tabla I muestra un resumen de los hallazgos de la revisión de la literatura con respecto a las
tendencias y conceptos tecnológicos de la Industria 4.0 como habilitadores para la aceleración,
implementación de tecnología y digitalización de los SC. Esos pilares sugeridos de avances
tecnológicos se basan en el trabajo de investigación de Chiarvesio y Romanello (2018). Se realizó
una categorización para cada uno de los componentes principales del SCM. Cabe mencionar que las
principales investigaciones que ayudaron al análisis sistemático de estos constructos son las de:
Ardito, Petruzzelli, Panniello y Garavelli (2018), Ardito, Scuotto, Del Giudice y Messeni (2018), Ben-
Daya et al. (2017), Büyüközkan y Göçer (2018), Dallasega et al. (2018), Ghobakhloo (2018), Liao et
al. (2017), Lu (2017) y Oesterreich y Teuteberg (2016) y Sony y Naik (2019).
Los habilitadores y características de la Industria 4.0 en los SC digitalizados podrían describirse
como los elementos clave que brindan la calidad típica para la conectividad digital y la comunicación
de los elementos físicos y digitales en los SC, lo que permite el almacenamiento, análisis e intercambio
de datos en tiempo real (Ben -Daya et al., 2017). Además, estos componentes otorgan y facilitan la
planificación, control y coordinación de las actividades y procesos de los SCMC, SCF y SCNS. La
Tabla AV muestra las principales definiciones de los conceptos teóricos desarrollados por académicos
en el campo de estudio de la Industria 4.0.
Por tanto, se espera que los principales objetivos de la Industria 4.0 permitan a las fábricas:
organizarse y controlarse de forma autónoma, descentralizada y en tiempo real (Brettel et al., 2014),
alcanzando un estado de fábricas inteligentes múltiples y fabricación inteligente
(Liboni et al., 2019; Lu, 2017). Este sistema fue previamente imaginado por académicos en Gestión de Modelo DSC
Operaciones, que es una práctica global real de integración de SCs, interconectados en tiempo real, en Industria 4.0
logrando una flexibilidad y capacidad de respuesta óptimas (Dallasega et al., 2018; Ryan et al., 2017;
Stevens and Johnson , 2016; Tu et al., 2018a; Zhou et al., 2015). Así, estos tres objetivos de la
Industria 4.0 son la base de la propuesta de esta investigación, como un constructo visionario con el
que ya estamos viviendo.
Una vez analizados estos componentes de la Industria 4.0 en la Tabla I, se valida la forma en que 899
están modificando el proceso gerencial actual de los SC y sus componentes, flujos y estructuras, a
través de las tendencias tecnológicas. Así, con base en los estudios de investigación encontrados en
la extensa revisión bibliográfica presentada en esta sección, es posible afirmar que la integración de
estos conceptos tendencias y facilitadores de la Cuarta Revolución Industrial está generando una
dimensión esencial en la transición de los SC tradicionales a los DSC. .
3.2.2 Cadenas de suministro digitalizadas. Los SC actuales tienen un ciclo de vida acelerado y están
en constante evolución; esta evolución está impulsada por los cambios en los mercados y las necesidades
emergentes de la era de la Cuarta Revolución Industrial. Por esta razón, han florecido nuevos términos
para SC digitalizados. Este es el caso del constructo “Cadena de Suministro Digital”, que hace referencia
a la evolución de cómo se impulsan los SC actuales en la Industria 4.0.
El estado del arte y las definiciones del DSC han sido propuestas por algunos autores en los últimos
años (Calatayud et al., 2019; Klötzer y Pflaum, 2017; Oswald y Kleinemeier, 2017; Park et al., 2018;
Wu et al. , 2016; Xu, 2014). La revisión de la literatura realizada por Büyüközkan y Göçer (2018) nos
acerca un paso más a los constructos más apropiados para este trabajo de investigación.
Las definiciones más relevantes de DSC incluyen:
[…] una red inteligente impulsada por el valor que aprovecha nuevos enfoques con tecnología y análisis
para crear nuevas formas de ingresos y valor comercial, a través de una plataforma central que captura y
maximiza la utilización de información en tiempo real que surge de una variedad de fuentes. (Kinnet, 2015)
Y:
[…] un sistema tecnológico inteligente que se adapta mejor que se basa en la capacidad de eliminación
masiva de datos y una excelente cooperación y comunicación para hardware, software y redes digitales
para respaldar y sincronizar la interacción entre organizaciones al hacer que los servicios sean más valiosos,
accesibles y asequibles con resultados consistentes, ágiles y efectivos. (Büyüközkan y Göçer, 2018)
Como se presentó en la sección anterior, los habilitadores y las características clave de la Industria 4.0
están cambiando el núcleo de los SC, pero es importante enfatizar cómo lidiar con la digitalización del
SC es más que mantener la misma forma de administrar los SC tradicionales y simplemente digitalizar
todo. flujos de conocimiento e información. Por lo tanto, es importante resaltar que toda la estructura,
así como todos los procesos, componentes gerenciales y flujos de la cadena están cambiando debido
a los mercados emergentes y personalizados que necesitan respuestas rápidas. En este sentido, las
tendencias y aplicaciones tecnológicas de la Cuarta Revolución Industrial ahora están ayudando a
transformar la cadena de valor, como sabemos, en una cadena de valor virtual habilitada por la
digitalización (Lee et al., 2018; Müller, 2019; Müllner y Filatotchev , 2018; Sony y Naik, 2019; Srai y
Lorentz, 2019; Ye y Ma, 2018).
Por otro lado, las principales características de los DSC que marcan la diferencia entre los SC
tradicionales, referidos a la gestión operativa de los componentes básicos, como se muestra en la
Figura 3, y las dimensiones de la propuesta en las Figuras 4 y 5, son: acelerado , adaptable, inteligente,
recopilación de datos en tiempo real, transparente, conectado globalmente, escalable y agrupado,
innovador, inventivo y sostenible. Así, en comparación con los SC tradicionales, los DSC destacan por
las principales características descritas en la Tabla II.
Al comparar los diferentes marcos de SC de revisión de literatura, se evidencia una clara brecha.
Lo que falta es un modelo novedoso y multidimensional que permita una visualización gráfica de
JMTM
31,5
900
Figura 4.
Cadena de valor virtual
dentro del modelo de
cadena de suministro
digital en la Industria 4.0
Mundo digital y físico
Figura 5.
Construcción general
de las dimensiones de la
cadena de suministro digital
en la Industria 4.0
Cadena de valor virtual
la interconectividad y rápida respuesta entre los actores a lo largo de toda la cadena (Barata et al.,
2018; Ganji et al., 2018). Los modelos clásicos y su descripción estructural gráfica no logran
visualizar la interconectividad y la velocidad en la integración de la comunicación y la tecnología;
no muestran los rápidos cambios y respuestas de toda la estructura digital y física del SC. Por otro
lado, faltan los flujos actuales y emergentes, así como los nuevos enfoques para crear valor a lo
largo de la cadena.
Además, es significativo que se carece de una línea de base para incluir a aquellos nuevos
actores y stakeholders que están apareciendo y evolucionando en torno a la digitalización. Se han
observado problemas similares con respecto a la falta de margen para nuevos métodos de gestión
para remodelar y adaptarse a los procesos físicos y digitales, de nuevos comportamientos y formas
de hacer negocios, de una estructura de trabajo, etc. Con el fin de cerrar esta brecha entre la
construcción de diferentes modelos de SC, después y durante la evolución de la digitalización, la
siguiente sección describe una propuesta para un marco para un DSC que incluye actores y
constructos de SC tradicionales, así como elementos nuevos y emergentes inherentes. a la era de la Industria 4.0
Modelo DSC
Características de la cadena de suministro tradicional Características de la cadena de suministro digitalizada
en Industria 4.0
Mostrar una interacción lineal y jerárquica entre los Mostrar una interacción multidimensional no lineal entre todos los
Estructura SC sin una visión de conectividad en tiempo real elementos dentro del modelo DSC: componentes de gestión,
procesos, estructura de red y flujos
Está diseñado para gestionar actividades logísticas y

operaciones de fabricación.
Están diseñados con un conocimiento más profundo de las
necesidades del cliente para la velocidad de respuesta y la calidad
901
necesaria para satisfacer las demandas reales a través de la
digitalización, lo que respalda la devolución rápida y fácil de estos
productos al final de su vida útil.
Falta de conocimiento real del rendimiento, riesgo y valor. Presentar nuevos flujos emergentes compartiendo dentro de los
flujos, o ausencia, de un flujo óptimo de ellos, estructura de red, tales como:información
flujos de riesgo,
en tiempo
valor real,
virtual
conocimiento,
entre los componentes
dinero, bienes/servicios
de SC e
virtuales y rendimientos fluye
Sus componentes de gestión estructural y Proponer nuevos actores que tengan un papel importante, los procesos
y los métodos de administración se distribuyen en la estructura de la red, como 4th/5th Party entre comportamientos individualistas, olvidando así el
Logística, tecnología de la información y tendencia de datos todo el
sistema son parte de los especialistas de servicio
Algunos componentes de gestión como Planificación y Investigue, experimente y aplique nuevos métodos de gestión
Los Métodos de Control continúan realizando métodos arcaicos en los componentes y prácticas tradicionales de SC, o se realizan debido
a procesos autocráticos para evolucionar y obtener una mejor integración, liderazgo; esto genera
cambios externos una capacidad yde
de automatización respuesta lenta a
reconfiguración
Integración de nivel bajo o medio en la estructura de actividad del Tener la capacidad de integrar otras cadenas de suministro a través de
flujo de trabajo y la estructura organizativa clústeres, alcanzando la interconexión en tiempo real a través de la
conectividad global, logrando así una flexibilidad y capacidad de
respuesta óptimas.
Falta de agilidad y flexibilidad. Ofrecer bienes y servicios físicos y/o digitales
Se enfoca en la producción en masa con poca personalización Brinda a sus clientes una plataforma central que captura y maximiza la creación
de valor virtual y físico a través de una cadena de valor global virtual y
física
Respuesta rápida en mercados objetivo bien definidos y cuando Entregar un ecosistema masivo y personalizado de productos y
ocurren cambios lentos servicios (digitales y físicos), a través de la extracción de datos y
tendencias de datos, incluso prediciendo los ciclos de vida de los
requisitos de los clientes, adaptando sus operaciones a respuestas
rápidas y óptimas.
Tiene varias o diferentes comunicaciones y Usar inteligencia computacional para desarrollar sistemas
de información que tienden a no converger en uno, bots de aprendizaje automático basados
problemas en algoritmos
para actualizar definidos
información o tienepara el autoaprendizaje,
o lograr
la autorregulación y la comunicación autónoma en tiempo real generación de toma de decisiones patrones
La gestión del conocimiento no suele estar disponible para Habilite la estimulación de la demanda, la coincidencia, la detección y
todo lo que, en algunos casos, incluso genera una gestión de baja calidad para
la estructura
optimizarde
el la
rendimiento
red DSC oylas
minimizar
actividades
el riesgo
que podrían
entre losvolverse
costos de
no
éticas.
Grandes esfuerzos para lograr horizontal y vertical Mantener abiertos los canales de comunicación, por lo tanto
de integración, pero sin llegar a mejorar a largo plazo acuerdos de ética, transparencia y rendición
entre la estructura de lade cuentas de interdependencia real
red.
Comprometerse con la innovación continua para mejorar el

rendimiento de sus componentes clave, persiguiendo principalmente la
invención interminable de habilitadores y características de tecnología
de Industria 4.0 Buscar una estrategia de economía circular a través de
los habilitadores de tecnología de Industria 4.0 para lograr una gestión
de operaciones sostenible en los DSC en productos, producción/ Tabla II.
procesos y decisiones logísticas Atributos principales
de la cadena de
suministro tradicional vs digitalizada
JMTM 4. Modelo de cadena de suministro digital en la Industria 4.0

La propuesta del modelo DSC en la Industria 4.0 consta de seis interconectados continuamente
31,5
dimensiones de los SCMP y SCMC; el SCNS; los habilitadores tecnológicos de Industria 4.0 y
caracteristicas; los flujos; la creación de valor virtual (que genera la cadena de valor virtual); y el
mundo digital y físico (como se muestra en las Figuras 5 y 6). Estas dimensiones interactúan constantemente.
dentro del SC físico y un SC virtual (Graham y Hardaker, 2000), o también denominado por
902 Hofmann y Rüsch (2017) como un alcance de SC físico y un alcance de cadena de valor de datos digitales.
La intención principal del modelo DSC es presentar un marco con posibles
interconexiones y configuraciones a los nuevos SCs digitalizados en Industria 4.0 y que son
extendiéndose como parte de la evolución de sus actividades diarias.
Según Graham y Hardaker (2000), la cadena de valor virtual que se muestra en la Figura 4
identifica la naturaleza cambiante de la creación de valor, pero, lo que es igualmente importante, indica cómo los nuevos
productos y servicios están surgiendo a través de la economía impulsada por la información. Tomando como un
punto de partida de esta propuesta, el resultado más importante de cualquier DSC es lograr
creación de valor a través de la nueva construcción, ahora incorporada en este modelo propuesto, llamado CC
y Cloud Robotics (CR), que se muestra en la Figura 5.
Solo con esta poderosa inteligencia es posible alcanzar el valor de la disponibilidad
(hacer que los productos y servicios estén disponibles para el cliente a través de la entrega autónoma), además
el valor de la servitización digital (varias opciones de servicios basados en TI que van más allá de la simple
distribución de productos o servicios físicos), y el valor de la integración digital (que
surge a través de una transparencia permeable y trazabilidad a lo largo del DSC) (Hofmann y
Rusch, 2017).
Mundo digital y físico
Creación de valor virtual:

Valor de Disponibilidad+Valor de Servitización Digital+Valor de Integración Digital
Industria 4.0
habilitadores de tecnología y características
Automatización Visión AI, RV,
Autónomo Simulación AR
fabricación
Sistemas de Control Nano-3D Realidad Mixta
drones, robots de
Impresión robótica
Control de calidad
Logística inteligente Digital
Horizontal y vertical
y distribución Inclinarse
hysiCa Systmi s (
yo
mir
PAGS metro
integración
autonomia
Cyb iCa Stu y Chai C S) yo pags pags
yo
PAGS
Tiempo real
hys
almacenamiento norte
norte Sistemas DSCM
d
PAGS
mit
conducción autónoma
a norte w Empresa inteligente
ork
it a
yo
vehículos
Str Aprendizaje automático
Di
gramo
tecnología
Dimensión 1: SCM digital y físico tuC
Componentes y Procesos dentro de la Nube
Distribución
2PL
2PL ttu r
mi
robots RFID y
Informática y robótica en la nube
señalización,
Información
tecnología de sensores
Integración y
Dimensión 2: Red SC digital y física r r
intercambio
roCmi
DSC
PAGS
METRO
Estructura interconectada a través de CPS
ssmi 3PL r
computación humana
comercio electrónico
3PL
s mi
Interacción
Implementación de tecnología y Haz clic y recoge/ ProveedoresNivel 1 i
r ERP-Inteligente
digitalización a través de CPS entrega
El nivel 2 Pedir
mi DSCM Nivel 3
Evaluación
Levantar
Dimensión 3: Tecnologías Industria 4.0
Puntos
mi Componentes Jalar
conceptos, habilitadores y características
Mayorista Distribuidor computación en la nube y
reposición
Flexibilidad Robótica en la nube i
Socio de servicio
Dimensión 4: Suministro digital y físico Cadena Omni para Máquina
Flujos de cadena 4PL, 5PL
el Omni mi aprendizaje
Canal
vi
mi Análisis de BD
Dimensión 5: Cadena de valor virtual Procesamiento de datos
Gestión del ciclo de
vida del producto ESO
Tecnológico La seguridad cibernética

Tendencias
Dimensión 6: Mundo digital y físico Detallista Supervisar y conducir
Múltiples canales:
mercado comportamiento de los clientes
espacio de mercado (tendencias de datos)
mi Consumidor final
Clientes Informática móvil
Dinero digital:
Bloque Bitcoin
Cadena
i h bmir
Internet de las Cosas, Internet de las Cosas
Desarrollo extra digital

Nuevo hogar Realidad Digital Servicios: Realidad Digital
Wearables, Tecnología
servicios a domicilio a Redes sociales realidad virtual, realidad aumentada
aplicaciones, balizas
entrega a domicilio
Comercio electrónico/mercado
En la entrega de nevera, inteligencia

en la entrega de coches Hogar
recoger
Información en tiempo real, conocimiento, riesgo

y flujos de recursos financieros
Figura 6.
Cadena de suministro digital
Modelo en Industria 4.0 Cadena de valor virtual
Además, vale la pena tomar en cuenta cómo la conectividad global y la realización de diferentes tipos Modelo DSC
de flujos están transformando la cadena de valor en la era digital, hacia la construcción de una cadena en Industria 4.0
de valor virtual; la conceptualización descrita anteriormente se puede observar en la Dimensión 4 del
modelo DSC, como se muestra en la Figura 6.
El modelo que se muestra en la Figura 6 se describe en las siguientes subsecciones. Cada
descripción de los principales componentes y construcciones se presenta debajo de la figura. El
modelo se explicará comenzando con la descripción del concepto más interno (dimensión) ubicado en
903
su centro y luego avanzando hacia las porciones externas.
4.1 Dimensión 1
La primera dimensión en el centro del modelo (como se muestra en la Figura 6), hace una visualización
explícita del sistema tecnológico inteligente conocido como CC, CR y computación cognitiva, actuando
como el núcleo que permite el manejo efectivo de los datos digitales. y componentes físicos de gestión
de DSC, incluidos todos aquellos métodos de gestión mediante los cuales una empresa puede procesar
a través de la integración en tiempo real (Calatayud et al., 2019).
Para describir mejor esta concepción, es importante pensar en el “cerebro” del robot en la nube
(que interactúa con uno o más sistemas informáticos, a los que se accede a través de Internet), con
provisión de Big Data, mapas globales y descripciones de objetos (Bogue, 2017). ). Este “robot” con
aprendizaje automático o inteligencia artificial permite que los SC digitalizados sean más flexibles y
capaces de responder rápidamente, a medida que cambian las condiciones.
Hoy en día, la capacidad de despliegue e integración de sistemas a través de CC, CR, CC e
inteligencia artificial/aprendizaje automático, es posible establecer una macro-interconectividad entre
cada componente, proceso, actor, flujo, tecnología, etc. dentro del modelo DSC. (ver Figura 6 y Tabla
I). Esto significa que múltiples DSC pueden interconectarse en tiempo real mientras ejecutan sus
procesos principales y potencian la generación de clústeres (Stevens y Johnson, 2016) o agrupaciones
según sus necesidades y ciclos de vida (MacCarthy et al., 2016).
La presentación de CC como la línea de base central en los componentes de DSC tiene como
objetivo reconocer la posición actual y significativa de esta tecnología en diferentes modelos
comerciales, debido a su rápida y creciente evolución hacia el aprendizaje automático o inteligencia
artificial, para poder analizar datos, aprender a partir de estos datos, comprender el contexto y, a partir
de todo ello, tomar decisiones para luego ejecutar acciones (Bogue, 2014).
Esta dimensión tiene su foco en la evolución de nuevos procesos, flujos y métodos de gestión
estructural y comportamental en DSC, impulsados por CC y CR. Este escenario puede ser respaldado
por los hallazgos de la literatura que muestran cómo ambos habilitadores tecnológicos otorgan al
SCNS el conocimiento para ser consciente de que los cambios rápidos ocurren no solo del lado de la
demanda, sino también del lado de la oferta. De hecho, se han experimentado aplicaciones y casos de
estudio en curso mediante la adopción de procesos integrados de fabricación y suministro, y el control
y la gestión de interacciones con clientes, aplicaciones en la nube, proveedores de recursos y
proveedores (Akbaripour et al., 2015; Ardito, Petruzzelli, Panniello y Garavelli, 2018; Mourtzis y
Vlachou, 2016; Sundarakani et al., 2019).
4.2 Dimensión 2
La segunda dimensión, como se muestra en la Figura 6, describe el SCNS físico y digital vinculado a
los SCMP físicos y digitales y tres Componentes. El habilitador que permite esta conexión es el CC,
considerándolo como una matriz de valor (Graham y Hardaker, 2000; Stevens y Johnson, 2016), o
como la inteligencia para crear nuevas formas de cadena de valor virtual a través de la estructura
completa del DSC y todos sus componentes. .
El modelo sugiere los siguientes elementos de la estructura de la red como: proveedores upstream
o proveedores Tier 0.5, 1, 2, 3; la logística de segunda y tercera parte; la empresa principal, una
empresa focal o empresa inteligente; la logística de la cuarta y quinta parte; el cliente, mayorista o
JMTM distribuidor; el minorista; y finalmente, el último consumidor, consumidor final o usuario final (ver Figura
31,5 3 y Tabla AII).
Activada por CC, toda la estructura SC de la red física y digital puede interactuar e interconectarse
con los habilitadores y características de la tecnología Industry 4.0 a través del CPS (Lee et al., 2015).
Esta visión se representa en este marco como Dimensión 3: implementación de tecnología y digitalización
de Industria 4.0 a través de CPS, que permite y da lugar a la funcionalidad e integración de todos los
constructos SC tradicionales encontrados previamente por la revisión de la literatura.
904
4.3 Dimensión 3 El
punto de convergencia de todas las dimensiones en el modelo de propuesta DSC es la implementación
tecnológica y la digitalización de los conceptos, habilitadores y características de la Industria 4.0
(Schniederjans et al., 2019). Este contexto anticipa el desarrollo y la aplicación de mejores prácticas en
investigación y desarrollo de productos, mejores tipos de marketing y nuevas estrategias de fabricación
en fábricas inteligentes, así como formas innovadoras de distribución y entrega.
La Tabla I muestra todas las características de Industria 4.0 incluidas dentro de este marco de
dimensión, las cuales fueron obtenidas de la extensa revisión de literatura presentada en la Sección 2.
En los siguientes párrafos, se describe cada uno de estos habilitadores tecnológicos, basados en un
sistema de extracción y personalización masiva. enfoque de interacción.
El primer paso para desencadenar un DSC es el pedido del cliente, ahora desarrollado a través de
nuevas formas en el proceso de comercialización, como la distribución multicanal, nacida de la necesidad
de satisfacer las demandas de los clientes a través de múltiples pero distintos canales de distribución
(Murfield et al., 2017). ). Esta ha sido denominada Omnicadena por la Omnicanalidad, un concepto
creado para definir la interconectividad de diferentes empresas hacia el usuario (Adivar et al., 2019;
Murfield et al., 2017; Lim et al., 2018), ya sea a través del mercado (físico) o del espacio del mercado
(virtual).
De esta manera, los clientes pueden estar en contacto con cualquier empresa a través de múltiples
vías, "multicanal", "canal cruzado", "comercio en todas partes" o "comercio en línea". Esto ha permitido
diferentes interfaces con el minorista para comprar o recopilar información, por ejemplo, en la tienda,
tienda en línea, redes sociales, comercio móvil, catálogo o teléfono, que se usan comúnmente para
distinguir las actividades del canal del minorista desde el punto de vista del cliente ( Barata et al., 2018;
Hübner et al., 2016).
Posteriormente, las transacciones a través del comercio electrónico han desencadenado nuevas
formas de adquirir bienes y servicios mediante moneda digital (bitcoin o criptomoneda) (Preuveneers et
al., 2017; Yu et al., 2017). El significado de utilizar este tipo de compra implica la necesidad de registrar
las transacciones de tal manera que las nuevas unidades monetarias sean generadas por una solución
computacional de un problema matemático, y que opere independientemente de un banco central, ahora
denominado Block Chain (Florea , 2018; Korpela et al., 2017; van Tulder et al., 2018). En este punto, el
habilitador de la Industria 4.0 denominado ciberseguridad, ha estado buscando un estado que signifique
estar protegido contra el uso delictivo o no autorizado de datos electrónicos, o las medidas tomadas
para lograrlo (Bienhaus y Haddud, 2018; Lezzi et al., 2018).
Por lo tanto, mediante el modelo de propuesta DSC, se pueden diseñar e implementar escenarios
reales de sistemas pull con un enfoque de personalización masiva, debido a la interconectividad de las
dos dimensiones DSC explicadas anteriormente, dada por los habilitadores de Industria 4.0 (Sanders et
al., 2016). De hecho, todos los elementos de la cadena de valor virtual se están potenciando gracias a
los enlaces con la información en tiempo real del mayorista, distribuidor, minorista, cliente o consumidor
final, en el momento en que envía una solicitud a través de nuevos modelos de inteligencia para E-
business en el espacio de mercado/mercado (Dallasega et al., 2018).
En este sistema pull, cuando toda la información ha sido recibida por el CC (Dimensiones 1 y 2),
todos los procesos, métodos de gestión empresarial y estructuras físicas/digitales del DSC deben estar
activados y deben permitir brindarle al cliente una serie de
experiencias a través del despliegue de servicios extra digitales a través de IoT, Internet of Services Modelo DSC
(Hermann et al., 2015), inteligencia artificial, realidad virtual y realidad aumentada a través de dispositivos
en Industria 4.0
estacionarios en ventas y consumo (Borgia, 2014) o apps (Dallasega et al., 2018; Lu, 2017), integrándolos
así a las dimensiones mostradas en el modelo DSC, para lograr la creación de valor virtual. Continuando
con el escenario presentado, una vez realizado el pedido del cliente, es posible lograr un proceso de flujo
de manufactura eficiente y eficaz gracias a la información recolectada en tiempo real en CC, analizada
con el apoyo de información industrial métodos y técnicas actuales, empleando arquitectura sistemas
905
informáticos de integración tales como: gestión de procesos empresariales, gestión de flujos de trabajo,
integración de aplicaciones empresariales, arquitectura orientada a servicios, grid computing y planificación
de recursos empresariales (ERP) y ahora la gestión emergente de DSC en tiempo real (Lu, 2017; Panetto
et al. , 2019).
Es factible la generación y gestión efectiva del conocimiento obtenido a lo largo de toda la cadena,
mediante el análisis cognitivo y el seguimiento de la analítica Big Data, data mining y tendencias de datos
recopilados por dispositivos de cómputo móviles como teléfonos móviles, tabletas, laptops, PCs, wearables,
balizas y otras nuevas tecnologías emergentes. Esta conectividad continua ha sido alcanzada por sistemas
especialmente diseñados para recolectar información en tiempo real y considerable, tales como:
aplicaciones, Sistemas de Posicionamiento Global (GPS) y redes sociales. Estos habilitadores y
características son elementos clave en las operaciones de DSC, cuya característica principal es el enfoque
en el cliente, quien está al frente de cualquier negocio. Como consecuencia, los DSC tienen una relación
más profunda con sus clientes y, por lo tanto, logran una mayor eficiencia en las operaciones de inventario
en tiempo real, el monitoreo del flujo de producción, la gestión de equipos y la integración del cliente
(Ghobakhloo, 2018).
En consecuencia, el conocimiento integrado ha permitido alcanzar un desempeño superior en la
gestión de la demanda y el proceso de compras (Dimensión 1, Figura 6), a través de un ERP inteligente
de evaluación de la demanda; así como monitorear e impulsar el comportamiento de los clientes en tiempo
real, logrando así una reposición de extracción real justo a tiempo (Ranjan et al., 2017). Si bien la voluntad
de información de la demanda es real, la tecnología de aprendizaje automático desarrollada en CC podría
pronosticar las necesidades, actitudes, conductas de compra y tendencias de nuevos clientes para avanzar
en toda la cadena hacia la máxima flexibilidad y capacidad de respuesta.
Por otro lado, la producción, manufactura y creación de valor tangible y virtual tiene que desarrollarse
a través de procesos de manufactura en conjunto con la administración del flujo en las operaciones
logísticas (inbound/outbound); todo este desarrollo está totalmente integrado en la ahora denominada
“fábrica inteligente”, “fábrica digital”, “fabricación inteligente”, “empresa inteligente”, “internet industrial” o
“industria integrada”. La forma en que esta fábrica digital está conectada, es a través de un sistema de
fabricación humano-físico-cibernético dinámico e integrado, en el que los recursos físicos se implementan
como cosas inteligentes que se comunican entre sí y con los recursos humanos a través del IoT industrial,
Internet. de personas y la infraestructura de la Web de las cosas, tal como lo permiten CC y CR
(Ghobakhloo, 2018; Hofmann y Rüsch, 2017; Kazancoglu y Ozkan-Ozen, 2018; Liboni et al., 2019; Mourtzis
y Vlachou, 2018; Whysall et al. ., 2019).
Es relevante destacar que el objetivo de RC en las empresas inteligentes a lo largo de sus dimensiones
de DSC es proporcionar una tecnología que busque construir sobre el concepto de nube explotando este
poder de cómputo y la capacidad de almacenamiento masivo de datos de los sistemas CC, combinados
con la ubicuidad disponible. conectividad de red, actualmente centrada en los beneficios de una
infraestructura convergente y servicios compartidos para la robótica (Bogue, 2017).
Además, las fábricas inteligentes incorporan una variedad de estrategias y tecnologías que optimizan
cualquier tipo de tareas operativas de gestión de DSC. Tal es el caso de nuevos conceptos y aplicaciones
en desarrollo actualmente y con un amplio campo de investigación como son: fabricación digital; lean
digital (Lu, 2017; Sanders et al., 2016; Jayaram, 2016); fabricación aditiva; impresión nano-3D in situ
(Büyüközkan y Göçer, 2018; Rogers et al., 2016;
JMTM Ryan et al., 2017; Sasson y Johnson, 2016; Oettmeier y Hofmann, 2016); fabricación automatizada: con
31,5 drones y robots inteligentes para sistemas de control de calidad (Albers et al., 2016; Alcácer y Cruz-
Machado, 2019); sistemas de gestión de transporte digital y sistemas de gestión de almacenes (Baruffaldi
et al., 2019; Vanderroost et al., 2017); logística de calidad controlada; sistemas de control autónomo;
logística y distribución inteligente; vehículos autónomos y autopropulsados; robots de distribución;
automatización de almacenamiento (Ben-Daya et al., 2017); identificación y señalización por radiofrecuencia
y tecnología de sensores (Attaran, 2007; Ngai et al., 2008; White et al., 2008; Thiesse et al., 2009; Sarac
906
et al., 2010); herramientas y modelos de simulación; simulación de realidad aumentada; robótica de
realidad mixta; la interacción hombre-máquina y las interfaces hombre-máquina como realidad virtual;
simulación de realidad aumentada; y la visión de inteligencia artificial (Atzori et al., 2010; Fleisch, 2010;
Liao et al., 2017; Lu, 2017), entre otras incipientes aplicaciones de investigación.
Los habilitadores y características de Industria 4.0 son parte de los últimos procesos de logística de
salida para entregar bienes y servicios a mayoristas, minoristas y clientes finales, pero que principalmente
tienen presencia en los flujos de DSC y se describen en la siguiente cuarta dimensión.
4.4 Dimensión 4
Los cuatro flujos significativos que se presentan y describen en el modelo DSC (consulte la Dimensión 4
en la Figura 6) son: flujo de materiales (entrante), flujo de productos/bienes terminados (salida), flujo de
servicios, flujo de información, flujo de conocimiento, flujo de recursos financieros (dinero/beneficio), flujos
de riesgo y retorno de bienes/servicios.
Para crear proximidad y una conexión de flujos duradera dentro de la estructura de la red,
principalmente con proveedores y clientes, se requiere proporcionar nuevos productos y servicios digitales
que ofrezcan una creación de valor virtual. Es aquí donde la unión con la quinta dimensión en el marco
de la propuesta, denominada cadena de valor virtual, se configura en función de tres beneficios: el valor
de disponibilidad, el valor de servitización digital y el valor de integración digital (Hofmann y Rüsch,
2017). ).
El valor de la disponibilidad es la capacidad de poner a disposición del cliente materiales, productos
terminados y servicios a través de entregas autónomas, ejemplo de ello es el flujo de bienes y servicios
mediante técnicas emergentes como la logística y distribución inteligente, incluyendo robots de distribución
como como drones o vehículos autónomos, así como el valor de la servitización digital cuando varias
opciones de servicios basados en TI van más allá de la simple distribución de productos o servicios
físicos, por ejemplo, nuevos servicios para el hogar que incluyen entrega a domicilio, entrega en el
refrigerador o en el automóvil puntos de entrega y recogida y clic y recoger.
En tercer lugar, el valor de la integración digital que permite la transparencia y la trazabilidad de la
información y la comunicación a lo largo del DSC, a través de la interacción humano-computadora con
los clientes, como con las interfaces hombre-máquina como la realidad aumentada o el aprendizaje
automático a través de dispositivos estacionarios, rastreo continuo y rastreo GPS. sistemas junto con las
aplicaciones y dispositivos portátiles de los clientes (Atzori et al., 2010; Fleisch, 2010; Hübner et al., 2016;
Li et al., 2017; Liao et al., 2017; Lim et al., 2018; Lu , 2017; Sharma et al., 2016; Zhang et al., 2018).
Además, la información, el conocimiento, los recursos financieros y los flujos de riesgo son
cooperativos, coordinados y comunicados. Estas condiciones dan a la estructura de la red transparencia,
capacidad de respuesta y colaboración entre los participantes, gracias a los habilitadores de la Industria
4.0. La integración de los flujos en el DSC es a través de la asimilación de potentes tecnologías de la
información y la comunicación: CC (Bruque Cámara et al., 2015; Haddud et al., 2017; Lu, 2017).
El último flujo en la estructura de la red, los flujos de retorno de bienes/servicios, ha sido un tema
urgente y relevante en la práctica del desarrollo sostenible (Bag et al., 2018; de Sousa Jabbour et al.,
2018). De hecho, impacta directamente en una implicación clave de los DSC nacientes, como la capacidad
de cualquier SC para crear y mantener las condiciones en las que los humanos y
la naturaleza puede existir en armonía productiva para apoyar a las generaciones presentes y futuras (EPA/ Modelo DSC
Agencia de Protección Ambiental de EE. UU., 2017).
en Industria 4.0
Aun así, los procesos de investigación se han estandarizado y el conocimiento real de la implementación
de los flujos de retorno ha sido escaso. Se necesita un aumento en el desarrollo de estos temas a través de
una economía circular y la sostenibilidad de la logística inversa a través de habilitadores de la Industria 4.0
como la reutilización de circuito cerrado o la reutilización de circuito abierto, y los sistemas de gestión de
logística inversa (Farooque et al., 2019; Lopes de Sousa Jabbour , 2018; Rizzi et al., 2017; Sarc et al., 2019).
907
4.5 Dimensión 5 La
era digital ha visto que la información funciona como una fuente única de ventaja competitiva. Ahora, las
actividades de la cadena de suministro virtual en el espacio del mercado pueden operar de manera
completamente independiente de la cadena de valor física, lo que lleva a que se difuminen los límites entre
los mercados virtuales y físicos (Graham y Hardaker, 2000).
Como se mencionó en la sección anterior, los flujos de información afectan la capacidad de una empresa
para integrar operaciones de valor agregado y mejorar la innovación, considerando el papel nuevo y cambiante
de la información. En consecuencia, la cadena de valor virtual es un mecanismo clave de integración a través
de información dinámica.
La cadena de valor virtual ofrece una visión que abarca toda la cadena, junto con su uso de los facilitadores
de tecnología Industry 4.0. La dimensión de la cadena de valor virtual tiene una relación estrecha y
correlacionada con cada componente del DSC; el objetivo de esta relación es mantener la transparencia,
comunicación, colaboración, flexibilidad, capacidad de respuesta y precisión en toda la estructura.
El desarrollo óptimo de cada componente y actor en la estructura de la red física y virtual de DSC, como
se muestra en el marco de la Figura 6, creará una unión de diferentes empresas que se agruparán y trabajarán
juntas sobre la base de valores compartidos y el objetivo común de hacer negocios; este es el enfoque
utilizado para llegar a una cadena de valor virtual y física completa.
4.6 Dimensión 6 Hoy

en día, la era digital está provocando cambios rápidos en todos los ámbitos, brindándonos una nueva sociedad
y economía digital viva. Con respecto a la ciencia y la tecnología, la investigación y las innovaciones continuas
en cada construcción presentada anteriormente sobre la Industria 4.0 se fusionan para generar un nuevo
sistema donde los mundos real y digital se encuentran y permanecen en una interacción simbiótica.
Para describir la sexta dimensión que presenta el modelo propuesto, las principales características
detectadas en el mundo físico y digital contemporáneo son: un enfoque ágil y colaborativo que está globalmente
conectado 24/7; interactivo con colaboración virtual a través de diversos canales de comunicación; enviar
mensajes e intercambiar ideas y experiencias simultáneamente, pero con una disminución de las interacciones
cara a cara; en rápida y constante evolución; con un enfoque directo, eliminando los intermediarios o canales
innecesarios, creando relaciones inmediatas; abierto a compartir; señalización, rastreo, rastreo y registro de
usurpación de identidad y ciberhackeo (Calatayud et al., 2019); desarrollar la emocionalidad digital e
intercultural; robusto, deseoso de compartir y recopilar datos y obtener análisis estadísticos; cambios en los
mercados laborales; diseñar y producir en lugares separados; altamente expectante de personalización;
creando una disparidad entre oportunidad y riqueza; acceder digitalmente a un mayor éxito; eliminando
cualquier presión superficial, frívola y consumista para mejorar y actualizarse constantemente.
En la siguiente sección, habrá una discusión sobre las implicaciones del modelo DSC y sus componentes.
JMTM 5. Discusión e implicaciones prácticas para el modelo de cadena de suministro digital A partir del análisis
31,5 de este estudio de investigación, será importante reconocer que la evolución de los SC no solo se debe a la
implementación de la digitalización física y virtual en las estructuras de red o en la información y sistemas de
tecnología de comunicación de los SC tradicionales (por ejemplo, haber invertido e instalado una impresora 3D
nueva o haber implementado IoT en un área de trabajo); en cambio, la transformación requiere especial
atención en la incorporación de nuevas formas de administración para generar una cultura de cambio con foco
908 en la digitalización, creando un ambiente propicio para la evolución de cada uno de los componentes ya
estudiados en las SC tradicionales.
La propuesta del modelo DSC proporciona un marco para la adopción e incorporación de los habilitadores
y características tecnológicos actuales y emergentes de la Industria 4.0 dentro del SCM actual para evolucionar
hacia un SCM digitalizado. Este enfoque se muestra dentro de un marco multidimensional e interconectado con
las siguientes implicaciones tecnológicas y de gestión.
Los estudios históricos de SCM han definido la línea base de los principales elementos y constructos para
operar toda la estructura y actividades de la cadena. Sin embargo, se han observado problemas en la literatura
con respecto a la integración SC, la flexibilidad, la comunicación y la satisfacción del cliente. Por lo tanto, es
importante reconocer que los estudios antiguos y los modelos SCM sentaron las bases para aquellos SC que
vivieron y operaron en un mundo diferente, y darse cuenta de cómo la investigación de la innovación, la
transformación inventiva y la rapidez de las tecnologías emergentes de la Industria 4.0 conducirán a un
revolución inminente y evolución hacia la digitalización de SCMs. La falta de aceptación de este cambio podría
poner en riesgo los modelos de negocio y podrían estancarse en la adopción e implementación de habilitadores
tecnológicos, lo que conduciría a su declive (Castelo-Branco et al., 2019).
Para lograr un desempeño superior de SC (costo, calidad, flexibilidad y desempeño de tiempo) se requiere
una integración multilateral: integración interna/externa; integración funcional; integración geográfica; integración
en cadenas y redes; e integración a través de TI (Oh y Jeong, 2019). Esta integración va aún más allá al incluir
al proveedor del proveedor y al cliente del cliente para aprovechar el poder de la “red” más allá de su propia
parte.
Cinco elementos esenciales son cruciales para la implementación exitosa de la tecnología Industry 4.0 en
los DSC, que son: gestión de proyectos para digitalizar y administrar el comportamiento organizacional de la
cultura en los SCMC; relaciones humanas y tecnológicas en SCMP digitales; la formación de una infraestructura
tecnológica o un SCNS digital y físico; Habilitadores de tecnología de Industria 4.0 e implementación de
características, todo sin perder de vista los SCF digitales y físicos cada vez más amplios para proporcionar la
digitalización adecuada.
Por otro lado, los esfuerzos de interconectividad y personalización masiva mejoran la experiencia del cliente.
Al elaborar un objetivo estratégico a corto plazo para las mejoras digitales, las preferencias de los clientes
nunca deben estar lejos de la mente de los líderes. Los consumidores quieren "conveniencia, elección y control",
y cuando los SC se vuelven más digitales y basados en datos, pueden crear servicios que brinden estos
beneficios.
Cada actor involucrado en la entrega de la cadena de valor está listo para dejar de pensar en la conectividad
entre cada actor y la estructura del SC de forma lineal, y comenzar a apostar por el desarrollo como una
estrategia organizacional multidimensional para las siguientes características del DSC: transparencia,
comunicación, colaboración, capacidad de respuesta en tiempo real, precisión y flexibilidad.
Para crear una visión organizacional real, la empresa estratégica digital necesita reconocer y tener en
cuenta las principales características del mundo global (Dimensión 6), de las cuales surgen cambios en el
comportamiento del cliente y un cambio en las demandas, desafíos y riesgos generales del mercado ( Birkel y
Hartmann, 2019; Colicchia et al., 2019; Friday et al., 2018).
Un número razonable de procesos tendrá que adoptar nuevas características virtuales y de automatización
inteligente para brindar a las empresas la experiencia DSC completa. A medida que más empresas se lanzan
a este nuevo estilo de operaciones, las empresas que conservan demasiados procesos manuales obsoletos
pueden quedarse atrás.
Toda la estructura del SC está cambiando debido a la digitalización. Activado por el marco de la Modelo DSC
propuesta, es posible llegar a una formulación de una nueva manifestación visual del funcionamiento
en Industria 4.0
actual de los SC en red dirigidos en clústeres integrados globalmente. Los DSC, habilitados por CC,
enfrentan desafíos claros que, en conjunto, impulsan una visibilidad, información y flexibilidad sin
precedentes mientras operan rápidamente y a gran escala. Debido a la pérdida de control sobre los datos
que anteriormente estaban alojados en servidores internos y/o discos duros de computadoras, la seguridad
de estos datos en la web y las situaciones de interrupción del servicio también presentan algunos desafíos.
909
Los sistemas de desarrollo de tecnología procesados dentro de múltiples DSC y sus clústeres serán
los desarrolladores de la integración real de diversas fábricas inteligentes y aún más de la integración
global, el conocimiento y la información en tiempo real. El mundo virtual surgirá del físico, pero más allá
tendrá capacidad de predicción, inteligencias múltiples e interconectividad dirigida hacia un mundo digital.
Cada uno de los componentes del modelo DSC, tanto en la Industria 4.0 como en un mundo digital e
inteligente, ya está impulsando una revolución de integración, interconectividad y gran valor añadido para
los consumidores finales, así como para los clientes internos y proveedores.
En consecuencia, una etapa pertinente de esta visualización histórica y del estado actual de los DSC
de última generación es darse cuenta de las etapas de desarrollo que se mueven desde la integración
interna y el crecimiento en la dirección de la integración externa, encaminados hacia una meta dirigida.
Gestión de red SC y DSC para lograr la evolución de los clústeres DSC colaborativos.
Sin embargo, el concepto anterior solo se puede lograr cambiando la construcción de un solo SC lineal al
pasar a redes DSC integradas interconectadas con ciclos de vida (MacCarthy et al., 2016), cambiando
constantemente a través de múltiples fábricas inteligentes en un mundo inteligente. Por lo tanto, a
continuación se sugieren tres pasos para la adopción de los habilitadores de digitalización de la Industria 4.0:
(1) Primero, realizar la primera adopción digital con foco en la experiencia digital con el cliente. Ofrecer
productos, servicios y respuestas rápidas enfocados en la digitalización y el tiempo real
(Dalenogare et al., 2018). En la medida de lo posible, manténgase en contacto directo y cree
valor virtual (desarrolle esos habilitadores de la Industria 4.0, como se muestra en los cuadrantes
de la Figura 6, de mayorista, minorista, cliente y cliente final). Un resultado a largo plazo del éxito
de esta primera estrategia puede ser la desaparición de intermediarios como mayoristas y
minoristas. Otro resultado natural será la evolución del conocimiento digital, las tecnologías y la
competitividad, que naturalmente desarrollará 2PL, 3PL y 4PL que podrán ser utilizados a favor
de la organización.
(2) En segundo lugar, realizar una inversión considerable en la cadena de valor virtual, particularmente
en los canales de distribución con el apoyo de logística de terceros, para que los clientes
conozcan los nuevos servicios de entrega (consulte la Sección 4).
(3) En tercer lugar, ejecutar la transformación a una fábrica inteligente o, en su caso, el desarrollo de
servicios y procesos inteligentes. Además, apoyar la incorporación de este primer acercamiento
a DSC por parte de los proveedores. Esto puede desarrollar interesantes casos de éxito con una
integración vertical más efectiva y eficiente.
Finalmente, una implicación relevante de este estudio y su contribución a los académicos en el campo
significa que ahora están evolucionando nuevos SCMC, tanto en el SC tradicional como en los nacientes
y digitalizados. Tendrá un gran impacto poder realizar investigaciones de campo sobre los nuevos
constructos en referencia a la reconfiguración de los procesos logísticos y SCM, la forma de administración,
los flujos e incluso nuevos actores físicos y digitales que puedan asumir roles de gestión relevantes. e
incluso implementar nuevas estructuras tecnológicas y digitales.
6. Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación En conclusión,

este artículo presenta un modelo DSC, que incluye los actores y construcciones tradicionales de SC, así
como los elementos nuevos y emergentes inherentes a la era de la Industria 4.0.
JMTM El modelo se basa y está respaldado por los resultados de una revisión de la literatura en dos partes.
31,5 La primera parte de esta revisión identificó los modelos conceptuales más significativos en el área de
SCM, publicados entre 1989 y 2019, y reveló la falta de un modelo DSC integral. La segunda parte de
esta revisión examinó sistemáticamente el estado del arte de la Industria 4.0 para identificar un
resumen de los elementos emergentes y las construcciones tecnológicas utilizadas en el naciente SC
digitalizado.
910 Una formalización ampliada de la dimensión final del constructo modelo DSC se presenta en la
Figura 6, donde la intercooperación entre los componentes se muestra en las Figuras 4 y 5, con las
tendencias de las tecnologías de la información y la comunicación de la Industria 4.0, así como la
tecnología digital. y los mundos físicos, se revelan. Todo esto ha sido posible gracias a la toma de
decisiones en tiempo real, dada la información recopilada en el CC y CR analizada por el monitor e
impulsa el comportamiento de los clientes (datos de tendencias) para una óptima evaluación inteligente
de la demanda, así como una entrada eficaz y eficiente. /procesos de salida en logística.
La propuesta del modelo DSC proporciona una guía de vanguardia para los habilitadores y
características de la Industria 4.0 que se adoptarán en un contexto SC digital y busca reducir algunas
de las barreras contra la implementación de todos los elementos que rodean esta cuarta transformación
dentro del SCM, tanto desde una perspectiva tecnológica y de gestión. Por ejemplo, la Figura 6 y la
Tabla I brindan orientación con respecto a señalar los componentes esenciales de la Industria 4.0 que
interactúan en tiempo real con todos los SCMC, SCMP, SCF y la estructura, brindando una estructura
integrada para facilitar la comprensión en la transición para el cadenas lineales tradicionales a SC
digitalizados. Consideraciones especiales para algunas de las principales barreras son la dificultad de
visualizar los flujos digitales y físicos y la determinación del nivel apropiado de interconectividad entre
el mundo físico y el digital.
Por lo tanto, otro ejemplo del impacto de este modelo propuesto es la reducción de brechas en la
situación relevante del contexto real, sobre cómo el software y la tecnología están digitalizando las
cadenas de valor de servicios y manufactura. La Figura 6 permite la visualización de las dimensiones
SCM y los flujos físicos y digitales y la Tabla I proporciona el nivel requerido de interconectividad entre
los SCMC.
El modelo DSC en la Industria 4.0 propone como eje y de manera innovadora, CC y CR como
elementos centrales para lograr la creación de valor virtual, porque permiten la interconexión en tiempo
real entre lo físico y lo virtual: SCMCs y SCMPs junto con todos los interesados en el SCNS a través
de los SCF. Del mismo modo, los CPS se presentan como los elementos principales del vínculo entre
el SC físico (mundo físico/cosas físicas) y el SC virtual (una cadena de valor global de datos digitales)
y la Industria 4.0 (Strange y Zucchella, 2017). A partir de este análisis, es posible llegar a una
formulación de una manifestación nueva y visual del funcionamiento actual de los SC digitales
globalmente integrados, los clústeres de SC y los SC en red dirigidos a objetivos (Götz y Jankowska,
2018).
La integración e intercooperación de los diferentes clústeres de DSC deberá basarse en estrategias
para ayudar a la industria y los gobiernos a crear un crecimiento económico sostenible, creando así
una transición hacia un mundo digital sostenible, cuya base debe ser los tres pilares del desarrollo
sostenible: ambientales, sociales y económicas. Esto solo puede ocurrir trabajando duro en la
aplicación de tácticas como la logística verde e inversa, una economía de acceso, una economía
circular, una economía/consumo colaborativo y una economía colaborativa, entre otras (Hasan et al.,
2019; Kim y Chai, 2017; Rosa et al., 2019; Sharma y Foropon, 2019). Se espera que el comportamiento
ecológico se convierta en el estándar para hacer negocios y que no sea necesaria ninguna presión
externa para promover aún más esta conducta (Müller et al., 2019; Schoenherr, 2009).
El estudio de investigación presentado se ha llevado a cabo en el contexto de una revisión de la

literatura de los estudios existentes y la evidencia empírica con respecto a SCM y los elementos de la
Industria 4.0. Sin embargo, esto permite que el trabajo futuro se centre en la validación del modelo
DSC preliminar por parte de expertos y considerando estudios de casos reales de la actualidad.
fabricantes o proveedores de servicios. Esto podría proporcionar la validación de sus componentes Modelo DSC
e incluso avanzar hacia construcciones nuevas y emergentes. en Industria 4.0
De esta forma, se podrían incorporar nuevos hallazgos respecto a elementos clave para el
desarrollo y funcionamiento actual de los DSC, así como las incipientes actividades encaminadas a
la construcción e implementación de clústeres de SC colaborativos. Por ejemplo, la investigación
futura podría desarrollar respuestas temáticas a algunas preguntas de la siguiente manera:
¿identifican y validan las empresas los componentes presentados? ¿Existen diferentes componentes
911
para diferentes modelos de negocio o podrían ser universales? ¿Qué tipo de indicadores se deben
utilizar para evaluar cada eslabón y etapa de los DSC? ¿A qué nivel deben integrarse los procesos y
los componentes de gestión entre las empresas y en todos los DSC y clústeres? ¿Son los diferentes
DSCs los que han ido evolucionando? ¿Cómo interactúan? ¿Cuáles son sus mejores prácticas?
Estas son solo algunas de las muchas preguntas.
Este trabajo también permite aumentar el interés entre los académicos con respecto al desarrollo
de más y mejores hojas de ruta para modelos DSC para diversas industrias manufactureras y de
servicios especializados, así como para múltiples contextos, como pequeñas y microempresas
(Agostini y Filippini, 2019; Bär et al., 2018; Mittal et al., 2018; Müller et al., 2018, 2019; Scuotto et al.,
2017). Por lo tanto, los modelos de madurez para cada uno de los escenarios DSC, como los
denomina Srai et al. (2017) para el Srai (2018) para cada uno de los contextos DSC con el fin de
ayudar a las empresas a pensar en qué áreas quieren enfocarse, evaluar sus niveles de logro hasta
la fecha y priorizar sus esfuerzos.
Estos estudios futuros podrían centrarse en la integración de estos componentes y etapas
emergentes en la implementación continua de Industry 4.0 en diversos DSC. Se podrían realizar más
investigaciones sobre la evolución digital de cada construcción básica (SCMP digitales, SCMC, SCNS
y SCF) para descubrir procesos, métodos, estructuras y nuevos flujos de gestión que están surgiendo
debido a la digitalización y el progreso en tecnologías clave.
Algunos ejemplos son: el desarrollo de nuevas culturas organizacionales, normas, políticas y técnicas
para gestionar de manera más efectiva los desafíos en materia de regulación, intercomunicación,
interoperabilidad y transparencia, entre otros.
Las limitaciones de este estudio se refieren a los criterios de exclusión que se utilizaron para
realizar la revisión de la literatura, que eliminaron artículos no escritos en inglés y que también
pueden haber ignorado investigaciones en otros idiomas, así como términos distintos a los definidos
en el protocolo de búsqueda.
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Apéndice. Las tablas AI a AIV resumen el análisis, los hallazgos, las características y los componentes
de las cuatro estructuras de gestión de la cadena de suministro: componentes de gestión de la cadena de suministro
(SCMC), procesos de gestión de la cadena de suministro (SCMP), estructuras de red de la cadena de suministro
(SCNS), flujos de la cadena de suministro (SCF). ), y muestra la concordancia de los trabajos y modelos estudiados
en la revisión de literatura presentada en la Sección 3.1.
la literatura
procesos en
Büyüközkan
yGöçer
(2018) Messini
(2018) (2018)
yArdito,
Scuotto,
Del
Giudice
y Ardito, Hofmann
yRusch
Petruzzelli,
Panniello
yGaravelli yJohnson
(2017) Oettmeier
yHofmann
(2016) Stevens Carthy
et
al.
(2016) Mac
(2016) Zhang
et
al. (2014) Lambert
(2015) Lamberto Sánchez
yPérez
ySchwieterman
(2012) Martínez
(2005) Chen
yPaulraj et
al.
(2004) Duclos et
al.
(2003) Mentzer
(2001) Croxton
et
al.
(2001) Graham et
al.
(1998) Cooper
yHardaker
(2000) Lambertet
al. (1989)
(1997) Steven Autor gestión de la cadena
Cobertura de suministro
Tabla IA.
administración
relación
Cliente
X XXXXXXXXXXXXXXXXX
administración
relación
Proveedor
X
XX XXXXXXXXXX XXX X
administración
Cliente
Servicio
X X
XX X
XX X
XX X
XX X
XX X
XX X
XX X
XX X
XX X
XX X
XX X
XX X
XX X
XX X
XX X
XX
administración
Pedir
cumplimiento
Ordenar
Fabricación
administración
caudal
XX
comercialización
desarrollo
y
924
Producto
X X XXXXXXXXXXX
administración
31,5
Devoluciones
JMTM
X XXXX X X X
la revisión de la literatura
estructuras basadas en
Mac
Carthy
et
al.
(2016) Zhang
et
al.
(2015) Lamberto
(2014) y
Schwietermann
(2012) lamberto Pérez Sánchez
y
(2005) Martínez Duclos
et
al.
(2003)
XX
X
Chen
yPaulraj
(2004) Mentzer
et
al.
(2001) yHardaker
(2000) Graham XXXX
Cooper
et
al.
(1997)
XX
X
Lambert
et
al.
(1998) Steven
(1989) Autor
red de cadena
Análisis de la oferta
Cuadro AII.
Río
arriba
(Nivel
0.5, proveedores
proveedor)
1,
2,
3
XX X X XX
X XXCroxton
et
al.
(2001) X X
ytercero
logística
Segundo
parte
X X X X X X
Empresa/
empresa
focal/
inteligente
instalaciones
de
infraestructura)
empresa
(departamentos
y
XX X X XXX
XX
Cadena
de
suministro
interna, X X
XX
Fábrica
del
productor,
interna
yquinto
logística
Cuatro
parte
distribuidor
minorista mayorista
Cliente/
XX
X XX
X XX
X XX
X X XX
X XX
X XX
X XX
X X o
consumidor/ consumidor/
usuario
final
Final
final
X X
regulación política
y Tecnología
e
innovación,
economía,
mercados
y
competencia, complejidad mercado,
ambiental
incertidumbre,
tecnológico Incertidumbre
ambiental,
complejidad
tecnológica incertidumbre
ambiental Flexibilidad
de
nodo/
unidad empresa
de El
entorno
mundial,
el
mercado
investigación,
proveedor
financiero mercados
nuevos
yexistentes
cadena
de de
suministro
física,
virtual– mercado/
suministro
real,
matriz
de
valor, cadena espacio
de
mercado, cadena
de
suministro construcciones
de
estructura
Otros
red
de
la
cadena
de
suministro
925
(continuación)
Industria 4.0
modelo DSC en
Cuadro AII.
Büyüközkan
yGöçer
(2018) Messini
(2018) Scuotto,
Del
Giudice
y Panniello
yGaravelli
(2018)
yArdito, Ardito,
Petruzzelli, Hofmann
yRusch
(2017) Oettmeier
yHofmann
(2016) Stevens
yJohnson
(2016) Autor
Río
arriba
1,
2,
3
proveedores
(Nivel
0.5,
proveedor)
X X XX
X X XX
X
Segunda
logística
ytercera
parte
Empresa/
empresa
focal/
inteligente
empresa
(departamentos
e
instalaciones
de
infraestructura)
X X X
Cuarta
logística
yquinta
parte
X
distribuidor
minorista Cliente/
mayorista
XX
X o
XX
Minoristas
globales
ydigitales XX
Usuario
final
consumidor/
final
X
Internet
de
las
cosas,
Internet
de
los
servicios,
cosas
inteligentes,
fábrica
inteligente,
taller
almacén
inteligente,
tecnología
ponible,
cadena
de
bloques
Estructura
de
información
yconocimiento
desde
la
nube
ysoluciones
de
análisis
datos,
actores
de
protección
ciberseguridad Dimensiones
de
la
cadena
de
suministro
física:
mundo
físico,
cosa
física;
ydimensiones
de
la
cadena
de
valor
datos
digitales:
de
máquinas
ysensores
(sistemas
ciberfísicos),
mundo
digital,
nube. SC,
clústeres
de
cadena
suministro
colaborativos
ydelegados Infraestructura
de
tecnología
ysistemas,
cadena
de
suministro
interna,
integración
de
la
cadena
de
suministro
externa,
red
dirigida
a
objetivos Otras
construcciones
de
estructura
red
de
cadena
suministro
926
31,5
JMTM
revisión de literatura
flujos en cadena, basados en
Mac
Carthy
et
al.
(2016) Lambert
(2014)
XX
X
Zhang
et
al.
(2015) (2012) Lambert
ySchwieterman
Pérez
(2005) Martínez
Sánchez
y Chen
yPaulraj
(2004) Duclos
et
al.
(2003) X
XX
Croxton
et
al.
(2001)
XX
X Mentzer
et
al.
(2001) Graham
yHardaker
(2000) X
XX
Lambert
et
al.
(1998)
XX
X Cooper
et
al.
(1997)
XX
X X
XX
Stevens
(1989) Autor
Análisis de la oferta
Cuadro AIII.
(entrante)
Material
caudal
X XX
X X X X X X
Productos
terminados/
flujo
de
mercancías
(saliente)
X
XX X X
XX X
XX X
XX
Servicios
caudal
Información
caudal
X
Conocimiento
caudal
flujo
de
recursos
(dinero/
beneficio)
Financiero
X X X X X
Flujos
de
retorno
de
bienes/
servicios
X
con combinadosPersonalizado
servicios productos de
alto
valor e
ingresos
financieros
acumulación
de
conocimiento, productos
de
valor
agregado, La
retroalimentación
de
información, satisfacción
del
cliente, Cadena
de
valor Flexibilidad
de
la
cadena
de satisfacer
y/
o productos
que
exceder rendimiento,
suministro Expectativas
del
cliente Desempeño
del
proveedor,
comprador servicios,
flexibilidad Productos
personalizados, ventaja rentabilidad,
competitivosatisfacción
del
cliente,
valor, de
valor
virtual,
beneficio
margen Creación para
clientes Productos,
servicios
y
información
que
agrega
valor productos,
servicio
al
cliente modelos
de
gestión cadena
de
suministro definidas
en
el
diferente Salidas
927
(continuación)
Industria 4.0
modelo DSC en
Cuadro AIII.
Büyüközkan
yGöçer
(2018)
X Ardito,
Scuotto,
Del
Giudice
yMesseni
(2018) Ardito,
Petruzzelli,
Panniello
yGaravelli
(2018)
y Hofmann
yRüsch
(2017)
XX
X Hoffman
(2016) Oettmeier
y Stevens
yJohnson
(2016)
XX
X Autor
Material
(entrante)
caudal
X X
Productos
terminados/
flujo
de
mercancías
(salida)
X
XX X
XX
Servicios
caudal
XX
Información
caudal
Conocimiento
caudal
Flujo
de
recursos
financieros
(dinero/
ganancias)
Flujos
de
retorno
servicios
de
bienes/
X X X
928
productos
yservicios
digitales Internet
de
las
cosas,
protección
de Datos
sin
procesar
de
la
industria
ciberseguridad,
servicios
en
la
nube contratos
inteligentes Servicios
comerciales
de
valor
agregado,
servicios
digitales,
físicos,
productos
individualizados, Productos
yservicios,
Configuración
SC,
Rendimiento
SC
Objetos
3D,
piezas/
productos
personalizados
SC
Físico
con
actividades
logísticas.
Valor
de
la
integración
digital,
valor
del
cliente:
de
la
servitización
digital,
valor
de
la
disponibilidad. Salidas
definidas
en
los
diferentes
modelos
de
gestión
la
cadena
de
suministro
31,5
JMTM
Duclos
et
al.
(2003)
XX
X Mentzer
et
al. Croxton
et
al. Hardaker
(2000) graham
y Lambert
et
al. XXXXXX
Stevens
(1989)
XX
X
Cooper
et
al.
(1997) Autor
la revisión de la literatura
(2001) (2001) (1998)
componentes, basados en
gestión de la cadena
analizando la oferta
Tabla AIV.
métodos Planificación
control
X X XX
X
y
flujo
de
trabajo
estructura
actividad
X X
Componentes
de
gestión
estructural
Organizativo
estructura
X X
estructura
(TIC) comunicación
instalación
de
flujo Información
X X X X XXX y
administración
Conocimiento
X X X X X
administración
métodos
X X X XXX
Componentes
de
gestión
del
comportamiento
liderazgo
Energía
X
XX X
XX X X
XX X
XX
y
premio
Riesgo
y
actitud Cultura
X X y
compromiso
confianza
y
929
flexibilidad,
organizativo flexibilidad,
oferta flexibilidad,
logísticaflexibilidad,
mercadosistemas
de
operaciones flexibilidad
SC
componentes
(6): análisis, selección,
procesamiento,
oferta distribución,
intercambio, sistematización,gestión
a
través Conocimiento
información:
colección, espacio
de negocio
directo
al
consumidor,
mercado. empresa
a
empresa,
Múltiples
interacciones: administración
componentes Otros
cadena
de
suministro
(continuación)
Industria 4.0
modelo DSC en
Tabla AIV.
Zhang
et
al.
(2015) Lamberto
(2014) (2012) Schwieterman
lamberto
y sánchez
(2005) yPérez martínez yPaulraj
(2004) Chen Autor
control
X X X X X y
flujo
de
trabajo
estructura
actividad
X X X X
Componentes
de
gestión
estructural
Organizativo
estructura
X X X X X
estructura
(TIC) comunicación
instalación
de
flujo Información
X X X X
XX X y
administración
Conocimiento
X X X X
administración
métodos
X X X X
XX
Componentes
de
gestión
del
comportamiento
liderazgo
Energía
X
XX X
XX
y
premio
Riesgo
XX
X
y
actitud Cultura
y
compromiso
confianza
y
X
930
planificación
ycontrol, proceso,
yestratégica
integración organización, de
conocimiento,
finanzas,Materialalineación
de
beneficios,
información, Elementos
de
integración:
complejidad Tecnologías
de
la
información,
tecnológico abastecimiento,
lanzamiento, entrega,
transenvío,
acceso aplazamiento, enrutamiento,
(10): Dimensiones
de
flexibilidad
producto,
volumen, compras
estratégicas,
tecnologías
de
la
información apoyo
de
la
gerencia,
prioridades
competitivas, Atención
al
cliente, de
los
sistemasflexibilidad,
información
arriba flexibilidad administración
componentes Otros
cadena
de
suministro
(continuación)
31,5
JMTM
Johnson
Tabla AIV.
Rusch
(2017) Hofmann
y Hoffmann (2016) Stevens
(2016) Oettmeier
y y Carthy
et
al.
(2016) Mac Autor
control
XX
X X X XX
X
y
flujo
de
trabajo
estructura
actividad
X X
Componentes
de
gestión
estructural
Organizativo
estructura
X X
estructura
(TIC) comunicación
instalación
de
flujo Información
X X X X y
administración
Conocimiento
X X X
administración
métodos
X X
Componentes
de
gestión
del
comportamiento
liderazgo
Energía
X
XX X
XX
y
premio
Riesgo
X X y
actitud Cultura
y
compromiso
confianza
y
X
931
De
extremo
a
optimización
de
rutas, patrones.datos consumo
en
tiempo
real
ydemanda internet
de
servicios,
Internet
de
las digital, tecnología fabricación
Cosas, Conectividad de y
Aditivoinfraestructura
sistemasTecnología
yreingeniería
evolución:
estrategia
SC influenciando
el elección
del
proceso,
SC
relaciones modo
de posicionamiento,
transporte, capacidad
estratégica posicionamiento,
estratégico
posicionamiento
de
inventario, de del
productoconfiguración
estrategia,
punto
de
desacoplamiento
pedidos
clientesentrega de
la
red, Dimensiones
a
diferenciar
SC:
suministro administración
componentes Otros
cadena
de
suministro
(continuación)
Industria 4.0
modelo DSC en
Tabla AIV.
Goçer y Messini
(2018) Büyüközkan Scuotto,
Del
(2018) Giudice
y Garavelli
(2018) y petruzzelli,
yArdito, Panniello Ardito, Autor
métodos
de
control Planificación
y
X XX
X
flujo
de
trabajo
estructura
de
actividad
Componentes
de
gestión
estructural
Organizativo
estructura
X
Estructura
de
comunicación
instalaciones
de
flujo
información
(TIC)
X X y
Conocimiento
administrativo
X
administración
métodos
X
Componentes
de
gestión
del
comportamiento
Liderazgo
de
poder
y
recompensa
de
riesgo
Estructura
de
la
organización
digital
XX
Proceso
de
gestión,
y
Actitud
cultural
y
Confianza
ycompromiso
932
Operaciones
digitales. relación
humana
ytecnológica,
la
formación
de
infraestructura
tecnológica
yhabilitadores
tecnológicos. Redes
de
valor
descentralizadas.
Planificación
inteligente,
tecnología
ventas
inteligentes,
distribución
inteligente
Métodos
de
gestión
con
visión
sistemática,
utilizando
tecnologías
digitales.
marketing
ygestión
de
la
cadena
de
suministro
relación
con
el
cliente Sistemas
ERP
integrados
para
toda
la
cadena
de
suministro
(nube). Otros
componentes
de
gestión
la
cadena
de
suministro
31,5
JMTM
Modelo DSC
Industria 4.0 Una cuarta revolución industrial que es la informatización de los sistemas de fabricación. Tiene
sistemas ciberfísicos que son la combinación de software y activos de producción. Incluye automatización, Internet en Industria 4.0
industrial de las cosas, intercambio de datos y computación en la nube. Tiene principalmente las siguientes características:
interoperabilidad, transparencia, orientación técnica y elecciones independientes ( Jayaram, 2016)
internet de Un sistema (objetos, procesos, datos, personas, animales o fenómenos atmosféricos, todo lo que pueda ser tratado como
Cosas (IoT) una variable) en el que el mundo material se comunica con computadoras (intercambia datos) con sensores ubicuos
(Witkowski, 2017) 933
Grandes datos El activo de información caracterizado por un volumen, velocidad y variedad tan elevados que requiere tecnología y
métodos analíticos específicos para su transformación en valor (De Mauro et al., 2016)
internet de Proveedores de servicios para ofrecer sus servicios a través de Internet. […] consta de participantes, una infraestructura
Servicios (IOS) para servicios, modelos de negocios y los servicios mismos. Los servicios son ofrecidos y combinados en servicios de
valor agregado por varios proveedores; se comunican tanto a los usuarios como a los consumidores y estos acceden
a través de varios canales (Hermann et al., 2015)
Aditivo Cuando los productos se construyen capa por capa en función de una representación digital del objeto, derivada, por ejemplo, de
fabricación aditiva puede
archivos
respaldar
CADlaoidea
escaneos
de "fábrica
tridimensionales
inteligente" a(Oettmeier
través de ylaHofmann,
mejora de2016).
la velocidad
En tales
decircunstancias
producción, lade
libertad
fabricación/digitales,
de diseño de la
fabricación, las reducciones de SC, la creación rápida de prototipos y los experimentos de producción a pequeña escala (Ghobakhloo, 2018)
Digital Un sistema de fabricación cibernético-físico-humano integrado dinámico en el que la fábrica física/recursos inteligentes se implementan
como cosas inteligentes que se comunican
personas y la Web deentre sí y con la fábrica/recursos
Infraestructura de empresas de humanos inteligentes2018)
cosas (Ghobakhloo, a través de IoT industrial, Internet de las
Ciberfísica Integraciones de computación y procesos físicos. Los sistemas integrados de computadoras y redes (CPS) monitorean y controlan los
procesos físicos, generalmente
2015). Secon
introducen
bucles de
CPS
retroalimentación
para cerrar la brecha
donde entre
los procesos
la brecha
físicos
físicaafectan
y digitallos
encálculos
los sistemas
y viceversa
IoT (Tu(Hermann
et al., 2018a,
et al.,
b)
Nube Un modelo para habilitar el acceso de red ubicuo, conveniente y bajo demanda a un grupo compartido de recursos informáticos configurables
que se pueden aprovisionar y liberar
Vlachou, 2016)rápidamente con un esfuerzo de gestión mínimo (CC) o interacción con el proveedor de servicios (Mourtzis y
Nube Un modelo de fabricación inteligente en red que adopta la computación en la nube, con el objetivo de satisfacer las crecientes demandas de
fabricación para una mayor
mayorindividualización del producto,
agilidad de respuesta una cooperación
del mercado (Mourtzis y global más
Vlachou, amplia,
2016). CCinnovación
ha llevadointensiva en conocimiento
las tecnologías (CM)
virtualizadas y una
al uso a
gran escala, no es soloubicaciones
un procesoytécnico, yaempresariales
servicios que ha permitido también
(Bruque virtualizar
Cámara et al.,y,2015)
por lo tanto, internacionalizar aplicaciones, procesos,
Robótica en la nube Una tecnología que busca construir sobre el concepto de la nube al explotar el poder de cómputo económico y la
(CR) capacidad de almacenamiento masivo de datos de los sistemas de cómputo en la nube, combinados con la conectividad de
red ubicua disponible, actualmente centrada en los beneficios de la infraestructura convergente y los servicios compartidos
para la robótica (Bogue, 2017)
Cadena de valor Un mecanismo de integración clave a través de información dinámica. Los flujos de información afectan la capacidad de
virtual (CVV) una empresa para integrar operaciones de valor agregado y mejorar la capacidad de innovación, considerando el papel
nuevo y cambiante de la información. La era digital ha visto que la información funciona como una fuente única de ventaja
competitiva. Ahora, las actividades de la cadena de suministro virtual en el espacio del mercado pueden operar de manera
completamente independiente de la cadena de valor física, lo que hace que se difuminen los límites entre los mercados Mesa AV.
virtuales y físicos (Graham y Hardaker, 2000) Conceptos teóricos
Nota: Muestra las principales definiciones de los conceptos teóricos desarrollados por académicos en el campo de estudio en Industria 4.0, todos esenciales en la investigación
estos se utilizan para describir el Modelo de Cadena de Suministro Digital en la Sección 4 de Industria 4.0
La autora para
correspondencia Claudia Lizette Garay-Rondero puede ser contactada en: clgaray@tec.mx
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con nosotros para obtener más detalles: permisos@emeraldinsight.com
© Claudia Lizette Garay-Rondero, José Luis Martínez-Flores,

Neale R. Smith, Santiago Omar Caballero Morales y
Alejandra Aldrette-Malacara. Este trabajo se publica bajo (la
"Licencia"). Sin perjuicio de los Términos y condiciones de
ProQuest, puede usar este contenido de acuerdo con los
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licenses/by-nc/3.0/legalcode

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Ciencias, Monterrey, México José Luis Martínez- Revisado el 3 de diciembre de 2018

Neale R. Smith Tecnologico de Monterrey,

JMTM 1. Introducción Las

La Sección 2 presenta la metodología a través de una revisión sistemática de la literatura en dos

2. Metodología modelo DSC en

Documentos identificados Fuentes de investigación

a través de la búsqueda en antiguas que presentan

(n=343) (n=1) (Stevens, 1989)

categorización de en modelos SCM e

Artículos de SCM e Industria 4.0 de Artículos de modelos/marcos

Se excluyen los artículos Artículos de texto

a texto completo, con completo excluidos, con

motivos: (n=54) razones: (n=43)

Estudios incluidos en el análisis de metodología Figura 1.

(ver Tabla AV) (n=152) a través de AIV) Metanálisis

Modelos/marcos SCM sin aplicaciones Industry 4.0

892 – Comunicación e Información

SCF 5. Cumplimiento de pedidos

6. Gestión del flujo de fabricación 7.

En consecuencia, la coordinación de los flujos, moviéndose dentro y a través de las empresas

A partir de esta oportunidad detectada, la presente investigación propone la construcción de un nuevo

Las definiciones más relevantes de DSC incluyen:

Mundo digital y físico

Está diseñado para gestionar actividades logísticas y

Comprometerse con la innovación continua para mejorar el

JMTM 4. Modelo de cadena de suministro digital en la Industria 4.0

Mundo digital y físico

Creación de valor virtual:

Implementación de tecnología y Haz clic y recoge/ ProveedoresNivel 1 i

Tecnológico La seguridad cibernética

Desarrollo extra digital

En la entrega de nevera, inteligencia

Información en tiempo real, conocimiento, riesgo

4.6 Dimensión 6 Hoy

6. Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación En conclusión,

El estudio de investigación presentado se ha llevado a cabo en el contexto de una revisión de la

Industry, vol. 97 núm. 4, págs. 157-177.

Chiarvesio, M. y Romanello, R. (2018), “Tecnologías de la industria 4.0 e internacionalización: conocimientos de empresas

Krajewski, LJ, Ritzman, LP y Malhotra, MK (2013), Gestión de operaciones: procesos y valor

Lambert, DM y Stock, JR (2000), Gestión logística estratégica, 4.ª ed., Irwin/McGraw-Hill.

Liukkonen, M. y Tsai, TN (2016), "Hacia la inteligencia descentralizada en la fabricación: tendencias recientes en la

© Claudia Lizette Garay-Rondero, José Luis Martínez-Flores,

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