Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

TEGA INDUSTRIES: THE SOUTH AFRICAN

ACQUISITION
“Trabajo Aplicativo”

Sección 820
Fabiana Crosato Oyarce Código: 20190548
Fiorella Pinedo Albán Código: 20181467
Michelle Sauter Olivé Código: 20191902
Valerie Travi Magener Código: 20192018
Christian Vilcapoma Moya Código: 20153490

Profesor: Abel Antonio Martín Reaño Vera

Julio – 2022

Lima – Perú
TEGA INDUSTRIES: THE SOUTH AFRICAN
ACQUISITION

ii
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN 1

CAPÍTULO I: ANÁLISIS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA 2

1.1 Bases del negocio 2

1.1.1 Características de la empresa 2

1.1.2 Propuesta de valor actual de Tega Industries 4

1.1.3 Grupos de interés 5

1.2 Análisis externo 6

1.2.1 Fuerzas competitivas de Porter 6

1.2.2 Análisis PESTA 9

1.2.3 Oportunidades y Amenazas 14

1.2.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) 15

1.3 Análisis interno 17

1.3.1 Cadena de valor de Porter 17

1.3.2 Fortalezas y Debilidades 17

1.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) 19

1.4 Análisis de la competencia 20

1.4.1 Factores Críticos de Éxitos (FCE) 20

1.4.2 Matriz de Perfil Competitivos (MPC) 21

1.4.3 Diagrama de grupos estratégicos 22

1.5 Estrategias funcionales y formación de ventaja competitiva 24

1.5.1 Estrategias funcionales de Tega 24

1.5.2 Ventaja competitiva actual de Tega 25

1.5.3 Propuestas de nueva ventaja competitiva para Tega 25

1.5.4 Nueva propuesta de valor para Tega 25

iii
CAPÍTULO II: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 27

2.1 Elaboración de matrices estratégicas 27

2.1.1 FODA 27

2.1.2 PEYEA 29

2.1.3 INTERNA - EXTERNA 32

2.2 Estrategias de Tega Industries 34

2.2.1 Estrategias de Negocios 34

2.2.2 Estrategias Corporativas 36

2.2.3 Estrategias Globales 37

2.3 Riesgos 38

2.3.1 Clasificación de riesgos que pueden afectar la gestión de Tega 38

2.3.2 Cuantificación y Gestión de Riesgos 39

2.4 Inteligencia de Negocios 42

2.4.1 Herramientas de inteligencia de negocios aplicadas por Tega Industries 42

2.4.2 Propuesta de herramientas de implementar a Tega Industries 43

2.5 Gobierno Corporativo 43

2.5.1 Identificación de la política actual de Gobierno Corporativo de Tega 43

2.5.2 Propuesta de mejora de la política de Gobierno Corporativo o de implementación

de una política de Gobierno Corporativo 44

2.6 Implementación y evaluación de la estrategia: Balanced Scorecard 45

2.6.1 Objetivos estratégicos de la Perspectiva Económica 45

2.6.2 Objetivos estratégicos de la Perspectiva de Clientes 46

2.6.3 Objetivos estratégicos de la Perspectiva Interna o de Procesos 47

2.6.4 Objetivos estratégicos de la Perspectiva de Aprendizaje y Tecnología 47

2.6.5 Mapa Estratégico de Tega Industries 49

2.7 Cuadro de Mando Integral de Tega Industries 50

iv
CONCLUSIONES 51

RECOMENDACIONES 53

REFERENCIAS 54

v
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.0 Matriz Axiológica...................................................................................................... 6

Tabla 1.1 Matriz EFE.............................................................................................................. 16

Tabla 1.2 Matriz EFI............................................................................................................... 19

Tabla 1.3 Matriz del Perfil Competitivo ................................................................................. 22

Tabla 2.0 Análisis de Ejes ....................................................................................................... 30

Tabla 2.1 Promedio de los Factores ....................................................................................... 31

Tabla 2.2 Matriz Interna de Beruc .......................................................................................... 32

Tabla 2.3 Matriz Externa de Beruc ......................................................................................... 33

Tabla 2.4 Cálculo de variants para la Matriz IE .................................................................... 33

Tabla 2.5 Tabla de criticidad .................................................................................................. 39

Tabla 2.6 Impacto ................................................................................................................... 40

Tabla 2.7 Probabilidad ........................................................................................................... 40

Tabla 2.8 Cuadro de Mando ................................................................................................... 50

vi
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1.0 GHG emissions per unit of GDO, 2010 ......................................................... 12

Ilustración 1.1 Extracción de Agua Insostenible en Sudáfrica .............................................. 13

Ilustración 1.2 Cadena de Valor............................................................................................. 17

Ilustración 1.3 Diagrama de grupos estratégicos Precio - Calidad ...................................... 23

Ilustración 1.4 Diagrama de grupos estratégicos Precio – Diversidad de Prodcutos........... 23

Ilustración 1.5 Diagrama de grupos estratégicos Lealtad - Calidad ..................................... 24

Ilustración 2.0 Matriz FODA.................................................................................................. 28

Ilustración 2.1 Diagrama del Perfil ....................................................................................... 31

Ilustración 2.2 Matriz IE ........................................................................................................ 34

Ilustración 2.3 Mapa Estratégico ........................................................................................... 49

vii
 RESUMEN

El presente trabajo tiene el objetivo de analizar la empresa Tega Industries para conocer mejor
su misión, visión, valores y objetivos. Todo ello relacionado al caso de la adquisición de Tega
en Sudáfrica. En base a la información presentada por The Indian Institute of Management
AHMEDABAD, se realiza un análisis externo, interno y de la competencia de la empresa que
permite definir las estrategias aplicadas por la empresas, tanto las estrategias de negocios, como
las corporativas y de ambiente global. Finalmente, se desarrolla un análisis exhaustivo de los
riesgos de la empresa y se evalúa el Balanced Scorecard, definiendo los objetivos de mediano
y largo plazo de la empresa junto con sus respectivos KPI 's. Todo ello se resume en el mapa
estratégico y en el cuadro de mando integral.

ABSTRACT

This paper aims to analyze the company Tega Industries to better understand its mission, vision,
values and objectives. All this related to the case of the acquisition of Tega in South Africa.
Based on the information presented by The Indian Institute of Management AHMEDABAD,
an external, internal and competence analysis of the company is carried out to define the
strategies applied by the companies, both business, corporate and global environment
strategies. Finally, a comprehensive analysis of the risks of the company is developed and the
Balanced Scorecard is evaluated, defining the medium and long term objectives of the company
together with their respective KPIs. This is summarized in the strategic map and the balanced
scorecard.

1
CAPÍTULO I: ANÁLISIS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA

1.1 Bases del negocio

1.1.1 Características de la empresa

Visión

La visión de Tega Industries es: “Comprometidos con la ingeniería de soluciones sin fisuras
que enriquecen el futuro de la minería” (Tega Industries, n.d.). De este modo, buscan
transformarse de una empresa de distribución de equipos a una compañía de ingeniería con
capacidades de manufactura, diseño y desarrollo de productos de caucho resistente a la abrasión
para la industria minera (Tega Industries, n.d.). Como indican en su visión, buscan enriquecer
el futuro de la minería con la ingeniería de soluciones sin fisuras, con la finalidad de convertir
a la empresa en líder del sector.

De igual manera, busca expandir sus horizontes y volverse una empresa de ingeniería
con diferentes capacidades y tareas, siendo reconocidos como marca por mercados extranjeros
por la calidad y eficiencia en la entrega de maquinaria y soluciones ingenieriles para la minería.

A lo largo de los años, la empresa ha tenido varios obstáculos y descensos en el

mercado, debido a que buscan proyectarse a solucionar los decaimientos financieros y
problemas en el ambiente laboral de la empresa (Indian Institute of Management
AHMEDABAD, 2022). Asimismo, mejorar la cadena de suministros, junto a los distribuidores
y resolver los inconvenientes que los clientes puedan presentar. Finalmente, buscan arreglar
los temas de interacción entre los líderes y asegurarse que tengan la experiencia y capacidades
necesarias para el cargo (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

Misión

Tega Industries busca “[distinguirse] en proveer soluciones duraderas a los complejos

problemas de manejo de materiales, desgaste y separación de minerales que se encuentran en
las industrias mineras y de procesamiento de minerales” (Tega Industries, n.d.). En otras
palabras, es un proveedor de revestimientos de molinos, equipos de cribado y transportadores,
además de equipos de desgaste y flujo, que busca brindarles a las empresas mineras (principales

2
clientes) un producto de buena calidad en un corto plazo de tiempo y a un precio accesible
(Tega Industries, n.d.).

Consideramos esta como su misión, ya que Tega Industries ha considerado adquirir

tecnología avanzada para mejorar la calidad del producto y que pueda satisfacer de manera
eficiente la necesidad del cliente. Asimismo, debido a reclamos previos por parte de los
clientes, Tega busca solucionar el inconveniente de localización de las fábricas, y planea
encontrar una alternativa para los altos costos de transporte. De esta manera los productos van
a poder ser entregados en plazos de 4 a 5 semanas de la fecha de compra (Indian Institute of
Management AHMEDABAD, 2022). Finalmente, Tega Industries es consciente que las demás
compañías tienen menores precios, por temas de distribuidores e insumos, debido a ello, busca
reemplazarlos por mejores alternativas o soluciones. De esta manera, el producto se vuelve más
accesible para el cliente.

Valores

● Confianza: brindarle tanto a los clientes como a los trabajadores la comodidad y

seguridad de decir sus necesidades y ayudarlos a solucionar sus inconvenientes.

● Comunicación: entablar una conversación con el cliente de manera natural y clara para
brindarles el producto. Conservar un ambiente de buena comunicación entre los
colaboradores de la corporación para el logro de los objetivos.

● Resolución de problemas: reaccionar rápidamente para resolver los inconvenientes de

los empleados y clientes.

● Aprendizaje continuo: buscar oportunidades para adquirir información nueva e

implementarla en la mejora y optimización de los procesos.

● Visión de futuro: proyección al posicionamiento de nuevos mercados mineros.

● Responsabilidad: cumplir con las entregas demandadas por los clientes en el plazo
acordado.

● Integridad: dirigir a la corporación basándose en la honestidad y transparencia.

● Imparcialidad: otorgar igualdad de oportunidades a todos los trabajadores.

3
Objetivos Estratégicos

● Implementar innovaciones tecnológicas para mejorar la calidad del producto y

satisfacer las necesidades de los clientes.

● Mejorar la localización de las fábricas para reducir los costos de transporte y reducir el
tiempo de envío de productos.

● Implementar la estrategia de marketing orgánico para mejorar la comunicación con los

clientes y brindarles confianza y comodidad.

● Reducir los costos de insumos e implementos para brindarles un precio más accesible
a los clientes.

● Ser reconocidos como marca en los mercados extranjeros cumpliendo con los
estándares del cliente.

1.1.2 Propuesta de valor actual de Tega Industries

La propuesta de valor de una empresa u organización es la manera objetiva en la que ésta indica
las ventajas que su producto o servicio puede brindar a sus clientes por adquirirlo (Higuerey,
2019). Mediante esta propuesta de valor, hay que indicar cómo se van a satisfacer las
necesidades del consumidor, por lo que en la propuesta de valor se relacionan los aspectos más
destacados de una empresa y la posiciona entre sus consumidores (Higuerey, 2019). A
continuación, se detalla la propuesta de valor de Tega Industries, para posteriormente analizar
la propuesta que presentan en el caso.

En cuanto al desarrollo de productos, Tega Industries ofrece una gama de productos de

caucho, poliuretano, acero resistente a la abrasión y revestimiento de cerámica para que el
consumidor tenga variedad para elegir lo que más se acomode a su necesidad (Tega Industries,
n.d.). Además, para suplir las necesidades de sus clientes, Tega ofrece servicios de consultoría
y soluciones de valor añadido en el área de beneficio mineral y manejo de materiales (Tega
Industries, n.d.). Asimismo, sus productos de revestimiento de molinos son resistentes al
desgaste personalizado, lo que aumenta la eficiencia de conducción y por ende disminuye el
costo por tonelada de operación. Otra propuesta de valor de Tega Industries es el servicio post
venta que cuenta con una reputación de calidad y durabilidad (Tega Industries, n.d.).
Finalmente, Tega tiene un alcance internacional, por lo que puede llegar a clientes en distintos
países, ofreciendo sus productos y soluciones a todos los clientes que los requieran.

4
Actualmente tiene fábricas en India, Sudáfrica, Australia y Chile, lo que le permite vender sus
productos en más de 16 países (Tega Industries, n.d.).

Adicionalmente, según el caso, la propuesta de valor principal de Tega Industries es

que buscan solucionar las necesidades de sus clientes con productos y servicios de calidad
(Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022). Junto con sus productos, Tega
Industries, ofrece servicios de consultoría, lo que lo diferencia de su competencia, la cual se
centra en la venta de los productos resistentes a la abrasión y desgaste para la minería. Ello
debería permitir que la penetración del mercado internacional sea sencilla, pero los clientes
exigieron entregas rápidas, conllevando a que Tega incluya un proceso rápido de entrega de
sus pedidos. Finalmente, en el caso se indica que Tega busca expandirse a una variedad de
países para tener alcance mundial, como por ejemplo su expansión a Sudáfrica (Indian Institute
of Management AHMEDABAD, 2022).

1.1.3 Grupos de interés

Los stakeholders (traducción al inglés de grupos de interpes) son todas las personas u
organizaciones que se relacionan con las actividades de la empresa y se ven afectadas por las
decisiones que toman, entre ellos están los empleados, accionistas, clientes, proveedores,
gobiernos y comunidades (Rock Content, 2019). De este modo, los objetivos de la empresa se
logran a través de la negociación entre los grupos de interés, y los conflictos se generan cuando
no se cumplen las expectativas de todos los grupos.

En base a lo mencionado, se elaborará una matriz axiológica. Esta nos permite

determinar la relación entre los valores de la empresa y sus grupos de interés. A continuación,
se observa la matriz axiológica de la empresa Tega Industries.

5
Tabla 1.0
Matriz Axiológica

Grupos de Interés
Principios

Empleados Accionistas Clientes Proveedores Gobiernos Comunidades

Confianza X X X

Comunicación X X X X X X

Resolución de X X X
problemas

Aprendizaje X
continuo

Visión de futuro X

Responsabilidad X X X

Integridad X X

Imparcialidad X X X

1.2 Análisis externo

Para desarrollar el complejo y dinámico análisis externo se optó por iniciar con definir el
modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, para luego identificar los factores políticos
(legales), económicos, sociales (culturales, ambiental y demográfico) y tecnológicos.
Próximamente, se identificarán las amenazas y oportunidades para acabar en la elaboración de
una Matriz de Evaluación de Factores Externos.

1.2.1 Fuerzas competitivas de Porter

Amenaza de nuevos ingresos

La amenaza de nuevos ingresos se refiere principalmente a los competidores potenciales, estos

son organizaciones que actualmente no se encuentran en el sector, pero tiene la posibilidad de
hacerlo (Universidad de Lima, 2022). Consideramos que la amenaza de nuevos ingresos es de
fuerza media. Por un lado, Sudáfrica es uno de los principales mercados mineros del mundo,
por lo que muchas empresas buscan ubicar sus fábricas y conseguir participación de mercado
ahí. Por otro lado, Tega Industries se encuentra bastante bien posicionada dentro del mercado,
lo que disminuye el riesgo de nuevos competidores. Adicionalmente, gracias a su propuesta de

6
valor, Tega cuenta con la lealtad de sus clientes, por lo que no resultaría mucho problema el
ingreso de nuevas empresas del mismo sector (Indian Institute of Management
AHMEDABAD, 2022).

Amenaza de producto sustitutos

La amenaza de productos sustitutos indica la posibilidad de que productos con la misma

función ingresen al mercado. Se debe analizar la capacidad de reemplazo de los productos de
otros sectores, con la finalidad de evaluar su amenaza (Universidad de Lima, 2022). Tras
analizar y examinar potenciales productos sustitutos para los servicios que brinda Tega,
consideramos que la amenaza de estos es de fuerza baja. Esto se debe a que los servicios de
Tega son de solución de problemas y mantenimientos, por lo que no hay otro servicio que
pueda reemplazarlos (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

Poder negociador de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores refiere a la autoridad que tienen los proveedores
sobre las negociaciones. Estos agentes económicos buscan vender la mayor cantidad posible,
incrementar sus precios y obtener la máxima utilidad de la operación (Universidad de Lima,
2022). A la empresa le conviene que sus proveedores tengan bajo nivel de negociación para así
disminuir sus precios y llegar a un acuerdo que beneficie tanto a los proveedores como a la
empresa. Usualmente el poder de negociación de los proveedores se definide a través de una
serie de factores tales como: la cantidad de empresas proveedoras en el sector, la cantidad de
productos sustitutos, la importancia del insumo que venda en el sector o la diferenciación del
producto que ofrecen los proveedores (Universidad de Lima, 2022). No obstante, en este caso,
los proveedores consiguieron un alto poder de negociación gracias a factores culturales. En
Sudáfrica se ve mal negociar precios, por lo que los gerentes de adquisición aceptaban sin
ningún problema el precio establecido por los proveedores (Indian Institute of Management
AHMEDABAD, 2022). De este modo, los proveedores tienen control total sobre los precios
de los insumos y Tega Industries debe aceptarlos a pesar de que los costos de las materias
primas sean elevados.

7
Poder negociador de los clientes

El poder de negociación de los clientes indica la fuerza que tienen los compradores sobre las
decisiones de la compañía. Estos buscan disminuir los precios y la mejor relación entre lo que
pagan y lo que obtienen (Universidad de Lima, 2022). A la empresa le conviene que los clientes
tengan un bajo nivel de negociación, porque si no estos pueden cambiar los precios, generando
menores ganancias para la empresa. Los principales clientes de Tega Industries son las mineras
y actores mineros Glencore, BHP Billiton y Rio Tinto y poseen un bajo nivel de negociación
(Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022). Usualmente el poder de negociación
de los consumidores se define en base a factores tales como el volumen de compra del sector,
la estandarización o diferenciación de los productos o la cantidad de oferentes (Universidad de
Lima, 2022), sin embargo, al igual que en el caso del poder de negociación de los proveedores,
el poder negociador de los clientes se ve establecido por la cultura. Debido a que la cultura
sudafricana no negocia precios, Tega Industries puede establecer mayores precios para sus
productos y servicios y los clientes no los rechazaran (Indian Institute of Management
AHMEDABAD, 2022).

Rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial

La rivalidad entre competidores existentes es un indicador que representa cuando los

competidores encuentran una oportunidad de mejorar su posición o se sienten presionados a
hacerlo (Universidad de Lima, 2022). De este modo, los competidores existentes son las
empresas del mismo sector que buscan adquirir mayor participación del mercado y mejorar su
propuesta de valor para acaparar la atención de los clientes. Los principales competidores de
Tega Industries son Metso y Weir. El primero, es una compañía finlandesa con ventas mayores
a 3 billones de dólares, que brinda soluciones sobre equipos de revestimiento. La segunda es
una compañía estadounidense con ingresos también mayores a 3 billones de dólares, que brinda
a sus clientes soluciones a problemas de ingeniería (Indian Institute of Management
AHMEDABAD, 2022). Ambas empresas, son competencia directa de Tega Industries, puesto
a que venden los mismos servicios al mismo grupo de clientes, generando lo que se conoce
como rivalidad entre competidores. Como un competidor menor de Tega se encuentra
Multotec, empresa que cuenta con sede en Sudáfrica y que provee de soluciones especializadas
y costos de compensación (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022). Se

8
considera como competidor menor, ya que su participación de mercado no es tan representativa
comparada con las ventas e ingresos de las otras dos organizaciones mencionadas previamente.

1.2.2 Análisis PESTA

Político

En cuanto al ámbito político, Sudáfrica es uno de los países africanos con una mayor estabilidad
política. Además, al tratarse de una colonia británica, presenta varias políticas similares a las
de Inglaterra. Por ejemplo, la ley de la Constitución Sudafricana sección 23 es una ley
proveniente de Inglaterra y Holanda, la cual protege a los trabajadores de actividades laborales
injustas y apoya el derecho a la unión. De esta ley parten las leyes laborales, en las cuales les
da el derecho a la población de ser parte de una unión y participar en la negociación colectiva.
Adicionalmente, permite la negociación en nombre de los empleados y unir a los empleados a
estos acuerdos (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022). Por tales similitudes
políticas y legales es que Tega Industries optó por introducirse en Sudáfrica.

No obstante, a pesar de que Sudáfrica sea un país con bastante estabilidad política
comparada con el resto de los países de África, existía una fuerte problema por discriminación
racial, el cual consistía en que los blancos tenían mayores privilegios que el resto de la
población. Esta desigualdad en aspectos políticos generó que los africanos se revelaran contra
los ingleses por medio de protestas y generen conflictos constantes en el país (Indian Institute
of Management AHMEDABAD, 2022).

Tega Industries también contaba con ciertos problemas debido a las prácticas políticas
internas del país. El más relevante radica en que Tega buscó aplicar la utilización de máquinas
a base de gas, por su facilidad en los costos, pero los empleados se negaron a dejar de usarlas
debido al registro establecido de las prácticas internas. Asimismo, la ley de relaciones laborales
de 1995 prohíbe el despido de empleados que no sea por motivos como falta grave en conducta
de trabajo o incompetencia en el área de trabajo. Tal política desencadenó en aspectos
económicos, puesto a que las complicaciones para los despidos impulsará a las empresas a
contratar cada vez menos empleados, generando un gran índice de desempleo que se menciona
nuevamente en el apartado siguiente (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

9
Económico

Antes de entrar a los factores económicos de Sudáfrica, es importante mencionar que la razón
por la que Tega Industries buscó expandirse a mercados internacionales se debe a un factor
económico que se desarrolló en India, país donde se fundó la empresa. Las reformas
económicas liberalizadoras de 1991 en India permitieron el ingreso de muchos competidores
extranjeros en el mercado de India. Las principales medidas de esta reforma se encuentran la
reducción de aranceles, eliminación del requisito de licenciatura industrial para la mayoría de
los sectores, la reducción de los límites de la acumulación de capital y la eliminación de las
licencias de importación (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022). Por lo tanto,
Tega Industries para subsistir buscó oportunidades que le permitiera expandirse
internacionalmente, ya que en su mercado actual estaba perdiendo participación.

Por otro lado, centrándonos en el caso de estudio y la expansión de la empresa Tega en

el mercado sudafricano, se analizará brevemente el ámbito económico en Sudáfrica. Sudáfrica
pertenece a los países BRICS, un acrónimo para referir a los siguientes países: Brasil, Rusia,
India, China y Sudáfrica (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022). Este grupo
es usado para identificar economías emergentes de países con grandes dimensiones geográficas
y demográficas que han pasado de ser vistos como países en desarrollo a ser candidatos a jugar
un rol importante en la economía mundial (Baumann, 2009). Por este motivo, se clasifica a
Sudáfrica como un país de ingresos superiores.

A pesar de pertenecer a la BRICS y generar grandes ingresos en Sudáfrica existe una

alta desigualdad de ingresos en la población sudafricana y una escasez significativa de
habilidades. Esto se debe a que la economía de Sudáfrica se vio afectada por el Apartheid, un
sistema de segregación racial en el que se despojaron mediante leyes, múltiples derechos de la
población negra mayoritaria. Por ello, Sudáfrica cuenta con una alta deuda pública, alto
desempleo y escasez de trabajadores calificados (Indian Institute of Management
AHMEDABAD, 2022).

Social

En cuanto al ámbito social y cultural hay dos puntos críticos a analizar que impactaron a Tega
Industries, pues estaban acostumbrados a las costumbres hindúes y el cambio a las sudafricanas
implicó un cambio en la empresa.

10
 El primer aspecto se debe a la falta de negociación en el mercado sudafricano. Todos
los proveedores cuentan con un alto poder de negociación ya que establecen los precios sin
ningún tipo de reclamo o negociación por parte de los clientes, quienes se pliegan a los precios
y aceptan pagar precios mayores a los regular por seguir la cultura de no negociar los precios
(Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

Otro aspecto cultural en Sudáfrica es que los empleados priorizan la salida puntual del
trabajo sobre las fechas límites de entrega. En India los empleados de Tega priorizaban las
entregas, lo que aumentaba enormemente la productividad, sin embargo, en Sudáfrica todos
salen a penas acaba el turno de trabajo sin importar la importancia de la fecha límite de entrega
(Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022). Esto se debe a que culturalmente está
mal visto trabajar más horas de las que indica tu horario.

Tecnológico

El ámbito tecnológico en Sudáfrica se encuentra en alza. En los últimos años el presupuesto

establecido a ciencias y tecnología ha aumentado gracias al apoyo del gobierno y a que el país
planteó el objetivo de convertirse en un destino de ciencia y tecnología a nivel mundial
(Comisión Europea, 2007).

Sudáfrica creó la Fundación para la Innovación Tecnológica, un proyecto que

“estimulará el desarrollo de empresas tecnológicas en el sistema de Sudáfrica con la mirada
puesta en la base de conocimiento actual; desarrollará productos, servicios y procesos a partir
de ésta última y creará las condiciones de apoyo adecuadas para trasladarlos a una economía
real” (Comisión Europea, 2007).

Finalmente, así como Sudáfrica impulsa la ciencia dentro de sus fronteras, también se
muestra muy activa en la promoción de investigación en todo África. De este modo, Sudáfrica
es fundamental para desarrollar la plataforma tecnológica y científica de África (Comisión
Europea, 2007).

Gracias a tales avances tecnológicos es que se logró llevar las tecnologías avanzadas
para incrementar la calidad de los productos e incrementar la productividad de Tega Industries.

11
Ambiental

En cuanto al aspecto ambiental, Sudáfrica posee malos accesos a los servicios

medioambientales como recolección de residuos y saneamiento, estos también son de muy
mala calidad, por lo que llegan a afectar directamente la salud de la población, especialmente
de los niños (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, 2013).

Asimismo, Sudáfrica es uno de los 20 principales emisores de gases de efecto

invernadero del mundo. En el 2010, el país llegó a estar en tercer puesto en la gráfica de
emisiones de GHG (greenhouse gas) por unidad de GDP (gross domestic producto) como se
aprecia en la siguiente figura (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos,
2013).

Ilustración 1.0

GHG emissions per unit of GDP, 2010:

Nota. De “South Africa Highlights 2013” por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos,
2013. (https://www.oecd.org/env/country-
reviews/South%20Africa%20EPR%20%5Bf%5D%20%5Blr%5D.pdf)

La alta posición de Sudáfrica se debe a que en el sector de energía es el mayor emisor

de CO2 y sigue en crecimiento. Adicionalmente, posee una estructura de energía de 74% y un
suministro de electricidad de 94%, donde predomina el carbón y la subvaloración de este
combustible (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, 2013).

Por otro lado, en cuanto a la generación de desechos municipales, cada persona produce
alrededor de 300 kg anuales, lo que está por debajo de la mayoría de países de la OCDE
(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos). El 80% de los municipios
sudafricanos han iniciado el proceso de reciclaje para los desechos municipales, sin embargo,

12
la falta de capacidad y financiación que posee el país evita que se mantengan tales programas.
Es así que, para el 2010 únicamente se recicló el 4.5% de los residuos recogidos en los hogares,
porcentaje muy pequeño en comparación con el 24% que representa el promedio de reciclaje
de los países de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos,
2013).

En cuanto al consumo de agua por habitante en Sudáfrica, se utiliza en promedio

300 𝑚3 por año, lo que representa un tercio del consumo promedio establecido por la OCDE.
Asimismo, es preocupante que únicamente se utilice el 25% del total de agua disponible del
país, priorizando el riego como principal uso del agua, representando más del 60% del consumo
de agua del país. Es así que bajo la mala distribución de agua se crea una escasez del recurso
hídrico, perjudicando directamente en la salud de los sudafricanos (Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos, 2013).

Como se puede apreciar en la figura X.X, Sudáfrica cuenta con un consumo y

extracción de agua insostenible, siendo el tercer país, tras Italia y España, con mayor extracción
insostenible de agua.

Ilustración 1.1

Extracción de Agua Insostenible en Sudáfrica

Nota. De “South Africa Highlights 2013” por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos,
2013. (https://www.oecd.org/env/country-
reviews/South%20Africa%20EPR%20%5Bf%5D%20%5Blr%5D.pdf)

Sin embargo, desde el fin del Apartheid, se ha logrado un acceso universal a una fuente
de agua mejorada y más limpia para la mayoría de las áreas urbanas, lo que ha permitido

13
aumentar el saneamiento de los pueblos y ciudades sudafricanas (Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos, 2013).

1.2.3 Oportunidades y Amenazas

Oportunidades

Las oportunidades son ocasiones en las cuales se puede aprovechar una circunstancia para
mejorar alguna cualidad o característica con el fin de conseguir o alcanzar alguna meta o mejora
(Universidad de Lima, 2022). En el caso de Tega Industries, las oportunidades que se
presentaron tras analizar las cincos fuerzas de Porter y el macroentorno son las siguientes.

Primeramente, cuando Techno buscó transformar su empresa de un simple distribuidor

de equipos a una compañía de ingeniería con capacidades avanzadas de fabricación, se le
presentó la oportunidad de hacer un acuerdo con Skega, líder global en productos resistentes
de caucho. Skega buscaba diversificarse en diseños, desarrollo y fabricación de productos
resistentes de caucho en varias industrias, incluyendo la industria minera y vieron que en India
había poca competencia lo que traía beneficios a la empresa. Luego de varios años y
negociaciones, Techno firmó el acuerdo con Skega, en el cual Skega accedió a licenciar su
tecnología y conocimientos a Techno a cambio de regalías, en base a este acuerdo y el
aprovechamiento de la oportunidad de juntar dos empresas, se creó la empresa Tega (Indian
Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

En segundo lugar, después de su rendimiento en el mercado internacional, y la

expiración del acuerdo con Skega, Tega Industries tuvo la oportunidad de adoptar nuevas
estrategias de expansión global. Decidieron adoptar una estrategia inorgánica de expansión y
adquirieron una empresa en la región del mercado objetivo, la cual les brindaría beneficios
estratégicos y financieros (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022). Debido a
esta estrategia, Tega pudo resolver la falta de posicionamiento de la marca, debido a que más
personas conocían de sus servicios y adquirieron oficinas de ingeniería, equipos y otros activos.

Por último, Tega buscaba expandirse globalmente y se presentó la oportunidad de

adquirir una sede en Sudáfrica, el país número uno en el mercado minero mundial. Asimismo,
era uno de los países africanos con más estabilidad política y tanto india como sudáfrica estaban
relacionados a las leyes de Inglaterra (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

14
Amenazas

Las amenazas son aspectos o circunstancias que pueden causar cierto riesgo o perjuicio en una
persona o empresa. Ello puede impedir el alcance de metas o dificultar su alcance (Universidad
de Lima, 2022). En Tega Industries, las amenazas identificadas se muestran a continuación.

Después del acuerdo realizado entre Techno y Skega, se presentaron ciertos desafíos,
como el cambio de las políticas económicas. Tega tuvo que investigar oportunidades externas,
ya que competidores externos habían ingresado al mercado y generaban una amenaza para la
empresa, lo que generaba gran rivalidad entre los competidores de India. En el mismo acuerdo,
un proveedor internacional les impedía que el negocio se estableciera en el mercado doméstico
y prevenía crecimientos futuros y expansión internacional de Tega, generando complicaciones
en la empresa (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

Seguidamente, otra amenaza para la empresa fue su asociación con Setec, una compañía
de ingeniería francesa que realiza diagnósticos, reparaciones y mantenimientos. Tega tuvo que
dejar este acuerdo con Setec, ya que querían usar el nombre de Tega, pero Setec lo negaba.
Después de ese incidente, Tega empezó a buscar entrar en el mercado africano y se asoció con
el brazo de ventas y distribución de un conglomerado global, Tata International, para aumentar
la percepción de su marca. Esta nueva asociación suponía apoyar el problema de
reconocimiento a la hora de llegada a África, no obstante, debido a la naturaleza sofisticada del
producto, los vendedores del distribuidor fueron incapaces de atraer un consumidor (Indian
Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

Finalmente, Tega empezó a reducir costos de mano de obra tanto en India como en
Sudáfrica. Por un lado, en India veían el contrato como una política estándar de trabajo, sin
embargo en Sudáfrica, creaba ciertas divergencias y desacuerdos. Simultáneamente a la
reducción de mano de obra, en Sudáfrica la industria minera entró en un periodo de declive, el
cual impactó en las ventas de la subsidiaria de Sudáfrica (Indian Institute of Management
AHMEDABAD, 2022).

1.2.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

A partir de las oportunidades y amenazas previamente vistas, se puede elaborar una matriz de
evaluación de factores externos. Esta matriz nos ayuda a determinar qué tan atractivas son las
oportunidades para la empresa y en qué medida pueden afectar las amenazas a la misma, estos

15
factores externos pueden afectar la expansión y crecimiento de la empresa (Universidad de
Lima, 2022). En la tabla 1.1 se observa la matriz EFE.

Tabla 1.1
Matriz EFE

Factor crítico de éxito Peso Clasificación Puntuación

OPORTUNIDADES

1. Unión Tecno y Skega 0.15 4 0.60

2. Estrategia inorgánica de expansión 0.05 4 0.20

3. Expansión a Sudáfrica 0.10 4 0.40

4. Valor agregado por ofrecimiento de asesoría/ 0.05 3 0.15

consultoría adicional al producto

5. Alta demanda del sector 0.15 3 0.45

AMENAZAS

1. Cambio en políticas económicas 0.05 3 0.15

2. Asociación con Setec 0.05 2 0.10

3. Reducción de mano de obra 0.10 2 0.20

4. Amenaza de competidores grandes 0.15 3 0.45

5. Diferencias culturales entre sucursales 0.15 3 0.45

TOTAL 1.00 - 3.15

En la tabla 1.1 se colocó el peso tanto de oportunidades como amenazas, de acuerdo

con la importancia del impacto que podrían causar estos factores en la empresa. Por un lado,
en las oportunidades, se colocó una clasificación de 4 puntos debido a que Tega industries supo
aprovechar adecuadamente sus oportunidades para sacar adelante la empresa. Por otro lado, se
consideró un puntaje de 3 para el cambio en las políticas económicas pues a pesar de sobrellevar
la amenaza, Tega Industries no estuvo lista para resolver los problemas económicos en el
momento y hubo un periodo en el que se estancó antes de expandirse internacionalmente. En
cuanto a la asociación con Setec se consideró un puntaje de 2, debido a que los vendedores del
distribuidor fueron incapaces de atraer un consumidor. Asimismo, la reducción de mano de

16
obra impactó en las ventas de la subsidiaria de Sudáfrica, por lo que la amenaza tampoco fue
bien controlada por la empresa (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

1.3 Análisis interno

1.3.1 Cadena de valor de Porter

Tega Industries presenta actividades primarias y secundarias que generan valor a la empresa.
Estas se pueden observar de mejor manera utilizando el modelo de Porter, el cual se observa
en la siguiente tabla.

Ilustración 1.2
Cadena de Valor

1.3.2 Fortalezas y Debilidades

Fortalezas

Las fortalezas pueden ser definidas como factores positivos internos de la empresa que permite
sustentar la ejecución de un plan. Tega Industries como empresa cuenta con las siguientes
fortalezas (Universidad de Lima, 2022).

17
 La primera fortaleza de Tega es que el CEO cuenta con una amplia línea de experiencia
y conocimiento en el sector, lo que le da una ventaja a la empresa pues la cabeza que guía a la
organización ya conoce cómo manejar la empresa (Indian Institute of Management
AHMEDABAD, 2022).

Otra fortaleza de Tega Industries es que cuenta con canales de distribución en distintos
países, lo que significa que es una empresa reconocida a nivel mundial (Indian Institute of
Management AHMEDABAD, 2022).

Finalmente, una tercera fortaleza de Tega Industries es que sus fábricas cuentan con
tecnología de punta para producir los bienes que vende (Indian Institute of Management
AHMEDABAD, 2022).

Debilidades

Las debilidades de una empresa son elementos internos negativos donde se prestan áreas con
niveles insatisfactorios de trabajo. Ello afecta a la calidad de producto o servicio que brinda la
organización (Universidad de Lima, 2022). En el caso de Tega, sus debilidades son las
siguientes.

Primeramente, una de las mayores debilidades de Tega, es su servicio de entrega. Los

clientes buscaban recibir el producto en 4 a 5 semanas desde el día de orden. Sin embargo, tan
solo el proceso de fabricación ya demoraba 4 semanas en realizarse y un adicional de 4 a 5
semanas en el envío (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022). Este tipo de
demora impactó negativamente a la empresa en los mercados internacionales y afectó a la
calidad del servicio de venta que brinda Tega.

Seguidamente, la gestión de suministros de Tega también es una gran debilidad para la

empresa. Esto se debe principalmente a los ámbitos políticos, económicos y sociales del país,
que afectan a la cadena de suministros. Aspectos como el incremento de precio de insumos, las
prácticas internas establecidas y la cultura de no negociación con proveedores, son aspectos
que afectan negativamente a la empresa y generan niveles insatisfactorios en esa área (Indian
Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

Finalmente, Tega decidió quedarse con su misma estructura organizacional en las

firmas después de la adquisición. Por un lado, la Subsidiaria de Sudáfrica mantenía un nivel de
autonomía en sus actividades y por otro lado, la subsidiaria de India quería trabajar en conjunto

18
y que aprendieran sobre los fundadores y eventualmente adquirir el mando de la empresa. El
proceso de adquisición de la empresa suponía ser sutil, sin embargo hubo un problema que
impidió eso (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

1.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

A partir de lo planteado en fortalezas y debilidades, se puede elaborar una matriz de evaluación

de factores internos. Esta nos brindará información para la elaboración de estrategias y para
determinar las relaciones entre cada área.

Tabla 1.2
Matriz EFI

Factor crítico de éxito Peso Clasificación Puntuación

FORTALEZAS

1. CEO con alta línea de experiencia 0.10 4 0.40

2. Empresa reconocida a nivel mundial 0.15 4 0.60

3. Tecnología de punta 0.10 3 0.30

4. Canales de distribución en distintos 0.05 3 0.15

países

5. Productos de alta calidad 0.15 4 0.60

DEBILIDADES

1. Servicio de entrega 0.10 1 0.10

2. Gestión de suministros 0.10 2 0.20

3. Estructura organizacional 0.05 2 0.10

4. Inestabilidad por cambios recurrentes en 0.10 1 0.10

la directiva

5. Problemas de Liderazgo: falta de 0.10 2 0.20

delegación de autonomía

TOTAL 1.00 - 2.75

En la tabla 1.2 se colocó el peso tanto de fortalezas como debilidades, de acuerdo con
la importancia que tienen para alcanzar el éxito de la empresa. Por un lado, en las dos primeras

19
fortalezas se puso una clasificación de 4 puntos, ya que estas representan una fortaleza mayor
y le brindan a la empresa una ventaja competitiva con respecto a los demás competidores. Por
otro lado, se colocó un puntaje de 3 para la tecnología de punta, debido a que consideramos
que esta representa una fortaleza menor pues si bien ayuda a brindar mejores servicios, una
gran parte de la competencia también posee esta tecnología. En cuanto a las debilidades, se
colocó un valor de 1 a servicio de entrega, debido a que esta representa una debilidad mayor,
ya que los problemas con periodos de entrega con los clientes representan un grave problema
para los servicios de la empresa. Finalmente, se consideró un valor de 2 en las últimas dos
debilidades, pues estas representan una debilidad menor para la empresa. Por un lado, los
factores que afectan a la cadena de suministros se deben a aspectos relacionados con el país,
por lo que afectan a la mayoría de las empresas y por otro lado, la estructura organizacional se
basa en un problema de coordinación de la empresa (Indian Institute of Management
AHMEDABAD, 2022).

1.4 Análisis de la competencia

1.4.1 Factores Críticos de Éxitos (FCE)

Participación de mercado

Es el porcentaje que representan las ventas de la empresa con respecto al total de ventas del
sector industrial en el que se encuentra operando. Este factor es importante para Tega pues
ayuda a identificar su posicionamiento en el mercado a comparación con las demás empresas.
Asimismo, buscó expandirse en el mercado en Sudáfrica, lo que demuestra que para Tega es
importante captar participación en mercados significativos mineros, tanto a nivel nacional
como internacional (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

Competitividad de los precios

La competitividad de precios refiere al alto o bajo valor que la empresa cobra por sus productos
o servicios en comparación con el sector al que pertenece. Tega Industries siempre se preocupó
por el liderazgo en costo para generar una ventaja competitiva al ofrecer productos de calidad
a bajos precios. Si bien la competitividad de precios le costó cuando se vio obligada a aceptar
altos precios de insumos y materias primas por la falta de poder de negociación, logró

20
solucionar tal problema trayendo a trabajadores de India que tienen la costumbre de negociar
los precios que ofrece el proveedor (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

Calidad del servicio

Es la atención brindada por la empresa a los clientes. Tega tenía en cuenta este factor pues
brindaba un servicio de asesoramiento para facilitar al cliente el uso de los productos que
adquiría. Además, ofrecía un servicio post venta que incluía servicio técnico en caso sea
necesario (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

Gama de productos

La gama de productos refiere a la variedad de bienes y servicios que la empresa ofrece a sus
consumidores. En el caso de Tega, además de sus productos de revestimiento de molinos,
equipo de cribado y transportadores, equipos de desgaste y flujo también brindaba soluciones
ingenieriles para situaciones que pudiera enfrentar el sector minero (Indian Institute of
Management AHMEDABAD, 2022).

Lealtad al cliente

Es la fidelidad que tiene el cliente con la empresa y la medida en la que este vuelve a preferir
y comprar la marca sobre la de sus competidores. Tega Industries lograba la lealtad del cliente
a través de su preocupación post venta y la calidad de sus bienes y servicios (Indian Institute
of Management AHMEDABAD, 2022). De este modo, los clientes volvían a comprarle a Tega
y generaba una buena relación con la empresa.

1.4.2 Matriz de Perfil Competitivos (MPC)

La matriz MPC es una herramienta que ayudará a identificar a los competidores más
amenazantes en el mercado, ello en base a factores claves de éxito existentes en el sector
(Universidad de Lima, 2022). En la tabla 1.3, se muestra la matriz de perfil competitivo del
sector manufactura y minería.

21
Tabla 1.3
Matriz de Perfil Competitivo

A través de esta matriz se puede observar que la competitividad de los precios es el

factor crítico de éxito que más peso tiene en la industria minera, seguido de la participación de
mercado y de la lealtad del cliente. Asimismo, se puede identificar que la empresa Weir tiene
el mayor puntaje total, por lo que se concluye que es el competidor más fuerte en el sector. Esta
empresa es una amenaza importante para Tega Industries ya que su valor de 3.04 indica que es
el competidor más agresivo. Del mismo modo, Metso representa otra amenaza importante para
Tega Industries, pues a pesar de no obtener una calificación tan alta como la de Weir, cuenta
con un puntaje mayor al de Tega. Finalmente Multotec aunque con el menor puntaje de todos,
representa una competencia debido a que ofrece los mismos productos que Tega Industries.
Por este motivo, Tega Industries deberá guiar sus estrategias para mejorar su posicionamiento
en el mercado y así tener posibilidad de competir. Ello se logrará mejorando la participación
de mercado, gama de productos y competitividad de los precios.

1.4.3 Diagrama de grupos estratégicos

En el presente apartado se analizarán tres tipos de diagramas de grupos estratégicos: Precio-

Calidad, Precio-Diversidad de productos y Lealtad-Calidad.

22
Ilustración 1.3
Diagrama de grupos estratégicos Precio-Calidad

Se observa que Tega Industries mantiene un servicio de calidad mayor al de la

competencia y a menor precio, pues se preocupa por dar servicio técnico post venta como parte
de sus actividades.

Ilustración 1.4
Diagrama de grupos estratégicos Precio-Diversidad de productos.

En el gráfico se muestra que tanto Metso como Weir y Multotec mantienen una
diversidad de productos mayor a la de Tega Industries.

23
Ilustración 1.5
Diagrama de grupos estratégicos Lealtad-Calidad.

En lo que respecta a lealtad Metso y Weir poseen igual lealtad al cliente mientras que
Tega tiene una superioridad tanto en lealtad como en la calidad de sus servicios. Multotec se
encuentra por debajo de los mencionados.

1.5 Estrategias funcionales y formación de ventaja competitiva

1.5.1 Estrategias funcionales de Tega

Tega actualmente tiene calidad, servicio e innovación superior como estrategias funcionales.
Sin embargo, se estaban viendo afectados por la disminución de ventas por el tiempo de entrega
de pedidos, ya que los clientes exigían que los productos se entregaran en un plazo de cuatro a
cinco semanas (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022). En lo referido a
calidad superior maneja en su cadena de suministros los materiales específicos y con buen
precio para la configuración de su producto, es decir, le aseguran a este la calidad para la
satisfacción de sus clientes. Asimismo, en lo que respecta a servicio superior Tega Industries
se hace notable, pues proporciona servicio de consultoría junto con el producto construyendo
con el cliente un buen lazo que lo encamina a la lealtad. Finalmente, en cuanto a la innovación
superior de Tega Industries, se mantiene presente el objetivo de realizar alianzas, así como la
puesta en marcha de su cartera de productos de soluciones ingenieriles para el sector minero,
es decir, no solo se desarrolla en el campo de las maquinarias para minería sino también innova
en la producción de software (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

Como propuesta de mejora en las estrategias funcionales de Tega Industries se debe

enfocar en la eficiencia de sus procesos productivos y en la capacidad de respuesta al cliente,

24
sobre todo en el servicio de entrega ya que es su mayor debilidad como se puede observar en
la Tabla 1.2. Esta mejora se podría dar con una mejor relación con los clientes, así como un
control en los acuerdos establecidos con estos. Para la eficiencia en la producción del producto
final es necesario establecer tiempos límites de fabricación, como también proponer mejoras
en la tecnología de punta, podría ser automatizando procesos en cuellos de botella en al área
de producción.

1.5.2 Ventaja competitiva actual de Tega

La ventaja competitiva actual de Tega es la calidad de servicio post venta, este ofrece
asesoramientos sobre el uso y cuidados del producto (Indian Institute of Management
AHMEDABAD, 2022). Además, esta le da a Tega un diferenciador significante, pues este
servicio de consultoría viene de la mano con la compra de sus productos. De este modo,
transmite tranquilidad al comprador, ya que la empresa cubre en caso se presentaran problemas
con el producto adquirido. A la larga, tener esta ventaja competitiva, genera una fidelización
con los clientes, ya que estos se encuentran satisfechos con el trato de Tega y mantienen como
primera opción a Tega Industries sobre las otras empresas que ofrecen productos y soluciones
a las empresas mineras.

1.5.3 Propuestas de nueva ventaja competitiva para Tega

La empresa Tega podría enfocarse en su eficiencia y en la reducción del tiempo del ciclo de
producción. Esta ventaja atraería a más clientes al ser únicos con tiempos rápidos de entrega,
sin disminuir la calidad de su producto. El nuevo plazo de entrega debe en la medida de lo
posible el exigido por los clientes, este consiste en cuatro y cinco semanas a partir de la fecha
de pedido. El proceso de fabricación tomaba cuatro semanas y entre cuatro a cinco semanas
adicionales era el tiempo de envío. Este retraso afectó las ventas internacionales, por lo que
solucionarlo sería una gran ventaja competitiva para la empresa.

1.5.4 Nueva propuesta de valor para Tega

Junto con los avances tecnológicos, Tega decidió cambiar su modelo de negocio y proponer
soluciones al cliente a través de un estudio previo de parámetros y equipos a utilizar. De esta
manera, al emplear los nuevos softwares puede brindar un análisis estructural, análisis de flujo,

25
optimización y una exclusiva selección de productos al cliente (Indian Institute of Management
AHMEDABAD, 2022). Consideramos que el nuevo modelo funcional de Tega, junto con los
servicios post venta que lleva ofreciendo a lo largo del tiempo son la nueva propuesta de valor
de la empresa.

26
 CAPÍTULO II: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

2.1 Elaboración de matrices estratégicas

2.1.1 FODA

La matriz FODA nos permite identificar aspectos Internos, como las Fortalezas y Debilidades
en el manejo de la empresa, y Externos, como las Oportunidades o Amenazas que ocurren
dentro del sector, para enfrentarlos y establecer estrategias que ayuden a la organización a
resaltan en la industria (Universidad de Lima, 2022).

En la siguiente tabla, se mostrarán las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y

Amenazas, así como las posibles estrategias que puede tomar Tega Industries.

27
Ilustración 2.0
Matriz FODA

FODA de Tega Industries Fortalezas Debilidades

1. Productos de alta calidad 1. Problemas de liderazgo: falta de delegación de

2. CEO con amplia línea de experiencia autonomía.
3. Canales de distribución en distintos países. 2. Gestión de suministros ineficiente.
4. Tecnología de punta 3. Inestabilidad por cambios recurrentes en la directiva
5. Empresa conocida a nivel mundial 4. Estructura organizacional
5. Servicio de entregas ineficiente

Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO

1. Estrategia inorgánica de expansión. 1. Seguir la expansión a otros países con buena 1. Mejorar la eficiencia en el abastecimiento de
2. Socios empresariales (unión Tecno y participación de la industria minera. suministros para abastecer la demanda del sector.
Skega). 2. Establecer socios con empresas más grandes 2. Reforzar el liderazgo y la autonomía de los
3. Valor agregado por ofrecimiento de para establecer mayor posicionamiento. directores en las sedes.
asesoría/ consultoría adicional al producto. 3. Ofrecer productos innovadores a la industria. 3. Integración y acuerdos equitativos entre
4. Alta demanda del sector trabajadores de las sucursales.
5. Expansión a Sudáfrica

Amenazas Estrategias FA Estrategias DA

1. Amenaza de competidores grandes (como 1. Usar la tecnología para brindar productos 1. Establecer políticas de contratos a trabajadores que
METSO y WEIR) nuevos que atraigan a los consumidores. vayan de acuerdo a su cultura.
2. Cambio en políticas económicas 2. Establecer nuevos canales de atención a los 2. Mejorar el sistema de gestión de suministros para
3. Diferencias culturales entre sucursales de clientes. cumplir con los tiempos de entrega a los clientes.
distintos países. 3. Mejorar procesos de producción para acortar 3. Fortalecer a los líderes para que sepan actuar frente
4. Reducción en mano de obra tiempos y cumplir con entregas. a la competencia.
5. Asociación con Setec.

28
2.1.2 PEYEA

La matriz PEYEA nos da la oportunidad de entender el perfil de la empresa y, en base a eso,

fijar estrategias.

Esta matriz nos da 4 ejes:

● Ventaja Competitiva (VC)

● Fuerza Financiera (FF)

● Estabilidad del Sector (EE)

● Fuerza del Sector (FS)

Esta segmentación de lo que ocurre tanto dentro como fuera de la empresa, nos permite
diferenciar el perfil que esta tiene según el cuadrante en el que se encuentra.

● Perfil Agresivo

● Perfil Conservador

● Perfil Defensivo

● Perfil Competitivo

29
Tabla 2.0
Análisis de Ejes

Calificación

Fuerza Financiera 9

Problemas financieros 2

Disminución de ventas 2

Costos por locación 5

Ventaja Competitiva -6

Ofrece un servicio adicional al producto -1

Problemas de calidad en sus productos -4

CEO con experiencia -1

Fuerza del Sector 11

Incremento en la demanda de productos para minería 4

Pocas empresas dedicadas al sector 4

Competidores importantes 3

Estabilidad del Entorno -10

Diferencias culturales -3

Política inestable -4

Cambios en las leyes -3

30
Tabla 2.1
Promedio de los Factores

Promedio

Fuerza Financiera 3

Ventaja Competitiva -2

Fuerza del Sector 3.67

Estabilidad del Entorno -3.33

Para el cálculo de los ejes tenemos que seguir la siguiente ecuación:

𝑋 = 𝐹𝑆 + 𝑉𝐶

𝑋 = 3.67 + (−2) = 1.67

𝑌 = 𝐹𝐹 + 𝐸𝐸

𝑋 = 3 + (−3.33) = −0.33

Con estos datos podremos hallar el perfil de la empresa:

Ilustración 2.1
Diagrama del Perfil

La empresa Tega Industries muestra un perfil Competitivo, por lo cual las estrategias
apropiadas que podría seguir serían la Integración Horizontal (hacia adelante o hacia atrás),

31
Penetración de Mercado, Desarrollo del Mercado y Desarrollo del Producto (Universidad de
Lima, 2022).

2.1.3 INTERNA – EXTERNA

La matriz Interna - Externa nos proporciona información importante para la toma de decisiones
del negocio, además nos permite colocar las divisiones de una organización y observar
gráficamente las diferencias actuales entre ellas (Universidad de Lima, 2022).

En este caso, ya se hicieron las matrices internas y externas de Tega Industries. Se

continuará haciendo las mismas para el caso de Beruc, una división de Tega Industries, para
lograr finalmente compararlas.

Tabla 2.2
Matriz Interna de Beruc
Factores Internos
Peso Calificación Total

Fortalezas

5% 4 0.2
Buena relación organizacional entre empleados

30% 4 1.2
Fusión con Tega Industries aumentó los ingresos

5% 3 0.15
Larga relación con proveedores (menos costos en MP)

Debilidades

35% 1 0.35
Fricción entre fundadores y sedes

20% 2 0.4
Manejo agresivo de algunos directores

5% 2 0.1
Problemas de la cadena de suministro

100% 16 2.4

32
Tabla 2.3
Matriz Externa de Beruc
Factores Externos
Peso Calificación Total

Amenazas

15% 2 0.3
Productos de buena calidad en el sector

15% 1 0.15
Diferencias culturales

20% 2 0.4
Cambios en políticas económicas

Oportunidades

15% 3 0.45
Demanda del sector

30% 4 1.2
Tecnología brindada por Tega Industries

5% 3 0.15
Reconocimiento por fusiones

100% 15 2.65

Una vez hallados los valores EFE y EFI de Beruc, podemos realizar la siguiente tabla.
Debemos tomar en cuenta que las ventas y utilidades son información del 2015 - 2016.

Tabla 2.4
Cálculo de variantes para la Matriz IE
División Ventas Utilidades EFI EFE

Monto (MM -USD) % Monto (MM -USD) %

Tega Industries 30.96 76.1% 1.70 89.0% 2.75 3.10

Beruc 9.74 23.9% 0.21 11.0% 2.40 2.65

Total 40.70 100.0% 1.91 100.0%

33
 Con los porcentajes de ventas y utilidades, realizamos la Matriz IE, que nos proporciona
información gráficamente para establecer un diagnóstico y las estrategias pertinentes.

Ilustración 2.2
Matriz Interna-Externa

Beruc se encuentran en “Retener y Mantener” por lo que las posibles estrategias son
penetración de mercado y desarrollo del producto, mientras que Tega Industries está en Crecer
y Construir, lo cual significa que es buen momento para implementar estrategias de penetración
de mercado, desarrollo de mercado y de producto e integración horizontal, hacia adelante o
hacia atrás (Universidad de Lima, 2022).

2.2 Estrategias de Tega Industries

2.2.1 Estrategias de Negocios

Las estrategias de negocios son también conocidas como estrategias intensivas debido a que se
encargan de mejorar el posicionamiento de la empresa en el mercado y en la mente del
consumidor. Ello requiere de un gran esfuerzo por parte de la empresa pues buscar mejorar la
posición de la empresa requiere evaluar varios factores como la penetración de mercado, el
desarrollo del producto, el desarrollo de mercado y la diversificación. Todas estas estrategias
se resumen en la Matriz de Ansoff que reparte las cuatro estrategias mencionadas según las

34
prioridades estratégicas de la empresa y su enfoque que puede estar dirigido al mercado o a la
tecnología e innovación del producto (Universidad de Lima, 2022).

La estrategia actual de negocios de TEGA es la penetración de mercado. A lo largo de

los años de operación de la empresa se puede notar un constante esfuerzo por “atraer clientes
de la competencia, convertir no usuarios en usuarios, aumentar la frecuencia de compra de los
clientes y aumentar asimismo la cantidad promedio de productos o servicios por compra”
(Universidad de Lima, 2022). Por un lado, TEGA ofrece una “solución” a los clientes que
incluye servicios de asesoría y consultas que vienen junto con el producto. Ello como menciona
la Indian Institute of Management AHMEDABAD (2020), permite a la empresa penetrar en
mercados internacionales sin mucha dificultad, aspecto al que TEGA apuntaba pues busca
aumentar a toda costa sus ventas.

Por otro lado, TEGA contrató a lo largo de los años a diferentes empleados con alta
experiencia en el sector ventas, lo que los convierte en especialistas en aumentar la
participación de mercado para sus bienes en mercados que ya existen. Uno ejemplo de un
empleado contratado con la finalidad de atraer clientes de la competencia es Derrick Hardman,
un británico que trabajó anteriormente en SKEGA en las oficinas de ventas de Londres. Él
aportó en gran medida a penetrar el mercado africano pues a través de las exportaciones que
desarrolló, TEGA ingresó exitosamente al mercado de Ghana y Sudáfrica (Indian Institute of
Management AHMEDABAD, 2022). Asimismo, con la misma finalidad de aumentar la
participación de mercado, Tapash Bhattacharya, quien trabajó en TEGA durante 20 años, fue
ascendido a gerente general del 2008 al 2011 gracias a su esfuerzo característico por “buscar
agresivamente a clientes” (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022). Ello
demuestra que la empresa está enfocada y prioriza sobre todo el la penetración de mercado. Un
último ejemplo que refuerza lo mencionado es la contratación de Michael Brown como nuevo
CEO tras la salida de Bhattacharya. Brown fue contratado por su experiencia y porque como
nativo de Sudáfrica conocía a detalle todas las matices del funcionamiento del mercado
sudafricano. Ello generó una alta expectativa de que atraiga clientes a la empresa, lo que
nuevamente refuerza el constante interés de TEGA por aumentar su participación de mercado
(Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

Si bien la estrategia de TEGA funcionó porque logró aumentar su participación de

mercado en Sudáfrica (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022), la Matriz
Interna Externa indica que las mejores estrategias de negocios por las que TEGA puede optar

35
son las de desarrollo del producto, la penetración de mercado, desarrollo de mercado e
integración horizontal, hacia adelante o hacia atrás. Ello se concluye gracias a que la empresa
recae en el recuadro II de la matriz, más conocido por ser un recuadro de crecer y construir. Es
por ello que se propone a la empresa evaluar la estrategia de negocio de desarrollo de producto.
Como mencionado, TEGA ya aumentó su participación de mercado, por lo que es momento
indicado para ofrecer productos innovadores y emuladores a los clientes de los mercados en
los que se encuentra.

2.2.2 Estrategias Corporativas

Las estrategias corporativas son las que definen y toman las decisiones respecto a las industrias
con las que la compañía desea competir (Univa, 2020). Entrando a las estrategias corporativas
actuales de TEGA, se concluyó que la empresa aplica la adquisición. Para ingresar al mercado
africano, TEGA adquirió la empresa Beruc en Sudáfrica, junto con todas sus instalaciones y
maquinaria. Ello permitió que TEGA consiga activos que ya están implementados y en
funcionamiento, de modo que la rentabilización e implementación del negocio es mucho más
rápida que al invertir en activos fijos y armar las instalaciones de cero (Universidad de Lima,
2022). Además, TEGA al adquirir Beruc también consiguió la estructura organizacional de
Beruc (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022), y los conocimientos que tiene
la empresa en los entornos económicos, social, cultural, legal y de la política pública de
Sudáfrica (Universidad de Lima, 2022).

Asimismo, el Indian Institute of Management (2022) menciona que TEGA también

aplicó la estrategia de adquisición en Australia y Chile, lo que permite nuevamente que la
empresa empiece sus operaciones en un nuevo mercado sin la necesidad de invertir tiempo y
dinero en la construcción de fábricas e instalaciones.

Como propuesta de mejora, se considera que TEGA debería aplicar en Sudáfrica una
estrategia de integración, más específicamente la integración hacia atrás. Ahora que TEGA ya
inició operaciones en Sudáfrica debería sumar a su negocio, uno que le permita acercarse a las
actividades relacionadas con el manejo de sus inputs, materias primas e insumos (Universidad
de Lima, 2022). Esta integración es importante porque TEGA cuenta con altos costos de
producción en Sudáfrica debido al elevado costo de la materia prima por la falta de negociación
con los proveedores. Como se mencionó anteriormente, en Sudáfrica existe una cultura en la
que está mal vista la negociación de precios, dificultando la reducción de precios en la materia

36
prima. Es por ello que TEGA envía ciertos insumos desde India, ya que a pesar de los costos
de envío resultan más convenientes que la compra a proveedores sudafricanos (Indian Institute
of Management AHMEDABAD, 2022). Consideramos que es mejor realizar la integración
hacia atrás para que TEGA se acerque y se encargue de la producción de sus materias primas
para así abaratar en mayor medida los costos de producción, pues el envío desde India también
es un gasto significativo.

2.2.3 Estrategias Globales

Las estrategias globales buscan maximizar el desempeño de la empresa para ampliar sus
actividades y operaciones al exterior de su país. Asimismo, pretenden lograr una ventaja
competitiva en mercados internacionales, compitiendo contra empresas globales (Universidad
de Lima, 2022). Para lograr ambos objetivos, la empresa TEGA utiliza actualmente la estrategia
global transnacional, también conocida como multinacional. Este tipo de estrategia permite
buscar una adaptación local y una coordinación global, que busca constantemente la
diferenciación de la marca así como los bajos costos. Asimismo, se busca con la estrategia un
modelo que fomente las capacidades de India en la subsidiaria extranjera (Universidad de Lima,
2022).

Tega desarrolla modelos de negocios de bajo costo, que resultan replicables

geográficamente. Con ello, nos referimos a que el modelo de negocio en India fue replicado en
Sudáfrica, con la adquisición de las instalaciones de Beruc, y se da a entender que en Chile y
Australia también se cuentan con fábricas y plantas (Indian Institute of Management
AHMEDABAD, 2022). De este modo, se comparten las capacidades de operaciones de la
compañía en sus diferentes fábricas y mercados, y TEGA implementó una economía de escala
y de ubicación.

La estrategia de ambiente global propuesta para TEGA es continuar con la estrategia

transnacional, ya que su aplicación en Sudáfrica permitió aprovechar la capacidad de la
subsidiaria al máximo contando con el personal y maquinaria para empezar operaciones (Indian
Institute of Management AHMEDABAD, 2022). Asimismo, contar con filiales en distintos
países del mundo permite aprovechar los recursos y ventajas relativas de los países donde se
opera (Roldán, n.d.).

37
2.3 Riesgos

2.3.1 Clasificación de riesgos que pueden afectar la gestión de Tega

Los riesgos se reconocen como toda situación que aumenta la distancia entre nosotros y el logro
de nuestros objetivos. Son situaciones que tienen resonancia en nuestros recursos pues no son
favorables (Universidad de Lima, 2022).

Es así que una manera de poder ver las esencias del riesgo y así no perdernos, por
ejemplo, viendo un sistema complejo y dinámico es dándole clasificación. Riesgos los hay
según el tipo de actividad y según su naturaleza (Universidad de Lima, 2022).

Por un lado, según el tipo de actividad existen los siguientes riesgos:

Sistemáticos

● Riesgo Político: Apenas por el comienzo en India al agregar nuevas líneas al negocio
como sistemas de manejo de fuel oil. Hubo problemas regulatorios, obstáculos, para la
concesión de licencias y la adquisición de equipos. Otro desafío estaba relacionado con
la historia política de Sudáfrica pues otros gobiernos les impusieron sanciones
financieras debido a la discriminacion racial que tenían sobre el 80% de su población,
la cual era negra, provocando un bajo crecimiento del PBI (Indian Institute of
Management AHMEDABAD, 2022).
● Riesgo de interés: Se dio en la adquisición de Beruc y Bentod en el 2006 por 8,5
millones de ZAR, el 80% de este valor se dio de inmediato y el otro 20% se reparte
uniformemente para los 2 años que seguían. Para afrontar esta inversión se tomó un
préstamo de ICICI Bank en Reino Unido (Indian Institute of Management
AHMEDABAD, 2022).
● Riesgo de cambio: Tega Industries tiene presencia en el mercado de India, América
Latina, América del Norte y Europa con adquisiciones en Sudáfrica además de
Australia. Los métodos de pago se dan según el tipo de moneda de cada parte del globo.
La variación del tipo de cambio podría afectar de manera positiva como también jugar
en contra (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

No sistemático

● Del Sector: Entre sus principales competidores se encuentran Metso de origen finlandes
con ventas de más de 3 mil millones de dólares que brinda soluciones que incluyen

38
 equipos de minería hasta revestimientos, tenemos también a Weir con sede en EE.UU,
también genera 3 mil millones de dólares en ingresos y es un proveedor completo en
soluciones de ingeniería. Finalmente está Multotec con sede en Sudáfrica que brinda
soluciones especializadas y sus costos son verdaderamente competitivos (Indian
Institute of Management AHMEDABAD, 2022).
● Operativos: Tega Industries tiene problemas con los plazos de entrega pues, los clientes
exigen que los productos se entregarán en un plazo de 4 a 5 semanas a partir de la fecha
de pedido. En la realidad el proceso de fabricación tomó 4 semanas y entre 4 a 5
semanas más para el envío. Esto no gustó a sus clientes y afectó las ventas en mercados
internacionales (Indian Institute of Management AHMEDABAD, 2022).

Por otro lado, según su naturaleza se presenta únicamente un tipo de riesgo, que sería
el financiero:

● Riesgo de gestión: presentan inconvenientes en la compra de materia prima pues a

sabiendas que en la India tenían los precios más bajos y la economía a escalas les juega
a favor, Sudáfrica por cuestiones culturales se negaba reaciamente a negociar los
precios con sus proveedores lo cual causaba una diferencia alrededor del 15% al 20%
en los costos generales en comparación con los proveedores de la India (Indian Institute
of Management AHMEDABAD, 2022).

2.3.2 Cuantificación y Gestión de Riesgos

Cuantificación de Riesgos:

Tabla 2.5
Tabla de criticidad

39
Tabla 2.6
Impacto

Tabla 2.7
Probabilidad

40
Gestión de riesgos:

● Riesgo político: Aceptar, puesto que no dependen de la voluntad o acciones de la

empresa Tega Industries, solo queda la manera de adaptarse a los marcos regulatorios
y de política que se presenten.
● Riesgo de tasa de interés: Mitigar, cumpliendo con el plan de pagos con las instituciones
financieras de esta manera reducimos al mínimo la posibilidad de altas tasas de interés.
● Riesgo de cambio: Aceptar, debido a que la moneda el valor que consigo trae, por parte
de cada continente, le da la posibilidad de internacionalizarse y así aumentar sus ventas,
en conclusión, solo queda aceptarlo.
● Riesgo del sector: Mitigarlo y aceptarlo, mitigarlo reforzando los puntos débiles en
comparación con la competencia por ejemplo plazos de entrega, competitividad de
precios, buen marketing, entre otros. Y aceptarlo pues la competencia buscará mantener
y superar sus estándares actuales.
● Riesgo operativo: Mitigar, poniendo en marcha un sistema de comunicación viva,
dinámica y constante entre los clientes potenciales y actuales y la empresa, me refiero
a que comparta información con nosotros de sus equipos en deterioro o que
posiblemente necesiten piezas nuevas o simplemente equipos que serán cambiados
porque se estima que en tanto tiempo ya no funcionaran, son cosas que se pueden llegar
a saber. Si pudiéramos establecer esa clase de vínculo en comunicación de confianza,
estaríamos preparados pues los clientes dirían que probablemente por tal fecha
necesiten de nuestros servicios se podría empezar a fabricar para tenerlo en los plazos
que desean y para no perder si es que no lo compran se podría hacer modas, lo que más
se repite, de equipos que se necesitaran de esa manera sabemos que si o si eso saldrá de
nuestro almacén. Claro está en unidades con ciertos límites de manera que no nos
perjudique, es una manera de ser elásticos, me refiero a amortiguar el golpe de perder
clientes por nuestras demoras, no digo que ganaremos a todos, elastico me refiero a que
la pérdida disminuye y por la efectividad de esto más empresas clientes establecen este
vínculo comunicativo. Otra manera de mitigar sería contratando más personal,
ampliando nuestra línea de producción, es decir ampliando nuestra capacidad,
comprando más equipos de manera que los tiempos se puedan reducir. La razón de que
ponga esto casi al término es sencilla, esa idea es más costosa y las variables que moverá
serán más, en otras palabras, al hacerlo hay que hilar finamente para no perjudicarnos.

41
 ● Riesgo de gestión: Mitigarlo, se trata de o tratar de cambiar el comportamiento actual
de no negociar de los compradores sudafricanos o de reemplazarlos por compradores
que sí puedan negociar para tener los costos más bajos que se puedan.

2.4 Inteligencia de Negocios

2.4.1 Herramientas de inteligencia de negocios aplicadas por Tega Industries

Tega Industries es una corporación de carácter mundial que maneja mercados en lugares como
Sudáfrica, India, países de América como Chile, Perú, Brasil, etc. Es por ello, que debe procesar
gran cantidad de datos para ver el estado de la empresa y en base a ello tomar decisiones.

Tomando el documento “Red Herring Prospectus” de Tega Industries del 2021, indican
que su sistema de Tecnología de la Información va alineado a las estrategias del negocio ya
que les ayuda a proteger información confidencial, minimizar riesgos operacionales,
incrementar la eficiencia y aumentar la automatización del procesamiento de información.
También porque les permite saber cómo están frente a la competencia (NSE, 2021).

Para la protección de su data hacen uso de herramientas de ciberseguridad para evitar

virus, hackers y ataques cibernéticos. Además, usan herramientas nuevas como SAP para el
área de contabilidad, en estas se realiza el pago y cobro de cuentas, y ERP para el planeamiento
manufacturero, la gestión de procesos y revisión de calidad. Por otro lado, hacen uso de SAP
SuccessFactor para Recursos Humanos, SAP Concur para administrar viáticos y SalesForce
para el área de marketing, la cual ayuda para manejar relaciones con el cliente (CRM –
Customer Relationship Managment). Por otro lado, también contratan empresas externas para
hacer estudio de los datos que necesitan como Frost & Sullivan, empresa de consultoría que
brinda estrategias, análisis de mercado y capacitaciones.

El documento también menciona que utilizan estas herramientas para posteriormente

tener de manera organizada la información y lograr una presentación que les permita la toma
de decisiones.

Teniendo en consideración la información extraída del documento, podemos decir que

Tega Industries cuenta con una base de BI muy fuerte, ya que usan fuente de datos para
información interna como el manejo de SAP y ERP que les facilita las operaciones que realizan,
y externa como la contratación de F&S para el análisis del mercado que desean estudiar y otras

42
bases de datos como USGS (Servicio Geológico de EEUU), IEA (Agencia de Energía), ICSG
(Estudio sobre Cobre), entre otras.

2.4.2 Propuesta de herramientas de implementar a Tega Industries

Considerando lo anteriormente mencionado, podemos notar que Tega Industries hace buen uso
de las herramientas de software para el procesamiento y estudio de la información ya utilizan
SAP y ERP, las más comunes y eficientes en el mercado para industrias. Sin embargo, podrían
hacer uso de herramientas de simulación como I-Blast, una herramienta muy utilizada en la
industria minera que permite crear formatos 3D para crear eventos y guardar los datos para su
posterior estudio, esto especialmente para los productos de soluciones para usuarios específicos
(Mining Alati, 2021). También pueden hacer uso de Oracle Business Intelligence que no solo
permite ver de manera integrada las consultas, informes, administración de datos y rendimiento
financiero, sino también cuenta con una gama que permite realizar dashboards (Oracle
Interactive Dashboards), combinar reglas y analítica predictiva para tomar decisiones (RTD),
entre otros (Oracle, n.d.).

Por otro lado, en base a los datos internos y externos, siempre es indicado hacer síntesis
de la información en dashboards o templates que permitan visualizarla de manera gráfica y
concisa. También se puede hacer uso de la herramienta OLAP, que nos permite ver
gráficamente los aspectos más importantes de la empresa en un formato de cubos, esta sería
eficaz para la empresa ya que maneja distintos mercados y productos a nivel mundial, de esta
forma se pueden ver de manera homogénea en un periodo de tiempo (Universidad de Lima,
2022).

2.5 Gobierno Corporativo

2.5.1 Identificación de la política actual de Gobierno Corporativo de Tega

Según la Corporación Andina de Fomento (Corporación Andina de Fomento, 2010), el

gobierno corporativo se puede definir como el conjunto de prácticas que gobiernan o dirigen
las relaciones entre los administradores y todos los que invierten en la empresa, es decir,
accionistas y acreedores.

43
 En cuanto a Tega Industries, al momento en que Luis Ferreira asumió el cargo de
Director general se tuvo buenas prácticas de gobierno corporativo como el eficiente
funcionamiento, organizado y participativo entre Ferreira y la alta dirección, no habían
conflictos de intereses . De igual manera, se evidenciaba independencia de criterios para todos
los mandos. Sin embargo, Ferreira no siguió con los lineamientos de gestión laboral en la
empresa al tratar de modificar las condiciones laborales en un país con diferentes leyes, lo que
trajo muchos problemas a Tega.

A lo largo del tiempo, Ferreira empezó a tener dificultades con Gautam lo que afectó a
la eficiencia en la toma de decisiones de la empresa y los acuerdos entre la alta gerencia. Según
Ferreira, hacía falta transparencia y comunicación entre la alta gerencia y los operarios de india.

2.5.2 Propuesta de mejora de la política de Gobierno Corporativo o de implementación

de una política de Gobierno Corporativo

Como propuesta de mejora en la política de gobierno corporativo actual se aconsejaría centrar

las actividades de Tega Industries en la función general de definición de las directrices
estratégicas y de gestión, de igual manera, garantizar la máxima transparencia en la
información para la futura toma de decisiones.

Se debe monitorear permanentemente la aplicación de lo redactado en el Estatuto, el

Código de Ética, el Código de Gobierno Corporativo y en el Protocolo Familiar ya que la
empresa se comprometió a cumplir todo lo descrito y propuesto en esos documentos.

De igual manera, la empresa debe estar comprometida a proporcionar información

económica a las partes interesadas como los accionistas y acreedores, y un informe anual para
la toma de decisiones respecto a los indicadores obtenidos.

Los accionistas tienen derechos a la votación que deben ser respetados en todo
momento, así como también el derecho a la información presentada en Asambleas que debe de
proponer la gerencia.

Para obtener un buen gobierno corporativo se debe establecer la estructura del

directorio de una manera justa y equitativa para así ser eficaces y tener un buen manejo.

Por último, Tega industries debe tener un control interno continuo mediante Auditorías
internas, Auditorías externas, comités y asambleas, debido a que es necesario tener un ambiente
controlado para evitar riesgos en la gobernanza y mal cumplimiento.

44
2.6 Implementación y evaluación de la estrategia: Balanced Scorecard

2.6.1 Objetivos estratégicos de la Perspectiva Económica

Objetivos:

● Aumentar rentabilidad: Es importante a largo plazo incrementar la rentabilidad de la

empresa para aumentar las ganancias a menor costo y generar que la empresa se vea
más atractiva para nuevas inversiones. Asimismo, tener una mayor rentabilidad sería
una gran ventaja competitiva para la empresa y podrían aprovechar mejor las
oportunidades de negocio que les brinda el mercado.

● Reducir los costos operativos: Los costos operativos influyen directamente en la

rentabilidad de la empresa, por lo que es importante disminuirlos mediante inversiones
en tecnología y optimización de procesos y recursos. Se debe aumentar el margen de
ganancias de la empresa, esto se puede lograr incrementando la cantidad de clientes y
reduciendo los costos.

● Asegurar los niveles de endeudamiento: Un aspecto económico muy importante son los
niveles de endeudamiento de una empresa, los cuales deben ser controlados y
calculados mediante el ratio de endeudamiento. Este indicador ayuda a conocer que tan
independiente es la empresa de la financiación ajena y tiene un escenario ideal donde
su valor es de 0.5 (Banco Pichincha, 2021).

KPI´s:
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
● % 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑁𝑒𝑡𝑜 = %
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠−𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
● % 𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 = × 100
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
● 𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

45
2.6.2 Objetivos estratégicos de la Perspectiva de Clientes

Objetivos:

● Desarrollar un proceso de captación de nuevos clientes: Es sumamente importante para

la empresa reclutar nuevos clientes mediante estrategias promocionales y de marketing;
de esta manera, se busca incrementar la participación de mercado y los ingresos de la
compañía.

● Lealtad del cliente: Otro factor importante para la empresa es mantener a los clientes
actuales. Se busca que los consumidores tengan un gran servicio por parte de la
empresa, para que recomienden sus productos a potenciales clientes y sigan utilizando
las asistencias de la empresa a futuro.

● Incrementar la satisfacción del cliente: La satisfacción del cliente es un factor que afecta
directamente a la lealtad de los consumidores. La empresa debe brindar productos
innovadores de buena calidad y servicios agradables por parte de los trabajadores, así
los clientes se van a sentir a gusto con la empresa y su satisfacción con esta aumenta.

● Incrementar la participación de mercado: A largo plazo, la empresa busca ampliar los

mercados a los que brinda sus servicios y llegar a más países y clientes. De esta manera,
pueden ayudar a más compañías a solucionar sus problemas de maquinaria.

KPI´s:
#𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐴ñ𝑜𝑡 −#𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐴ñ𝑜𝑡−1
● % 𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = × 100
#𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐴ñ𝑜𝑡
# 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑓𝑖𝑒𝑟𝑒𝑛 𝑇𝑒𝑔𝑎
● 𝐿𝑒𝑎𝑙𝑡𝑎𝑑 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = # 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
# 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠
● 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = # 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑇𝐸𝐺𝐴
● %𝑃𝑎𝑟𝑡. 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑆𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟 × 100

46
2.6.3 Objetivos estratégicos de la Perspectiva Interna o de Procesos

Objetivos:

● Incrementar la innovación de productos y servicios: Al ser una empresa que brinda

soluciones y diferentes tipos de maquinaria, es necesario que innoven en el desarrollo
y tecnología de sus productos. De esta manera, pueden ofrecer productos de mayor
calidad a los clientes e incrementar su participación en el mercado.

● Mejorar la calidad de los productos y servicios: Como se mencionó, es importante

innovar en el desarrollo de los productos para incrementar la calidad de estos. De igual
manera, al también brindar servicios de asesoría, es importante brindar servicios de
igual o mejor calidad que los productos, por lo que los trabajadores deben tener un buen
trato con los clientes.

● Reducir el impacto ambiental de los productos: A largo plazo, también es importante

innovar los aspectos medioambientales de los productos. La empresa debe ser
consciente de los efectos ambientales que puede tener la maquinaria a implementar por
ellos y deben tener en consideración la reducción de residuos o gases contaminantes
emitidos por sus productos.

KPI´s:
𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
● % 𝐼𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = × 100
𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
# 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
● 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 = # 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑅𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠
● % 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑎𝑚𝑏𝑖𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙 = × 100
𝑅𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠

2.6.4 Objetivos estratégicos de la Perspectiva de Aprendizaje y Tecnología

Objetivos:

● Mejorar los sistemas de capacitación: Es importante que a largo plazo, junto con las
innovaciones de los productos, los trabajadores conozcan sobre la tecnología y la
manera en la que las máquinas funcionan, de esta manera, podrán brindar un mejor
servicio en las asesorías a clientes. Asimismo, deben estar capacitados en el trato al

47
 cliente para poder llevar un servicio ameno a las compañías y garantizar la fidelidad del
cliente con la empresa.

● Perfeccionar el clima laboral de la empresa: Es necesario garantizar a los trabajadores

un buen ambiente de trabajo, donde se sientan cómodos y motivados para brindar sus
servicios. Es igual de importante conocer el nivel de satisfacción de los trabajadores
que saber el nivel de satisfacción de los clientes.

KPI´s:

● 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎 =

# 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
# 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠
● 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟 = # 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠

48
2.6.5 Mapa Estratégico de Tega Industries

Ilustración 2.32
Mapa Estratégico

49
2.7 Cuadro de Mando Integral de Tega Indsutries

Tabla 2.8

Cuadro de Mando

50
 CONCLUSIONES

Después de realizar el estudio de Tega Industries, encontramos que es una empresa bien
sedimentada en el sector de minería, ya que ofrece productos especiales según la necesidad de
cada usuario, es por ello que la amenaza de nuevos ingresos o productos sustitutos es muy baja.
Sin embargo, sí tiene competidores fuertes como Metso y Weir, ambos son competencia directa
para Tega ya que ofrecen los mismos servicios.

Por otro lado, pudimos observar las oportunidades y fortalezas que Tega posee como la
unión con Skega esta le permitió expandirse a otros mercados, además su valor agregado al
ofrecer asesorías y consultorías adicionales al producto, le dan un reconocimiento adicional a
la vista del cliente y en consecuencia tiene una ventaja competitiva frente al mercado, también
cuenta con tecnología de punta y cuenta con CEO con larga línea de experiencia, lo cual le
permite tomar mejores decisiones. Sin embargo, también notamos algunas debilidades como
los problemas de liderazgo que tenían: los socios directores no delegaban autonomía a los
directores de las sucursales, lo cual les impedía tomar decisiones sobre los asuntos que podían
encontrar.

Tega cuenta con una estrategia de penetración de mercado, ya que a lo largo de los años
se esfuerza por atraer los clientes de la competencia es por ello que les brinda soluciones en
base a asesorías y consultorías. Aparte de ello, notamos que al adquirir Beruc, Tega consiguió
sus activos y conocimientos, lo cual facilitó en la rentabilización e implementación del negocio,
esto le permitió abrir fábricas y mercados en otros lugares como en Australia y Chile.

También encontramos que se enfrenta a distintos riesgos como la aplicación de leyes o

políticas (en Sudafrica se impuso sanciones financieras por discriminación racial), el tipo de
cambio, los intereses de la empresa, los competidores fuertes como Metso, problemas en los
plazos de entrega o riesgos de gestión como el suministro de materiales, estos riesgos son
inevitables y su mayoría se consideran riesgos de probabilidad media por lo cual la estrategia
adecuada es mitigar el riesgo.

Asimismo, se implementó Balanced Scorecard para evaluación de estrategias, por un

lado se evaluó la perspectiva económica, en esta se busca aumentar la rentabilidad, es decir
aumentar ganancias con menos costo y controlar el nivel de endeudamiento, esto se lograría

51
mediante los clientes, tanto en la captación satisfacción e incrementación de ellos, además se
debe incrementar la innovación de productos y servicios y ofrecer una calidad superior para
conseguir la lealtad de los clientes; en un aspecto interno, se debe mejorar en el clima laboral
y aumentar las capacitaciones a trabajadores de la empresa.

Con todo ello, podemos decir que Tega Industries es una empresa bastante fuerte en el
mercado, que sigue en crecimiento y desarrollo, con las estrategias adecuadas pueden lograr
establecerse en más mercados a nivel mundial, aumentar sus ventas y lograr mayores objetivos.
Si bien tiene algunos problemas internos, se pueden arreglar fomentando un mejor ambiente
laboral desde los socios directores hasta los empleados y trabajadores de cada sucursal.
Además, es importante tener en cuenta que para lograr objetivos de aumento de ingresos y
eficiencia, Tega debe inclinarse por ganarse la lealtad de los clientes al brindarles un servicio
de alta calidad y soluciones eficientes a sus problemas, esto les da una ventaja frente a la
competencia.

52
 RECOMENDACIONES

Como recomendación para Tega Industries se propone mejorar las estrategias funcionales
enfocados en la eficiencia y en la capacidad de respuesta al cliente ya que luego del análisis
realizado se pudo observar que la mayor debilidad de la empresa se encuentra en el servicio de
entrega del producto final a los clientes. El aumento de satisfacción de los clientes ayudaría a
Tega a aumentar sus ventas y, por lo tanto, sus ingresos.

Por otro lado, se recomienda tener un control en los KPIs y en los objetivos a mediano
y largo plazo para que estos indicadores puedan ayudar a la toma de decisiones para cumplir
con la demanda y los requerimientos de los clientes, con una mayor calidad de productos y
satisfacción de los clientes.

De igual manera, es vital seguir los objetivos a mediano y a largo plazo en la perspectiva
del aprendizaje y tecnología para que se vean mejoras en el ambiente laboral y no se requiera
de mayor enfoque en el futuro ya que si se capacita a los trabajadores continuamente no habrán
fallas a largo plazo y todos los operarios estarán capacitados con el avance de la tecnología.

Por último, se recomienda que Tega Industries haga uso de softwares más avanzados
de tecnología minera como I-Blast ya que las simulaciones de procesos mediante softwares
facilitan la comprensión de los problemas que se puedan presentar en el proceso de producción
y realizar un análisis más detallado de propuestas de mejoras haciendo uso de los avances
tecnológicos. De igual manera, el uso de softwares para el análisis de procesos tiene muchas
ventajas como el ahorro de tiempo, de costos y de mano de obra.

53
 REFERENCIAS

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