Ferreycorp-Grupo 4

Universidad de Lima
Facultad de Ciencias Empresariales
Carrera de Administración
ANÁLISIS DE FERREYCORP S.A.A.

Trabajo de investigación para el curso de Gestión Empresarial
Sandra Campos Orihuela
20200381
Giulianna Cielo Gallegos Acuña
20200841
Mayumi Zulema Kiwaki Torres
20201103
María Fernanda Vega Alva
20202022
Tatiana Isabel Cañari Porras
20200393
Lima – Perú
Noviembre del 2022

ii
FERREYCORP S.A.A. ANALYSIS
iii
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO
IV
RESUMEN VIII
ABSTRACTIX
INTRODUCCIÓN
1
1 CAPÍTULO I: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

2
1.1 Diagnóstico Interno.................................................................2
1.1.1Análisis del modelo de negocio..............................................2
1.1.2Análisis funcional...................................................................6
1.1.3Análisis de la cadena de valor.................................................7
1.1.4Ventajas competitivas.............................................................10
1.1.5Análisis V.R.I.O......................................................................14
1.1.6Fortalezas y debilidades..........................................................14
1.2 Diagnóstico externo................................................................18
1.2.1Análisis PESTE.......................................................................18
1.2.2Análisis de las fuerzas competitivas del sector.......................19
1.2.3Análisis de los grupos estratégicos.........................................21
1.2.4Oportunidades y Amenazas....................................................24
2 CAPÍTULO II: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

26
iv
2.1 Visión, Misión y Políticas.......................................................26
2.2 Objetivos Estratégicos............................................................27
2.3 Matriz EFI...............................................................................28
2.4 Matriz EFE..............................................................................29
2.5 Matriz de perfil competitivo (MPC).......................................30
2.6 Matriz de las estrategias genéricas..........................................31
2.7 Estrategias de integración.......................................................31
2.8 Estrategias intensivas..............................................................32
2.9 Estrategias de diversificación.................................................32
2.10 Estrategias defensivas.............................................................33
2.11 Estrategias en el ambiente global............................................33
2.12 Estrategias funcionales...........................................................33
2.13 Matriz FODA..........................................................................35
2.14 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción

(PEYEA) 38
2.15 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)..................................39
2.16 Matriz interna – externa (IE)...........................................................40
2.17 Matriz de la estrategia principal......................................................41
2.18 Matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE)...................42
2.19 Redefinición o creación de las Unidades Estratégicas de Negocio 45
3 CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

47
v
3.1 Evaluación del rediseño o no rediseño de la estructura
organizacional de la empresa..................................................................47
3.2 Propuesta de cambios para mejorar la implementación de

estrategias en la empresa.........................................................................47
4 CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO

50
4.1 Mapa Estratégico de Control..................................................50
CONCLUSIONES
51
RECOMENDACIONES
52
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
53
vi
Figura 1.1CANVAS sobre la Corporación FERREYCORP................................................. 2
Figura 1.2 Cadena de valor de FERREYCORP....................................................................... 9
Figura 1.3 Distribución de ventas por sector económico (diciembre 2018 - marzo 2022)
............................................................................................................................................... 22
Figura 1.4 Segmento de mercado minería a tajo abierto en el Perú – septiembre 202123
Figura 1.5 Segmento de mercado minería subterránea en el Perú – septiembre 2021....23
Figura 1.6 Participación de proveedores de bienes de capital en sector minero..............24
Figura 2.1 Matriz EFI de FERREYCORP............................................................................... 28
Figura 2.2 Matriz EFE de FERREYCORP............................................................................. 29
Figura 2.3 Matriz de Perfil Competitivo de FERREYCORP.............................................. 30
Figura 2.4 Ma............................................................................................................................... 31
Figura 2.5 Formulación de estrategias alternativas Fortalezas - Oportunidades...........35
Figura 2.6 Formulación de estrategias alternativas Debilidades - Oportunidades........35
Figura 2.7 Formulación de estrategias alternativas FA....................................................... 36
Figura 2.8 Formulación de estrategias alternativas Debilidades - Amenazas.................36
Figura 2.9 Matriz FODA de FERREYCORP.......................................................................... 37
Figura 2.10 Matriz PEYEA de FERREYCORP...................................................................... 38

vii
Figura 2.11 Matriz Boston Consulting Group de Ferreycorp............................................. 40
Figura 2.12 Matriz interna-externa de Ferreycorp............................................................... 40
Figura 2.13 Matriz de la estrategia principal de Ferreycorp.............................................. 41
Figura 2.14 Matriz MCPE de Ferreycorp desarrollo de mercado....................................... 43
Figura 2.15 Redefinición de las Unidades Estratégicas de Negocio.................................. 45
Figura 3.1 Estructura organizacional de Ferreycorp actual................................................. 48
Figura 3.2 Estructura organizacional de Ferreycorp propuesta........................................ 49
Figura 4.1 Mapa Estratégico de control para Ferreycorp..................................................... 50
ÍNDICE DE FIGURAS
viii
RESUMEN
El presente avance de investigación tiene por objetivo analizar a la corporación

Ferreycorp, relacionando con los conceptos aprendidos en clase. Para esta investigación
utilizaremos como base la Memoria Anual del 2021 y los Estados Financieros
consolidados de la corporación recogidos de la Superintendencia de Mercado y Valores.
De esta manera obtener información para la realización de objetivos estratégicos, y
analizar factores internos y externos de la corporación. Esta investigación se realizará
durante el siglo 2022-2, con miras hacia otros proyectos a realizar.
Como primeros resultados se pudieron hallar fortalezas y debilidades que fueron

analizados en su respectiva matriz que concluyó en una empresa internamente fuerte.
Además, se analizó sus ventajas competitivas que se encuentran bien consolidadas. Por
otro lado, las oportunidades y amenazas analizadas por su matriz dieron como resultado
que Ferreycorp responde muy bien a estos factores externos. Asimismo, en el análisis
de la matriz del perfil competitivo se observó que esta corporación cuenta áreas mejores
que otras empresas y está más cercana a alcanzar el éxito.
Palabras claves: análisis interno, análisis externo, matriz, ventaja competitiva.
ix
ABSTRACT
The purpose of this research work is to analyze the Ferreycorp corporation, relating to
the concepts learned in class. For this investigation we will use as a basis the Annual
Report of 2021 and the Consolidated Financial Statements of the corporation collected
from the Superintendency of Markets and Securities. In this way, obtain information for
the realization of strategic objectives, and analyze internal and external factors of the
corporation. This research will be carried out during the 2022-2 century, with a view to
other projects to be carried out.
As first results, strengths and weaknesses can be found that were analyzed in
their respective matrix, which concluded in an internally strong company. In addition,
its competitive advantages that are well consolidated were analyzed. On the other hand,
the opportunities and threats analyzed by its parent company resulted in Ferreycorp
responding very well to these external factors. Likewise, in the analysis of the
competitive profile matrix, it was shown that this corporation has better areas than other
companies and is closer to achieving success.
Keywords: internal analysis, external analysis, matrix, competitive, advantage.
x
xi
INTRODUCCIÓN
Ferreycorp S.A.A es una corporación que presenta diversas sedes en todo

Latinoamérica, fue fundada en 1992 en Perú con especialización en bienes de capitales
y algunos servicios relacionados. Los bienes de capital son aquellos empleados para el
proceso de producción de bienes o riquezas, por lo general son activos fijos como la
maquinaria y equipo. Esta corporación presenta diversas subsidiarias en los sectores de
energía y construcción, siendo las más representativas.
El presente trabajo de investigación se divide en dos capítulos: El primero,

diagnóstico estratégico, en el que se analiza tanto de manera interna a través del Modelo
de Negocio CANVAS, análisis funcional, la Cadena de Valor, el análisis V.R.I.O. y las
fortalezas y debilidades de la empresa. En cuanto al diagnóstico externo a la empresa se
realizó el análisis de las 10 fuerzas externas claves, fuerzas competitivas del sector, el
establecimiento de los grupos estratégicos y las oportunidades y amenazas del sector de
bienes de capital. El segundo capítulo, formulación de la estrategia, se analizaron la
visión, misión y políticas de la empresa, se establecieron los objetivos estratégicos de la
y se desarrollaron y analizaron las matrices de Evaluación de Factores Internos (EFI),
de Evaluación de Factores Externos (EFE) y la Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
Asimismo, se proponen estrategias genéricas, de integración, intensivas, de
diversificación, defensivas, del ambiente global y estrategias funcionales. A su vez, se
analiza a la corporación, a través de las matrices FODA, de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (PEYEA), de Boston Consulting Group (BCG),de Interna –
Externa (IE), de la estrategia principal y de la Matriz Cuantitativa de Planeación
Estratégica(MCPE).En el tercer capítulo, se presenta la implementación estratégica
evaluando su estructura organizacional y posibles cambios para mejorar las estrategias
implementadas. Por último, el cuarto capítulo, en donde se muestra la evaluación y
control estratégica de la corporación a través del Mapa Estratégico de Control y el
Cuadro de Mando Integral.
1
1 CAPÍTULO I: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1.1 Diagnóstico Interno
1.1.1 Análisis del modelo de negocio
Figura 1.1CANVAS sobre la Corporación FERREYCORP
CANVAS sobre la Corporación FERREYCORP
(continuación) 2
(continuación)
Nota. Elaboración propia basado en la información de la Memoria Anual 2021, 2021

(https://www.ferreycorp.com.pe/assets/uploads/archivos/deec6d9fa77de67ec37b2cdacb68cb3c.pdf )
1. Segmentos de clientes
El segmento de clientes de Ferreycorp son empresas que necesitan maquinarias para

desarrollar sus actividades dentro del rubro de construcción, minería, agricultura,
hidrocarburos, pesca, estos segmentos son atendidos por Ferreyros. También se atiende
al segmento de clientes que pertenezcan a los anteriores rubros ya mencionados que
buscan talleres especializados con un servicio integral que incluye lubricantes,
neumáticos, filtración y mantenimiento para las maquinarias, esto para reducir costos.
2. Propuesta de valor
La corporación Ferreycorp ofrece un servicio integral superior, que comprende desde la

venta, alquiler, mantenimiento, monitoreo de condiciones de la maquinaria, además de
3
capacitación, esto con la finalidad de ayudar a sus clientes a reducir costos en sus
operaciones. Ferreycorp cuenta con un programa de financiamiento de maquinaria,
repuestos y equipos, esto se puede observar en la alianza que hace la empresa, con las
instituciones financieras y sus clientes, para poder efectuar operaciones de factoring.
3. Canales
Los canales de venta de la corporación son los establecimientos físicos en diversas

ciudades del país como lo son Lima, Trujillo, Piura, Arequipa, Cajamarca, Cusco,
Chiclayo y Huancayo. Además, han empezado a incursionar en el comercio electrónico
con su subsidiaria Soltrack ha puesto en prueba una tienda de comercio electrónico.
Los canales de comunicación de Ferreycorp para estar en contacto con sus

consumidores son el correo electrónico, teléfono o redes sociales, por donde reciben
consultas, sugerencias o reclamos respecto a los productos y servicios ofrecidos.
Además, mediante sus subsidiaria Unimaq también ha implementado el chatbot para
una comunicación más rápida. La corporación también organiza diversos eventos entre
los cuales se encuentra la feria Cat Live Festival donde comunica sus novedades y
absuelve dudas de los actuales y potenciales consumidores.
4. Relaciones con los clientes
Ferreycorp está ejecutando programas y talleres (tanto presenciales como virtuales)

enfocados en la educación de los jóvenes, con expertos en las diversas áreas
empresariales. Se tiene previsto para el segundo semestre del 2022 una plataforma de
educación virtual gratuita donde los jóvenes podrán tener una mayor formación en el
programa Ferreycorp para la Empleabilidad.
5. Fuentes de ingresos
La empresa obtiene sus ingresos por alquiler o venta de maquinarias pesadas, venta de
repuestos, contratación del servicio de mantenimiento, servicios logísticos ofrecidos
(Almacenajes, transporte) y venta de productos complementarios a las maquinarias para
los rubros de construcción, minería, agricultura, hidrocarburos, pesca. A continuación
se mencionan algunos datos obtenidos de la memoria anual 2021 de Ferreycorp (2021),
la empresa obtuvo S/ 1,889 millones por venta de respuesta y servicios en el sector
minero, en la venta del sector de construcción se obtuvo una venta superior de US$ 200
4
millones, Ferrenergy empresa dedicada a la generación de energía térmica y solar, logró
ventas de S/ 42 millones, finalmente respecto a los servicios logísticos que ofrece la
corporación mediante su subsidiaria Fargoline se consiguió una venta de S/ 99 millones.
6. Recursos claves
La corporación cuenta con personal técnico, de los más de 3,500 trabajadores que tiene
la empresa, el 50% son técnicos, siendo SENATI uno de sus principales proveedores,
por lo que desarrollaron programas de formación y capacitación especializada a los
egresados de la institución. (Ferreyros, s.f.). También posee un centro de desarrollo
técnico y un campus virtual donde brinda capacitación a su personal sobre seguridad
laboral, normativas que la empresa tiene que cumplir para su correcto desarrollo. A la
vez la empresa cuenta con un sistema de monitoreo satelital llamado Product Link que
le permite obtener información vital de los equipos por internet para poder incrementar
su productividad y reducir los costos de operaciones.
7. Actividades claves
Ferreycorp realiza diversas actividades, entre las principales se encuentra la compra,

venta y alquiler de bienes de capital y vehículo de transporte mediante sus subsidiarias
como Ferreyros, Unimaq, Orvisa, entre otras. También realiza la integración de
tecnología para elevar la productividad en los mercados mineros, de construcción,
agricultura e hidrocarburos mediante Sitech, realiza el despacho de suministros de
energía mediante Ferrenergy.
8. Asociaciones claves
Ferreycorp es la única proveedora en Perú de la maquinaria de Caterpillar, siendo esta

última la más grande productora de maquinarias de diversos sectores. Por otra parte, la
corporación ha logrado firmar un préstamo bilateral con el banco BBVA Continental de
un monto de 70 millones de dólares, este préstamo verde ya ayudar a financiar
operaciones de la empresa y poder promover la sostenibilidad medioambiental. La
empresa con este préstamo puede estructurar las obligaciones financieras de corto a
mediano plazo.
9. Estructura de costos
5
Los egresos de la empresa se realizan por mantenimiento de talleres y laboratorios,
pago de las obligaciones financieras e intereses, costo por realizar financiamiento a los
clientes, gastos de servicios y gestión logística, pago de impuestos, pagos de planilla del
personal y capacitaciones, gastos administrativos.
1.1.2 Análisis funcional
1. Gerencia o administración
 Alta planeación sobre la determinación de metas de la corporación: La
gerencia realiza las metas como la incursión en un nuevo negocio, aumento
de recursos financieros para nuevos proyectos, etc.
 Control de las subsidiarias: Ferreycorp S.A.A., tiene entre sus funciones de
gerencia llevar el control de la gestión de sus subsidiarias como la decisión
de a cuál negocio ingresar, establecer procesos estandarizados, etc. con el fin
de cumplir sus objetivos.
2. Marketing
 Implementación de programas como Cat Live Festival, que es un evento vía
stream, que ofrece ofertas y descuentos en repuestos, maquinaria y servicios.
3. Contabilidad y Finanzas
 Buen manejo de su nivel de endeudamiento, aunque Ferreycorp S.A.A.
presenta endeudamiento, el periodo de pago de estas deudas se cumplen e
incluso son superiores al del sector.
 Alto margen de rentabilidad para los accionistas, Ferreycorp después de
haber cotizado sus acciones en S/ 2.05 al final del año 2021, ha logrado una
rentabilidad para sus shareholders del 31%.
4. Producciones y operaciones
 Ferreycorp ofrece servicios integrales de una superior calidad, como la venta
y alquiler de máquinas, mantenimientos, monitoreo de condiciones,
capacitación, etc.
 Recibió un reconocimiento por ser en el mundo uno de los mejores
distribuidores, este reconocimiento se dio a través del Programa de
Excelencia Caterpillar.
5. Recursos humanos
6
 Ferreycorp cuenta con uno de los mejores procesos de atracción y retención
del talento humano adecuado para los puestos de trabajo, reconocido en el
concurso “Buenas Prácticas Laborales” del Ministerio de Trabajo y
Promoción del Empleo.
 Líderes con conocimientos y habilidades relacionados con la transformación
digital, que se realiza por todos los proyectos realizados.
 Capacitación constante en temas de seguridad, normativas y otros
contenidos a través del campo virtual que poseen y el Centro de Desarrollo
Técnico que han construido.
6. Investigación y desarrollo
 Implementación de inteligencia tecnológica para adelantarse a resultados
que tengan un impacto en la industria con ofertas integrales sobre gestión de
información.
7. Sistemas de información administrativa
 Ferreycorp cuenta con una plataforma de gestión SAP 4HANA, por lo que
cuentan con una data amplia con información integrada por la SUNAT.
1.1.3 Análisis de la cadena de valor
1.1.3.1 Actividades primarias
● Logística interna: La importación de los equipos y repuestos de sus aliados

estratégicos en el extranjero (con la moneda de negociación el dólar).
● Operaciones: Cuentan las actividades de la venta, alquiler y compra de

maquinarias pesadas o livianas. Siguiendo sus principios en sostenibilidad al
dar provisión al servicio.
● Logística externa: Es el almacenamiento y la distribución de las maquinarias

que va de parte de la empresa a los clientes bajo medidas de seguridad como
seguro contra accidentes. Adicionalmente, el control de inventarios para el
manejo de sus Estados financieros y memorias anuales de sus ingresos.
● Marketing y ventas: Normalmente se hacen contratos de compra con lapsos

de pago entre 1 a 5 años aproximadamente según el cliente. La diversa carta
de productos con sus subsidiarias en diferentes industrias logrando ser líderes
en el mercado.
7
● Servicios post ventas: Los centros de reparaciones de componentes y
repuestos que proporciona la empresa ante una falla o mal funcionamiento.
1.1.3.2 Actividades secundarias
● Infraestructura de la empresa: Las áreas que van de la mano con el proceso

y lo ayudan a ser más eficientes es la administración y finanzas, asesores
legales, planeamiento, etc.
● Gestión de recursos humanos: Los trabajadores de Ferreycorp pasan por un

reclutamiento y selección de personal donde al ser aceptados pasan a ser
capacitados para sus labores como el manejo de las maquinarias. Se procura
que el clima laboral sea bueno para el alto rendimiento de sus empleados en
base a sus siete valores corporativos.
● Desarrollo de tecnología: Buscan innovar enfocándose en el cliente y sus

demandas con el comité de Innovación y Sistemas. Además, con el uso del
software ERP SAL S/4 HANNA que impulsa a la gestión de sus actividades
diarias como la administración y contabilidad.
● Compras: Antes de comprar deben seguir las normas corporativas para

compras y tienen una política de contratación de proveedores, por lo que no a
cualquiera es contratado para su abastecimiento.
8
Figura 1.2 Cadena de valor de FERREYCORP
Cadena de valor de FERREYCORP
9
Nota. Adaptado de Valoración de FERRETCORP S.A.A., 2021
(https://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/3029/AquijeKu_Tesis_maestria_2021.pdf?sequence=1&isAllowed=y)
10
1.1.4 Ventajas competitivas
1.1.4.1 Ventajas competitivas de la empresa
Después de analizar la información encontrada en la Memoria Anual 2021 (Ferreycorp,

2021) Ferreycorp se ha podido hallar las siguientes ventajas competitivas:
La primera ventaja competitiva hallada es la experiencia, trayectoria e imagen

en la industria, a través de la estrategia funcional de “eficiencia superior” la cual se
refleja en la mejora de la cadena de suministro, la empresa junto con sus sucursales
Fargoline y Forbis Logistics han optimizado su gestión primero con la implementación
de la plataforma Gestor Documental, que gestiona los expedientes de homologación de
proveedores y reforzando procesos internos para obtener nuevos certificados de calidad
potenciando la experiencia de los clientes.
Otra ventaja competitiva encontrada mejora constante de la propuesta de valor,

basado en la “calidad superior” la empresa se retroalimenta con las opiniones de sobre
la calidad con los clientes, corporación cuenta con una encuesta “La Voz del Cliente”, a
través de esta encuesta se recopila los reclamos para poder desarrollar protocolos para
mejorar las ineficiencias señaladas en la encuesta, la empresa también atreves de estos
resultados obtiene el índice de satisfacción del cliente Net Loyalty Score, que le
proporciona un parámetro para saber si están mejorando o no en la atención al cliente.
El servicio posventa reconocido es otra ventaja competitiva, que se basa en la

calidad como excelencia, en primera parte la corporación cuenta con más de 50 puntos
de atención, además en este servicio se reparan los equipos aparte de pintarlos,
evaluarlas la fallas, laboratorio de fallas, reconstruyendo nuevamente el equipo para un
perfecto funcionamiento.
11
1.1.4.2 Ventajas competitivas por unidades estratégicas de negocios
De acuerdo con la información revisada de la empresa se han identificado las siguientes

unidades estratégicas de negocios:
 Unidad de Negocio Representantes de Caterpillar y marcas aliadas en Perú

 Unidad de Negocio Representantes de Caterpillar y marcas aliadas en Centroamérica
 Unidad de Negocio Estratégica Negocios complementarios en el Perú y otros países de
Sudamérica
A continuación, se mencionarán las ventajas competitivas encontradas por cada

unidad estratégicas de negocio.
1. Unidad de Negocio Representantes de Caterpillar y marcas aliadas en Perú
 Ferreyros
La subsidiaria “Ferreyros” que comercializa maquinaria pesada y los equipos

de mayor envergadura del país, cuenta con todas las ventajas competitivas de la
corporación, dado que es la empresa bandera de la corporación, es decir, es la
subsidiaria que representa a la corporación, en ese sentido tiene las siguientes
ventajas competitivas:
o Alineamiento estratégico con Caterpillar siendo su representante en el Perú.

o Experiencia en la industria.
o Cobertura a nivel nacional.
o Reconocido servicio posventa.
o Financiamiento directo con Caterpillar.
o Perfeccionamiento continuo de diferenciadores.
De todas las ventajas competitivas mencionadas en la Memoria Anual

2021 consideramos que la principal ventaja competitiva es el ser representante
de la marca Caterpillar en el Perú, inferimos aquello luego de analizar diversas
fuentes como por ejemplo el informe trimestral elaborado por la empresa
especializada en calificación de riesgo Pacific Credit Rating (PCR, 2022), según
12
dicho informe la empresa Ferreycorp como representante de Caterpillar se ha
consolidado como el principal importador de bienes de capital.
La principal ventaja competitiva de Ferreycorp tiene como sustento la

estrategia funcional “calidad superior”. En primer lugar, en cuanto al atributo
“calidad como excelencia” Ferreycorp se beneficia directamente del prestigio y
reconocimiento a nivel mundial en cuanto a la calidad de los productos de la
marca Caterpillar y específicamente en el rubro de los bienes de capital, siendo
los atributos más valorados de los productos de la marca: desempeño,
confiabilidad, durabilidad y características. En segundo lugar, en cuanto al
atributo “calidad como confiabilidad” Ferreycorp realiza diversas acciones con
el fin de mejorar la percepción de confiabilidad de sus clientes, entre dichas
acciones podemos mencionar las tres certificaciones obtenidas referentes a la
calidad como son: ISO 9001:2015 referente a sistema de calidad, ISO
14001:2015 referente a la gestión ambiental e ISO 45001:2018 referente a la
seguridad y salud en el trabajo.
 Ferrenergy
La subsidiaria “Ferrenergy” que brinda soluciones de energía, tiene como mayor

ventaja competitiva, la mejora constante en la propuesta de valor es así como en
la memoria anual se menciona que actualmente dicha subsidiaria se encuentra
trabajando en proyectos que combinan paneles solares, turbinas y soluciones de
cogeneración y trigeneración, todo ello contribuye a mejorar su propuesta de
valor. Otra ventaja competitiva es la estrategia funcional: innovación superior,
específicamente en la función de creación de valor “Investigación y desarrollo”,
ya que desde el año pasado viene impulsando soluciones de energía que utilizan
grupos electrógenos a gas natural, esto le permite, por un lado, ofrecer a sus
clientes un nuevo producto innovador y, por otro lado, alinearse a los esfuerzos
del gobierno de lograr la masificación del uso del gas natural el cual viene
impulsando desde hace varios años.
13
2. Unidad de Negocio Representantes de Caterpillar y marcas aliadas en
Centroamérica
 Soltrak
La subsidiaria “Soltrak” especializada en provisión de consumibles industriales que

comercializa diversas marcas líderes en el mercado como Goodyear y 3M entre otros
tiene como ventaja competitiva la eficiencia superior, en ese sentido se ha identificado
que la función que contribuye a la creación de valor es “Sistemas de Información”, ya
que se validó que Soltrak ha consolidado el uso de su CRM el que le ha permitido
registrar más de 3,700 negociaciones por un monto equivalente a US$ 43 millones,
asimismo ha implementado una nueva tienda en línea la cual se lanza este año. Como se
puede observar el uso adecuado de los sistemas de información le brinda una ventaja
respecto a la competencia y eso se refleja en los resultados de sus ventas es así que el
año pasado son las mayores registradas en la historia de la compañía de acuerdo con lo
indicado en la memoria anual 2021.
3. Unidad de Negocio Estratégica Negocios complementarios en el Perú y otros

países de Sudamérica
 Trex
La subsidiaria Trex, especialista en grúas y otras soluciones de izaje , tiene principal

ventaja competitiva la eficiencia superior, es así que se ha identificado a la función de
creación de valor Manejo de Materiales como la generadora de la ventaja competitiva,
ya que Trex realiza un manejo eficiente de inventarios de equipos nuevos y repuestos
entre los países donde está presente, tal cual lo menciona en la memoria anual 2021.
Asimismo, se ha identificado que Trex tiene también por ventaja competitiva a la
calidad como confiabilidad ello se puede observar con la certificación realizada de su
sistema de gestión ambiental bajo la norma ISO 14001 para sus locales en el Callao,
Antofagasta y Santiago.
14
1.1.5 Análisis V.R.I.O.
Figura 1.3
Análisis V.R.I.O de las ventajas competitivas de FERREYCORP
Nota. Elaboración propia con información obtenida de la Memoria Anual 2021, por Ferreycorp S.A.A,
2021
(https://www.ferreycorp.com.pe/assets/uploads/archivos/0d04885d3255a1539184e585c2c000a3.pdf)
Como se puede visualizar en la figura anterior, las principales ventajas competitivas de

Ferreycorp son: Experiencia, Imagen y trayectoria en la industria, mejora constante del
servicio posventa, amplio portafolio de productos y servicios, cobertura a nivel
nacional, y asimismo el reconocido servicio postventa, aunque este último aún tiene que
explorar para cumplir con todos los requerimientos del análisis VRIO.
1.1.6 Fortalezas y debilidades
1.1.6.1 Fortalezas y debilidades de la empresa
 Fortalezas
o Ferreycorp cuenta un eficiente proceso de atracción y retención del

talento, además de realizar permanentemente capacitación a los
15
colaboradores para reforzar las competencias, mediante programas de
desarrollo de liderazgo e implementación.
o La empresa se encuentra posicionada como la primera importadora de
bienes de capital, equipos pesados, maquinarias. A través del mayor
fabricante de productos industriales Caterpillar.
o Productos de alta calidad, especialmente sus maquinarias que ofreces a
cada cliente y las capacitaciones, entre otras.
o Servicio postventa altamente especializado, que dan un mejor servicio a
sus clientes y queden satisfechos con cada producto que adquieren y
resuelven dudas.
o Larga trayectoria y experiencia en el mercado, Ferreycorp es una
corporación ya reconocida por los años de trayectoria y experiencia en
mercado nacional e internacional.
o Implementaciones de nuevas capacidades tecnológicas para adelantarse a
soluciones anticipadas que impacten en el mercado.
o Mayor alianza estratégica, de esa manera logra una mayor cartera para
ofrecer a sus clientes y obtener mayor participación en el mercado.
o Buen manejo de su nivel de endeudamiento, aunque Ferreycorp S.A.A.
presenta endeudamiento, el periodo de pago de estas deudas se cumplen
e incluso son superiores al del sector.
o Alianza con el BBVA Continental para realizar un préstamo bilateral
verde, este préstamo se encuentra ligado al desempeño.
 Debilidades
o Problemas por procesos judiciales, como por temas de indemnización,

daños, entre otras, esto da una mala imagen a la empresa por esos
procesos.
o Precios altos sobre el promedio del sector, esto ocasiona que algunos
clientes entre en dudas sobre los productos.
o Alta dependencia de algunos sectores específicos como construcción y
minería.
16
1.1.6.2 Fortalezas y debilidades por unidad estratégica de negocio
1. Unidad de Negocio Representantes de Caterpillar y marcas aliadas en Perú
 Ferreyros
o Fortalezas
 Alto abastecimiento de equipos pesados y servicios específicos y

técnicos requeridos en el país, ya que tuvo un gran incremento en
ventas, superando volúmenes incluso del 2019.
 Gran posicionamiento del mercado en el territorio minero, ya que
tuvo casi la mitad de los equipos requeridos para este sector.
 Soporte de postventa más completo de todo el mercado, tiene varios
puntos de atención distribuidos en todo el país.
o Debilidades
 Alta dependencia del sector minero, esto conlleva que si el mercado

disminuye o sufre una interrupción afectaría a la empresa.
 Ferrenergy
o Fortalezas
 Alta participación del mercado con más del 70 %, esto se debe a que
sus ventas anuales aumentan o son superiores a años anteriores,
sobrepasando a sus competidores.
 Expansión a países vecinos como Ecuador y Brasil, con un amplio
portafolio que están a medida de las necesidades requeridas por los
clientes.
o Debilidades
17
 Alta rotación del personal masculino en las provincias del país, lo
que hace que la empresa no logre sus metas, ocasionando problemas.
 Baja capacitación de empleados de la empresa, por lo que existen
algunos problemas a la hora de brindar servicios.
2. Unidad de Negocio Representantes de Caterpillar y marcas aliadas en

Centroamérica
1. Soltrack
o Fortalezas
 Innovador modelo retail, un taller de lubricación para vehículos.

 Portafolio de servicios y productos de alto nivel, que son ofrecidas
al sector.
 Reconocida como una empresa socialmente responsable, que da
una imagen positiva a la empresa, además ha recibido
reconocimientos.
 Implementación de una tienda virtual, para que tenga mayores
posibilidades de compras sus clientes.
o Debilidades:
 Altos costos promedio del sector, esto afecta a sus estados

financieros.
3. Unidad de Negocio Estratégica Negocios complementarios en el Perú y

otros países de Sudamérica
2. Trex
o Fortalezas:
 Excelente manejo de stock en renovados equipos en los países

donde están disponibles.
 Alta participación del mercado aproximadamente con el 40%,
debido al incremento de ventas.
o Debilidades:
18
 Falta de una tienda en línea o servicio de posventa. Esto es muy
importante para completar el servicio al realizar la compra de un
producto de la empresa.
1.2 Diagnóstico externo
1.2.1 Análisis PESTE
1. Fuerzas económicas
En Perú, la economía se viene recuperando de manera progresiva después de la

pandemia. En el trimestre del presente año según el INEI, el Producto Bruto Interno
incrementó en un 3,8%, el cual se evidencia ante el crecimiento de los distintos sectores
de la economía como la minería y manufactura, con una notable diferencia a la misma
época el año pasado (Instituto Nacional de Estadística e Informatica,2022). Asimismo,
se espera que la economía aumente en 3.1% en 2022 y 3.2% en 2023(Banco Central de
Reserva del Perú,2022).
Según el BCRP, las operaciones de inyección de liquidez nacional tuvieron una

disminución de 56,7 mil millones de soles a 50.2 mil millones de soles en lo que va del
año, por lo que el saldo total es 6.4 veces superior al saldo obtenido en la crisis
financiera internacional de los años 2008 - 2009(Banco Central de Reserva del
Perú,2022).
Además, la tasa de interés de referencia, se decidió elevarla en 150 puntos

básicos, reuniendo en lo que va del año once aumentos, por lo que aumentó a 5.50%
hasta junio de 2022 a comparación de julio del 2021 en donde alcanzó un mínimo
histórico de 0.25% (Banco Central de Reserva del Perú,2022).
2. Fuerzas sociales, culturales y demográficas
En cuanto a estas fuerzas se menciona lo siguiente:
En primer lugar, la tasa de desempleo, en el segundo trimestre del presente año

obtuvo un 4 %, presentándose una disminución en comparación al año anterior del
5.8%; asimismo, según el sexo, las mujeres presentan mayor tasa de desempleo a
comparación de los hombres (INEI,2022).
En segundo lugar, las actitudes de inversión privada, durante los tres primeros
meses del 2022 hubo una mejora en la economía peruana, pero hubo un freno en la
19
inversión privada ante la baja confianza de los empresarios debido a la inestabilidad
política originada por las elecciones presidenciales (Banco Central de Reserva del
Perú,2022).
3. Fuerzas ambientales
Esta fuerza presenta gran peso sobre la industria de bienes de capital, debido a que se
encuentra ligada a la minería, energía, edificación y transporte.
La cultura del reciclaje hoy en día va en apogeo, ya que hay un serio enfoque
sobre una conciencia hacía que la existencia a la humanidad va llegando a su fin,
sustentándose en los abruptos cambios climáticos, con lo que se prefiere generar un
menor impacto ambiental y aumentar la cultura de una gestión ambiental eficiente.
4. Fuerzas políticas, legales y gubernamentales
Durante los últimos años, el Perú ha presentado una continua inestabilidad política,
debido a las disputas entre el poder legislativo, ejecutivo y judicial. Signo de la
inestabilidad política, son los cinco presidentes que el país ha presentado en los últimos
cinco años, periodo de tiempo en el que en realidad debió de ocupar un presidente.
5. Fuerzas tecnológicas
Cada vez se incrementa la tendencia de las nuevas tecnologías de la información a

través de la nueva tecnología y la inteligencia artificial, pues a través de ellos la
industria de bienes de capital va perfeccionando sus operaciones para que estén
alineadas a lo nuevo de hoy en día.
1.2.2 Análisis de las fuerzas competitivas del sector
 Rivalidad entre empresas establecidas
Con respecto a esta fuerza, se puede identificar que es baja por qué:
● Ferreycorp se diversifica en múltiples mercados con su amplia gama de

subsidiarias y marcas haciendo que genere una mayor competitividad hacia
las demás empresas, sin embargo, ha estado liderando en muchos mercados
como empresa de excelencia.
20
● A lo largo de los años Ferreycorp ha llenado su historial con logros y
reconocimientos no solo en Perú sino también a nivel mundial, trayendo
como consecuencia una mayor demanda por sus servicios en las distintas
líneas que maneja, generando una fidelidad a la corporación.
● La estructura competitiva es consolidada dentro de la industria minera

donde tienen mayor reconocimiento y de la industria de la construcción al
contar con Cat.
● Las dimensiones de las barreras de salidas son altas dentro de las industrias
que manejan grandes maquinarias por el costo de adquisición,
mantenimiento y uso. No obstante, Ferreycorp tiene un mayor
posicionamiento en el mercado por lo que no le afecta la rivalidad tanto
nacional como internacionalmente, de manera continua siguen innovando
para mejorar sus estrategias y mantenerse como líderes en sus industrias
junto a sus empresas subsidiarias.
 Rivalidad de ingreso de competidores
Existe un bajo riesgo de ingreso de competidores por las dimensiones en las barreras de
entrada, además:
 Cat es una de las marcas con la que los competidores no pueden competir
por la lealtad a la marca, se tiene a Cat como la mejor opción en el tema de
maquinarias pesadas en muchos países y tratar de ganar ante eso es casi
nulo.
 El ingreso de competidores dentro del sector minero y construcción no es
algo usual por los altos costos de entrada y por su lenta percepción de
ingresos, además, los clientes desean servicios de calidad y experiencia por
lo que ganar la confianza de los clientes también es otra barrera que las
empresas temen en cruzar por el miedo de salir con pérdidas.
 Poder de negociación de los compradores
Con respecto a esta fuerza, se puede observar que es baja, porque Ferreycorp al ser una
de las que lidera el mercado hay muchos clientes que buscan sus servicios y al ser en su
mayoría el alquiler de maquinaria pesada entonces sus compras son de menor cantidad.
21
Como hay pocos competidores con una gran gama de reconocimientos y
experiencia entonces el costo de cambio bajo la percepción de los clientes aumenta ya
que buscan la calidad por ser maquinaria pesada, servicios que es fundamental la
experiencia de la empresa para evitar consecuencias negativas.
 Poder de negociación de los proveedores
Esta fuerza es alta por la escasez de productos sustitutos.
 El proveedor, en este caso Ferreycorp con marcas en su poder como Cat

provee productos únicos y diferentes, brindando a su vez beneficios y
servicios a los clientes para mejorar su experiencia como las garantías en los
repuestos, etc.
 Al liderar la industria con sus múltiples marcas y empresas, Ferreycorp

posee un alto poder dentro del mercado sin la necesidad de controlarlo.
 Amenaza de productos sustitutos
Se puede concluir que esta fuerza actualmente es baja, sin embargo, si la industria se
innova con nuevas tendencia y tecnologías, puede varias dependiendo de la respuesta de
Ferreycorp.
 Las maquinarias pesadas y los equipos especializados para las industrias son
productos y servicios que son de difícil reemplazo, sin contar la variable del
combustible ya que las subsidiarias como Ferrenergy están a cargo del
abastecimiento energético con múltiples opciones. Si se da un cambio como
los camiones híbridos, aumento en la tecnología, las empresas subsidiarias
podrán innovar simultáneamente para encontrar una mejor oferta y seguir
brindando el mejor servicio para los clientes.
 Constantemente Ferreycorp ha demostrado apoyo ante los cambios en el

aumento de calidad en las maquinarias, por lo que está en busca de mejorar
sus vehículos y en su eficiencia.
1.2.3 Análisis de los grupos estratégicos
La corporación Ferreycorp oferta una variedad de productos en los sectores económicos

en los que interviene, por lo cual compite con distintos proveedores dependiendo del
22
sector económico y segmento de negocio específico. En ese sentido se ha revisado
información de las ventas de la corporación por sector económico con el fin de
encontrar el sector más representativo para realizar el análisis de grupos estratégicos,
para ello tomamos como fuente el reporte elaborado por la empresa especializada en
calificación de riesgo Pacific Credit Rating (PCR, 2022).
De acuerdo con la información mostrada en la figura anterior, observamos que

las ventas al sector minero equivalen al 52% de las ventas de la corporación, por otro
lado, las ventas en el sector construcción representó el 17% del total y las ventas en la
industria el 15%. Por lo tanto, se realizará el análisis de grupos estratégicos
pertenecientes al sector minero por ser el más representativo de acuerdo con el nivel de
ventas analizado.
En el sector minero, la marca Caterpillar presenta una rivalidad con la marca

Komatsu en el rubro de camiones (minería a tajo abierto) y en el rubro de cargadores
por bajo perfil (minería subterránea) compite con Sadvik y Epiroc. Es por este motivo
que elegimos las marcas Caterpillar y Komatsu las cuales compiten en el mismo sector
y en los mismos segmentos para el caso de Caterpillar y en solo un segmento para el
caso de Komatsu.
El detalle completo de porcentajes de participación de las marcas por segmento

de mercado lo podemos observar en las figuras que se muestran a continuación.
Figura 1.3 Distribución de ventas por sector económico (diciembre 2018 - marzo 2022)
Distribución de ventas por sector económico (diciembre 2018 - marzo 2022)
23
Nota. Extraído de FERREYCORP S.A.A. Y SUBSIDIARIAS, por Pacific Credit Rating, 2022
(https://www.ratingspcr.com/application/files/1916/6094/8105/PE-FERREYCORP-202203-ACC-ECP-
ELP.pdf)
Figura 1.4 Segmento de mercado minería a tajo abierto en el Perú – septiembre 2021
Segmento de mercado minería a tajo abierto en el Perú – septiembre 2021
ELP.pdf)
Figura 1.5 Segmento de mercado minería subterránea en el Perú – septiembre 2021
Segmento de mercado minería subterránea en el Perú – septiembre 2021
24
ELP.pdf)
En base a la información mostrada en las figuras 2.3 y 2.4 se construyó la siguiente

matriz de grupos estratégicos de participación de empresas proveedoras de bienes de
capital en segmento minero con las marcas Caterpillar y Komatsu, para este caso se
consideró los tipos de proyectos mineros a tajos abierto y subterráneo debido a que son
los tipos de proyectos más representativos en el sector minero.
Figura 1.6 Participación de proveedores de bienes de capital en sector minero
Participación de proveedores de bienes de capital en sector minero
Nota. Elaboración Propia
1.2.4 Oportunidades y Amenazas
 Oportunidades
o Aumento en el requerimiento de maquinarias en el sector de minería.
o Incremento de proyectos en la minería, construcción y energía, que
permitiría mayor concentración e implantación para este sector.
o Aumento de los requerimientos de prestaciones logísticas por el crecimiento
del comercio internacional.
o Aparición de nuevos nichos de mercado, respecto al rubro de la industria.
o Aumento de adquisición de productos y servicios en el exterior.
 Amenazas
25
o Volatilidad del tipo de cambio que impacta en los resultados financieros: La
constante variación del tipo de cambio genera que las empresas de la
industria disminuyan sus ratios de rentabilidad, ya que las utilidades netas
disminuyen.
o Devaluación del sol: Esto genera pérdidas en cambio que afecta a la
corporación.
o Aparición de nuevas variantes o pandemias relacionadas al Covid-19: Esta
nueva aparición podrían causar nuevas restricciones para el sector, o
paralizar las come se observó en 2020.
o Inestabilidad política: La industria se ve afectada, ya que muchas
inversiones ya no quieren y por ende se reducen.
26
2 CAPÍTULO II: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
2.1 Visión, Misión y Políticas
1. Visión
La visión de la corporación es: “Ser reconocidos como un grupo económico líder en el

Perú, con presencia en región latinoamericana y excelente proveedor de bienes de
capital, insumos y servicios relacionados, que contribuye a incrementar la productividad
y rentabilidad en los sectores económicos en los que participa y que fomenta el
desarrollo de los países y de sus distintos grupos de interés.” (Ferreycorp, s.f.)
Propuesta de visión
Al observar el enunciado anterior observar que la visión presentada por la

empresa no es concisa ni clara, pues explica más que todo diversos objetivos que quiere
lograr en un futuro. Por lo cual nuestra propuesta de visión como grupo es la siguiente:
“Ser uno de los proveedores líderes de bienes de capital, insumos y servicios
relacionados en Latinoamérica, reconocido por contribuir al incremento de la
productividad y rentabilidad de sus clientes”.
2. Misión
Según la página web de la empresa (Ferreycorp, s.f) tiene la siguiente misión para la
corporación: “Operar, a través de sus subsidiarias con foco y alto grado de
especialización, negocios de distribución de bienes de capital e insumos y, de servicios
y soporte, para marcas prestigiosas globales con altos estándares, eficiencia y
rentabilidad, logrando a su vez el desarrollo de sus colaboradores y siendo referentes de
empresas modernas y responsables.”
27
Propuesta de misión
“Proveer a nuestros clientes bienes de capital, insumos y servicios relacionados,

que les ayuden a incrementar su eficiencia y rentabilidad, para ello cada unidad
estratégica de negocio de la corporación se gestiona con estándares de clase mundial.”
3. Políticas
De acuerdo con información encontrada en la página web de la empresa (Ferreycorp,

s.f) tiene las siguientes políticas corporativas:
 De equidad, diversidad e inclusión

 De derechos humanos
 De Medio Ambiente
 Distribución de Dividendos
 De Cumplimiento
 De Gestión de Riesgos
 De Desarrollo Sostenible
 Integrada de salud, seguridad y medio ambiente
Analizando el listado de las políticas de Ferreycorp se observa que no solamente tienen

políticas en favor de la organización como dividendos y otras, sino que tiene
implementadas muchas otras políticas de responsabilidad social como las políticas de
medio ambiente, derechos humanos y desarrollo sostenible lo cual indica que
Ferreycorp es una empresa socialmente responsable y finalmente se observa una
política acorde a los tiempos actuales como la equidad, diversidad e inclusión lo cual
indica claramente que están a la vanguardia del avance de la sociedad.
2.2 Objetivos Estratégicos
 Adquirir dos nuevas empresas de servicios complementarios para aumentar

su portafolio a sus clientes para diciembre de 2024.
 Ampliar los programas de desarrollo de liderazgo de dos a cuatro veces
semestrales para principios del año 2024.
28
 Incrementar sus ventas en soles de 1 582 millones a 2 500 millones para el
primer trimestre del 2024.
 Incrementar sus utilidades netas en soles de 61 millones a 95 millones para
el año 2024.
 Reducir la rotación del personal de reparación de vehículos de 10% a 5 %

para finales del próximo año.
2.3 Matriz EFI
Figura 2.7 Matriz EFI de FERREYCORP
Matriz EFI de FERREYCORP
Nota. Elaboración propia
29
Como se muestra en la matriz anterior, la corporación presenta una puntuación de 3.36,
por ende, se puede decir que la corporación Ferreycorp es internamente muy fuerte, ya
que se encuentra muy cerca del 4, puntuación máxima. Esto se debe a que Ferreycorp
capta muy bien sus debilidades, y trata de mejorarlas y que no la afecte.
2.4 Matriz EFE
Figura 2.8 Matriz EFE de FERREYCORP
Matriz EFE de FERREYCORP
Como se muestra en la matriz anterior, el puntaje de Ferreycorp es de 3.22, muy cerca

del 4, que es el máximo. Por ende, según la puntuación obtenida, se puede concluir que
la empresa sabe identificar y está aprovechando las oportunidades de mercado y
evitando las amenazas correctamente.
30
2.5 Matriz de perfil competitivo (MPC)
Figura 2.9 Matriz de Perfil Competitivo de FERREYCORP
Matriz de Perfil Competitivo de FERREYCORP
Según el análisis presentado anteriormente, se puede visualizar que la corporación

Ferreycorp tiene una puntuación de 3.70, por ende, se puede decir que es superior en
algunas áreas como muestra la matriz, lo que coloca a la corporación en buena posición
para lograr el éxito respecto a las otras. Esto se puede ver reflejado en la actualidad, ya
que una empresa con buen posicionamiento.
31
2.6 Matriz de las estrategias genéricas
Figura 2.10 Ma
Matriz de la estrategia genérica aplicada por Ferreycorp
de la estrategia genérica aplicad
La compañía Ferreycorp aplica una estrategia genérica de diferenciación (tipo 3) para

grandes mercados, ya que la empresa tiene productos altamente diferenciados como el
camión electrónico Cat 794 de 320 tonelada, producto que sus principales competidores
no poseen, adicionalmente cuenta con servicios exclusivos que realiza la empresa como
la reconstrucción certificada de equipos de Cat con números nuevos de series y garantía
de fabricante. En general el portafolio de la empresa incluye equipos de construcción,
montacargas, tractores agrícolas y equipos de soldadura, estos productos poseen
distintas presentaciones dependiendo de las necesidades del consumidor.
32
2.7 Estrategias de integración
Se propone que Ferreycorp realice una integración horizontal, es decir que realice la
adquisición de algún competidor directo en un segmento de mercado en el cual tenga
pretensiones de expandirse. Cabe resaltar que Ferreycorp ya cuenta con experiencia en
la aplicación de esta estrategia ya que años atrás realizó la adquisición de la empresa
Mercalsa hoy Soltrak (Nicaragua), la empresa Trex (Chile, Ecuador y Colombia), entre
otras empresas que hoy en día forman parte de la corporación.
En esta oportunidad se propone que Ferreycorp adquiera alguna empresa en

Chile que comercialice equipos de protección personal, es decir alguna empresa ubicada
en el mismo rubro que Soltrak esto por tres motivos, en primer lugar, aprovechar que
Chile es un país minero como el Perú. En segundo lugar, porque ya se tiene un amplio
dominio de ese giro de negocio, ya que Soltrak es líder en ese rubro en nuestro país y en
tercer lugar porque Ferreycorp ya incursiona en Chile a través de la subsidiaria Trex por
lo cual ya tiene el conocimiento del mercado chileno.
2.8 Estrategias intensivas
Se propone que Ferreycorp realice una estrategia de penetración de mercado, buscando

ampliar la participación de la empresa en uno o más segmentos de mercado en los
cuales la participación no sea la esperada por la empresa.
En ese sentido, aunque Ferreycorp es líder teniendo el 52% con la subsidiaria

Caterpillar, su competidora Komatsu tiene el 40% de participación, los porcentajes de
participación no están muy alejados por lo que la empresa debe implementar esta
estrategia. Por ello se plantea que la empresa participe en más licitaciones de proyectos
a tajo abierto, promover sus ferias virtuales que realiza por YouTube, también se
sugiere realizar un estudio de las maquinarias ofrecidas por la marca Komatsu a fin de
determinar cuáles son las preferidas por los clientes y el motivo de la preferencia para
posteriormente con la información obtenida del estudio se debe ofrecer al segmento de
mercado maquinarias que puedan competir en características y precio con las
maquinarias estrella de Komatsu.
33
2.9 Estrategias de diversificación
Se propone que Ferreycorp realice una estrategia de diversificación relacionada.
La industria que Ferreycorp está enfocada es a la minería, aunque también se

dirige a otros sectores económicos como la construcción, energía, industria,
hidrocarburos, pesca, gobierno y agricultura. Acontecimientos como la pandemia por el
COVID-19 y el aislamiento social ocasionó un impacto en el sector de minería con las
caídas de los precios de minerales que Ferreycorp aún está afrontando. La empresa está
especializada en maquinarias pesadas y derivados, con la ampliación de su portafolio de
productos en diversos sectores garantizaría su estabilidad ante diversos acontecimientos
como la adquisición de la Empresa Mercalsa en Nicaragua (donde tiene poca presencia
en Centroamérica) para la distribución de lubricantes en dicho país, junto con la
colaboración de la subsidiaria Gentrac, que fue encargada de su manejo.
2.10 Estrategias defensivas
Se propone que Ferreycorp aplique la estrategia de recorte de gasto, aunque la empresa

no tiene un déficit económico, en su Memoria Anual 2021 reconocen que los gastos
operativos están siendo muy altos, por ello buscando reducir estos gastos, como en el
alquiler de oficinas, servicios pagados por adelantado, también han reducido
temporalmente los salarios, disminución de jornadas laborales, esto para amortizar los
ingresos menores que se dieron por el impacto del COVI-19 en el año 2020.
2.11 Estrategias en el ambiente global
Se le recomienda seguir una estrategia transnacional, debido a que presenta una alta
presión por disminuir los costos, debido a que los costos que presenta son elevados. A
su vez, presenta una alta presión por adaptación local debido a que cada país tiene sus
propias restricciones respecto a los productos que se comercializan. Cabe recalcar que,
las diferentes ubicaciones de la empresa se encuentran en distintos puntos estratégicos
para aprovechar los beneficios que trae consigo.
según donde la ubicación sea más beneficiosa para una actividad específica
34
2.12 Estrategias funcionales
1. Recursos Humanos
En la Memoria anual del 2021, Ferreycorp desarrolla su talento y se asegura un buen

lugar para trabajar que atraiga a equipos diversos. Esto lo consigue con un modelo de
gestión de talento que está alineado con la estrategia del negocio. Dicho modelo abarca
la atracción, desarrollo y retención de su equipo humano, e incluye un programa
especializado para vincular a los líderes de toda la organización con las competencias y
habilidades digitales, así como de transformación, definidas por la corporación (p. 10).
2. Finanzas y contabilidad
Para el 2021 el objetivo de Ferreycorp fue concentrarse su rentabilidad, maximizando

su rotación de sus activos que posee, mejorando su estructura deuda, mejorando sus
ratios de deuda, de gestión y solvencia principalmente. Asimismo, mejorando la
liquidez general, el capital de trabajo entre otros. También los gastos innecesarios
deberían reducirse para obtener un mayor flujo de efectivo en las actividades de
operación. Par de esa manera la empresa se encuentre en una mejor situación financiera.
3. Producción y operaciones
Ferreycorp debería mejorar sus sistemas de almacenamiento, su gestión de inventario,

mejorar el tiempo de reparación de sus maquinarias etc. Por ende, debería implementar
un sistema con mayor capacidad tecnológica, para que de esa manera haiga una mejor
gestión, además esto debe relacionarse con el personal capacitado para realizar estas
labores. Además, debería acelerar el proceso de reparación con la implementación de
nuevas herramientas para arreglar.
4. Investigación y desarrollo
Ferreycorp debería continuamente desarrollando nuevas investigaciones para la mejora

de sus servicios y productos según requiere el mercado, mediante la planificación que
desarrollen nuevas técnicas para la mejorar la eficiencia de las máquinas que posee,
asimismo mejorar la gestión empresarial, y obtener nuevas tácticas de producción
mediante el análisis.
35
2.13 Matriz FODA
Figura 2.11 Formulación de estrategias alternativas Fortalezas - Oportunidades
Formulación de estrategias alternativas Fortalezas - Oportunidades
Figura 2.12 Formulación de estrategias alternativas Debilidades - Oportunidades
Formulación de estrategias alternativas Debilidades - Oportunidades
36
Figura 2.13 Formulación de estrategias alternativas FA
Formulación de estrategias alternativas FA
Figura 2.14 Formulación de estrategias alternativas Debilidades - Amenazas
37
Formulación de estrategias alternativas Debilidades - Amenazas
38
Figura 2.15 Matriz FODA de FERREYCORP
Matriz FODA de FERREYCORP
39
2.14 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
Figura 2.16 Matriz PEYEA de FERREYCORP
Matriz PEYEA de FERREYCORP
40
De acuerdo con el vector direccional que parte del origen de la matriz PEYEA hasta el
punto de intersección se recomienda a Ferreycorp aplicar estrategia agresiva, dentro de
estas estrategias se pueden encontrar la estrategia horizontal, hacia adelante, hacia atrás,
desarrollo de mercado, de producto, penetración de mercado y diversificación
relacionada y no relacionada.
2.15 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Esta matriz se realiza en base a la tasa de crecimiento del mercado de la industria y la

participación relativa en el mercado para realizar un análisis estratégico.
41
En cuanto a la tasa de crecimiento de la industria, según MundoEmpresarial
(2022), a través de las cifras publicadas por la Cámara Peruana de la Construcción, en
el año 2021 el sector de Construcción predominó en la corporación, la tasa de
crecimiento de la industria es del 35%. Mientras que, la tasa de crecimiento de
Ferreycorp es de 30% en el 2021, después de las dificultades que conllevó la pandemia
(Memoria Anual,2021).
Por otro lado, la participación relativa en el mercado. Ferreycorp presenta una

participación de mercado en el rubro de construcción del 50% con su principal empresa
Caterpillar siendo así el líder, por lo tanto, el resto de participación de mercado se
encuentra dividido entre sus principales competidores como Komatsu y Volvo
(Memoria Anual,2021).
Por lo tanto, la corporación a través de los datos obtenidos se encuentra en el Primer

Cuadrante, por lo cual debería de considerar implementar las estrategias de integración
hacia atrás, integración hacia adelante, penetración de mercado, desarrollo de mercado
y desarrollo de producto.
Figura 2.17 Matriz Boston Consulting Group de Ferreycorp
Matriz Boston Consulting Group de Ferreycorp
42
Nota: Elaboración propia
2.16 Matriz interna – externa (IE)
Para realizar la matriz interna-externa, es necesario los valores de la matriz EFI y EFE
analizadas previamente. Por lo que, en el análisis previo a estas matrices, se obtuvieron
las puntuaciones ponderadas, las cuales fueron 3.36 Y 3.22 respectivamente.
Figura 2.18 Matriz interna-externa de Ferreycorp
Matriz interna-externa de Ferreycorp
Por lo cual, según la matriz mostrada con anterioridad, donde ubicamos según los datos
de la tabla, Ferreycorp se encuentra en el I cuadrante, que corresponde al grupo de
43
crecer y construir. Por ende, las estrategias que debe implementar la corporación son:
desarrollo de mercado, desarrollo de producto, penetración de mercado, integración
horizontal, vertical, hacia adelante y hacia atrás.
2.17 Matriz de la estrategia principal
Para realizar la matriz de la estrategia principal, se analizó el crecimiento de la industria

y posición competitiva de la empresa. Primeramente, Ferreycorp se dedica a varias
industrias, por ende, considerando el sector de la construcción, uno a los que tiene
mayor presencia. Según, los datos mencionados anteriormente, en la matriz BCG, la
industria presento un crecimiento de 35% (Mundo Empresarial, 2022). Por otro lado,
analizando la posición competitiva de Ferreycorp, se puede visualizar que presenta un
gran portafolio para todos los rubros donde se encuentra, además cuenta con varios
clientes en muchos países, y tiene la mayor participación del mercado. Por ende, se
puede concluir que presenta una alta posición competitiva. Por lo tanto, se debería
utilizar las siguientes estrategias a mencionar: desarrollo de mercado, desarrollo de
producto, penetración de mercado, integración horizontal, vertical, hacia adelante y
hacia atrás.
Figura 2.19 Matriz de la estrategia principal de Ferreycorp
Matriz de la estrategia principal de Ferreycorp
44
2.18 Matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE)
Tras haber realizado y analizado las matrices anteriores y al haber encontrado

similitudes entre las estrategias que se deberían implementar por cada matriz, se
analizará cada una y de esa manera encontrar la adecuada para que sea aplicada por la
empresa.
1. Desarrollo de mercado
Como se muestra la figura 2.14 se analizará la estrategia de desarrollo de mercado,

primeramente, se tomó como alternativas ingresara a un nuevo mercado, que no
necesariamente tiene que ser geográfico, con los productos que ya posee la empresa.
Por ende, se escogieron alternativas como Chiles, Ecuador y Colombia.
Por ende, se obtuvo que la mejor alternativa para esta estrategia fue Chile, ya
que obtuvo la mayor calificación de atractividad de 5.79, seguida solo de Colombia que
obtuvo 5.64.
2.Desarollo de producto
Como se muestra la figura 2.15 se analizará la estrategia de desarrollo de producto,

donde se tomó como alternativas ingresará un nuevo producto al mercado que ya existe,
en este caso el de las minerías. Por ende, se escogieron alternativas como un camión de
450 toneladas para la minería, esta posee una nueva capacidad y nuevos implementos
en el producto, mientras el otro camión Cat-748 que cuenta con tracción eléctrica y más
tecnológica.
Tras haber evaluado las dos alternativas se obtuvo que la de mayor calificación
de atractividad es primer producto mencionado anteriormente, con una calificación de
5.66.
45
Figura 2.20 Matriz MCPE de Ferreycorp desarrollo de mercado
Matriz MCPE de Ferreycorp desarrollo de mercado
46
Figura 2.15 Matriz MCPE de Ferreycorp producto mercado
Matriz MCPE de Ferreycorp desarrollo de producto
47
48
2.19 Redefinición o creación de las Unidades Estratégicas de Negocio
Figura 2.21 Redefinición de las Unidades Estratégicas de Negocio
Redefinición de las Unidades Estratégicas de Negocio
49
Actualmente la empresa está conformada por tres Unidades Estratégicas de Negocio, las
cuales son: Representantes de Caterpillar y marcas aliadas en Perú, Representantes de
Caterpillar y marcas aliadas en Centro América y Negocios Complementarios en Perú y
otros países de Sudamérica. Por ende, se considera que debe haber una redefinición y
creaciones más específicas de las Unidades Estratégicas de Negocio para Ferreycorp,
por lo que se ha dividido en el rubro de negocio al que se dirigen teniendo así UEN de
combustible, UEN de construcción, UEN de maquinaria y equipo, UEN agrícolas y
UEN de servicios. Con el fin de que la empresa tenga mayor definición de cada sector
al que se dedica y las subsidiarias que se emplearía en cada una de las UEN y emplear
en los distintos países donde tiene presencia.
50
3 CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
3.1 Evaluación del rediseño o no rediseño de la estructura organizacional de la
empresa
Según lo evaluado después de realizar las estrategias, se piensa que se debería realizar
un rediseño de la estructura organizacional actual de la empresa, pasando de realizar
una división por subsidiarias a una división por unidad estratégica de negocio de esta
manera se podrán optimizar los procesos operativos, además que permitirá que cada
unidad estratégica se centre en proporcionar un mejor servicio a sus clientes, atender
sus propias oportunidades de negocio, amplificar su coberturas y mejorar sus capacidad
de producción.
3.2 Propuesta de cambios para mejorar la implementación de estrategias en la

empresa
Como se menciona en el punto 3.1, se realizará un cambio pasando la estructura de

estar divida por sus subsidiarias a primero realizar una división funcional donde se
encuentran ocho áreas funcionales, dentro se realizará una estructura divisional en dos
áreas las cuales son Gerencia de Comunicaciones e Imagen y Gerencias de ventas, la
primera tendrá 3 divisiones las cuales son Perú, Centroamérica y Exterior, mientras que
la segunda tendrá 4 divisiones las cuales serán de tractores agrícolas, equipos de
soldadura, equipos de construcción y equipos de monta carga, por otra parte la Gerencia
corporativa de negocios tendrá 5 unidades estratégicas de negocio, en las cuales
interiormente se encuentran ubicadas las subsidiarias.
51
Figura 3.22 Estructura organizacional de Ferreycorp actual
Estructura organizacional de Ferreycorp actual
52
Figura 3.23 Estructura organizacional de Ferreycorp propuesta
Estructura organizacional de Ferreycorp propuesta
53
4 CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN Y CONTROL
ESTRATÉGICO
4.1 Mapa Estratégico de Control
Figura 4.24 Mapa Estratégico de control para Ferreycorp
Mapa Estratégico de control para Ferreycorp
54
CONCLUSIONES
 Después de los acontecimientos de la pandemia del COVID-19, Ferreycorp

empezó a diversificarse hacia los otros sectores económicos que maneja su
grupo empresarial para no centralizar su portafolio de productos dentro del
sector de minería, que fue golpeado por las restricciones sanitarias.
 Se puede concluir, tras haber realizado análisis de la matriz IE, donde donde se
evaluo por separado a las matrices EFE y EFI, Ferreycorp responde bien ante
amenzas y oprtunidades y es internamente fuerte. Al ubicarlas, en la matriz IE,
se puede obetener que se ubica dentro del grupo de crecer y constuir.
 Una conclusión del estudio de los competidores de Ferreycorp es que la marca

Komatsu le ha quitado una considerable participación de mercado a la marca
Caterpillar en el sector minero específicamente en los de proyectos a tajo abierto
ya que actualmente tiene el 40% de participación de mercado.
 En conclusión, la corporación puede desarrollar estrategias de integración e

intensivas para obtener mejoras en la corporación y alcanzar sus objetivos a
futuro.
55
RECOMENDACIONES
 La empresa Ferreycorp, debería aplicar las estrategias que le lleven a crecer
como corporación, principalmente al haber realizado el análisis, la estrategia de
Desarrollo de mercado, en este caso en el mercado chileno, obteniendo una
mayor presencia en ese país ofreciendo toda su cartera de productos que posee
la empresa, ya que ese país posee una mayor calificación de atractividad.
 Se recomienda a Ferreycorp crear y aplicar estrategias para aumentar su

participación de mercado en el sector minero específicamente en los proyectos a
tajo abierto ya que, aunque lidera el segmento con el 52% de participación con
su marca Caterpillar, la marca Komatsu se encuentra muy cerca con el 40% de
participación de mercado por lo que es muy preocupante considerando que el
sector minero es el que genera los mayores ingresos a la corporación por lo que
debe poner especial atención en la implementación de diversas estrategias .
56
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aquije Lei,K., Rojas Cifuente,E. (2021). “VALORACIÓN DE FERREYCORP

S.A.A.”. [Trabajo de Investigación presentado para optar el Grado Académico de
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relación con el cliente. https://minerandina.com/es/cat-live-festival-de-ferreycorp-y-la-
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crecimiento del 35%. https://www.mundoempresarial.pe/actualidad/4459-sector-
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%20las%20cifras%20de%20la,de%20los%20materiales%20de%20obra.
Pacific Credit Rating. (2019). Ferreycorp S.A.A. y

subsidiarias.Ferreycorp.https://www.ferreycorp.com.pe/assets/uploads/archivos/
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58
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Universidad de Lima

Facultad de Ciencias Empresariales

ANÁLISIS DE FERREYCORP S.A.A.

Sandra Campos Orihuela

Giulianna Cielo Gallegos Acuña

Mayumi Zulema Kiwaki Torres

María Fernanda Vega Alva

Tatiana Isabel Cañari Porras

Noviembre del 2022

1 CAPÍTULO I: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1.1 Diagnóstico Interno.................................................................2

1.1.1Análisis del modelo de negocio..............................................2

1.1.3Análisis de la cadena de valor.................................................7

1.2 Diagnóstico externo................................................................18

1.2.2Análisis de las fuerzas competitivas del sector.......................19

1.2.3Análisis de los grupos estratégicos.........................................21

2 CAPÍTULO II: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

2.2 Objetivos Estratégicos............................................................27

2.3 Matriz EFI...............................................................................28

2.4 Matriz EFE..............................................................................29

2.5 Matriz de perfil competitivo (MPC).......................................30

2.6 Matriz de las estrategias genéricas..........................................31

2.7 Estrategias de integración.......................................................31

2.8 Estrategias intensivas..............................................................32

2.9 Estrategias de diversificación.................................................32

2.10 Estrategias defensivas.............................................................33

2.11 Estrategias en el ambiente global............................................33

2.12 Estrategias funcionales...........................................................33

2.13 Matriz FODA..........................................................................35

2.14 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción

2.15 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)..................................39

2.16 Matriz interna – externa (IE)...........................................................40

2.17 Matriz de la estrategia principal......................................................41

2.18 Matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE)...................42

2.19 Redefinición o creación de las Unidades Estratégicas de Negocio 45

3 CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

3.2 Propuesta de cambios para mejorar la implementación de

4 CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO

4.1 Mapa Estratégico de Control..................................................50

Figura 1.2 Cadena de valor de FERREYCORP....................................................................... 9

Figura 1.5 Segmento de mercado minería subterránea en el Perú – septiembre 2021....23

Figura 1.6 Participación de proveedores de bienes de capital en sector minero..............24

Figura 2.1 Matriz EFI de FERREYCORP............................................................................... 28

Figura 2.2 Matriz EFE de FERREYCORP............................................................................. 29

Figura 2.3 Matriz de Perfil Competitivo de FERREYCORP.............................................. 30

Figura 2.4 Ma............................................................................................................................... 31

Figura 2.5 Formulación de estrategias alternativas Fortalezas - Oportunidades...........35

Figura 2.6 Formulación de estrategias alternativas Debilidades - Oportunidades........35

Figura 2.7 Formulación de estrategias alternativas FA....................................................... 36

Figura 2.8 Formulación de estrategias alternativas Debilidades - Amenazas.................36

Figura 2.9 Matriz FODA de FERREYCORP.......................................................................... 37

Figura 2.10 Matriz PEYEA de FERREYCORP...................................................................... 38

Figura 2.12 Matriz interna-externa de Ferreycorp............................................................... 40

Figura 2.13 Matriz de la estrategia principal de Ferreycorp.............................................. 41

Figura 2.14 Matriz MCPE de Ferreycorp desarrollo de mercado....................................... 43

Figura 2.15 Redefinición de las Unidades Estratégicas de Negocio.................................. 45

Figura 3.1 Estructura organizacional de Ferreycorp actual................................................. 48

Figura 3.2 Estructura organizacional de Ferreycorp propuesta........................................ 49

Figura 4.1 Mapa Estratégico de control para Ferreycorp..................................................... 50

El presente avance de investigación tiene por objetivo analizar a la corporación

Como primeros resultados se pudieron hallar fortalezas y debilidades que fueron

Palabras claves: análisis interno, análisis externo, matriz, ventaja competitiva.