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Caso Harvard 4
Caso Harvard 4
GEOFFREY JONES
Irán surgió como el mayor exportador de petróleo del mundo, y el petróleo fue con mucho su
mayor exportación en los años entre las dos guerras mundiales. El Banco Imperial creó un sistema
bancario moderno a escala nacional y proveyó de apoyo administrativo y financiero a un gobierno
falto de recursos y de poder. Tanto el Banco Imperial como la Anglo-Persian Oil Company operaban
con base en concesiones monopólicas que les daban enormes privilegios. La concesión del Banco
Imperial, que duró 60 años, lo constituyó como banco estatal de Irán, con derechos exclusivos para la
emisión de moneda, y lo exentó de todos impuestos.1 La Anglo-Persian Oil Company operaba con
base en una concesión que le concedió el monopolio de la exportación y desarrollo de la industrial
petrolera en casi todo Irán. Las importaciones y exportaciones eran libres de impuestos, aunque el
gobierno poseía el derecho poco definido de recibir una proporción de las ganancias anuales de las
empresas establecidas para trabajar con la concesión.2
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 808-S06 es la versión en español del caso de HBS número 9-803-108. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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808-S06 ¿Las Empresas Multinacionales como Motores del Crecimiento?
No faltaban efectos de vinculación. Las regalías pagadas por la empresa petrolera británica al
gobierno, junto con sus ventas de divisas extranjeras para asegurar la moneda nacional necesaria para
sus operaciones, constituían la mayor fuente de divisas extranjeras para la economía en los años entre
las guerras. Las empresas extranjeras tenían un gran impacto sobre el empleo. La petrolera empleaba
27 mil iraníes en 1930, y era el mayor empleador en el sector industrial moderno. Un creciente
número de iraníes recibía capacitación técnica. Una escuela especial de capacitación en Abadan
tomaba egresados de las escuelas y les daban un curso de aprendizaje. Aunque la mayoría de los
trabajadores seguían con la empresa, una minoría salía, y las industrias iraníes se llenaron de
personas que habían sido capacitadas por la petrolera. El personal del Banco Imperial era menor-
nunca excedió 400- y era más lento en promover iraníes a puestos gerenciales y en ofrecer
capacitación formal. Aún así, la capacitación que ofrecían no estaba disponible en ningún otro lugar
de Irán antes de los 30, y los ex-empleados del banco eran una valiosa fuente de trabajo para la
economía.4
Muchos iraníes reaccionaron con extrema hostilidad frente a la influencia de los extranjeros, tanto
dentro como fuera de lo laboral. Tanto su cultura Islámica como su historial político podían explicar
este alto grado de sensibilidad. En 1907 Irán fue dividido en “esferas de influencia” reconociendo el
“interés” de Rusia en el norte, y el “interés” de Gran Bretaña en el sur. Durante la Primera Guerra
Mundial se convirtió en campo de batalla de ejércitos contrarios, y los británicos y los soviéticos lo
volvieron a ocupar durante la Segunda Guerra Mundial. La posición focal como centro de rivalidades
diplomáticas ocupada por Irán forzó a los gobiernos locales y a los empresarios a entrar en una
relación cercana, aunque no necesariamente armoniosa. Tanto el Banco Imperial como la Anglo-
Persian Oil Company tenían contacto cercano con el gobierno británico. Esta relación se hizo aún más
cercana cuando el gobierno británico adquirió el 51% de las acciones de la petrolera en 1914. Para la
mayoría de los iraníes, la Anglo-Persian se convirtió en símbolo del imperialismo británico.
El papel simbólico indeseable de las empresas extranjeras provocó una violenta reacción de los
gobiernos iraníes de los 20s, quienes buscaban modernizar el país. El gobierno estába decidido a
maximizar su control sobre la Anglo-Persian Oil Company, así como los ingresos obtenidos de ella,
como parte de una estrategia para desarrollar la economía de Irán y revertir la dominación política y
económica extranjera. El petróleo, la mayor fuente de divisas extranjeras, se convirtió en un recurso
vital para el progreso nacional. Cuando el inicio de la Gran Depresión redujo la demanda mundial de
petróleo, y redujo también los ingresos, las relaciones entre empresa y gobierno se deterioraron. En
1932 se canceló la concesión de la empresa de manera unilateral. Una nueva concesión fue otorgada
al año siguiente, reduciendo la concesión y mejorando los términos financieros para el gobierno iraní.
Pero, de hecho, el episodio resultó ser el inicio de un ataque más dramático en contra de la empresa
británica veinte años después.5 El Banco Imperial fue sustituido como banco estatal por un banco
gubernamental en 1928. Posteriormente fue sujeto a legislaciones discriminatorias, lo cual redujo de
manera dramática su participación en el mercado a fines de los 30. Después de un breve lapso
durante la guerra, el banco se retiró de Irán en 1952.6
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¿Las Empresas Multinacionales como Motores del Crecimiento? 808-S06
Aunque los niveles de tecnología en Japón eran inferiores a los occidentales de la misma época, el
sistema de negocios parecía tener la capacidad de absorber y adaptar nuevas tecnologías. Una
característica notable de las transferencias a Japón fue que las empresas receptoras hacían
adecuaciones apropiadas para las condiciones japonesas. Las políticas públicas fueron también factor
importante en la transferencia de tecnología. La industria automotriz japonesa tuvo su origen en los
20s, a través de las operaciones de Ford y de General Motors, quienes establecieron en Japón
operaciones de ensamblaje. Las firmas estadounidenses compraban refacciones localmente, y una red
de proveedores surgió a su alrededor. Estos incluían Nissan, quien tuvo sus inicios en la industria
automotriz como proveedor de refacciones para Ford. En los 30, el gobierno de Japón estableció una
serie de restricciones sobre Ford y General Motors, las cuales finalmente llevaron a que estas
empresas salieran de Japón justo antes del inicio de la guerra en el Pacífico.9 Nissan y Toyota
pudieron tomar el control de muchos de los antiguos proveedores y distribuidores de Ford y de
General Motors, así como de personal clave.10
Después de la Segunda Guerra Mundial, las políticas públicas japonesas desalentaban las
inversiones controladas totalmente por extranjeros, pero alentaba la adquisición de tecnología
extranjera a través de acuerdos de licencia. Entre 1950 y 1970, el gobierno japonés aprobó más de
7,800 contratos de licencia con más de un año de duración para que así las empresas extranjeras
pudieran transferir tecnología a empresas japonesas en industrias como la química, los alimentos, la
maquinaria, el acero y otros.11
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808-S06 ¿Las Empresas Multinacionales como Motores del Crecimiento?
Otro cambio a los hábitos alimenticios británicos llegó cuando H.J. Heinz introdujo las sopas
enlatadas. En 1886, la empresa recibió un pedido de la prestigiosa tienda Fortnum and Mason de
Londres de algunas de las “57 variedades” de sopa que producía. Después, se creó la filial británicas
para la mercadotecnia, y se abrió una fábrica en Londres en 1905. No existía competencia británica, ya
que los británicos se habían tardado en adoptar la nueva tecnología de enlatado a alta velocidad.13
Posteriormente, Heinz introdujo otros productos al Reino Unidos: frijoles horneados, alimento para
bebé, salsas, pepinillos- con los cuales se pudo retener un alto porcentaje del mercado durante un
largo periodo.
Durante el periodo entre las dos guerras, el desayuno británico fue cambiando aún más y de
manera más radical con la introducción de los cereales fríos listos para comer. El periodo entre
guerras fue testigo de una campaña vigorosa para introducir al mercado británico marcas que ya eran
populares en Estados Unidos. Alentados por las crecientes ventas de importaciones, estas se
empezaron a producir en Gran Bretaña. Shredded Wheat abrió una fábrica británica en 1926, Quaker
Oats abrió una fábrica pequeña en 1920, y una mucho más grande en 1936; Kellog comenzó a
exportar Corn Flakes a Gran Bretaña en 1922, abrió una fábrica- la más grande de su tipo fuera de
Estados Unidos- en 1938. Kellogg’s realizó una extensa campaña de mercadotecnia durante los 30s en
Gran Bretaña. Para 1939, la mayoría de los hogares británicos compraban cereales listos para comer.
Al igual que Heinz, Kellogg logró una importante participación del mercado a largo plazo, siendo
aún el 50% en los 80.14
A través de la introducción de productos como los cereales para el desayuno, las sopas enlatadas,
y los frijoles horneados, las empresas multinacionales de Estados Unidos en corto tiempo ejercieron
una influencia considerable sobre la dieta británica y los hábitos alimenticios de ese país. Se trataba
de productos nuevos que tuvieron que crear mercados, a través de la transferencia de estrategias de
diferenciación de producto y de publicidad, importadas junto con las tecnologías de producción
desde los Estados Unidos. En otros productos alimenticios, las firmas estadounidenses tuvieron una
influencia firme, aunque menos radical. Mars logró una participación considerable del mercado de
chocolates y dulces después de la Segunda Guerra Mundial con sus barras de chocolate, pero esto fue
en el contexto de un gran mercado ya existente, que mantuvo su carácter distintivamente británico,
junto con su preferencia por los chocolates “de leche” más dulces.
La entrada de McDonald’s al Reino Unido inició cambios aún más radicales en la dieta y los
hábitos alimenticios británicos. Sus tradicionales servicios de comida de bajo costo eran las tiendas de
“fish and chips”, y los pubs que servían comidas ligeras junto con bebidas alcohólicas, aunque la
pobre calidad de estos productos era notoria.
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Después de abrir su primera tienda en el Reino Unido en 1974, McDonalds’s enfrentó bastantes
dificultades para ofrecer un producto alimenticio de calidad junto con un servicio rápido y eficiente.
Aunque en algunos países europeos McDonald’s fue criticado por bajar los estándares de calidad de
los alimentos, en Gran Bretaña el problema fue que sus estándares eran demasiado altos, tanto para
los consumidores como para los proveedores. Los consumidores británicos preferían en un inicio la
comida tradicional de pobre calidad pero gran cantidad, más que el producto más caro ofrecido por
McDonald’s. La empresa también tuvo que establecer su propia empresa proveedora de pan y otros
suministros para lograr productos de calidad confiable.15 Con el tiempo, la empresa logró establecer
un gran negocio y su éxito abrió las puertas de Gran Bretaña a otras empresas estadounidenses de
comida rápida.
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malay y la minoría china, la creación de empleos se convirtió en una meta importante, pero el
gobierno, dominado por los malay, también estaba decidido a incrementar la participación de los
malay en los negocios, y a reducir la dominación de los chinos, que representaban dos quintas partes
de la población, pero que ejercían un papel importante en los negocios.20
En 1971 se establecieron zonas de libre comercio en donde los productos podían ser
comercializados sin el pago de impuestos aduanales. Los bienes adquiridos por empresas dentro de
las zonas de libre comercio dentro de Malasia eran tratados como exportaciones de Malasia. Las
empresas estaban exentas del pago de impuestos sobre ingresos por periodos de hasta diez años. El
gobierno permitía a las empresas extranjeras tener el 100% de la tenencia de las subsidiarias, con la
condición de que exportaran el total de su producción. Así, existían pocos incentivos para la
formación de empresas conjuntas con firmas locales.21 Las políticas de gobierno incentivaban
prioritariamente empresas que generaban muchos empleos y niveles de inversión. Las zonas de libre
comercio estaban dominadas por firmas extranjeras. Para principios de los 80, las empresas
extranjeras constituían más del 70% del total de firmas en las zonas, y ofrecían más del 90% de los
empleos.
Desde fines de los 80, en el estado de Penang, en donde la mayoría era china, sí se adoptaron
políticas para alentar que las grandes multinacionales extranjeras subcontrataran parte de su cadena
de valor a firmas locales, y hubo crecimiento significativo en empresas pequeñas y medianas de
componentes. Pero, más allá de Penang se establecieron pocos vínculos entre empresas extranjeras de
electrónica y empresas locales.23
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estaban cubiertas por hombres. Los empleadores aceptaban mujeres en la esperanza de que sólo
estuvieran en la empresa por tres años. Malasia ha rehusado firmar las convenciones ILO relativas a
mujeres y niños, y las mujeres no tienen derecho a membresía en sindicatos.24 La naturaleza y
condiciones del trabajo en una fábrica de electrónica- los trabajadores deben mirar por un
microscopio potente durante ocho horas diarias- acarreaban numerosos problemas de salud. En los
primeros años del crecimiento de la industria, los incidentes de histeria masiva eran frecuentes en los
turnos nocturnos en Malasia.25
Los transplantes japoneses crearon una industria automotriz virtualmente nueva en Estados
Unidos en sólo una década. Para 1990 las fábricas japonesas producían 1.5 millones de automóviles
anuales. Esta producción, así como las importaciones, permitió a Japón controlar una tercera parte del
mercado automotriz de Estados Unidos. Los transplantes empleaban 30 mil trabajadores
norteamericanos, y para principios de los 90 empezaban a exportar vehículos a Japón y a otras partes
de Asia y de Europa.
Durante este periodo, los “tres grandes” productores norteamericanos se convirtieron en los
“cinco grandes” incluyendo GM, Ford, Chrysler, Honda, y Toyota. Entre 1979 y 1991, los
manufactureros de automóviles en Estados Unidos redujeron su fuerza de trabajo entre 250,000 y
300,000 empleos, en parte como resultado del cambio de producción a México, y a subsidiarias en el
extranjero. Pero aquí también había mucho que aprender de las empresas japonesas. Ford pasó por
una importante crisis a principios de los 80, e introdujo muchos métodos de producción similares a
los japoneses durante la siguiente década. Chrysler atravesó el mismo ciclo un década más tarde.
Surgió una compleja red de relaciones entre las empresas automotrices estadounidenses y sus
competidores japoneses. Este dieron a los manufactureros norteamericanos autos más pequeños y
eficientes en el consumo de combustible, y les introdujeron a los métodos de manufactura de estilo
japonés a cambio de acceso a los mercados americanos. Desde 1969 Chrysler ya había adquirido el
35% de Mitsubishi Motors- una relación de tenencia de acciones que duró hasta 1993- y en 1971 GM
adquirió el 34% de Isuzu.27 Posteriormente se formaron otros vínculos. Ford adquirió el 24% de la
empresa automotriz japonesa Mazda en 1979, mientras que GM se aseguró el acceso a la tecnología
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de Toyota a través de su alianza conjunta en NUMMI. Las empresas estadounidenses utilizaron estos
vínculos para importar modelos japoneses, rebautizándolos con nombres norteamericanos- para
complementar sus modelos producidos en casa. Desde los 70, Chrysler lanzó al mercado el Dodge
Colt, un automóvil fabricado por Mitsubishi. Los vínculos también fueron utilizados para aprender
sobre los métodos japoneses de producción, aunque la rigidez de la organización en ocasiones
impedía la transferencia de ideas y prácticas a la empresa norteamericana.28
Los proveedores japoneses siguieron a las ensambladoras a Estados Unidos. Para 1960, ya había
más de 300 proveedores de refacciones japoneses o en alianza que daban servicios a las
ensambladoras trasplantadas a Estados Unidos. Esto reflejaba la relación cercana entre las
ensambladoras y sus proveedores, y la importancia crítica de suministros confiables para que
funcionara el sistema de producción just-in-time. Muchos aspectos de la relación japonés
ensambladora-proveedor se reprodujeron en Estados Unidos, tales como el intercambio continuo de
información tanto en producción como en diseño. La reproducción de estas relaciones fue un
problema potencial para los proveedores norteamericanos de refacciones, cuya sustentabilidad a
largo plazo quedó en duda, aunque algunos proveedores tradicionales de refacciones
estadounidenses se integraron a complejos de proveedores. Las ensambladoras dieron su apoyo para
que los proveedores estadounidenses estuvieran en condiciones de ajustarse a los programas de
entrega just-in-time.31
Una crítica muy difundida en el tiempo de los transplantes de automóviles japoneses era que
(según la creencia) su estrategia estaba limitada al establecimiento de fábricas de “destornillador”, en
los cuales se ensamblarían coches a partir de kits importados de Japón, mientras que las actividades
de mayor valor se quedarían en Japón.32 Resultó que las empresas japonesas se movieron
rápidamente para producir en Estados Unidos componentes de alto valor agregado tales como
motores y transmisiones. Hubo también desarrollos sustanciosos en Investigación y Desarrollo y
diseño. Para 1990 las ensambladoras transplantadas de Japón operaban 22 plantas de ingeniería de
productos, Investigación y Desarrollo, o diseño en los Estados Unidos. La gran mayoría estaban
involucradas en investigación adaptativa cercana a las plantas de producción, pero en 1987, Honda
estableció una planta de Investigación y Desarrollo en Ohio, con el fin de desarrollar experiencia en
Investigación y Desarrollo e Ingeniería en los Estados Unidos. La meta era producir en Estados
Unidos automóviles nuevos desde su diseño hasta su producción.33
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¿Las Empresas Multinacionales como Motores del Crecimiento? 808-S06
Notas finales
1
Geoffrey Jones, Banking and Empire in Iran (Cambridge: Cambridge University Press, 1986), 23.
2
R.W. Ferrier, The History of the British Petroleum Company, Vol. 1, (Cambridge: Cambridge
University Press, 1982), 42-3.
3
Jones, Banking, 45-8, 94-9.
4
Geoffrey Jones, "The Imperial Bank of Iran and Iranian Economic Development 1890-1952,"
Business and Economic History 16, 1987: 69-80; Frances Bostock and Geoffrey Jones, "British Business
in Iran, 1860s-1970s," in R. P. T. Davenport-Hines and Geoffrey Jones (eds) British Business in Asia
since 1860 (Cambridge: Cambridge University Press, 1989), 63-6; J.H. Bamberg, The History of the
British Petroleum Company, Vol. 2, (Cambridge: Cambridge University Press, 1994), 80-103.
5
Ferrier, History, 588-622; Bamberg, History, 33-50.
6
Jones, Banking; Frances Bostock and Geoffrey Jones, Planning and Power in Iran (London: Frank
Cass, 1989).
7
Mark Mason, American Multinationals and Japan (Cambridge, Mass: Harvard University Press,
1992), 20-47.
8
M. Udagawa, "Business Management and Foreign-Affiliated Companies in Japan before World
War lI," in T. Yuzawa and M. Udagawa (eds) Foreign Business in Japan before World War II (Tokyo:
University of Tokyo Press, 1990), 18-19.
9
Mason, American, 72-97.
10
M. Wilkins, "The Contributions of Foreign Enterprises to Japanese Economic Development" in
Yuzawa and Ugadawa (eds), Foreign Business, 44-8.
11
Mason, American, 151,197-8.
12
Thomas Horst, At Home Abroad (Cambridge, MA: Ballinger, 1974),41.
13
AD. Chandler, Scale and Scope (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1990), 262.
14
E. J. T. Collins, "Brands and Breakfast Cereals in Britain," in Geoffrey Jones and Nicholas J.
Morgan (eds) Adding Value. Brands and Marketing in Food and Drink (London: Routledge, 1994),
239-42.
15
John F. Love, McDonald's, Behind the Arches (New York: Bantam, 1987),439-44.
16
N. Kawabe, "Problems of and Perspectives on Japanese Management in Malaysia," in S.
Yamashita (ed.) Transfer of Japanese Technology and Management to the ASEAN Countries (Tokyo:
University of Tokyo Press, 1991), 239-44.
17
Peter G. Warr, "Malaysia's Industrial Enclaves: Benefits and Costs," The Developing Economies
25 (1) 1987, 30.
18
James V. Jesudason, Ethnicity and the Economy (Singapore: Oxford University Press, 1989), 174.
19
Warr, "Malaysia," 31-2.
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808-S06 ¿Las Empresas Multinacionales como Motores del Crecimiento?
20
Jesudason, Ethnicity, 173-6.
21
Pasuk Phongpaichit, "Japan's Investment and Local Capital in ASEAN since 1985," in S.
Yamashita (ed.) Transfer of Japanese Technology and Management to the ASEAN Countries (Tokyo:
University of Tokyo Press, 1991), 33.
22
Jesudason, Ethnicity, 174-6.
23
Rajah Rasiah, "The Importance of Size in the Growth and Performance of the Electrical Industrial
Machinery and Apparatus Industry in Malaysia," in C. Nyland, et al. (eds), Malaysian Business in the
New Era (Cheltenham: Edward Elgar, 2001).
24
P. Ramasamy, "Globalisation and Labour in Malaysia," in Lyland (eds.), Malaysian Business
(2001).
25
Linda Y. C. Lim, "Women Workers in Multinational Corporations: the Case of the Electronics
Industry in Malaysia and Singapore," in Krisha Kumar (ed.) Transnational Enterprises: Their Impact
on Third World Societies and Cultures (Boulder, Colorado: Westview Press, 1980).
26
Martin Kenney and Richard Florida, Beyond Mass Production (New York: Oxford University
Press, 1993), 95-100.
27
Mason, American, 233-9.
28
James P. Womack, Daniel T. Jones and Daniel Roos, The Machine that Changed the World (New
York: Rawson Associates, 1990), 237-9.
29
Kenney and Florida, Beyond, 102-18
30
Tetsuo Abo Hybrid Factory. The Japanese Production System in the Unites States (New York:
Oxford University Press, 1994), 241.
31
Kenney and Florida, Beyond, 126-54.
32
Pat Choate, Agents of Influence (New York: Alfred A. Knopf, 1990), 149.
33
Kenney and Florida, Beyond, 120-3.
10
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