Desarrollo Del Liderazgo De Goldman Sachs

Historia

Fundada en 1869 en la calle Pine del Bajo Manhattan como un agente de

pagarés, Goldman Sachs aumentó su capital de USD 100 000 en 1880 a USD 1
millón en 1904. En 1906, la empresa ingresó en el negocio de la suscripción.
Sidney Weinberg, ascendió a socio principal en 1930, pasó la Depresión y las
primeras décadas de postguerra adquiriendo contactos y captando clientes
únicamente entre las corporaciones líderes de los Estados Unidos para
recomponerse de las enormes pérdidas acarreadas por la crisis de 1929.

Sus esfuerzos rindieron fruto con la IPO (oferta pública inicial) de USD
650 millones de Ford Motor Company en 1956, en ese entonces la mayor oferta
pública de la que se tenía registro. Esta operación y posteriores transacciones de
alto perfil mantuvieron la reputación de Goldman como el principal banco de
inversión estadounidense, con rendimientos altos o superiores a los de sus
rivales. Por ejemplo, en 1998, Goldman ocupó el primer lugar mundial en
fusiones y adquisiciones completadas, con 335 transacciones por un valor de
USD 958 mil millones. Asimismo, ocupó la tercera posición en oferta de
acciones ordinarias, con 75 emisiones por valor de USD 16 mil millones, y la
tercera en OPI, con 26 emisiones por un valor de USD 3.4 mil millones.

Whitehead reinstauró las reuniones del Comité de Administración los

lunes por la mañana para discutir cuestiones estratégicas importantes e
instituyó como código corporativo de Goldman una lista de 14 principios
empresariales, con un énfasis en el trabajo en equipo, la integridad, la
reputación, el talento y la calidad.

También a principios de la década de 1990, Goldman Sachs se aventuró

más allá de su papel como agente corporativo para arriesgar su propio capital
por altos rendimientos. Este enfoque le generó dividendos tempranos; entre
1990 y 1992 prácticamente duplicó sus ganancias, con lo que financió la
apertura de nuevas oficinas en Frankfurt, Milán y Seúl. Pero en 1994,
inversiones considerables y pérdidas en las operaciones, precipitaron la pérdida
de alrededor de 45 socios y su capital. como presidente. Corzine y Paulson
inmediatamente redujeron la cantidad de empleados y los costos mediante un
importante recorte de salarios y bonificaciones, y estabilizaron la empresa para
fines de 1995. Asimismo, restringieron el retiro de capital por parte de los socios
y reemplazaron la tradicional estructura societaria de responsabilidad ilimitada
por otra que designó a la empresa como socio general y a los socios individuales
y accionistas como socios limitados.
 Esta convulsión y otras crisis periódicas oscurecieron el crecimiento
secular de Goldman durante las décadas de 1980 y 1990. El crecimiento fue
multifacético: por producto, geografía, ganancias y personal.

Estructura

A medida que aumentaba el número de socios la empresa designó 60

socios nuevos solamente entre 1996 y 1998 la estructura de toma de decisiones
también fue evolucionando.

En 1995, Goldman sustituyó el Comité de Administración de doce

miembros por un nuevo Comité Ejecutivo de seis miembros que representaban
a la empresa en su totalidad. El acta constitutiva del Comité Ejecutivo abarcaba
todas las cuestiones que no exigían el voto de toda la sociedad ni el
consentimiento individual de un socio. Además, se formaron dos nuevos
comités de 18 personas para ampliar la representación de los socios y supervisar
asuntos de importancia estratégica para la empresa.

El Comité Operativo se enfocaba en promover la cohesión estratégica y

operativa y la coordinación entre las distintas divisiones y sedes de la empresa.
El Comité de Sociedad supervisaba las políticas, selección y prácticas de la
sociedad, así como la estructura de capital de la empresa.

Paulson destacaba el importante papel que desempeñaba el Comité de

Sociedad a la hora de tratar cuestiones culturales relacionadas con los directores
ejecutivos y los socios. En enero de 1999, sin embargo, el Comité Ejecutivo fue
desmantelado y se restauró un Comité de Administración de 15 miembros como
el grupo de líderes más altos de la compañía.

La cultura, ese ingrediente especial

Goldman Sachs valoraba su rica cultura corporativa. Según John Rogers,

director ejecutivo:

Nuestros banqueros viajan en los mismos aviones que nuestros

competidores. Nos alojamos en los mismos hoteles. En muchos casos, tenemos
los mismos clientes que nuestros rivales. Así que, en última instancia, lo que nos
diferencia de otras firmas es una combinación de ejecución y cultura. Es lo que
forja nuestra conducta. Las personas que piensan que cultivarse tiene que ver
solo con un montón de bacterias en el yogur establece una tónica que despoja de
valores a una compañía. Nuestra cultura es necesaria, es el pegamento que nos
une. Nos aferramos a los valores, símbolos y rituales que nos han guiado
durante años y cualquier cosa nueva que añadimos a la cultura siempre respalda
lo que ya existe.
 Lloyd Blankfein, por entonces miembro del Comité de Administración,
resumió la cultura como "una mezcla interesante de confianza y compromiso
con la excelencia, y una inseguridad innata que impulsa a las personas a seguir
trabajando y produciendo mucho después de que lo necesiten. La perspectiva de
caerle mal a un cliente nos espanta. Las personas que van en busca de otros
horizontes comerciales suelen identificarse a sí mismas como ex empleados de
Goldman Sachs mucho después de haber abandonado la compañía. Nuestros ex
empleados sienten un profundo orgullo por haber trabajado aquí”.

Los altos estándares eran un subproducto natural de reclutar tantos

profesionales de alto desempeño. "La ejecución, la capacidad de mejorar un
producto y hacerlo a la perfección son primordiales en Goldman," afirmó un
gerente. "Este es un ambiente donde la gente espera éxitos y donde los fracasos
no se olvidan durante mucho, mucho tiempo,” agregó otro. “Las cosas tienen
que hacerse en un nivel muy alto. Las personas en Goldman Sachs son bastante
intolerantes con la ejecución débil y la calidad pobre, incluso con respecto a
cosas que la mayoría de la gente podría considerar triviales. El boca a boca sobre
qué tan bueno es algo se esparce en unos siete segundos. Si es un fracaso, no hay
segundas oportunidades. Es una vez y se acabó”.

Al implacable afán por la excelencia se sumó una poderosa norma de

conducta de “búsqueda de feedback” y la apertura a la crítica. Un alto gerente
comentó en ese sentido: "Somos extremadamente duros con nosotros mismos,
competitivamente. Una vez que estás aquí, eres uno de los nuestros. De manera
que la pregunta se reduce a cómo mejorar día a día.

Siempre nos enseñaron que tenemos más probabilidades de obtener

mejores resultados con un esfuerzo de trabajo compartido que con un esfuerzo
individual. En Goldman Sachs, es muy raro que una perspectiva adicional no
genere un mejor resultado. A medida que los problemas se vuelven más
complejos, la capacidad de un solo individuo para tener la mejor perspectiva
disminuye drásticamente. Hoy ofrecemos productos múltiples a clientes en todo
el mundo. Si un cliente quiere lograr algo y hay diez formas diferentes de
financiarlo, no le estarás ofreciendo al cliente la solución óptima si no conoces
los beneficios de todas las diferentes formas de financiación en todos los
mercados, y nadie puede hacer eso por sí solo. De modo que en una reunión
decimos, "Antes de hacer un giro a la izquierda aquí, llamemos a Mary o a Fred
para verificarlo con ellos". Los líderes son los que dicen esto y, al hacerlo,
establecen la pauta.