605S01 PDF Spa

605-S01
REV: 22 DE ABRIL, 2003
CLAYTON CHRISTENSEN
Inversiones en Colada Continua en USX

Corporation
En Mayo de 1990, Keith Kappmeyer, vicepresidente de Ingeniería e Investigación de la División
USS de USX Corporation, hizo una pausa, lápiz en mano, antes de poner su firma recomendando una
inversión de 600 millones de dólares en dos etapas para la modernización de la gigantesca planta del
complejo siderúrgico Mon Valley 1 cerca de Pittsburg.
La duda de Kappmeyer no era un signo de timidez por el monto de la enorme inversión – bajo su
liderazgo técnico, USS ya había invertido más de 2 billones de dólares en los 80, al modernizar su
fábrica para mantener su posición como uno de los productores de acero más importantes del
mundo. De hecho, Kappmeyer y su equipo habían hecho ya este tipo de cosa antes: la propuesta
actual de instalar una colada continua para modernizar la planta de laminado en caliente de Mon
Valley era muy similar a otros programas que USS había llevado a cabo a principios de los años 80
para modernizar sus otras instalaciones de producción de acero en Gary, Indiana, y en Fairfield,
Alabama.
Por el contrario, Kappmeyer se tomó esa pausa porque sabía que esta iba a ser probablemente la
última inversión en colada cotinua que se haría al menos por una década en la fundición de USS.
Una vez instalada esta fundición, los parámetros económicos de la producción de acero forzarían a
USS a operarla por años, posiblemente décadas, antes de considerar reemplazarla por equipos más
avanzados, o procesos tecnológicos aun no desarrollados. Dado el ritmo relativamente rápido de los
cambios en los procesos tecnológicos en la industria del acero, Kappmeyer quería convencerse una
vez más de que este cambio en Mon Valley aseguraría a USS una posición competitiva muy fuerte en
el altamente competitivo mercado americano para productos de laminas planas de acero en los años
noventa.
Perfil de la Empresa
USS, un gigante en minería y producción de acero, fue creada en 1901 como United States Steel
Corporation, a través de una serie de fusiones tramadas por J.P. Morgan, un financista de Wall Street
y el magnate del acero de Illinois, Judge Elbert Gary. La central de USS era Carnegie Steel
Corporation, situada en Pittsburgh. En el momento de su formación, USS controlaba el 65% de la
capacidad instalada en producción de acero en los Estados Unidos. USS era una compañía
totalmente integrada, cuyos suministros de mineral de hierro, piedra caliza y carbón eran extraídos
por sus divisiones de minerales y transportados por su propia flota de transporte y ferrocarriles
1 El término Mon Valley era en jerga de USS Monongehela River Valley, una región productora de hierro a unas 15 millas al
sudeste de Pittsburgh
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 605-S01 es la versión en español del caso de HBS número 9-697020. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gerencia Estrategica I at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Nov 2017 to May 2018.
605-S01 Inversiones en Colada Continua en USX Corporation
hacia una red integrada de industrias de acero en el noreste, sudeste y medio oeste de los Estados
Unidos.
En sus comienzos, USS mantuvo la agresiva postura de inversiones que había caracterizado el
liderazgo de Carnegie y Gary. Hacia 1908, por ejemplo, había transformado una duna de arena de
4.000 acres en la costa de Indiana del lago Michigan en Gary Works, que era en esa época, la mina de
acero mas grande del mundo. En 1917 USS fue la primera corporación en Estados Unidos en superar
la barrera de $1 billón de dólares de ingresos, y empleaba a 168,000 trabajadores – casi el 1% del total
de la fuerza laboral de Estados Unidos. La estrategia de producto de USS era ser el proveedor de la
totalidad de las necesidades de acero de América, en todas las líneas – desde acero de alta calidad en
hojas y chapas, hasta vigas estructurales de acero y varillas para refuerzo de concreto; desde tuberías
y caños hasta tuercas y tornillos. Fabricaba estos productos en una red nacional de fabricas tanto
especializadas como de amplio espectro, cuya configuración en 1980 se resume en el Anexo 1
En las décadas que siguieron a la Segunda Guerra Mundial sin embargo, la estrategia de
capacidad de la compañía se volvió gradualmente menos agresiva, y su participación en el mercado
norteamericano diminuyó constantemente. Las inversiones de la compañía también adquirieron un
tono tecnológico mas conservador – como muestra el Anexo 2, al comienzo de los 80s menos del 10%
del la producción bruta de acero era en colada continua. Para 1980 la participación del mercado de
USS en los Estados Unidos fluctuaba en torno al 20%
En 1982, el impacto combinado de la recesión económica y los altos costos de producción debido a
las tardías inversiones de USS en nuevas tecnologías en producción de acero, provocaron una caída
en picada de sus ingresos, desde $8.1 billones en 1981 a $5.5 billones en 1983, antes de tocar fondo en
$ 3.7 billones en 1987, año plagado de huelgas (ver Anexo 2). La producción de 10.0 millones de
toneladas de acero terminado en 1982 fue la cifra mas baja que se había dado desde 1938. En 1988,
cuando logró restaurar beneficios sostenidos, USS había acumulado perdidas operativas por caso $2.7
billones, y para 1990 había reducido su fuerza laboral a 22,500, desde un pico de 141,000 en 1981. La
porción de mercado de USS en los Estados Unidos cayó desde 20.8% en 1980 hasta el 11.7% en 1986,
para luego reubicarse en cerca de 14% hacia el fin de la década. El Anexo 3 resume estas tendencias
en el mercado interno de USS.
USS había sido particularmente afectado por la competencia con las “miniplantas” de producción
de acero en los Estados Unidos, debido a que su variedad de productos había estado fuertemente
atada a los tipos de producto que estas pequeñas instalaciones podían producir. Usando chatarra
como el 100% de sus materias primas, estas miniplantas habían ingresado originalmente al mercado
americano fabricando productos para los segmentos menos sensibles a la calidad, como las varillas
de acero para refuerzo del concreto. En años recientes, algunas miniplantas con capacidades técnicas
mas avanzadas también han comenzado a fabricar productos para estructuras de acero así como
también varillas y barras de calidad superior. En estos mercados, las miniplantas disfrutaban de
ventajas a nivel de costos respecto a las siderúrgicas integradas, a lo largo de la mayoría de los
elementos de la estructura de costos de manufactura: mano de obra no sindicalizada de menor costo,
la cual estaba libre de reglas laborales restrictivas; menor costo de capital en equipamiento; así como
impuestos y tasas de utilidades favorables ofrecidas por las comunidades para atraer nuevas
industrias. Aún cuando los precios de la chatarra fluctuaban ampliamente2, el costo de las mini
plantas para obtener acero fundido de ella era generalmente menor que el del acero fundido obtenido
2 De acuerdo al American Iron and Steel Institute, entre 1982 y 1989 el precio por tonelada bruta de chatarra de hierro fluctuó
desde un mínimo de $50 a un pico de $118, promediando $85 en el período. Los precios de la chatarra tenían relación con la
utilización de la capacidad de la industria del hierro, con los precios (demanda) tendiendo al alza cuando la utilización de la
capacidad era mayor.
Inversiones en Colada Continua en USX Corporation 605-S01
del mineral de hierro en las siderúrgicas integradas. Como resultado, las mini plantas podían vender
rentablemente a precios en estos segmentos hasta 20% más baratos que las siderúrgicas integradas.
USS respondió a estos desarrollos de dos maneras. Primero cerró instalaciones de manufactura
subutilizadas y no competitivas, utilizando las restantes plantas, mas eficientes, de modo mas
intensivo. Como el Anexo 1 muestra, cerró o vendió 8 plantas, incluyendo la famosa Homestead
Works de Carnegie, planta donde se celebró la histórica aunque sangrienta huelga de los trabajadores
del acero de 1982. Estas acciones quitaron 23.3 millones de toneladas de capacidad del sistema de
USS, dejándola con aproximadamente 14.4 millones de toneladas de capacidad de producción
totalmente propia en 1990. Adicionalmente, USS construyó dos plantas con capacidad para 2.6
millones de toneladas de productos terminados de acero – las de Lorain, Ohio y Pittsburg, California
– en iniciativas conjuntas con la japonesa Kobe Steel y la coreana Pohang Steel, respectivamente.
La segunda respuesta de USS, efectivamente resultado de la reestructura de sus instalaciones

productivas, fue el cambio en su estrategia de productos para enfocarse mas intensamente en las
chapas laminadas en caliente o frío, flejes y productos de lata3. Esta familia de productos, que había
contabilizado el 45% del tonelaje de USS en 1981, había crecido hasta el 69% del tonelaje en 1989 (ver
Anexo 2). Debido a que los costos de capital de montar un complejo eficiente para producir estos
productos planos excedían los $2 billones, este segmento de productos estuvo protegido de la
competencia de las mini plantas, lo cual había hecho los otros mercados menos atractivos para USS.
Adicionalmente, como el Anexo 9 muestra, el total de la demanda en Estados Unidos para el acero en
chapas y flejes se había mantenido más robusta que para otros productos. USS por lo tanto cerró o
consolidó mucha de su capacidad en estructuras de acero, tubos y barras, e invirtió agresivamente
para llevar sus plantas de producción de chapas y flejes al “estado del arte” en procesamiento de
acero. Entre 1982 y 1990 USS invirtió más de $2 billones – 80% del total de sus inversiones de capital
del período - en nuevos procesos y equipos para manufacturar chapas de acero en estas plantas. Para
el fin de ese período, con una infraestructura de producción revitalizada y una línea de productos re-
enfocada hacia los mercados que demandaban calidad alta y consistente, USS era uno de los más
eficientes productores de acero del mundo. La eficiencia de la mano de obra de USS, había mejorado
desde casi 11 horas hombre que requería producir una tonelada de acero en 1980, a poco más de 3
horas hombre por tonelada (hhpt) en 1990. La eficiencia promedio en la industria del acero japonesa
en cambio, era de 5 hhpt en 1990. La nueva eficiencia de USS, junto con con un mercado en explosión
y un dólar débil, llevaron a la empresa a una rentabilidad casi record de $500 millones sobre ingresos
de $5.8 billones en 1988 (ver Anexo 2)
Desarrollos en Tecnología de Fabricación de Aceros Planos

Invertir en modernos procesos de producción de acero había sido una parte crítica del vuelco
financiero de USS. Y hubo, en efecto, mucho en lo que invertir: en los pasados 25 años ocurrieron
dramáticos cambios en la tecnología para producir placas, chapas y flejes de acero. Históricamente, el
acero se había producido de mineral de hierro en siderúrgicas integradas en una serie de procesos
discretos y desacoplados. Primero, el acero era producido haciendo reaccionar oxígeno, piedra caliza,
coque (derivado del carbón) y mineral de hierro dentro de un horno. En el segundo paso, el acero se
obtenía de remover el carbón y otras impurezas del hierro, y añadiendo pequeñas cantidades de otros
metales de aleación. En las primeras décadas de la moderna industria del acero esto se hacía haciendo
reaccionar el hierro con aire en convertidores Bessemer. El proceso Bessemer con el tiempo fue
suplantado por los hornos de chimenea abierta, los cuales a su vez fueron reemplazados por los más
3 El término “lata” en la jerga del acero refería a una familia de productos de muy poco espesor, cuyo principal uso estaba en la
manufactura de latas.
eficientes hornos de Oxigeno Básico (HOB) y hornos eléctricos de arco. Los hornos eléctricos se
usaban para derretir chatarra.
Una vez refinado y aliado, en el tercer paso el acero era vertido dentro de lingotes de
aproximadamente 2’ x 4’ x 6’ de tamaño. Estos lingotes o trozos obtenidos de ellos, típicamente eran
almacenados como inventario de materiales en proceso, aguardando el procesamiento a su forma
final en plantas de laminado, donde eran transformados en vigas estructurales, barras y cables o
productos planos como placas, chapas, flejes o lata4.
Tecnología de colada continua?. El proceso de colada continua, desarrollado a finales de la

década del 50, redujo significativamente los costos del proceso eliminando el colado del acero en
moldes y lingotes. En cambio, el acero fundido es continuamente colado en unos recipientes más
finos, largos y de forma similar a una red antes de su enfriado y almacenamiento anterior al laminado
en rollos.
En la colada continua un gran cucharón transportaba el acero fundido desde el horno a un

distribuidor del caldo llamado artesa, ubicado varios pisos sobre el nivel del suelo. Se abría una
boquilla en el fondo del cucharón, permitiendo que el acero líquido se vierta en la artesa, desde cuyo
fondo el acero pasa a través de boquillas de cerámica a los diferentes moldes de la coladora. A
medida que el acero líquido fluía de la boquilla, pasaba por un molde de cobre enfriado por agua, lo
cual provocaba que se formara una piel sólida en el contorno de la cinta continua de acero fundido.
Esta cinta de acero era luego conducida hacia el nivel del suelo y se la hacía pasar en forma horizontal
entre rodillos, enfriada por chorros de agua a medida que viajaba. Cuando el acero se solidificaba,
planchones de 20’ a 40’ de largo eran cortados a medida que emergían de la parte final de la coladora,
y estas piezas eran entonces enfriadas y almacenadas.
La colada continua redujo los costos de producir productos básicos de acero en aproximadamente
15%. La agresiva adopción por los productores de acero japoneses y europeos de la tecnología de
hornos de oxígeno básico en la etapa de obtención del acero, y del colado continuo en la etapa
intermedia del proceso fueron la mayor razón por la que desarrollaron fuertes ventajas a nivel de
costos y calidad sobre los productores norteamericanos en las décadas de 1970 y 19805.
Tecnología de laminado en caliente. El cuarto paso en el proceso de manufactura del acero

era el laminado. En una planta de laminado, los trozos eran vueltos a calentar y luego forzados a
través de 10 a 12 pares de rodillos los cuales estaban colocados en “trenes” individuales a intervalos
progresivamente más estrechos. Como el acero se tornaba mas fino a la vez que se desplazaba a
través de la planta de laminado, este se movía a un ritmo progresivamente más rápido cada vez que
emergía de cada grupo de rodillos, de forma de mantener un volumen constante de salida.
Típicamente las plantas de laminado en caliente consistían de tres a cuatro trenes de desbaste que
cumplían la reducción inicial de grosor, y de seis a siete trenes de rodillos de laminación que llevaban
al acero a su grosor final. La reducción típica de grosor en cada etapa era de aproximadamente 20%.
4 Las placas de acero se distinguían de las chapas de acero por su espesor: típicamente espesores mayores a 0.25” eran
llamados placas, mientras que los mas finos, tan finos como para ser empacados en forma de rollo eran llamados chapas. La
distinción entre chapas y flejes en la jerga del acero es menos clara. El ancho, mas que el espesor es la dimensión que los
distingue: productos con menos de 24” de ancho se llaman flejes o cintas de acero, mientras a los mas anchos son referidos
como chapas. En los círculos productivos sin embargo, las plantas que elaboran productos planos, finos y enrollables son
llamados plantas de flejes, sin importar si hacen productos angostos (flejes) o anchos (chapas).
5 Aunque el 60% del total de la producción de acero de los Estados Unidos era colada en forma continua a finales de los 80s,
solo el 34% del acero producido en las grandes siderúrgicas integradas de U.S. lo era. Prácticamente todo el acero producido
en las minifundiciones (37% del total producido en Estados Unidos) era colado en forma continua.
Aunque rodillos más poderosos podrían forzar un porcentaje de reducción mayor, los aceros
generalmente se quebraban o rompían bajo la presión de reducciones superiores al 20%.
El acero permanecía caliente durante todo el proceso de laminado, y era enfriado por chorros de
agua justo antes de ser enrollado – de ahí el término “acero laminado caliente.” El acero podía ser
laminado en grosores aún menores mediante laminación en frío posterior a la laminación en caliente.
En 1988, aproximadamente la mitad de todas las chapas y flejes de acero laminadas en caliente eran
posteriormente laminadas en frío.
Inversiones de USS para Actualizar su Capacidad en Aceros Planos

Una piedra angular en la estrategia de transformación de USS en los años 1980 había sido el
convertirse en uno de los productores más eficientes del mundo de aceros de alta calidad en planchas
y en flejes. Este proceso había comenzado a principios de la década en Gary Works, donde la antigua
colada existente fue completamente renovada, dos nuevas coladas continuas de desbaste fueron
instaladas, y la planta de laminado en caliente mejorada con un coste total de más de 800 millones de
dólares. USS lanzó en paralelo otro programa a mediados de la década en la planta de Fairfield,
donde la factura por una nueva colada continua y un tren de laminado en caliente fue de 200
millones. La firma de Kappmeyer a la propuesta de Mon Valley daría comienzo a la fase final de la
transformación de USS en un productor de bajo costo de acero de alta calidad en chapas y flejes.
A diferencia de las plantas de Gary y Fairfield, el complejo de USS en el Valle de Mononghela no

estaba en una sola ubicación. En cambio, consistía de dos plantas distintas ubicadas a unas 10 millas
una de la otra. La primera planta eran los talleres Edgar Thompson (E.T.), una acería originalmente
construida en 1880 por Andrew Carniage para producir rieles de ferrocarril. Fue nombrada en honor
a Edgar Thompson, presidente de Ferrocarril de Pennsylvania, el cual Carniege esperaba se
transformara en el principal cliente de la planta. Los dos altos hornos del complejo E.T. enviaban
acero fundido a dos modernos convertidores de oxígeno básico, los cuales habían reemplazado a
antiguas instalaciones a corazón abierto. A medida que el acero emergía de los convertidores de
oxigeno básico era vertido dentro de lingotes, laminado en planchas rectangulares que eran luego
enfriadas. Estas planchas luego eran transportadas cerca de 10 millas por tren para alimentar la
planta de laminado en caliente de USS en Irwin, Pennsylvania. Este tren de laminación en caliente
alimentaba a sucesivas instalaciones de laminado en frío, temperado y acabado así como a varias
líneas de galvanización, todas ubicadas dentro del complejo de Irwin. El Anexo 4 resume este flujo
de procesos, listando las capacidades en las etapas críticas del proceso.
El complejo de acería y laminado en caliente de Mon Valley requería grandes inversiones en

modernización. Los ingenieros de USS habían dividido el esfuerzo en dos etapas, las cuales eran
descritas en la propuesta de inversión en el escritorio de Kappmeyer. La primera fase consistía en el
diseño, construcción e instalación de una colada continua de planchas en la planta Edgar Thompson a
un costo de aproximadamente $ 250 millones, y la segunda era una actualización de $ 300 millones de
la planta de laminado en caliente de Irwin, la cual había sido construida en 1936. El costo estimado
para esta segunda fase era solamente aproximado, dado que las especificaciones del equipamiento
aún no estaban completas. Esta actualización era crítica para la competitividad de USS, sin embargo,
ya que los clientes estaban demandando rollos de acero laminado mas grandes, para minimizar sus
costos de manipulación y puesta a punto. Esto requeriría que las instalaciones de Irwin fueran
capaces de procesar bloques de acero mucho mas gruesos, para poder producir rollos continuos de
chapa de acero mas grandes.
La evaluación de las opciones tecnológicas de USS para convertir la Planta E.T. a colada continua
y para actualizar la instalación de laminado en caliente de Irwin se había iniciado poco después que
USS aceptara en Marzo de 1997, como parte de un acuerdo luego de una huelga de seis meses, que
instalaría una colada continua en las instalaciones de Edgar Thompson.6 La responsabilidad por la
evaluación tecnológica fue encomendada a Jim Stull, ingeniero jefe de desarrollos para fundición y
colada continua en las oficinas centrales de USS en Pittsburg. Un veterano de 25 años en el campo de
la colada continua, Stull había supervisado el desarrollo de otras instalaciones de USS en Fairfield y
Gary. Consistente con la política de USS de formar equipos multidisciplinarios para evaluar
inversiones de esta magnitud, El Dr. Michael Moore – un veterano investigador de tecnologías de
colada avanzadas en los laboratorios corporativos de USS cerca de Pittsburg – fue también invitado a
unirse al equipo. A comienzos de los años 80, Moore había pasado tres años manejando un proyecto
de investigación de $30 millones con fondos del Departamento de Energía de Estados Unidos para
desarrollar un proceso para colar bloques de una pulgada de ancho directamente desde el acero
fundido (este proyecto se describe luego).
La única restricción que Stull afrontaba en su análisis era que la colada debía ser instalada en la
Planta de Mon Valley, debido a los términos del acuerdo laboral de 1987. Las opciones técnicas de las
que Stull podría elegir fueron deliberadamente dejadas abiertas.
Mientras que entendía las tecnologías de colada continua de forma bastante completa, Stull
también tenía presente un enfoque radicalmente diferente para la colada en planchones, llamada
colada continua de planchones delgados o producción en bandas compactas (CSP, por sus siglas en
inglés), que había sido desarrollada por la firma alemana de ingeniería en colada Schloemann-Siemag
AG y su compañía subsidiaria, SMS Concast. Aún en su infancia, la credibilidad de esta
aproximación había recibido un empuje a partir del anuncio de Nucor Steel en 1987 de que iba a
construir un complejo emplazado a campo abierto de acería, colada continua de planchones
delgados y laminación en Crawfordsville, Indiana, con capacidad para 800,000 toneladas por año de
rollos en caliente y frío de acero en chapas y flejes. Los defensores de CSP sentían que la tecnología
sostenía la promesa de reducir el costo de las hojas y flejes de acero entre 10% - 15%, y que el costo
de capital por tonelada de capacidad instalada – cerca de $300 – sería una fracción de los $1000 (o
más) por tonelada de capacidad requeridas cuando se empleaban tecnologías convencionales de
colada y laminado.
Colada Continua de Planchones Delgados como Alternativa Tecnológica

Mientras que la colada continua en planchones delgados aún no había sido comercialmente
probada al momento que Stull y Moore comenzaron su investigación, Nucor Steel, el mas grande
productor de acero en miniplantas en los Estados Unidos, había decidido probar el funcionamiento
de la nueva tecnología en una planta nueva cerca de Crawfordsville, Indiana. El proyecto
Crawfordsville de Nucor había involucrado dos grandes innovaciones las cuales eran llamadas en
conjunto Producción en Bandas Compactas, o CSP. El primer elementote CSP era la colada de
planchones delgados. Nucor esperaba poder colar continuamente planchones mucho mas delgados, de
2” de espesor y 54 de ancho, comparado con los grosores de 10” producidos por las coladas continuas
convencionales. Colar planchas mas delgadas permitía a Nucor eliminar las etapas de desbaste del
tradicional laminado en caliente. Para mantener las mismas toneladas de salida por hora, esto
significaba que la coladora de Nucor debía funcionar cuatro o cinco veces mas rápido que la
velocidad convencional.
6 Dado que el complejo de Mon Valley era la única acería de USS remanente en el área de Pittsburgh en 1987, este punto del
acuerdo laboral fue aparentemente incluido para asegurar al sindicato que la planta de Mon Valley seria más competitiva, y
por tanto sería mas factible que permaneciera abierta.
El segundo elemento de la producción en planchones delgados en Nucor Crawfordsville era el

acople de la coladora continua con las operaciones de laminado, en vez de desacoplarlas mediante
inventarios intermedios de planchones, como era la práctica habitual en el resto de la industria. En
vez de enfriar sus planchones delgados para luego volver a calentarlos y desbastarlos para su
laminado final, Nucor transportaba sus planchas delgadas al rojo vivo directamente al tren de
laminado en caliente desde la coladora a través de un túnel / horno continuo cuya temperatura se
mantenía constante en 1100 C. Esto removería cualquier gradiente de temperaturas dentro de los
planchones mientras se movían hacia el tren de laminado. El enfriado e inspección intermediario y
los pasos de recalentamiento fueron eliminados7, cortando el consumo de energía durante el proceso
de laminado a menos de la mitad.
Cuando los planchones llegaban a la planta de laminado, eran procesados mediante cuatro trenes
o grupos de rodillos, cada uno de los cuales reducía el grosor en un 50%, hasta que la hoja o fleje
llegara a su espesor final. Este proceso de laminado en caliente difería de la configuración tradicional,
que constaba de seis o siete trenes, cada uno capaz de reducir el espesor del acero en un 20%. SMS
clamaba que su ratio de reducción mayor era posible debido a que los planchones delgados se
enfriaban tanto mas rápido que los gruesos, que los granos micro estructurales del acero eran mucho
mas pequeños y mas uniformes. SMS descubrió que el acero de grano fino podía ser reducido en 50%
en cada rolada mientras que el de grano grueso se quebraría bajo dicha reducción. Este cincuenta por
ciento de reducción significaba que Nucor podría producir un rango de productos laminados en
caliente con un espesor mínimo de hasta 0.1 pulgada, con solo cuatro trenes de rodillos.
Acoplar las operaciones de colada y laminado bajo CSP era una necesidad, mas que una opción,
para cualquier empresa considerando la instalación de una colada de planchones delgados. La razón
era que la mayoría de los usuarios de acero en chapas y flejes preferían rollos mas grandes de acero,
para minimizar los costos de puesta a punto y tiempos muertos debido a la colocación de los pesados
rollos en su lugar para alimentar la maquinaria productiva. Los planchones típicos de 10” x 54” x 40’
producidos por la mayoría de las coladas continuas contenían un volumen de acero suficientemente
grande como para ser laminado y enrollado en rollos grandes de tamaño estándar, sin costuras
soldadas. Para que un planchón de 2” de espesor tuviera la cantidad suficiente de acero para ser
laminado en estos rollos de tamaño estándar, tendría entonces que ser cinco veces más largo – cerca
de 200 pies. Sería casi imposible para las acerías sacar planchones de este largo a la salida de la
coladora, estando aún rojo, caliente y flexible, así como transportarlos a un área de almacenamiento
donde ser enfriado e inventariado para su posterior recalentamiento y rolado. Por tanto, acoplar y
sincronizar las operaciones de colada y laminación era crítico para la implementación a gran escala de
la colada continua en planchones delgados.
A pesar de las dificultades en implementar esta tecnología de procesos no probada en una escala
comercial, a principios de los años 90 Nucor afirmaba que estas innovaciones en colada y laminación
reducirían su costo final de producción de acero en chapas y flejes entre $50 a $75 por tonelada,
comparado con los costos de las siderúrgicas integradas con las que estaba compitiendo. A precios de
aproximadamente $500 la tonelada, esto representaba un 10% - 15% adicional de margen bruto. La
mayoría de los productores integrados norteamericanos sentían que estos ahorros en costos
estimados eran exagerados, considerando que el estándar contra el que se comparaba Nucor era el de
producir chapas de acero en una planta integrada totalmente nueva. Dado que no existían
siderúrgicas integradas nuevas en los Estados Unidos, los productores integrados pensaban que
Nucor Crawfordsville debería haber sido comparada con las siderúrgicas integradas ya existentes (en
las cuales la depreciación no era un factor de costo tan importante)
7 Esos pasos eran los mismos que USS actualizaría en la propuesta de modernización de la planta de laminado en caliente de
Irwin que esperaba por la recomendación de Keppmeyer.
Quizás el factor de mayor impacto potencial de los procesos CSP, sin embargo, no era sus bajos
costos operativos, sino sus costos de capital. Nucor había creado capacidad para 800,000 toneladas en
su sitio de Crawfordsville por cerca de $260 millones, lo cual representaba cerca de $300 por tonelada
de capacidad.8 En contraste, la mayoría de las estimaciones sobre el costo de una bien escalada (2
millones de toneladas anuales de capacidad) instalación empleando tecnologías convencionales para
fundición, colada y laminado excedían los $2 billones, con un costo de capital por tonelada de $1,000.
Había dos razones principales por las cuales el proceso CSP disfrutaba de una ventaja impactante en
costos de capital sobre los procesos convencionales. Primero, desde que los procesos CSP
implementados por Nucor se basaban en chatarra fundida en hornos de arco eléctrico, las enormes
inversiones necesarias para instalar altos hornos, convertidores de oxígeno básico y hornos de coque
no eran necesarias. Segundo, dado que el proceso de laminado no requería de hornos de
recalentamiento ni trenes de desbaste, y además requería solo cuatro en vez de siete trenes de rolado
para terminación, la planta de laminado caliente era también considerablemente mas barata.
El hecho de que la planta CSP de Crawfordsville no era una planta totalmente integrada era clave.
Aún cuando la escala mínima suficiente9 de una planta siderúrgica integrada era determinada por
una compleja interacción de varios factores, uno de los factores dominantes era la escala mínima
suficiente de los altos hornos. Las capacidades posteriores de la acería, colada y laminado eran
escaladas esencialmente para manejar la capacidad de salida de los altos hornos eficientemente
escalados. En contraste, los hornos de arco eléctrico de las miniplantas eran pequeños y podían
sobrevivir económicamente en zonas con costos eléctricos razonables, sin necesidad de altos hornos
como fuente de hierro fundido. La escala eficiente de estas instalaciones tendía a ser dominada por
consideraciones geográficas además de la tecnología de laminado, en lugar de la escala requerida por
los altos hornos. Esta era una razón importante de porque las miniplantas podían competir de forma
rentable con instalaciones integradas mucho mayores. Algunos observadores de la industria sentían
que el potencial de los usuarios de CSP para lograr costos operativos eficientes, y el hacerlo con
inversiones de capital inicial mucho menores, eventualmente podría cambiar la estructura
fundamental de la industria siderúrgica mundial.
Históricamente, las pesadas inversiones de capital requeridas para producir acero en rollos a
niveles competitivos de costo y calidad solo podían ser manejadas por los grandes productores
integrados del mundo. La inversión de $2 billones requerida para participar había demostrado ser
una eficaz barrera de entrada para las miniplantas, que para 1990 habían capturado 30% del mercado
total del acero en EEUU entrando (y en gran parte capturando) otros segmentos de productos
siderúrgicos cuyas barreras de capital eran menos formidables (ver Anexo 5). La inversión de Nucor
Crawfordsville representaba el primer intento de una miniplanta de ingresar al mercado de
productos planos rolados.
8 Los $260 millones que Nucor destinó a su proyecto de Crawfordsville incluían $55 millones para una planta de laminado en
frío con 500,000 toneladas anuales de capacidad. Los $205 millones gastados en un horno eléctrico de arco, colada continua de
planchones delgados y laminado en caliente le darían 800,000 toneladas de capacidad de fundición y colada, y 1.6 millones de
toneladas de capacidad de laminado en caliente. Este desbalance inicial deliberado permitiría a Nucor instalar hornos de arco
eléctrico adicionales y una segunda colada de planchones delgados para balancear la capacidad de laminado en caliente, una
vez que la tecnología de colada y los procesos CSP fueran refinados.
9 Escala mínima suficiente es un término utilizado frecuentemente por economistas para explicar las barreras de costos en ciertas
industrias. En este caso se trata del tamaño mínimo que puede tener una planta siderúrgica para seguir siendo competitiva en
costos.
Investigación y Desarrollo en Colada de Planchones Delgados en US Steel

Mientras la inversión en CSP de Nucor en Crawfordsville parecía novedosa, USS en realidad
había sido desde los comienzos un actor en el desarrollo de dicha tecnología. La clave en los
esfuerzos de USS para desarrollar tecnología avanzada de colada en planchones delgados había sido
un proyecto de $30 millones desarrollado entre 1984 y 1987 con capitales del Departamento de
Energía de Estados Unidos y gestionado por el Dr. Michael Moore. Aunque fue parcialmente
conducido en el Centro de Investigación de USS cerca de Pittsburg, se trataba de un proyecto de
colaboración, involucrando investigadores de Bethlehem Steel y Hazlett, un fabricante de
equipamiento de procesamiento de metales basado en Vermont. Dado que la reducción de los costos
de manufactura era un punto clave detrás del desarrollo de la colada en planchones delgados,
conseguir adecuadas velocidades de colada se había convertido en foco principal de la I&D mundial.
Mucha de la tensión tecnológica en dichos esfuerzos se centraba en la fricción entre los planchones
delgados de acero en proceso de solidificación y el molde de cobre enfriado por agua, cuando el
acero fluía desde la artesa hasta la parte superior de la coladora. Este era un asunto técnicamente mas
difícil en planchones delgados, comparados con la colada en planchones gruesos, dado que la
cantidad del área de contacto del acero con el molde, comparado con la masa de acero en el molde,
era mucho mayor en la colada de planchones delgados. Como resultado, en 1980 la mayoría de los
investigadores había concluido que los moldes estacionarios del tipo de los usados con coladas
continuas convencionales no podrían ser utilizados en coladas de planchones delgados, debido a que
la fricción restringía las velocidades de colada. El sistema de moldes desarrollados por el consorcio
USS – Departamento de Energía en respuesta a esta dificultad fue llamado colada continua en
planchones delgados por cintas dobles (ver Anexo 6). En este sistema, el hierro fundido era vertido
entre dos cintas rotativas paralelas, separadas aproximadamente 1”. La piel de hierro fundido se
solidificaba al contacto con las cintas enfriadas por agua, y el acero se quitaba de entre las cintas,
formando un planchón de 1” de grosor.
Aún cuando los ingenieros al mando de Moore habían obtenido algunos progresos, el proyecto
fue dado de baja en 1997 cuando Nucor anunció su proyecto Crawfordsville usando la tecnología de
SMS para colada continua en planchones delgados.10 La coladora de SMS (ver Anexo 7) desafió el
consenso en la industria respecto a que se requerían moldes móviles, y no fijos para lograr
velocidades de colada económicas. Su diseño innovador de moldes fijos podía alcanzar un ritmo de
salida de 20 pies por minuto – cuatro veces mas rápido que las coladas continuas convencionales.
Mientras que el enfoque de SMS producía un planchón de 2” en vez del espesor de 1” apuntado por
USS, Moore y sus colegas determinaron que la mayoría de los ahorros en costos obtenidos de la
colada a 1” de espesor, se habían obtenían en efecto por el proceso de 2” de SMS. Otra ventaja clave
que los ingenieros de USS vieron de la propuesta de SMS era que utilizaba equipamiento que era
tecnológicamente similar a equipos de colada gruesa ya probados – por lo que el tiempo de puesta en
funcionamiento se esperaba que fuera corto. En contraste, la técnica de doble cinta de USS/DOE
empleaba equipamiento cuyo diseño era revolucionario en aplicaciones siderúrgicas, y la puesta en
funcionamiento del mismo en gran escala se presumía dificultosa, larga y cara. Por tanto acordaron
cancelar el proyecto USS/DOE.
10 Por este tiempo, otras siderúrgicas integradas y proveedores de equipamiento que estaban procurando una estrategia de
moldes móviles también cancelaron o retrasaron sus programas, reconociendo la viabilidad y liderazgo tecnológico de la
solución de SMS de moldes fijos.
Evaluación de USS de la Colada en Planchones Delgados

El equipo de USS estructuró su evaluación del potencial de la producción en bandas compactas
sobre tres preguntas fundamentales:
1. EL proceso CSP podría ser configurado para proveer la capacidad requerida para la colada
continua y laminado en caliente del complejo de Mon Valley? Y de ser así, el costo de capital
por tonelada de capacidad sería significativamente menor que el de la colada continua y
laminado en caliente convencionales?
2. Podría el proceso CSP configurado para la operación de Mon Valley sostener la promesa a
largo plazo de costos operativos significativamente menores respecto al proceso
convencional?
3. Sería el proceso CSP capaz de producir aceros planos de calidad aceptable para los clientes
de USS?
Dado que la primer pregunta debía ser contestada afirmativamente para que las otras fueran
relevantes, y debido a que se podían obtener datos mas confiables sobre costos de capital que
sobre costos operativos o calidad de productos, el equipo de ingenieros de USS primero
abordaron la cuestión de configuración/costo de capital. Stull y Moore determinaron que si CSP
sorteaba ese obstáculo, luego analizarían las siguientes preguntas con el mismo grado de
profundidad.
Costos de capital de la producción en bandas compactas. Desde su experiencia en

procurar e instalar coladas continuas, el equipo de USS sabía cuanto costaría una mejora a la colada
continua y planta de laminado convencional. Mediante visitas a Schloemann-Siemag y otras firmas
competidoras de ingeniería Europeas, el equipo definió configuraciones alternativas y sus costos de
capital estimados para instalar CSP en Mon Valley. Desde el comienzo quedó claro tanto para el
equipo de USS como para los ingenieros de los proveedores que adaptar CSP a las necesidades de la
base de clientes actuales de USS y a las restricciones de las instalaciones existentes en Mon Valley
sería muy difícil.
La primera dificultad residía en las necesidades de capacidad de USS. El estudio inicial era crear
capacidad para 3,000,000 de toneladas anuales de colada continua en Mon Valley. Esto representaba
un desafío de casi cuatro veces mayor escala que las 800,000 toneladas intentadas por Nucor. La
colada de Nucor consistía en una sola hilera que alimentaba la larga plancha delgada de salida
directamente hacia la planta de laminado. Si se implementara en Mon Valley para 3 millones de
toneladas, la coladora probablemente necesitara contener tres o cuatro hileras, cada una de ellas
produciendo planchas de acero delgado en paralelo. Mezclar esos tres flujos paralelos y continuos
dentro del único tren de laminado, en palabras de uno de los ingenieros, “sería un dolor de cabeza
mas allá de toda comprensión”
El segundo punto en la configuración conceptual de CSP en Mon Valley residía en la distancia

física entre las instalaciones de E.T. e Irwin en Mon Valley. Mientras que CSP demandaba que las
etapas de colada y laminado estuvieran acopladas debido a la longitud de los planchones, E.T e Irwin
estaban a 10 millas de distancia. Para excluir la posibilidad de que el análisis fuera restringido por un
enfoque tan limitado, el equipo de USS mantuvo agresivas discusiones con los proveedores de
tecnología CSP, empujándolos a hacer que el proceso fuera realizable en Mon Valley. Inicialmente
nada fue determinado en estas reuniones. Algunas de las ideas sobre la mesa para examinar incluían:
10
1. Instalar la nueva coladora cercana a los convertidores de oxígeno básico en las instalaciones
de Edgar Thompson, y construir una nueva planta de laminado allí. Esta planta sería
construida con equipamiento totalmente nuevo, dado que la naturaleza y antigüedad del
equipamiento de Irving, combinado con la necesidad de cumplir con los compromisos en
curso con los clientes mientras se construía la nueva instalación CSP, hicieron que la
relocalización del equipamiento de Irwin a E.T. no fuera práctico.
2. Diseñar ferrocarriles especiales que pudieran transportar hierro fundido 10 millas desde los
altos hornos de E.T. a Irwin, donde podrían ser coladas en forma continua dentro de un
sistema CSP de colada en planchones delgados y planta de laminado acoplados.
3. Instalar un horno de arco eléctrico en Irwin, que pudiera derretir chatarra para alimentar el
sistema CSP.
4. Transportar los planchones delgados de 150 pies en vagones desde E.T hasta Irwin, donde
serían recalentados y laminados.
“Tratamos muy duro hacer que alguno de estos escenarios de colada continua en planchones
delgados funcionara,” recordó Moore. Pero para tres millones de toneladas por año, ninguno lo haría.
Transportar acero fundido 10 millas entrañaba tremendos riesgos. Mientras que en otras siderúrgicas
existían vagones para acarrear acero fundido, la distancia de operación era unos pocos cientos de
yardas a lo sumo. Transportar los delgados y largos planchones hasta Irwin era técnicamente
impracticable y económicamente cuestionable. Y los costos de capital requeridos para instalar un
horno de arco eléctrico en Irwin, o una nueva planta de laminado en E.T. eran tan grandes que hacían
que la alternativa convencional – colada continua de planchones gruesos de 30 pies en E.T., y luego
transportarlos por vagón a Irwin – mucho mas atractiva desde el punto de vista de costo de capital.
En otras palabras, el hecho de que las capacidades de acería ya existieran en Edgar Thompson, y
que estuvieran físicamente separadas de la capacidades de laminado existentes en Irwin, hacían que
el costo de capital de actualizar ambos sitios con tecnologías de colada y laminado convencional
bastante atractiva. La implementación de CSP requeriría de construir una nueva planta de laminado
en caliente en E.T. Las consideraciones específicas del sitio en particular parecían dominar cualquiera
de las economías inherentes al nuevo proceso que se pudieran probar.
Aun cuando construir una instalación CSP en un sitio enteramente nuevo como Nucor había
hecho era una posibilidad para USX, nunca fue seriamente considerada. USX estaba comprometida
por contrato laboral a instalar colada continua en Mon Valley. Adicionalmente, los despidos en las
plantas existentes que resultaran de cambiar la producción a una nueva instalación serían caros. Mas
de 3,500 personas trabajaban en Mon Valley, y el cálculo “a ojo” en la industria del acero era que el
costo de despedir a un obrero sindicalizado era de cerca de $75,000 por persona, luego de contabilizar
pensiones, separación y otros costos.
Justo cuando el equipo estaba listo para recomendar a Kappmeyer que procediera con el diseño y
presupuesto de una planta convencional, fueron consultados para evaluar las alternativas para una
capacidad de 1.5 millones de toneladas por año (tpa) en vez de los 3 millones inicialmente
especificados. Cuando el equipo reevaluó las opciones de configuración, finalmente resultó que
desde un punto de vista de costo de capital, instalar una colada continua de planchones delgados en
E.T. y construir una nueva planta de laminado allí mismo era una opción competitiva con respecto a
la tecnología convencional, dado que 1.5 tpa podían ser obtenidas con un diseño de colada de una
sola hilera. Para implementar este diseño de una sola hilera el equipo sintió que necesitarían
modificar el modelo de Nucor de colada de planchones delgados en al menos dos aspectos. Primero,
sería necesario colar planchones de 3” de espesor en vez de 2”. Segundo, los planchones de 3”
11
necesitarían ser colados y laminados al doble del ancho convencional, para luego ser partidos en
hojas del ancho estándar en un proceso separado luego del laminado. En subsecuentes
conversaciones con tres firmas europeas que ofrecían equipamiento para CSP, solamente
Mannesmann-Demag – otra firma alemana de equipamiento de procesos e ingeniería – era optimista
respecto a que el trabajo pudiera hacerse. Sus ingenieros ayudaron al equipo de USS a definir el
alcance del costo y las especificaciones del equipamiento. Como el Anexo 8 muestra, el costo de
capital de esta opción hubiera sido aproximadamente 13% menor que el requerido para la tecnología
convencional.
A pesar de los bajos costos de capital por tonelada que el equipo había demostrado para el
proceso modificado como se describió arriba, sin embargo, persistía una diferencia crítica entre CSP y
las opciones convencionales que no esta registrada en el Anexo 8: los tiempos de los flujos de caja
requeridos – y por tanto el riesgo asociado a ellos – eran sustancialmente diferentes. Como el equipo
de USS vio, si USS invirtiera en CSP, se vería forzada a cometer el proyecto entero – coladora y
laminadora – desde el principio. Por otro lado, el equipo vio que el compromiso para una colada
continua convencional en Edgar Thompson podría ser separado de cualquier compromiso para
modernizar la planta de laminado en caliente de Irwin. Acometer estos proyectos de una forma
secuencial, mas que en paralelo, no solamente mejoraba el aspecto de los flujos de caja del proyecto
sino que además creaba valor tangible para USS con la flexibilidad que creaba.
Aun cuando SMS y Nucor han publicado abiertamente sus estimaciones para el costo de capital
por tonelada de capacidad inherentes a CSP, los ingenieros de USS sentían que las estimaciones
exageraban el beneficio, por dos razones (1) que el costo de capital por tonelada de capacidad en el
proceso CSP crecía cuando la capacidad superaba un nivel óptimo (anti-economía de escala en costos
de capital) ; (2) SMS pudo haber subsidiado la compra inicial de equipamiento de Nucor como una
“pérdida por liderazgo”, tan solo para tener una unidad inicial en operación; o, mas probable, alguna
combinación de (1) y (2).
Evaluación de costos operativos de la producción en bandas compactas. Luego de

comparar los costos de capital de los enfoques alternativos para la capacidad requerida, el equipo
examinó las potenciales diferencias en los costos operativos de las dos tecnologías. El resultado,
comparando dólares por tonelada adicional agregada mediante CSP versus procesos convencionales,
no fue muy alentador:
Peor Caso Mejor Caso
Operación de Colada +$10 Sin diferencia

Recalentamiento de planchones –$ 5 –$ 5
Laminado en Caliente –$10 –$10
Diferencia total en costo operativo entre CSP y tecnología
convencional –$ 5 –$15
El mejor caso que el equipo de trabajo junto con los proveedores de tecnología podían imaginar
era que la producción en bandas compactas configurada en Mon Valley podría ahorrar $15 por
tonelada – apenas suficiente para sobrellevar la situación de los costos de capital marginales.
Significaba esto que la afirmación de Nucor de haber reducido el costo de las chapas de acero en $50
en su nueva instalación estaba inflado? “No necesariamente, ”reflejó Moore. “Pero creo que muchos
de los ahorros de Nucor provinieron de otros factores, no directamente relacionados a la colada de
12
planchones delgados. Ellos hacen siderurgia en hornos eléctricos con bajas tasas de rentabilidad y
tienen normas laborales flexibles, no sindicalizadas. En adición, puede ser que la planta integrada que
están utilizando para su comparación de costos tuviera costos mas altos que los que nosotros tenemos
en nuestras plantas.”
Consideraciones sobre calidad. La consideración sobre la calidad de los productos obtenibles

de la colada de planchones delgados fue el tercer aspecto del análisis de USS. Ellos encontraron que
todos los involucrados en el tema – incluyendo Nucor y los ingenieros de SMS – sentían que mientras
la calidad micro estructural interna del acero era adecuada, el proceso no era capaz en 1990 de
producir la calidad de terminación en superficie requerida por los fabricantes de aparatos, que eran
los mayores clientes de la Planta de Mon Valley. Mas aún, era imposible en ese punto predecir que
tasa de mejora en la calidad de la superficie podrían lograr los primeros practicantes de CSP. Debido
a estos problemas de terminación superficial, Nucor planeó dirigirse a mercados menos sensitivos a
la calidad para sus comienzos, como los de cubiertas de acero y acero corrugado para alcantarillas,
entre otros. El equipo de USS sintió que esta opción de marketing no estaba abierta para ellos – Mon
Valley era dependiente de su particular base de clientes. En las palabras de un ejecutivo superior de
USS, “Mon Valley vende superficie, no granel.” Antes de implementar cualquier cambio significativo
en los procesos, USS debería ser capaz de asegurar a sus clientes un aprovisionamiento
ininterrumpido, en términos de cantidad y calidad.
Esta preocupación sobre la aceptación de los clientes al proceso tenía raíces históricas, de hecho.
Cuando USS instaló sus primeras coladas continuas en la década de 1960, muchos de sus clientes se
resistieron al cambio – no obstante el hecho de que la colada continua para ese entonces era una
tecnología relativamente bien desarrollada. Temiendo que aún sutiles diferencias micro estructurales
en el acero continuamente colado pudieran alterar la forma en que se comportaría en sus procesos de
manufactura, estos clientes especificaron explícitamente que aceptarían únicamente alingotes de acero
en colado. Llevó varios años hasta que todos los clientes de USS estuvieran cómodos aceptando acero
colado en forma continua. Dada esa historia, donde los clientes temían las relativamente intangibles
diferencias entre el acero colado en lingotes y el colado en forma continua, el equipo de USS sabía que
encontrarían cuestionamientos mucho más intensos de sus clientes claves hacia el acero colado en
planchones delgados, dado que sus problemas de acabado superficial eran ampliamente conocidos, y
, en general, se sabía mucho menos de este proceso en 1990 de lo que se sabía de la colada continua a
finales de los 1960 y 1970.
La colada continua en planchones delgados y la producción en bandas compactas, tal como serían
implementadas en Mon Valley, parecían reprobar cada aspecto de los análisis de USS – costo de
capital, flexibilidad, costos operativos y calidad. Y este resultado se obtenía de una capacidad
proyectada de 1.5 millones de toneladas por año, que era el escenario de rendimiento mas favorable
en consideración para CSP. Subsecuentemente, los ejecutivos de USS finalmente fijaron la capacidad
deseada para Mon Valley en 2.6 millones de toneladas por año – un requerimiento que hubiera
hecho a CSP aún menos alcanzable. El equipo de USS alcanzó sus conclusiones en el otoño de 1989, y
para Mayo de 1990 había terminado las especificaciones de la colada convencional que
recomendarían en la propuesta actualmente en las manos de Kappmeyer.
Aún cuando del análisis quedaba claro que la tecnología de colado convencional era la inversión
correcta en 1990 para el complejo de Mon Valley, Kappmeyer no podía dejar de preguntarse que
impacto tendría la colada en planchones delgados en la estructura general de la industria, y quien
seria el siguiente en instalarla. La planta de $260 millones de Nucor en Crawfordsville representaba
mas del 25% del valor neto de Nucor. Nucor era por lejos la miniacería mas fuerte, y sería difícil para
otra de ellas afrontar el financiamiento para construir una planta de producción en bandas compactas
– aún con las bajas barreras de capital para entrar.
13
Si las mas pequeñas miniacerías estaban fuera de la foto, Kappmeyer se preguntaba cuando, si es
que alguna vez, las condiciones serían las correctas para que USS u otro productor de acero integrado
apostara por su cuenta en la colada en planchones delgados. Históricamente las nuevas tecnologías
de procesos en acero habían sido llevadas a cabo por empresas que estaban agregando nueva
capacidad en respuesta a oportunidades de crecimiento – las plantas nuevas siempre eran las más
eficientes. Una razón por la cual la industria norteamericana introdujo tan tarde las tecnologías de
oxígeno básico y colada continua descritas anteriormente fue que ninguna planta totalmente nueva –
que eran los lugares naturales para implementar nuevas tecnologías – se había construido en los
Estados Unidos desde que Bethlehem construyó su complejo de Burns Harbor en 1957. Era poco
probable que ninguna planta enteramente nueva fuera justificable en el futuro previsible tampoco.
La utilización actual de USS de 75% de su capacidad de producción en cintas era el promedio de la
industria, y el mercado de acero en hojas estaba creciendo con relativa lentitud (ver Anexo 9). A las
tasas actuales aún había suficiente capacidad en la industria para satisfacer la demanda del mercado
por los próximos 10 a 15 años.
A la vez que finalizaba de firmar la propuesta de Mon Valley, Kappmeyer reflejó que era
absolutamente crítico que USS mantuviera una posición sustentable como uno de los productores de
acero mas rentable. Dado que era claro que la producción en bandas compactas no era el vehículo
adecuado para sostener dicha posición, Kappmeyer determinó que seleccionar cuales programas o
tecnologías debían ser el foco de los próximos esfuerzos de desarrollo era una importante prioridad
corporativa.
14
605-S01 -15-
Anexo 1 Cambios en las Plantas y Líneas de Producción de USS, 1980-1900 (las cifras de capacidad son en millones de toneladas de acero terminado)
Planta Ubicación Productos en 1980 Capacidad en Productos/Status en 1990 Capacidad en

1980 1990
Fairlessa Fairless Hills, PA Tiras, hojas, tubos, caños, barras 3.5 Tiras, hojas, lata, caños 3.0
Fairfielda Birmingham, AL Tiras, hojas 3.1 Tiras, hojas, tube, caños 3.5
Garya Gary, IN Tiras, hojas, placas, lata, tubos, 8.0 Tiras, hojas, lata, placas 4.5
caños
Mon. Valleya
Edgar Thompson Braddock, PA Planchones de acero Planchones de acero
Irvin Dravosburg, PA Tiras, hojas, lata Tiras, hojas
Clairton Clairton, PA Coque Coque
Southb South Chicago, IL Estructural, placas, barras 5.0 Estructural 1.4
Vandergrift Vandergrift, PA Hojas Especiales .2 Cerrada
Homesteada Homestead, PA Vigas estructurales, placas 3.0 Cerrada
National-Duquesnea
Duquesne Duquesne, PA Barras Cerrada
Nacional Mckeesport, PA Tubos, caños Cerrada
Saxonburg Saxonburg, PA Sinter Cerrada
Lovaina Lorain, OH Barras, tubos, caños 2.5 JV, Kobe Steel 2.0
Cuyahoga Cleveland, OH Tiras, rollos 0.5 Activos vendidos
Texas Baytown, TX Placas, tubos, caños 1.3 Sin operar
Genevaa Provo, UT Estructural, placas, hojas, caños 1.3 Sin operar
Pittsburg Pittsburg, CA Tiras laminadas en frío, hojas, 0.6 JV, Pohang Steel 0.6
lata
Totales 36.0 17.0
Total Capacidad Propia, Productos en Hojas y Chapas 15.0 10.5

Total Capacidad Propia, Resto de Productos 21.0 3.9
Capacidad en Empresas Asociadas 0.0 2.6
Fuentes: United States Steel Corporation Forms 10K, varios años; Iron and Steel Works of the World, 8th and 9th Editions, Worcester Park, England: Metal Bulletin Books Ltd., 1983 and 1988; and W.T.
Hogan, Steel in the United. States: Restructuring to Compete (Lexington, MA: D.C. Heath, 1984).
aPlantas totalmente integradas, incluyendo altos hornos, acería y facilidades de terminación
bEn South Works, todos los altos hornos e instalaciones de acería se habían cerrado para 1990, excepto los hornos de arco eléctrico aún en funcionamiento.
Anexo 2 Performace Financiera Histórica de las Operaciones de Manufactura de Acero de United States
Steel Corporation y USX Corporation, 1981-1989 (millones de dólares y toneladas)
Operaciones de Acería 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989
Ingresos 8,851 5,976 5,491 6,104 6,263 3,850 3,663 5,807 5,730
Ingresos operativos 386 (836) (610) 142 27 (1,374) 125 501 430
Depreciación y amortización 345 331 429 417 414 289 224 251 257
Activos identificables 5,690 6,063 5,733 5,415 2,781 3,458 3,458 3,698 2,926
Gastos en propiedades, plantas y
equipamiento 409 607 795 161 176 49 145 342 365
Toneladas de acero bruto
producidas 23.4 12.1 14.8 15.1 16.7 9.6 11.5 15.5 14.2
Toneladas de acero terminado
embarcadas 16.5 10.0 11.0 11.8 12.5 8.5 8.6 12.2 11.5
% utilización capacidad 69 35 47 60 64 37 60 81 80
% de acero bruto producido por
colada continua 9.7 10.0 14.3 20.1 21.8 26.5 35.9 40.6 52.0
Total Corporación:
Total de activos 13,316 19,432 21,781 21,879 21,627 21,823 19,557 19,474 17,500
Total deuda a largo plazo 2,478 6,605 8,218 7,558 6,614 9,600 7,361 7,185 5,891
Capital accionario 6,760 6,843 6,613 7,265 8,048 5,984 5,779 5,788 58,737
Cambios en el Mix de Productos de USS, 1978-1989 (porcentaje sobre el tonelaje total embarcado)
1978 1981 1984 1987 1988 1989

Hojas & Tiras 46% 45% 64% 68% 62% 69%
Placas & estructural 22 23 18 12 17 17
Caños & tuberías 11 16 8 8 10 8
Barras & rollos 14 11 8 5 5 3
Semi-terminados & 7 5 2 8 6 3
otros
Totales 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Fuentes: United States Steel Corporation and USX Corporation Forms 10K, varios años.
Anexo 3 Cuota en el Mercado estadounidense de United States Steel Corporation, 1978–1989
Año cuota Año Cuota

1978 22.9% 1984 17.0%
1979 21.9 1985 19.1
1980 20.8 1986 11.7
1981 19.5 1987 13.0
1982 16.2 1988 15.7
1983 17.5 1989 14.2
Fuentes: United States Steel Corporation and USX Corporation Forms 10K, varios años.
16
Anexo 4 Configuración y Capacidad del Complejo Mon Valley (las cifras de capacidad se muestran
debajo de cada planta, en toneladas por año)
Blast Furnace Blast Furnace
Basic Oxygen Basic Oxygen

Edgar
Thompson Converter Converter
Site
Ingot Molds Ingot Molds
1-Stand 44” Slabbing

Mill (1,907,000)
Rail Transport
Roughing Mill
Irvin
Site 6-Stand Hot Rolling
Finishing Mill (2,520,000)
5-Stand Continuous Cold Market Sales of Hot-

Rolling Mill (1,357,000) Rolled Product
1-Stand Temper/Skin
Pass Mill
2 Continuous Hot-Dip 1 Continuous Hot-Dip

Galvin. Lines Knickel-Terne Line
Fuente: Iron & Steel Works of the World, 9th Edition (Worcester Park, England: Metal Bulletin Books Ltd., 1988).
17
Anexo 5 Posiciones en el Mercado de Productos de EEUU de Integrados versus MiniAcerias, 1988

(miles de toneladas)
Siderúrgicas
MiniAcerías Integradas Totales
Tons % Tons % Tons %
Rollos de cable 3,850 95% 200 5% 4,050 100%

Formas estructurales 4,000 82 850 18 4,850 100
Pilas de acero 300 86 50 14 350 100
Rieles y Accessorios 400 67 200 33 600 100
Barras 13,500 94 900 6 14,400 100
Caños y tuberías 3,200 72 1,250 28 4,450 100
Cables 1,000 91 100 9 1,100 100
Placas 7,300 100 7,300 100
Lata y placas negras 4,100 100 4,100 100
Hojas laminadas en caliente 12,600 100 12,600 100
Hojas laminadas en frío 13,900 100 13,900 100
Galvanizado. Recubierto
eléctrico hojas y tiras 12,000 100 12,000 100
Acero para herramientas 65 100 65 100
Totales 26,250 32 53,515 68 79,765 100
Fuentes: Iron Age, 1987 & 1988, varios números; Statistical Yearbook, American Iron & Steel Institute, 1989; estimaciones del
escritor del caso.
Anexo 6 Esquema de Doble Cinta para Colada de Planchones Delgados de Una Pulgada
Ladle
Large Tundish Caster

Small Tundish Back up Roll
Ar Shroud Secondary
Cooling Zone
Pinch Roll
Edge Dam
Fuente: Impreso de AISE Year Book, 1988, p 489, cortesía Association of Iron and Steel Engineers.
18
Anexo 7 Comparación esquemática de la Coladora en Bandas Compactas de Nucor-SMS versus

Procesos Convencionales.
Fuente: Reimpreso con permiso del Project Management Institute desde Project Management Journal, Vol. XIV, No. 4
(Setiembre 1988), p. 21. © 1988 Project Management Institute, Inc. Derechos reservados.
19
Anexo 8 Evaluación de Configuraciones CSP alternativas versus Colada y Laminado

Convencionales (1.5 millones de toneladas/año de capacidad)
Espesor del Planchón Colado

10 pulgadas 2 pulgadas 3 pulgadas (Doble
Ancho)
Coladoras:
Ubicación Edgar Thompson Edgar Thompson Edgar Thompson
Numero de coladoras 1 1 1
Hileras por coladora 1 2 1
Forma de salida Planchones Hojas largas Rollos
Manejo del producto Transportar planchones Laminado caliente directo Laminado caliente directo
colado: fríos a Irwin en Edgar Thompson en Edgar Thompson
Planta Laminado
Caliente:
Ubicación: Irwin Edgar Thompson Edgar Thompson
Naturaleza del Proyecto: Actualizar planta Nueva planta Nueva planta
Trenes de desbaste Si Si Si
Trenes de terminación Si Si Si
Indice de costo de
capital (colada y
laminado) 100 Mas de 100 87
Fuente: Documento corporativos.
20
605-S01 -21-
Anexo 9 Tamaño del mercado de Estados Unidos para los principales productos de acero, 1980-1990 (millones de toneladas por año)
1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989
Hojas y Tiras:
Embarques locales 33.59 36.42 27.91 34.79 36.81 37.02 36.69 39.28 40.64 41.26
Importaciones 4.48 4.74 4.44 7.01 9.93 8.60 7.90 7.65 6.77 5.97
Totales 38.07 41.16 32.35 41.80 46.74 45.62 44.59 46.93 47.41 47.23
Barras y Rollos:
Importaciones 1.69 1.88 1.73 2.17 3.31 3.03 3.83 3.82 2.93 2.51
Totales 16.46 16.49 12.49 13.82 16.48 15.64 15.95 17.34 17.35 16.61
Productos
Estructurales:a
Importaciones 1.83 2.08 1.60 1.56 2.16 2.12 1.86 1.89 1.96 1.49
Totales 15.12 14.73 9.31 9.00 10.66 11.15 9.95 11.06 14.50 14.23
Caños y Tuberías:
Importaciones 2.06 4.45 1.62 1.10 1.54 1.38 1.11 1.10 1.73 1.44
Totales 11.16 14.73 6.65 4.35 5.82 5.48 3.95 4.67 6.17 5.45
Cabel:
Importaciones .71 .72 .63 .87 1.18 1.06 1.02 1.04 .55 .49
Totales 2.48 2.54 1.94 2.23 2.40 2.20 2.10 2.15 1.62 1.49
Producos para Rieles:

Embarques locales 1.80 1.47 .78 .88 1.24 .93 .64 .52 .62 .56
Importaciones .41 .32 .24 .16 .37 .38 .28 .25 .27 .16
Totales 2.21 1.79 1.02 1.04 1.61 1.31 .92 .77 .89 .72
Fuente: American Iron & Steel Institute, Annual Statistical Yearbook, 1989.
aIncluye formas estructurales (principalmente vigas), pilas de acero y placas.

605S01 PDF Spa

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

605S01 PDF Spa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

605-S01

REV: 22 DE ABRIL, 2003

Inversiones en Colada Continua en USX

La segunda respuesta de USS, efectivamente resultado de la reestructura de sus instalaciones

Desarrollos en Tecnología de Fabricación de Aceros Planos

Tecnología de colada continua?. El proceso de colada continua, desarrollado a finales de la

En la colada continua un gran cucharón transportaba el acero fundido desde el horno a un

Tecnología de laminado en caliente. El cuarto paso en el proceso de manufactura del acero

Inversiones de USS para Actualizar su Capacidad en Aceros Planos

A diferencia de las plantas de Gary y Fairfield, el complejo de USS en el Valle de Mononghela no

El complejo de acería y laminado en caliente de Mon Valley requería grandes inversiones en

Colada Continua de Planchones Delgados como Alternativa Tecnológica

El segundo elemento de la producción en planchones delgados en Nucor Crawfordsville era el

Investigación y Desarrollo en Colada de Planchones Delgados en US Steel

Evaluación de USS de la Colada en Planchones Delgados

Costos de capital de la producción en bandas compactas. Desde su experiencia en

El segundo punto en la configuración conceptual de CSP en Mon Valley residía en la distancia

Evaluación de costos operativos de la producción en bandas compactas. Luego de

Peor Caso Mejor Caso

Operación de Colada +$10 Sin diferencia

Consideraciones sobre calidad. La consideración sobre la calidad de los productos obtenibles

Planta Ubicación Productos en 1980 Capacidad en Productos/Status en 1990 Capacidad en

Total Capacidad Propia, Productos en Hojas y Chapas 15.0 10.5

1978 1981 1984 1987 1988 1989

Anexo 3 Cuota en el Mercado estadounidense de United States Steel Corporation, 1978–1989

Año cuota Año Cuota

Blast Furnace Blast Furnace

Basic Oxygen Basic Oxygen

Ingot Molds Ingot Molds

1-Stand 44” Slabbing

5-Stand Continuous Cold Market Sales of Hot-

2 Continuous Hot-Dip 1 Continuous Hot-Dip

Anexo 5 Posiciones en el Mercado de Productos de EEUU de Integrados versus MiniAcerias, 1988

Rollos de cable 3,850 95% 200 5% 4,050 100%

Totales 26,250 32 53,515 68 79,765 100

Large Tundish Caster

Anexo 7 Comparación esquemática de la Coladora en Bandas Compactas de Nucor-SMS versus

Anexo 8 Evaluación de Configuraciones CSP alternativas versus Colada y Laminado

Espesor del Planchón Colado

Fuente: Documento corporativos.

Producos para Rieles:

También podría gustarte