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UNIDAD III: LA ORGANIZACIÓN COMO ESTRUCTURA FUNCIONAL

PRESENTACIÓN

Definida la Estructura de la organización se describirán las herramientas que proporciona la ciencia de la

Administración, su aplicación en las funciones, el desarrollo de los procesos básicos en una empresa y la
necesidad de una comunicación eficaz vinculando todos los ámbitos de la Empresa.

OBJETIVOS

QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:

 Describir los Procesos de las organizaciones.

 Entender el proceso de la planificación estratégica.
 Relacionar las técnicas de organización con las tareas de Administración Empresaria.
 Distinguir la conducción centralizada y descentralizada.
 Conocer los elementos que integran el Proceso de la Comunicación.

TEMARIO

1. Procesos en las Organizaciones. Proceso de Planificación.

2. Planificación Estratégica. Definición del negocio. Planificación estratégica y participativa para la
calidad y competitividad.
3. Técnicas de Organización. La Organización como tarea de la Administración.
4. Principios de administración. Unidad de mando. Autoridad y responsabilidad.
5. Funciones en la estructura. Especialización de las funciones. Conducción y delegación
6. La comunicación eficaz en la Empresa
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1- PROCESOS EN LAS ORGANIZACIÓNES. PROCESO DE PLANEAMIENTO, GESTIÓN Y CONTROL.

Definidas las áreas que integran la

Empresa, sus funciones y niveles
jerárquicos, sabemos cuáles son las
acciones que se realizan, pero se debe
definir cómo, cuándo y dónde
desarrollar dichas tareas.

Se habla entonces de la necesidad de

ejecutar una serie de procesos, que
ordenados lógicamente son los
siguientes:

Proceso de Planeamiento

Proceso de Gestión

Proceso de Control

Existe un Proceso, que se denomina, Proceso de Decisión, que interviene en el desarrollo de todos los antes
mencionados, es decir en algún momento del Proceso de Planeamiento se deberá adoptar una decisión, pero no
puede ubicarse en una secuencia lógica general.

PROCESO DE PLANEAMIENTO
Por Planeamiento, se entiende la actividad que permite anticipar las acciones cuya ejecución permitirá alcanzar
Los Objetivos, es decir que el conjunto de la Organización por medio de este proceso, “se adelanta al futuro”.
Por tal motivo, se deben haber formulado los Objetivos a lograr, que requerirá de un conjunto de acciones volcadas
en un Plan.

El Planeamiento depende de:

 La actividad/rubro de la Empresa
 Tamaño de la Empresa
 Recursos disponibles
 Cultura Organizacional
 Ambiente interno y externo
}

Desarrollo del Proceso a partir de:

 Conocer la Visión Interna de la Organización: depende de las ideas del nivel superior para un plazo entre
5/10 años. Unidad 1.
 Misión de la Organización: depende de lo que quiere busca la Organización para el contexto en que actúa.
Unidad 1.
 Fijar Objetivos: en conocimiento de la Visión y Misión, los administradores pueden fijar los
Objetivos, que dependerán del entorno económico y social. Unidad 2.
 Relacionar datos internos y del contexto: se evalúa dicha información y se comparan con los Objetivos
y Metas. Unidad 1 y 2.

 Seleccionar alternativas: se proponen opciones posibles para elegir la más adecuada para alcanzar
Objetivos y Metas.

 Implementar y controlar: es la aplicación de los planes y luego analizar en que medida permitieron
el dio cumplimiento a los fijado. Se analizan y explican los motivos que dieron origen a los desvíos.

Programas y Presupuestos:
Son herramientas ya descriptas en el apartado 1 y mediante ellas es posible alcanzar las Metas previstas.

Tipos de Planeamiento (Unidad 1)

Nivel Superior o estratégico
Nivel Intermedio o táctico
Nivel operativo o técnico
Serán ampliados en la presente unidad.

PROCESO DE GESTION

El proceso de gestión produce los acontecimientos, acciones, decisiones y operaciones en el mundo real de las
transacciones, por ello se puede afirmar que la gestión transforma objetivos en resultados”1
Este proceso se desarrolla conforme:

 La Estructura de la Organización
 Las decisiones tomadas a todo nivel de la Organización
 Los recursos (financieros, tecnológicos, humanos, etc) que se posean para enfrentar el contexto y
actuar conforme a él.

El proceso de gestión se cumple en acuerdo con el Planeamiento y exige creatividad junto con habilidad del
Gerente/ Administrador para su ejecución.
No se trata de un Proceso aislado, sino que se relaciona con el de Planeamiento, Control y la toma de
Decisiones.
El proceso de Gestión, sobre todo en ambientes de inestabilidad, produce información en cuanto a los
desvíos respecto de Programas y Presupuestos, que puede hacer modificar la inicialmente considerada en el
planeamiento.

1 Fainstein H. Teoría de las Organizaciones. Aique Polimodal .pág. 88

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2- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA

PARA LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

Misión
Visión
Planeamiento Propósitos
Estratégico básicos
Valores
Alta Gerencia
Objetivos generales
(Estratégicos)
Metas y políticas
generales

Planeamiento Programas
Táctico Proyectos
Presupuesto
Gerencia Media

Planeamiento
Operativo Políticas específicas y normas de operación
Procedimientos y métodos de trabajo
Supervisores

Planeamiento estratégico

- La Planificación Estratégica toma en consideración la Misión de la organización, los Valores y la Cultura

para descubrir oportunidades de negocio y promover cambios. Además evalúa los comportamientos de
competidores, consumidores y el contexto sociopolítico.

- Es característica básica del Planeamiento Estratégico condicionar la actividad al mediano/ largo plazo, es
decir se “piensa” a la Empresa para un plazo entre cinco y diez años.

- El Planeamiento Estratégico es una función del nivel superior de la organización, que es el responsable de
proponer los Objetivos y Metas, elaborar y seleccionar Estrategias y determinar las Políticas que unifican
la actividad de todas las áreas de la empresa.
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- Motiva a ver la empresa desde una perspectiva amplia, definiendo los objetivos primarios.

- Fomenta el compromiso con los esfuerzos requeridos.

- Las Estrategias son planes que además de delinear el tipo de empresa que apoyarán y determinarán toda
la estructura organizacional y la dinámica de las actividades de gestión que se realicen. Son el resultado de
la selección de las alternativas que se consideren más adecuadas para cumplir los Fines, Objetivos y las
Metas y se concretan en todos los cursos de acción para lograrlos.

El Planeamiento Estratégico es la etapa en la cual nos ocupamos de proyectar las bases para el
cumplimiento de un futuro deseado.
En el Planeamiento Estratégico se considera a la empresa como un sistema, donde nada es el resultado de
sus partes separadas, sino el resultado de la interacción de las partes como un todo.
Metodología que se puede aplicar
Definir el Posicionamiento, realizar un Diagnostico Estratégico (FODA) y en función a la Misión, tender a
lograr la Visión.
- Por Políticas son lineamientos generales, producto de la cultura de la empresa que guían y unifican
criterios. Tienen que ser flexibles porque la rigidez las transformaría en reglas. Las estrategias y políticas
van determinando las bases de la imagen de la empresa.

- Es habitual que al Nivel Superior se lo denomina también como Nivel Político, Directivo o Estratégico. Ya
que el mismo “… es el encargado de “ver el negocio” de la organización, es decir vislumbrar más allá de las
frontera físicas y del presente de esa organización cuáles son al oportunidades que se presentan para que
ingresen recursos económicos perdurables que contribuyan a su supervivencia, crecimiento y generación
}

de utilidades.”2

- En el Planeamiento Estratégico se pone en evidencia que el diseño de la organización no solo depende del
tipo de negocio del que la misma se ocupa, sino condiciona el armado de estrategias para orientar la acción
al cumplimiento de los Objetivos.

Definido el “negocio”, la Estrategia obliga a un proceso de selección en cuanto a productos, política de precios,
selección de recursos humanos, fuentes de financiamiento, proveedores, etc.
Como lo expresó Henri Fayol, teórico de la Administración Industrial, “administrar es gobernar el negocio”,
haciendo referencia a la presencia de una autoridad que guiará la acción para alcanzar los Objetivos y
coordinará el trabajo de las diferentes área de la Estructura.

“Las organizaciones, en general, revisan en forma periódica algunas cuestiones, para pensar si se está
siguiendo la estrategia adecuada para el momento por el que está pasando la organización. Estos planteos
son los siguientes:
Las actividades que hoy se realizan ¿son indispensables o pueden ser eliminadas? En otros términos ¿agregan
valor o no?
¿Hasta qué punto es necesario fijar estándares para las actividades?
¿Tenemos en claro las habilidades que se necesitan en cada puesto de trabajo para ejecutar las actividades
correspondientes?” 7

Las respuestas a lo planteado configuran un proceso continuo de retroalimentación, que es indicador de los
cambios en el ambiente externo e interno de la empresa y son causa de un proceso de adaptación frente a los
mismos. Se enfrentan así los nuevos desafíos planteados desde lo económico, tecnológico, social y ambiental.

En la actualidad, las organizaciones se enfrentan no solo con los desafíos que les plantea el mercado, por la
obsolescencia de algunos productos sino también por la dinámica de actualización e incorporación de
nuevas herramientas tecnológicas o exigencia de calidad y la asistencia post- venta.

Ejemplos de Planificación estratégica:

Para una fábrica de estructuras metálicas.

Incrementar la cantidad de producción en un 20%: 5 años
Implementar un sistema de administración la producción: 1 año.
Controlar de contaminación ambiental, producto de la actividad industrial y cumpliendo con las normas de
seguridad conforme a los solicitado por la ley. 2 años.

Por otra parte y siendo las organizaciones sistemas abiertos de vinculación con la comunidad en que se
desarrollan, se ha creado un valor denominado Responsabilidad Social, distinguiéndose:

Responsabilidad Social Empresaria Primaria

Es la correspondiente a los efectos que el desempeño de las actividades propias de la organización tiene en el
entorno donde se localiza. Es básicamente la derivada de la contaminación de los recursos naturales por mal
manejo de residuos y efluentes junto con molestias por la congestión de vías de acceso.
Responsabilidad Social Empresaria Secundaria

2
Fainstein H. Teoría de las Organizaciones. Aique Polimodal
}

Se relaciona con la participación de las empresas en la solución de los temas prioritarios para la sociedad en un
momento determinado. De este modo las empresas asignan parte de sus ganancias para realizar acciones
solidarias y destinadas al bien común. Como contrapartida las organizaciones mejoran su imagen dentro de la
comunidad.
Planeamiento
Táctico

Planeamiento Táctico

 Transforma a resultados específicos el Planeamiento Estratégico.

 Es un medio para llevar adelante los planes a corto plazo.
 Es más detallado y representa la fuente para establecer los planes anuales y los presupuestos a
asignar.
 Es un proceso que genera retroalimentación.
Misión
Definir los Objetivos Secundarios. Representan la fragmentación de los Objetivos Estratégicos,
generando actividades y una coordinación para su logro.
Responsables
Los gerentes y las jefaturas
Metodología
Son aspectos críticos a cumplir para alcanzar los objetivos. Se enfoca en aspectos críticos para cumplir los
tiempos y recursos.
Alcance
Formar un puente entre los Objetivos Estratégicos y los Objetivos Tácticos.
Otorgarle factibilidad a los Objetivos Estratégicos
Asignar los recursos y realizarlos en el tiempo definidos para cumplir con los Planeamiento Táctico.
Control sobre el cumplimiento de los Objetivos tácticos.

Ejemplo:
Formar un equipo de trabajo homogéneo para todos los turnos, incrementando los niveles de producción.
Evaluar y seleccionar distintos proveedores de software.
Contratar o desarrollar internamente un referente de la empresa para la implementación del software.
Encargar a una persona que realice los controles periódicos, como ser luminosidad, decibeles, entrega de EPP,
emanaciones gaseosas, disposición de residuos, contaminación de los depósitos subterráneos, etc.

Planeamiento operativo
Misión del plan táctico
Establecer las metas de corto plazo. Continuar con la cascada de objetivos que surgen de los niveles
superiores.
Responsables
Jefaturas y empleados de cada área con responsabilidades en los Planeamiento Operativo.
Metodología
Se subdividen los Objetivos Operativos y se plantean metas a corto plazo.
Las metas tienen indicadores asociados y se los sigue sistemáticamente
Alcance
Corto alcance de tiempo, por lo tanto, menor incertidumbre.
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Detalle de los planes exhaustivo, por ejemplo planificación y control de la producción.

Ejemplos:
Encargar a un equipo de trabajo homogéneo para todos los turnos, incrementando los niveles de producción.
Evaluar y seleccionar distintos proveedores de software.
Contratar o desarrollar internamente un referente de la empresa para la implementación del software.
Encargar a una persona que realice los controles periódicos, como ser luminosidad, decibeles, entrega de EPP,
emanaciones gaseosas, disposición de residuos, contaminación de los depósitos subterráneos, etc.

Contratar y mantener el personal idóneo.

Implementar correctamente el software de administración, interactuando con el personal del sector.
Sensibilizar y mantener al personal del sector en cuestiones relacionadas con Seg.eHig. y el compromiso con el
medio ambiente.

3- TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN. LA ORGANIZACIÓN COMO TAREA DE LA ADMINISTRACIÓN.

La Administración es una disciplina científica, que tiene como objeto de estudio a las Organizaciones, ejecutando
las siguientes acciones: 3

 Describe y Predice el accionar de las mismas

 Comprende su funcionamiento
 Gestiona su comportamiento

Entre las acciones ejecutadas, figuran actividades de conducción, transformación y adaptación para asegurar el
crecimiento y la supervivencia de la empresa frente a las variaciones del contexto.
En el desarrollo de dichas acciones utiliza un conjunto de herramientas o técnicas creadas por la Administración,
que condensan conocimientos, procedimientos y metodologías específicas cuya aplicación está orientada a lograr
la eficiencia.

En la unidad 1 se ha hecho referencia al Organigrama, herramienta de diseño a la que podemos ubicar en la

siguiente clasificación:

3
Di Leonardo G .Administración de Empresas. El Ateneo. Buenos Aires.
}

Diagramas Organigramas De funciones

Cursogramas Manuales: De normas y procedimientos

De cuentas.

Los Diagramas son gráficos por medio de los que es posible representar esquemáticamente los distintos
subsistemas (por ejemplo: compras, producción,etc) que integran el sistema Empresa.

Recordando lo expresado en la Unidad 1, podemos decir que un Organigrama es de carácter estático y permite un
conocimiento de la totalidad de las áreas de la empresa. El Organigrama se complementa con el Manual de
Funciones, de Estructura o perfiles de puesto.

Un Cursograma es también un diagrama, pero de carácter dinámico y se usa tanto para representar el movimiento
de documentación, de materiales o el proceso productivo. Resulta útil en el diseño de procesos. En su realización
se utiliza simbología normalizada por Normas IRAM y permite detectar circuitos ineficientes
operativos/administrativos y mejorar métodos de trabajo.

De los Manuales ya citados, el de Normas y Procedimientos explica el “modo”, es decir “el cómo” ejecutar las
operaciones. Tanto las Normas como los Procedimientos son planes que corresponden al nivel operativo o inferior
de la estructura.

Los Procedimientos se diferencian de las Normas porque en ellos, además de indicar

las operaciones a realizar, se marca el orden y la secuencia por seguir.

El Manual de Normas y Procedimientos, puede considerarse la versión coloquial de los Cursogramas, ya que
especifica cuándo, quién, cómo y dónde se debe ejecutar una operación.
Si nos referimos, por ejemplo, a las actividades específicas del área de Compras las mismas se desarrollarán
conforme a un Procedimiento de Compras, que involucrará no solo a dicho sector sino a Almacenes, Tesorería,
Control de Calidad, etc.

En cuanto al Manual de Cuentas, está integrado por un ordenamiento de las cuentas que se utilizan para el
procesamiento de la información junto con un análisis y detalle de las mismas.

Otras herramientas que proporciona la Administración son:

- Programas: son planes con diferentes niveles de complejidad que establecen tareas específicas detalladas.
Pueden abarcar desde el programa de capacitación de ingresantes hasta el lanzamiento de un nuevo producto.

- Presupuesto es otra forma de presentar un Programa, ya que incluye el detalle de los gastos y recursos para el
desarrollo del mismo, para un período determinado. Su importancia radica en que permite prever por anticipado
los recursos monetarios para el desarrollo de las actividades.
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- Auditorías: son informes que dan validez de lo actuado conforme a las Normas, Procedimientos y Reglamentos
vigentes. Es decir que no pueden realizarse si previamente no se ha elaborado y difundido una Norma de ejecución
para la tarea bajo supervisión.

Por ejemplo, en una auditoría de calidad se tendrá en cuenta el porcentaje de defectuosos admisible por
lote.

El uso de dichas técnicas de Administración y el conocimiento entre los integrantes de la organización colaboran
en el mantenimiento de la estructura de la misma y posibilitan un reordenamiento institucional con
modificaciones en las estrategias inicialmente planteadas.

“Todos los supuestos tradicionales llevan a una conclusión: el interior de la organización es el dominio de la
administración (…) Un emprendimiento, ya se trate de una empresa o cualquier otra institución, que no innova y
no desarrolla su capacidad de iniciativa no sobrevivirá mucho tiempo.
Debería haber sido notorio desde el principio que la administración y la capacidad de iniciativa sólo son dos
dimensiones de la misma tarea. Un empresario que no aprenda a innovar no durará mucho tiempo. Una
administración que no aprenda a innovar tampoco.
De hecho,…hay que diseñar la empresa – y cualquier otra organización de hoy- para que el cambio sea la norma
y para generarlo en vez de reaccionar ante él.”4

4- PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN. UNIDAD DE MANDO. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Henri Fayol, teórico de la Administración Científica, enunció 14 (catorce) principios es decir “(…) criterios para
identificar y agrupar el trabajo que debe realizarse en la organización. Además son necesarios para definir y
establecer las relaciones interpersonales con el fin de hacer cooperativo el trabajo de las personas que la
componen. ”5
Los principios se conocen por su nombre, pueden agruparse de la siguiente según su área de aplicación:

(Basado en gráfico de pág. 21.Administración de empresas. Graciela Di Leonardo.)

Ya nos hemos referido al principio de la División del Trabajo, distribuyendo las tareas como una forma de lograr
mediante la eficiencia a partir de la especialización en las distintas actividades.
El principio de Orden se traduce como “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”, según afirma un autor
tiene que ver con un orden material y con un orden social. Es decir un orden en los recursos materiales y humanos.
Dentro de la misma área, citamos el Espíritu de Equipo sostiene que del trabajo en grupo se obtiene los mejores

4 Drucker, P. Los desfíos de la administración en el Siglo XXI. Cap. 7.Pág.50-51

5 Fainstein, H. (Coord). Teoría de las Organizaciones. AIQUE. Buenos Aires. 2002. Pág.78
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resultados, a partir de la colaboración entre los integrantes.

El principio de Autoridad es el derecho que tiene un jefe para requerirle a un subordinado la ejecución de una
determinada tarea, siempre que haya sido previamente definida como necesaria para cumplir con los objetivos de
la organización. Se relaciona con la toma de decisiones y su ejecución, otorga mando.
El principio de Autoridad implica el deber de Responsabilidad para jefes y subordinados, entendiendo que todos
los niveles deben cumplir con las tareas encomendadas. En otros términos involucra a todos los integrantes de la
organización. Pero el grado de Responsabilidad está asociado con el nivel jerárquico, sintetizando a “mayor
jerarquía, mayor responsabilidad”, ya que las decisiones adoptadas y su consecuencias afectan a mayor cantidad
de recursos humanos.
Recordemos que el proceso de la delegación de funciones, implica ceder la parte de la Autoridad para ejecutar una
tarea determinada específicamente, pero la Responsabilidad total por la ejecución de una actividad no se delega.
Por tal motivo, quien delega tiene el derecho a exigir a su “delegado”, detalles de lo ejecutado.
En cuanto al principio de Unidad de Mando hace referencia a la necesidad de que una persona reciba órdenes de
un solo jefe, de esta forma el subordinado no padece la multiplicidad de mandatos y se le evita el conflicto de
optar entre varios superiores.

Desde el punto de vista de la organización, facilita el correcto funcionamiento de la estructura y alcanzar los
objetivos planteados. En el caso de que un subordinado dependa de más de un superior, esa situación es indicativa
de un mal diseño de la estructura.
Por Unidad de Dirección, se entiende que debe existir un solo jefe y un único plan para el logro de los objetivos de
la empresa. Se relaciona con la Unidad de Mando. Se conoce también como Tramo de Control.
El principio de Centralización, se refiere a la importancia de la concentración de la autoridad. Todo lo que aumenta
la importancia de los niveles operativos disminuye la centralización.
Por Jerarquía, se entiende la cadena de mando, quién manda a quién. Es la serie de superiores que va desde los
niveles superiores a los inferiores.
La Iniciativa, busca dar oportunidad a los recursos humanos para ser creativos y decidir y ejecutar sus ideas
respetando los objetivos.
Mediante la Remuneración Justa, se busca además de la equidad, favorecer la dedicación y compromiso.

5- FUNCIONES EN LA ESTRUCTURA. ESPECIALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES. CONDUCCIÓN Y DELEGACIÓN

El término “Función”, tiene distintos significados, dependiendo del campo de acción donde se emplee.
Para la Organización Industrial, como Función se designa al conjunto de actividades o acciones que tiene a su cargo
quién ocupa una determinada posición dentro de la Estructura de la Organización, que se corresponde como ya
hemos visto con un elemento del Organigrama.
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Para la definición de cada una de las Funciones del Organigrama se utiliza como complemento del mismo, un texto
denominado Manual de Funciones.

En dicho Manual, se enumeran las finalidades del sector o del puesto, además de las actividades o tareas a
desarrollar junto con las responsabilidades y las relaciones de dependencia con otro puesto.
Se detallan los datos y la información que debe generar y recibir.

En consecuencia debido al carácter de exclusividad y especificidad de cada una de la Funciones descriptas, se habla
de “especialización de las funciones”.

La “especialización de las funciones” es el resultado de la aplicación del principio de la División del Trabajo, que
agrupa tareas similares en un área o sector al que se le asigna un lugar en el Organigrama.

Lo usual es hablar de funciones de un área, sector o gerencia de la empresa, involucrando también a los cargos
que de ella dependen.

Ejemplos:

Gerencia de Producción.
Función:
Optimizar los recursos materiales y RRHH, conforme a la dirección de la empresa.
Planificar los objetivos de las áreas a su cargo.

Gerencia de Comercialización
Función: relevamiento de los factores que influyen el mercado, proponer estrategias de ventas, concretarlas y
hacer llegar los productos a los consumidores por los canales adecuados.

Cargo: Coordinador de Producción. Depende de la G. de Producción

Función:
Gestionar en forma integral las líneas de producción, a partir del ingreso de la materia prima hasta la entrega del
producto. Integra las responsabilidades de Distribución de Ventas, Compras y Almacenes.

Cargo: Analista de Impuestos en Consultoría Impositiva.

Función:
Realizar las liquidaciones de impuestos en forma mensual Realizar
seguimiento de planes de moratoria
Confeccionar informes trimestrales sobre estado impositivos de empresas a cargo

Cargo: Dirección General

Función:
Controlar disponibilidades, confeccionar el cash flow y definir prioridades en materia de finanzas.
Diseñar la estrategia comercial de la empresa (generación de nuevos negocios, políticas de precios, canales de
ventas etc.).
Análisis y toma de decisión en función de métricas e indicadores de gestión.
Asignar y supervisar al personal de la empresa.
Organizar, planear, coordinar y controlar los procesos productivos de la empresa, la ejecución de las funciones
administrativas y técnicas, la realización de programas y el cumplimiento de las normas legales de la empresa.
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Clasificación de las Funciones

De la totalidad de las funciones que se corresponden con la Estructura Organizacional, representada por el
Organigrama, puede distinguirse un grupo al que se denominan Funciones de Conducción o de Línea.

En base al modelo básico de Estructura, propuesto para una empresa productiva, son consideradas “Funciones de
Conducción o de Línea”, las que corresponden a las áreas de Producción, Comercialización, Finanzas y Control,
junto con Investigación y Desarrollo.

Dichas áreas tienen:

- autoridad asociada con su jerarquía, que ejercen sobre las restantes áreas que ellas dependen.
- capacidad para la toma de decisiones en un rango acorde al grado de descentralización de la organización.

El ejercicio de las funciones de conducción tiene como consecuencia el desarrollo del Proceso de Delegación.

La Delegación de Funciones, se vincula a la distribución de tareas y el grado de autoridad necesario para el

ejercicio de cada función objeto de la delegación. En la medida que aumente el tamaño de la organización y la
complejidad inicial de las tareas, se debe “delegar” en subordinados parte de las mismas y la autoridad
asociada, quienes tendrán a su cargo la ejecución.

Henri Fayol, teórico de la Administración Científica, enunció 14 (catorce) principios es decir “(…) criterios para
identificar y agrupar el trabajo que debe realizarse en la organización. Además son necesarios para definir y
establecer las relaciones interpersonales con el fin de hacer cooperativo el trabajo de las personas que la
componen. “
Los principios se conocen por su nombre, pueden agruparse de la siguiente según su área de aplicación:
La ejecución de las tareas6
Las relaciones entre dirigente y dirigido
Los estímulos a promover por el administrador
La distribución de áreas de responsabilidad
División del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Subordinación del interés particular al general
Centralización
Orden
Disciplina
Estabilidad del personal
Jerarquía
Espíritu de equipo
Equidad
Iniciativa
Unidad de mando
Remuneración justa
Unidad de dirección

Ya nos hemos referido al principio de la División del Trabajo, distribuyendo las tareas como una forma de lograr
mediante la eficiencia a partir de la especialización en las distintas actividades.
El principio de Orden se traduce como “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”7, según afirma un autor

6
Basado en gráfico de pág. 21.Administración de empresas. Graciela Di Leonardo.
7 1 Fainstein, H. (Coord). Teoría de las Organizaciones. AIQUE. Buenos Aires. 2002. Pág.78
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tiene que ver con un orden material y con un orden social. Es decir un orden en los recursos materiales y
humanos. Dentro de la misma área, citamos el Espíritu de Equipo sostiene que del trabajo en grupo se obtiene los
mejores resultados, a partir de la colaboración entre los integrantes.
El principio de Autoridad es el derecho que tiene un jefe para requerirle a un subordinado la ejecución de una
determinada tarea, siempre que haya sido previamente definida como necesaria para cumplir con los objetivos de
la organización. Se relaciona con la toma de decisiones y su ejecución, otorga mando.

El principio de Autoridad implica el deber de Responsabilidad para jefes y subordinados, entendiendo que todos
los niveles deben cumplir con las tareas encomendadas. En otros términos involucra a todos los integrantes de la
organización. Pero el grado de Responsabilidad está asociado con el nivel jerárquico, sintetizando a “mayor
jerarquía, mayor responsabilidad”, ya que las decisiones adoptadas y su consecuencias afectan a mayor cantidad
de recursos humanos.
Recordemos que el proceso de la delegación de funciones, implica ceder la parte de la Autoridad para ejecutar
una tarea determinada específicamente, pero la Responsabilidad total por la ejecución de una actividad no se
delega. Por tal motivo, quien delega tiene el derecho a exigir a su “delegado”, detalles de lo ejecutado.
En cuanto al principio de Unidad de Mando hace referencia a la necesidad de que una persona reciba órdenes de
un solo jefe, de esta forma el subordinado no padece la multiplicidad de mandatos y se le evita el conflicto de
optar entre varios superiores.

6- LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA EMPRESA

Podemos afirmar que cualquier tarea que ejecuten en conjunto las personas requiere de un acuerdo previo. Por
ejemplo, colocar un equipo de aire acondicionado implica un acuerdo entre el cliente y el técnico que ejecutará
la tarea, en relación con el día y hora, el lugar donde se instalará, requerimiento de materiales, costo del
trabajo, etc. Lograr este acuerdo o entendimiento, es el desarrollo de la COMUNICACIÓN.

La COMUNICACIÓN, se puede definir como “un intercambio de hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o
más personas”. 8

Dentro la empresa la actividad comunicacional, identificada como “comunicación interna” adquiere particular
importancia, ya que investigaciones efectuadas sobre los problemas relacionados con el logro de los objetivos y
metas eran el resultado de una “pobre comunicación”, entre los distintos niveles jerárquicos. De este modo si bien
las órdenes eran recibidas por los subordinados, la falta de comprensión de las mismas derivaba en el no
compromiso y dificultaba alcanzar los Objetivos y Metas en los plazos previstos.

Diversos autores en distintas disciplinas (sicología, sociología, lingüística), han tomado como objeto de sus
investigaciones el proceso de la comunicación, distinguiendo en primer lugar un sencillo esquema formado por
los siguientes elementos:
 Un transmisor o la persona que inicia la comunicación.
 Un receptor o la persona o personas que reciben la comunicación.
 El contenido de la comunicación o Información.
 El efecto resultante de comunicar o transmitir la Información.

En otras palabras, la comunicación es la transmisión de un Mensaje de una persona a la que denominaremos Fuente
a otra u otras personas que denominamos Receptores.

8 Hartley F.L. y Hartley R.E. La comunicación y la sicología social. Berlin. 1955

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Dentro de una organización el mensaje o información puede ser: Una orden a

ejecutar
Una sugerencia para realizar un cambio de un equipo La
aprobación o rechazo de un informe.

“El vehículo utilizado para la transmisión del mensaje se denomina Canal. Los canales de comunicación pueden ser
orales u escritos, formales o informales y pueden ir a una persona o a varias”.9 P
Por ejemplo, un jefe se dirige a su subordinado en una comunicación de persona a persona en forma oral o
informal, pero esta forma puede cambiar según la índole del mensaje.

Se debe tener en cuenta que en la comunicación humana intervienen además de las palabras, gestos, miradas,
etc. y que la misma se da dentro de un ambiente determinado. Se tienen así modos de comunicación que están
relacionados directamente con una cultura y que se diferencia de la cultura organizacional del lugar donde se
desarrolla dicho proceso
.
Por ejemplo, podemos pedirle un café al mozo con la mano, ya que se trata de un gesto convencional para nuestra
sociedad. Mientras que otras sociedades no es bien visto aproximarse excesivamente a la persona con la que se
mantiene un diálogo. En cuanto a la comunicación escrita, usamos una estructura y un lenguaje si se trata de una
nota formal destinada a una repartición pública diferente del mensaje

Por otra parte, el esquema de la comunicación, supone un lenguaje común entre los hablantes,
situación que elimina el ruido o dificultad en la recepción del mensaje.
En particular, un plan efectivo de comunicación, debe reunir una serie de requisitos entre los cuales se pueden
mencionar:

 El mensaje a transmitir debe ser acorde a la cultura de la empresa

 Lograr la atención de los que escuchan
 Llegar con la información en el momento adecuado
 Estar atento para enfrentar la respuestas de los oyentes (feedback)

Sobre la importancia de una buena comunicación, Peter Drucker afirma: “El 60% de los problemas empresariales
son consecuencia de la mala comunicación” y los conflictos de la vida diaria de más de una empresa dan cuenta
de validez y vigencia.
También es importante de destacar que la norma ISO 9001:2015 exige que una empresa que busca certificarse,
debe tener evidencia que la empresa cumple con el capítulo 7.4. Comunicación “La organización debe determinar
las comunicaciones internas y externas pertenecientes al sistema de gestión de calidad, que incluyan:
a) Que comunicar.
b) Cuando comunicar.
c) A quien comunicar.
d) Como comunicar.
e) Quien comunica.”

Las empresas en este caso pueden presentar evidencias que pueden ser mails, intranet, grupo de whatsapp, etc.
El auditor por ejemplo puede solicitar como es el proceso de comunicación para la política de calidad de empresa,
procedimientos, instructivos, ect.

9 Bittel L.Ramsey J. Enciclopedia del Management. OCEANO Grupo Editorial. Barcelona

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA OBLIGATORIA

Material preparado por la Cátedra

COMPLEMENTARIA

Cortajerena A.-Freijado C. Administración y Gestión de las Organizaciones. Ediciones Macchi. Buenos Aires.

Fainstein H. Teoría de las organizaciones. Aique Polimodal. Buenos Aires Di Lonardo G. Administración de
Empresas. El Ateneo. Buenos Aires.

Norma Internacional ISO 9001:2015.