UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE

INGENIERIA FINANCIERA Y FISCAL

MEMORIA DE ESTADÍA PROFESIONAL

MÉTODO DE COSTEO POR ACTIVIDADES ABC

REALIZADA EN LA EMPRESA:
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE

QUE PRESENTA:
SHENIA DANIELA SILVAN MORENO

PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INGENIERIA FINANCIERA Y FISCAL

GENERACIÓN:
2017-2021

San Antonio Cárdenas, Carmen, Campeche Mayo de 2021

Insertar imagen de formato de Acta de Aprobación de la Memoria de Estadías
(F-DC-17). La cual deberá escanearse a color.
 AGRADECIMIENTOS

A DIOS

Por haberme permitido nacer en este mundo tan maravilloso y darme la paciencia para seguir
adelante en esta última etapa de mi carrera como estudiante, por darme la fuerza para superar cada
obstáculo en mi vida y nunca a verme dejado sola, el cual siempre estaré agradecida con dios por
cada momento de felicidad y derrota. Gracias por ayudarme afrontar cada uno de los retos que me
pusiste en el camino y a darle continuación a todos aquellos problemas que están por venir en mi
futuro laboral y profesional.

MADRE:

Una vez más le doy gracias a mi Madre por todo ese apoyo incondicional y que siempre ha estado
conmigo en las buenas y en las malas. Sin ello, no habría podido llegar hasta donde yo me he
propuesto alcanzar. Me inspiraste a seguir adelante, en todo momento, te estaré muy agradecida por
toda la vida y ten por seguro que recompensaré cada uno de tus esfuerzos que has hecho por mí.

A MI FAMILIA Y HERMANAS:
Por motivarme día con día mientras realizaba investigaciones y por estar en cada
momento de mi vida. Por último, le doy gracias a mis hermanas por nunca haberme
dejado sola en el momento que yo necesite de ellas. Son las mejores personas que
dios puso perfectamente en mi familia.

II
 DATOS GENERALES DEL ALUMNO

NOMBRE:
SHENIA DANIELA SILVAN MORENO

MATRÍCULA:
4217010283

DIRECCIÓN, TELÉFONO Y CORREO ELECTRÓNICO:

CALLE AZUCENAS N° 17 FRACCIONAMIENTO VILLA GIRASOLES
CIUDAD DEL CARMEN, CAMP.
TEL.: (993) 188 46 54
CORREO ELECTRÓNICO: ssilvanmoreno@gmail.com

FECHA DE INICIO Y TERMINACIÓN DE ESTADÍA:

18 DE ENERO AL 14 DE ABRIL DE 2021

ASESOR ACADÉMICO:
L.E. RENÉ CORNELIO PÉREZ

ASESOR EMPRESARIAL:
C.P.A. DINORA DEL CARMEN REYES PACHECO

CARGO DEL ASESOR EMPRESARIAL:

III
 ENCARGADA DEL ÁREA DEL NÚCLEO DE APOYO FISCAL

ÍNDICE

LISTA DE ILUSTRACIONES..................................................................................................V
LISTA DE TABLAS.................................................................................................................VI
RESUMEN / ABSTRACT.......................................................................................................VII
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................................................7
Descripción del problema o necesidad.................................................................................7
JUSTIFICACIÓN, OBJETIVO Y VIABILIDAD.......................................................................8
CAPÍTULO I. DESARROLLO TEÓRICO...............................................................................10
1.1. MARCO DE REFERENCIA.........................................................................................10
1.2. ALCANCE................................................................................................................... 14
1.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN..............................................................................15
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA.............................................................................................16
CAPÍTULO III. RESULTADOS Y DISCUSIÓN.......................................................................50
CONCLUSIÓN....................................................................................................................... 53
FUENTES DE INFORMACIÓN..............................................................................................55

IV
 LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Diagrama del flujo de aplicación de los recursos a través de 21

Costos Basados en Actividades ABC.

V
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Modelo básico del costeo por actividades ABC 36

Tabla 2. Modelo Auxiliar Fase I: Localización de los procesos 37

Tabla 3. Modelo Auxiliar Fase II: Identificación de los elementos del costo en cada proceso
38
Tabla 4. Modelo Auxiliar Fase III: Determinación del costo de los procesos operativos 39

VI
 RESUMEN / ABSTRACT

La realización del presente trabajo tiene el propósito de presentar el método de

costeo por actividades ABC como estrategia financiera para elevar la competitividad
de una empresa, siendo una herramienta útil para dar a los ejecutivos, gerentes y
altos directivos la información de los costos, rentabilidad y planeación que los ayude
a tomar decisiones fundamentales que mejoren el desempeño financiero, operacional
y estratégico de la empresa.

Las tendencias que actualmente rigen el campo empresarial reconocen que contar
con la información de costos de manera oportuna y verás que les permita conocer
cuáles de sus productos o servicios son rentables y cuáles no, las lleva a tener una
ventaja competitiva sobre aquellas que no la tienen, debido a que al determinar los
costos se puede asignar el precio del producto o servicio y analizar cómo se
encuentra éste en relación con la competencia.
Palabras claves: costos, actividad, estrategia, productos, servicio.

ABSTRACT
The purpose of this work is to present the ABC activity costing method as a financial
strategy to increase the competitiveness of a company, being a useful tool to give
executives, managers and senior managers information on costs, profitability and
planning that helps them make fundamental decisions that improve the financial,
operational and strategic performance of the company.
The trends that currently govern the business field recognize that having cost
information in a timely manner and you will see that it allows them to know which of
their products or services are profitable and which are not, leads them to have a
competitive advantage over those that do not have it. Because when determining
costs, the price of the product or service can be assigned and how it is in relation to
the competition.
Keywords: costs, activity, strategy, products, service.

VII
 INTRODUCCIÓN

La apertura de nuevos mercados y la internacionalización de la economía están

imponiendo condiciones totalmente desconocidas. La preocupación surge cuando los
empresarios comprueban que nada está bajo su control. Si el mercado era
anteriormente un mercado de vendedores, se puede asegurar que ahora estamos
ante un mercado de compradores; un mercado donde son los clientes quienes
imponen las condiciones para comprar.

Si los nuevos enfoques del mercado son los que van a fijar el precio, este será lo
menos discrecional en la fórmula de la rentabilidad, a los empresarios solamente le
quedan, los costos como elemento de control.

Hay teorías desarrolladas para obtener información sobre costos. El método de

Costeo basado en actividades es una de ellas, mediante la investigación propuesta
se tratará de comprobar si la medición del costo de las actividades es el principio
para gestionarlas más eficientemente desde el punto de vista de costos o incluso
para eliminar aquellas actividades que no agregan valor al servicio o producto final.

El costeo basado en actividades como solución a los problemas que plantean los
métodos tradicionales, busca dar una correcta asignación de los costos indirectos de
elaboración, optimización de procesos, orientación hacia la gerencia pretendiendo
ser más competitivos en su entorno. Punto del que parte de la diferencia entre costos
directos y costos indirectos, relacionando los últimos con las actividades que se
realizan en la empresa. Las actividades se plantean de tal forma que los costos
indirectos aparecen como directos a las actividades, desde donde se les traslada a
los productos, según la cantidad de actividades consumidas por cada objeto de
costos. De esta manera, el costo final está conformado por los costos directos y por
los costos asociados a ciertas actividades, consideradas como las que añaden valor
a los productos.

1
El trabajo está estructurado de la siguiente manera:

En el primer capítulo, se presenta el desarrollo teórico, donde se expone el marco de

referencia, alcance y diseño de la investigación del método de Costeo por
Actividades ABC.

En el segundo capítulo, se desarrolla la metodología del trabajo a través de los

procedimientos y herramientas a utilizar para lograr cumplir con los objetivos
planteados para el desarrollo del trabajo.

En el tercer capítulo, se presentan los resultados obtenidos con base al desarrollo de

la metodología de la investigación, y se realizan propuestas de acuerdo a las
necesidades de una empresa con el fin de lograr una gestión eficiente de los costos y
la rentabilidad de las actividades.

2
 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA.

La Universidad Tecnológica de Campeche es un Organismo Público Descentralizado

de la Administración Pública del Estado, con personalidad jurídica y patrimonio
propio, y con autonomía para ejercer las funciones de docencia e investigación.

Se encuentra ubicada en la localidad de San Antonio Cárdenas de la Península de

Atasta, Municipio de Carmen, Estado de Campeche, con la finalidad de fomentar el
desarrollo de Tecnologías Industriales, Agropecuarias, Forestales y Pesqueras y
Actividades Ecoturísticas.

La estadía de desarrolla en el Núcleo de Apoyo Fiscal de la UTCAM a cargo de C.P.

Andrés Rafael Flores Rocher, realizando actividades de Control de Insumos para
equipos de aires acondicionados.

El módulo NAF se encuentra integrado de la siguiente manera:

Ilustración. Organigrama del Núcleo de Apoyo Fiscal

Fuente: Universidad Tecnológica de Campeche.

Misión.

3
Somos una institución de Educación Superior que forma profesionistas de manera
integral; fomentando de los programas educativos en beneficio de la formación
integral de los alumnos para su incorporación en el ámbito laboral y atendiendo las
necesidades del sector productivo y sociedad en general ofertando servicios
científicos y tecnológicos con personal docente y administrativo comprometido en la
búsqueda de la experiencia y aplicación de tecnología de vanguardia.

Visión.
Ser una Institución de Educación Superior de excelencia académica recomendada a
nivel nacional e internacional con base en programas acreditados, procesos
certificados, cuerpos académicos consolidados, estabilidad financiera a través de la
prestación de servicios científicos y tecnológicos y oferta de educación continua, en
un ciclo de mejora continua.

Objetivos.
La Universidad Tecnológica de Campeche, tendrá por objetivo:

Formar Técnicos Superiores Universitarios que hayan egresado de bachillerato

apto para la aplicación de conocimientos y la solución creativa de problemas con un
sentido de innovación en la incorporación de los avances científicos y tecnológicos;

Formará profesionistas de nivel licenciatura, conforme a las modalidades que se

establezcan por parte de la Secretaría de Educación Pública, congruentes con los
resultados de los estudios de oferta y demanda educativa que presenta el estado;

Desarrollar estudios o proyectos en las áreas de competencia que se traduzcan en

aportaciones concretas que contribuyan al mejoramiento y mayor eficacia de la
producción de bienes y/o servicios y a la elevación de la calidad de vida de la
comunidad;

Desarrollar programas de apoyo técnico en beneficio de la comunidad;

4
Promover la cultura científica y tecnológica; y

Desarrollar las funciones de vinculación con los sectores públicos, privados y

sociales, para contribuir con el desarrollo tecnológico y social de la comunidad.

Sistema de gestión de calidad.

La Universidad Tecnológica de Campeche declara su alcance de su Sistema de
Gestión de la Calidad Integral como:

“Proceso de Enseñanza – Aprendizaje y los Procesos Administrativos relacionados

para la Provisión de los Servicios Educativos y Prestación de Servicios
Tecnológicos.”
Aplica en el Proceso de Enseñanza-Aprendizaje para la admisión, formación,
titulación y seguimiento de los Técnicos Superiores Universitarios y el nivel de
Ingenieros egresados de la Universidad Tecnológica de Campeche, proceso medular
en esta Institución.

Aplica en el Proceso de Prestación de Servicios Tecnológicos para presentación de

cotizaciones de servicios tecnológicos, firma de contratos, desarrollo de proyectos,
seguimiento y medición del servicio, generación de estimadores y facturación.

Aplica en el Proceso Administrativo relacionado para la Provisión de los Servicios

Educativos todo el personal que involucra los servicios anteriormente señalados y
que laboran dentro de la Universidad Tecnológica de Campeche.

Sus clientes se definen como clientes comprometidos con la calidad, por tal razón, se
preocupan constantemente por ofrecer servicios de óptima calidad, para satisfacer
las necesidades y expectativas, en este sentido, sus clientes se encuentran
personificados por todos y cada uno de los alumnos y ex–alumnos que están o
estuvieron inscritos en la Universidad Tecnológica de Campeche, así como los

5
empresarios y dependencias gubernamentales o paraestatales con que tiene
convenio la Universidad Tecnológica de Campeche.

Su principal activo, es el personal que labora en la Universidad Tecnológica de

Campeche, es gente comprometida con el cumplimiento de las expectativas de los
clientes, la calidad de sus servicios y la mejora continua de la Institución, todo esto
basado en procesos constantes de capacitación que permite al personal un
desarrollo profesional permanente.

La interacción de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad de la Universidad

está conformada por los siguientes:

Proceso de gestión de recursos humanos.

Procesos administrativos relacionados para la provisión de los servicios educativos.
Proceso de admisión.
Proceso de enseñanza-aprendizaje.
Proceso de la alta dirección.
Proceso de vinculación.
Proceso de gestión de recursos materiales y servicios generales.
Proceso para la prestación de servicios tecnológicos.
Proceso de control.
Proceso de medición.

Cada uno de estos procesos contiene sus respectivos procedimientos para la

realización de las funciones que en ellos compete teniendo un total de 31
procedimientos.

6
 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA O NECESIDAD.

Es necesario poder ofrecer un servicio de calidad a un precio justo, dejar de un lado

la contabilidad de costos tradicional que actualmente se está utilizando con la cual
asignan los costos de fabricación sólo a los productos. La contabilidad tradicional no
puede asignar los costos no manufactureros que también están asociados con la
producción de un artículo, tales como los gastos administrativos, razón por la que
surge la necesidad de contar con un sistema de costos que se adapte a las
necesidades de la empresa y exigencias de los clientes.

Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos
utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia del Costeo
ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, sino
a las actividades que se realizan para producir dichos productos.

Esto quiere decir que los sistemas de información de hoy deben tener no solamente
los objetivos tradicionales de reportar información, sino facilitar el análisis a todos los
niveles de la organización con el objeto de lograr las metas de eficiencia, análisis de
Actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboración para corregir
y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los
costos variables.

La aplicación de un modelo de costeo ABC, permitirá confirmar si la teoría de costos

se adapta a esta empresa, además, observar las ventajas y desventajas existentes
frente al costeo tradicional.
El costo por actividades determina que el costo de los productos debe comprender el
costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las
materias primas.

7
Pregunta principal.

¿Cómo se aplica el método de costeo por actividad ABC?

Preguntas específicas:

¿Qué es el método de costeo por actividad ABC?

¿Cuáles son las diferencias con el método tradicional de costos?
¿Cuáles serán los beneficios de utilizar el costeo por actividades ABC?

JUSTIFICACIÓN, OBJETIVO Y VIABILIDAD

Justificación

El presente proyecto de esta memoria de estadía ha sido elaborado con el objeto de

dotar de una herramienta competitiva y con ello contribuir con el desarrollo del
mismo, a través del Costeo Basado en Actividades y a los recursos que este
consume para poder brindar el servicio.

Mediante el modelo ABC se pretende encontrar otra forma de conocer los costos
reales de los productos y servicios, utilizando una nueva técnica de asignación de
costos por actividades que permita a la empresa obtener una ventaja competitiva.

Actualmente los clientes esperan que los productos sean de alta calidad, ofrezcan
amplios beneficios y se adquieran a un precio bajo. Estas expectativas son
consecuencia del rápido progreso tecnológico y el recrudecimiento de la competencia
a nivel global que obligan que las empresas participen en el mercado a ser más
competitivas y adoptar estrategias de excelencia empresarial. Para lograr lo anterior
deben evitar la autocomplacencia, es decir, la invulnerabilidad y el afán de preservar
los márgenes de beneficio mediante incrementos sostenidos de precios que a la
larga conducen a una erosión de la posición en el mercado, las empresas en general
deben innovar constantemente, mejorar la calidad de su servicio y productos,
incrementar su productividad y reducir sus costos y gastos.

8
Sin embargo, la mayoría tiende a utilizar la rentabilidad como parámetro de medición
de éxito en el mercado hasta que las presiones competitivas se hacen inevitables
causando la caída en los márgenes de rentabilidad y es allí cuando sobrevienen las
medidas drásticas de disminución de costos a corto plazo.

Es desde este parámetro que surge la importancia de nuevas propuestas tales como
el método de costeo por actividades ABC que puede considerarse el más apropiado
para el giro al que se dedica la empresa, lugar donde se desarrollara el proyecto de
tesis, es importante lograr la identificación de oportunidades, basadas en sus
fortalezas y la disminución de sus debilidades y amenazas, y en la elaboración de los
perfiles de actividades, permitiendo que sus representantes y colaboradores lo
utilicen como una herramienta efectiva y clara en la toma de decisiones.

Objetivo del proyecto.

Objetivo General.
Plantear el Método de costeo por actividades ABC, a través de la identificación de los
costos indirectos de fabricación, para llevar acabo el control de los costos de
producción y los procesos de captación de clientes, de tal forma que la prestación de
servicios mejore la rentabilidad como herramienta estratégica financiera.

Objetivos específicos.
Determinar la viabilidad del sistema de costos ABC.
Identificar los alcances que tiene el uso del Costeo por Actividades ABC en el
proceso productivo de la empresa.
Identificar los insumos a utilizar en el servicio que se ofrece a los clientes.

Viabilidad.
Viabilidad Económica.
La implementación de este sistema, es viable debido al costo de este método y con
ello evitará los gastos innecesarios con respecto al tiempo para realizar actividades y
la utilización de productos no esenciales para brindar un servicio de calidad.

9
 CAPÍTULO I. DESARROLLO TEÓRICO

1.1. MARCO DE REFERENCIA

El costeo por actividades que aparece a mediados de la década de los 80, tiene
como promotores a: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de
los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo
y venderlo y el costo de las materias primas. 
El Método de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo y desempeño
de las actividades, fundamentado en el uso de recursos, así como organizando las
relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes
actividades. (Del Río González Cristóbal, 2000).

¿Qué es ABC?
El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en
Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que
se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad
de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de
valoración de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y
materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin
embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente
cuando se les utiliza con fines de gestión interna.

El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de

costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la
actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento
gerencial de forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan
a través de su consumo con el costo de los productos.
Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor
beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

10
TÉRMINOS BÁSICOS UTILIZADOS POR LOS COSTOS ABC
a) Actividad: es un conjunto de tareas o acciones homogéneas que tienen un
objetivo común y para su adecuada ejecución consumen recursos. Son acciones
que se realizan para satisfacer una determinada necesidad o demanda en la
empresa, en algunos casos agregan valor a los productos.
b) Centro de costos: unidad de la organización que es responsable por todos sus
costos y gastos en los que incurre para el desarrollo de todas sus actividades.
c) Costo de conversión: es un inductor alternativo que es utilizado para distribuir
costos a otras actividades u objetos de costos, aunque ello implique que estos
puedan ser centros de costos. Generalmente se utiliza en aquellos casos en que
es prácticamente imposible reunir y conservar datos relativos al inductor de
costos teóricamente más correcto del costo de la actividad.
d) Diccionario de Actividades: es una recopilación de las actividades realizadas
en una organización, agrupadas por procesos y seguidas de su definición.
e) Direccionador o Inductor de costos (Cost Dirvers): es un criterio de aplicación
o distribución de todos aquellos parámetros convencionales que se toman como
referencia para hacer una asignación objetiva y razonable de costos. Son los que
llevan los costos desde los centros de costos a las actividades y desde estas a
los objetos de costos; establecen una relación causa - efecto entre los objetos de
costos y las actividades y entre estas y los centros de responsabilidad.
f) Inductores de Actividad o Activity Drivers: son unidades en que los objetos de
costo (productos, servicios, clientes, etc.), consumen actividades que deben
desempeñarse para que la empresa pueda fabricar (productos) prestar
(servicios) o atender (clientes). Los activity drivers son factores que se usan para
asignar el costo de una actividad al objeto de costo que se estudia; mide
asimismo la frecuencia e intensidad de uso que hace el objeto de costo de la
actividad.
g) Objeto de costo: representa todo aquello que en última instancia se desea
costear o que es la razón de ser del negocio, como servicios, productos, ordenes
de fabricación, clientes, mercados, proveedores, centros de costos, etc. Es el

11
 producto, servicio, departamento, el cual se desea medir, acumular y asignar los
costos.
h) Recursos: conjunto de todos los saldos monetarios que tienen las cuentas
contables de resultados para un determinado periodo.
i) Recursos contables: son todos aquellos constituidos por las cuentas de costos
y gastos que directamente provee la contabilidad financiera.

SISTEMA DE COSTOS
Los sistemas de costos son un conjunto de métodos, normas y procedimientos, que
rigen la planificación, determinación y análisis del costo.
El método ABC a diferencia de los métodos tradicionales, brinda ciertas ventajas
específicas dado el tratamiento que le otorga a los costos indirectos en el momento
en que se le asignan al producto, pues antes de llegar al producto final tendrán que
ser analizadas las actividades que se llevan a cabo para lograr el producto.

Este método permite la asignación y distribución de los diferentes costos indirectos

de acuerdo con las actividades realizadas, contribuyendo en la toma de decisiones
sobre líneas de servicio, segmentos de mercado y relaciones con los clientes. El
sistema incluye el análisis de los inductores de costos, el análisis de las actividades y
las medidas de ejecución, apoya los esfuerzos de mejora continua y ofrece
estrategias para el proceso de la ejecución y la satisfacción de los clientes; además
refuerza la importancia de la coordinación del trabajo entre procesos de negocio. Su
principal aportación es el análisis exhaustivo al que se ven sometidos las actividades
en función de las necesidades de los clientes.

Viéndolo desde las ventajas tenemos a varios autores que dan sus aportes como Río
González quien nos dice que el método ABC puede crear una base informativa que
facilite la implantación de un proceso de gestión de calidad total, para superar los
problemas que limitan los resultados actuales. Además, proporciona herramientas de
valoración objetivas de costos ya que los recursos son consumidos por las
actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos resultados. Y

12
así como incrementar la credibilidad y utilidad de la información de costos en el
proceso de toma de decisiones gerenciales. (Del Rio G, 2000)
Otra de las ventajas es que los datos obtenidos por el sistema ABC pueden
identificar los productos antieconómicos y los costos innecesarios, por lo que los
recursos pueden ser utilizados de manera productiva. El método también ayuda a
fijar los precios excesivos o incorrectos de los productos o servicios.

Siguiendo esta idea también se tendría mayor visión sobre las actividades realizadas
permitiéndole a la empresa: Concentrarse más en la gestión de las actividades, tal
como mejorar la eficiencia de las actividades de alto costo e identificar y reducir las
actividades que no proporcionan valor agregado. Esto favorece el mejoramiento
continuo, ya que resulta más fácil detectar el origen de las oportunidades.

Finalizando con las ventajas se podría afirmar que ABC es una metodología que nos
permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están
consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando
costos a los procesos.

Aun cuando el sistema de costos ABC tiene sus orígenes en el sector manufacturero
y que su literatura destaca su implementación en este, Noone y Griffin indican cuatro
pasos sencillos para el diseño de los sistemas ABC:
I. Identificación de las actividades,
II. Asignación de costos a los grupos de costos (actividades),
III. Selección de parámetros de costos adecuados y
IV. Asignación de costo de las actividades a los servicios y clientes.

Para el primer paso de identificación de las actividades suelen ser de características

variadas, dada la naturaleza del negocio y de sus operaciones, por lo que pueden
comenzar a identificarse algunas principales para después concentrarse en muchas
otras según el tamaño o giro de la empresa, etc.

13
1.2. ALCANCE

Dadas las importantes contribuciones financieras y operativas que el sistema de

método de costeo por actividades ABC puede reportar a la empresa, resumidas en la
creación de mayor valor, control y reducción de costos. La implementación del
sistema de costos ABC, permitirá:
Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en la
empresa.
 Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la
contabilidad gerencial.
 Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de
satisfacción y eliminar el desperdicio en actividades operativas.
 Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de
utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.
 Medir el desempeño de las actividades que ejecutan en la empresa y la
adecuada asignación de los costos a los productos y servicios que se ofrecen
 Asignar los costos de forma racional para mejorar la integridad del costeo de
los productos.
 Identificar las actividades realizadas en la organización (para asignar el costo
y visualizar el proceso).
 Identificar los elementos del costo (para visualizar la asignación del costo) y
medir el desempeño (para visualizar el proceso).
 Determinar la relación entre las actividades y los elementos del costo.
 Identificar y medir los inductores que determinan la carga del trabajo y hacen
que el costo fluya a las actividades.

14
1.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El método de investigación del presente trabajo es cualitativo, por lo tanto, la

propuesta del presente proyecto en el area contable de la empresa brindara la
información relevante que permitirá orientar y organizar en la empresa, toda la
información de los costos, facilitando la toma de decisiones y la elaboración de
estrategias que aporten valor a las operaciones de la misma.

Los futuros beneficiarios con la realización del proyecto serán la gerencia, el área
contable y administrativa, ya que les permitirá tener un control adecuado de las
actividades que se están desarrollando en los procesos de captación de clientes y
prestación de servicios para mejorar la rentabilidad. Además, contará con el
financiamiento del gerente con recursos propios de la organización, la
implementación del proyecto no demandará mucho tiempo para capacitar al personal
responsable de las operaciones y para la implementación del sistema de costos
ABC.

Ya que dicho proyecto tiene como objetivo la implementación del método de costeo
por actividades ABC, como herramienta estratégica contable para la alta gerencia en
la correcta toma de decisiones. Con las acciones correctivas propuestas en el
presente proyecto se estima una mejora de la rentabilidad aplicando el Sistema de
Costos ABC en los procesos de captación de clientes y prestación de servicios.

EL costeo por actividades ABC es ideal para las empresas de servicio, incluyendo
muchas más facilidades y bondades. Esto ocurre no solo porque el costeo por
actividades ABC sea una importante innovación en la contabilidad de costos y de
gestión, sino porque facilita el análisis de la rentabilidad del cliente en un medio
ambiente altamente competitivo, orientando a mercados con diversas categorías de
clientes, cambios e innovaciones.

15
 CAPÍTULO II. METODOLOGÍA

Para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos del presente trabajo es

necesario seguir un enfoque inductivo y cualitativo dado que, para el método de
costeo por actividades ABC se necesitan tener los siguientes fundamentos:

FUNDAMENTOS DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES BC

Fundamento 1: Es un sistema gerencial y no un sistema contable.

Si el propósito es diseñar un modelo a la medida de la empresa, o de la
administración, o de las necesidades de la gestión, no debe concebirse como
sistema contable, sino como un sistema gerencial.

Fundamento 2: Los productos o servicios (objetos de costo) consumen

actividades.
Los productos o servicios no consumen recursos; consumen actividades. El mayor
aporte del costeo basado en actividades a la teoría general de costos es haber
encontrado el camino para asignar de manera razonable la cantidad de recursos que
un producto consume.

Fundamento 3: Considera todos los costos y gastos como recursos.

Los costos ABC respetan la diferencia contable entre costos y gastos, pero no la
utiliza. Todos los esfuerzos para producir o comercializar un bien o prestar un
servicio son recursos; tanto los costos como los gastos son recursos. Según esta
metodología el costo de un producto incluye, además de los recursos directos, una
parte de gerencia, una parte de contabilidad, una parte de recursos humanos, etc.,
Vincular la estructura corporativa a los costos ha sido señalada una virtud de este
sistema.

16
Fundamento 4: Acierta en las relaciones de causalidad entre los recursos y las
actividades y entre éstas y los objetos de costo (productos o servicios).
La verdadera relación de causalidad debe buscarse entre los elementos que se
corresponden: recurso-actividad y actividad-producto. El recurso se consume porque
hay una actividad que lo utiliza y el producto adquiere costo porque consume una
actividad que cuesta.

Fundamento 5: Su enfoque es sistémico; poco interesan las jerarquías

departamentales.
El costeo basado en actividades es un sistema que se ocupa más del verbo que del
sustantivo. Es más importante la actividad y el proceso que la división o el
departamento. Si bien es cierto que es un modelo que se alimenta de una
contabilidad por áreas de responsabilidad, lo fundamental es lo que la entidad
realiza.

Ventajas
las ventajas para las empresas que implantan un sistema ABC son:
 Las organizaciones con múltiples productos pueden observar una ordenación
totalmente distinta de los costos de sus productos; esta nueva ordenación
refleja una corrección de las ventajas previamente atribuidas a los productos
con menor volumen de venta.
 Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos
estructurales puede mejorar el control que se ejecute sobre los costos
incurridos de esa naturaleza.
 Puede crear una base informativa que facilite la implantación de un proceso
de gestión de calidad total, para superar los problemas que limitan los
resultados actuales.
 El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos, facilita
medidas de gestión, además de medios para valorar los costos de producción.
Estas medidas son esenciales para eliminar el despilfarro y las actividades sin
valor añadido.

17
  El análisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el
examen del comportamiento de los costos y el análisis posterior que se
requiere a efectos de planificación y presupuestos.
 El ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la información de costos en el
proceso de toma de decisiones y hace posible la comparación de operaciones
entre plantas y divisiones.

Otras ventajas importantes del modelo de Costos ABC son las siguientes:
 Permite calcular de forma más precisa los costos, fundamentalmente
determinados costos indirectos de producción, comercialización y
administración.
 Aporta más información sobre las actividades que realiza la empresa,
permitiendo conocer cuáles aportan valor añadido y cuáles no, dando la
posibilidad de poder reducir o eliminar estas últimas.
 Permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para
gestionar mejor los costos.
 El ABC es muy útil en la etapa de planeación, pues suministra abundante
información que sirve de guía para varias decisiones estratégicas, tales como:
fijación de precios, búsqueda de fuentes, introducción de nuevos productos y
adopción de nuevos diseños o procesos de fabricación.

Aplicación de los costos basados en actividades ABC

El costeo tradicional aceptado por la contabilidad financiera, considera que el recurso
de la mano de obra directa y los materiales directos son los factores de producción
predominantes. Bajo este enfoque de costeo, los costos indirectos de fabricación se
asignan a los productos usando para ello una tasa, la cual para su cálculo considera
una medida de la producción. Sin embargo, en el Sistema ABC, los costos indirectos
de fabricación son asignados a las actividades consumidoras de los recursos, para
posteriormente asignarlos a los productos, en proporción al consumo que éstos
hacen de las actividades, para lo cual se debe buscar los conductores de costos
adecuados (cost-driver).

18
Los costos resultantes de la aplicación del sistema tradicional y del sistema de costo
basado en actividades son diferentes y las variaciones corresponden a actividades
operativas no cuantificadas debidamente en los sistemas de costos tradicionales y
cuya falta de proporcionalidad está definida por uno de los siguientes aspectos:

a) Diversidad por tamaño de producto;

b) Diversidad por complejidad, en el sentido que los productos complejos pueden
consumir más labor;
c) Diversidad en el volumen de producción.

Para la implementación de un modelo de costos basado en actividades es necesario

hacer las consideraciones necesarias sobre el tipo de empresas donde es
conveniente aplicar este sistema.

A continuación, se presenta una valoración de estos aspectos:

 Se deben considerar aquellas empresas en las que los costes indirectos
juegan un parte importante de los costos totales.
 Empresas en las que se observa un crecimiento, año tras año en sus costos
indirectos.
 Empresas con alto volumen en sus costos fijos.
 Aquellas en las que los costos indirectos se vienen imputando a los productos
mediante una base arbitraria.
 Empresas en las que la asignación de los costos indirectos a los productos
individuales no resulta realmente proporcional respecto al volumen de
producción de los productos.
 Las empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.
 Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos
de producción, en las que, además, los volúmenes de producción varían
sensiblemente.
 Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los
productos.

19
  Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre
los productos.
 Empresas en la que existe un gran número de canales de distribución y de
compradores que provocan la necesidad de acometer actividades de ventas
muy diferenciadas.
 Empresas en que se demuestre que existe insatisfacción con el sistema de
costos existente.
 Empresas en que se haya escogido como forma de competir el liderazgo en
costos.

Implementación de los costos basado en actividades (ABC).

Partiendo que la filosofía de los Costos ABC, está cimentada en la asignación de los
costos indirectos a los productos con base en las actividades que generan dichos
costos y que fueron consumidas por los productos para su elaboración; es necesario
considerar que la implementación de un sistema de costos ABC implica la adopción
de una metodología que de manera eficiente y eficaz permita a la entidad costear sus
bienes o servicios con base a las actividades; para ello se adoptará la metodología
paso a paso.

Esto se logra a través del planteamiento de la estructura de navegación del modelo

ABC; dicha estructura es un gráfico o esquema de cómo fluyen los costos bajo la
filosofía de costos ABC, son una ayuda didáctica muy práctica para presentar a los
usuarios del modelo ABC, el funcionamiento y los beneficios de este.

A continuación, se presenta un diagrama del flujo de determinación de los costos por

Actividades ABC

20
 Objeto de
costo

Ilustración 1. Se puede observar en la ilustración las cuentas contables que la conforman.

Fuente: Elaboración propia

Pasos para la implementación del costo basado en actividades ABC.

Una vez que la empresa ha establecido la necesidad de proceder a mejorar la
calidad de su sistema de información de costes y ha decidido que el enfoque basado
en actividades es el medio más apropiado para conseguir dicho fin, la compañía
debe seguir los pasos necesarios para poner en marcha un sistema ABC efectivo.

Para la implementación de un modelo de costos basado en actividades, se deben

desarrollar como mínimo, los siguientes pasos:
1. Conocimiento preliminar de la estructura de costos
2. Análisis de los procesos
3. Identificar, definir y organizar las actividades relevantes por centros de costes.
4. Identificar los componentes de costes principales
5. Determinar las relaciones entre actividades y costes

21
 6. Identificar los inductores de costes para asignar los costes a las actividades.
7. Establecer la estructura del flujo de costes
8. Seleccionar herramientas apropiadas para diseñar e implantar la estructura
del flujo de costes y el Modelo de acumulación de costes.

Al desarrollar un sistema de costos ABC, una empresa no puede simplemente pasar

a través de los citados pasos una única vez y obtener la respuesta de los mismos. El
desarrollo de cualquier sistema es un proceso reiterativo, y el sistema ABC no es
excepción.

Paso 1. Conocimiento preliminar de la estructura de costos

Se parte de la premisa de que no se puede costear ni evaluar lo que no se conoce.
Al tomar contacto por primera vez con una empresa o con un departamento o sector
de una compañía se debe averiguar cuál es su estructura de costos.
Uno de los puntos básicos de este estudio, pasa por conocer la relevancia
económica de los mismos, es decir si el esfuerzo que implique la determinación,
medición y control será compensado con el ahorro por un ahorro que lo supere.

No realizar este primer paso puede provocar que se pierdan demasiados recursos (el
tiempo es uno de los principales) en indagar sobre tareas absolutamente menores e
intrascendentes.

La obtención de los datos preliminares de la estructura de costos, para saber a qué

tarea abocarse, pasa fundamentalmente por dos ejes importantes:
a) Las características propias de ese sector industrial.
b) Las características propias de la empresa, dentro de ese sector.

22
Es importante, considerar que la información básica y primaria, puede obtenerse a
través de entrevistas personales a las máximas autoridades de la empresa, y análisis
históricos de los periodos anteriores, lo cual brindara un esquema bastante preciso
de la composición de los costos.

La información contable de los cuadros de resultados y los anexos a los costos y

gastos será también de suma utilidad.

A través de este estudio preliminar, se conoce cuáles son los puntos críticos, o los
que más conflictos provocan al empresario desde el punto de vista de los costos.

Paso 2. Análisis de los procesos

En las empresas se realizan distintos procesos, para plasmar los objetivos de estas.
Estos procesos no se limitan exclusivamente a los sectores productivos, sino que
también hay procesos para abastecerse de materias primas, para retirarlas de los
depósitos, para complementar las normas administrativas, para comercializar los
productos elaborados, etc. Las actividades, encadenadas en secuencia entre sí, son
las que constituyen los procesos completos.

Partiendo que debe entenderse como procesos el conjunto de actividades

interrelacionadas para cumplir un objetivo común, debemos también tener en
consideración que en todo proceso obtendremos como salida el producto principal
deseado, uno o más productos secundarios y una cantidad (más o menos importante
según cada caso) de “ruido” o “basura” o “scrap” del sistema.

El análisis de los productos que dan como resultado los procesos, se completa
preguntando si estos procesos le agregan o no valor, y si este valor agregado, en el
caso de los secundarios, supera al mayor costo que es necesario para elaborarlo
junto con el producto principal. Esta simple relación costo-beneficio permitirá decidir
si debe ser eliminado o continuar con él.

23
 Obtención de la información de los procesos
a) Entrevistas personales: Estas pueden ser realizadas al personal de
supervisión, jefaturas y gerencias; darán la pauta de los procesos que se
realizan y cuáles son los procedimientos de ejecución.
b) Cuestionarios: Las entrevistas se pueden perfeccionar mediante la utilización
de cuestionarios en los que se solicita descripciones de los procesos y de las
actividades necesarias para su ejecución.
c) Recorrido de la planta industrial: La observación del plano de la planta
industrial y el recorrido a la mismo acompañado de personal idóneo, es
sumamente útil para indicar el flujo de materiales, y facilitar grandemente la
comprensión del proceso productivo.

 Inicio del análisis de los procesos en detalle

El análisis de procesos debe empezar por aquellos en que se observa, una mayor
posibilidad de obtener mejoras rápidas, importantes y sustentables en el tiempo.
Muchas veces, la mejora, no es demasiado relevante por sí misma, pero la
interrelación de este proceso con otros, hace que esa mejora tenga un efecto
cascada sobre las demás.

Paso 3. Identificar, definir y organizar las actividades relevantes por centros de

costes
En primer lugar, deben ubicarse las actividades de forma adecuada en los procesos
productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones
la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las
exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las
actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario
establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de
transformación de los factores para medir con ello la productividad. El análisis de las
actividades es el corazón del sistema ABC. Mientras el sistema tradicional detiene su
evaluación en los centros de costos.

24
Las actividades describen, de forma, lo que se hace en la empresa, en qué se
invierte el tiempo y los distintos productos. Obviamente el listado de las actividades
que se realizan dentro de la empresa, o tan sólo en un sector de la misma, es
prácticamente infinito; ya que se podría llegar a descomponer cada actividad en
tareas y éstas en sus mínimas unidades de movimiento, es decir hacer uso del
término.

Dado que una gran cantidad de actividades significa mayores puntos de control,
mayor necesidad de análisis de información, mayor cantidad de imputaciones
contables, etc.; es necesario formar un cuadro de situación de las posibilidades de
cada compañía.

Cuando se empieza a desarrollar una lista de actividades, lo mejor es identificar

tantas como sea posible y no sólo unas pocas. Posteriormente siempre es posible
combinar actividades si se considera pertinente.

Las actividades de una empresa pueden identificarse revisando los organigramas y

la disposición-distribución de las instalaciones, y entrevistando al personal de la
empresa para determinar lo que cada uno hace.

Si bien no es necesario que aparezcan en detalle cada acción que tenga lugar dentro
de la empresa, cualquier función ejecutada por un empleado, contratista o por un
equipo, debería ser considerada como una de las tantas actividades identificadas por
la empresa.

Para este análisis, es de suma importancia considerar las siguientes interrogantes:

 ¿Para qué? Una actividad en la que no se pueda encontrar respuesta a esta
pregunta será porque seguramente no agrega casi ningún valor, entonces, se
justifica que continúe siendo realizada.
 ¿En qué momento y dónde? En algunas oportunidades, una determinada
actividad debe ser realizada, pero si se complementa en otra etapa del

25
 proceso, o en otro lugar físico, siendo los resultados mejores en calidad,
tiempo o costo.
 ¿Quién o cómo? Cuál es la persona que la realiza, con qué conocimientos
cuenta, y cuál es la metodología empleada para realizarla.

Mientras que la primera pregunta tiende a identificar las actividades prescindibles, las
dos siguientes ayudan a mejorar otras.

Cuando se toma la decisión de prescindir de alguna de las actividades, se debe

realizar un modelo del proceso sin ella, para observar si la modificación sugerida
provoca algún inconveniente no previsto anteriormente.

Esto significa contestar una nueva pregunta: ¿Qué pasa si…?

De esta manera, se van eliminando actividades, depurando aquellas actividades

innecesarias y ordenándolas en secuencia lógica de ejecución.

Una vez que las actividades han sido identificadas y definidas, deben ser
organizadas en una serie de centros de costos. Debe tenerse en cuenta, en todos los
casos, la materialidad de cada actividad no sólo su nivel corriente de materialidad,
sino también su materialidad futura basada en los planes de la empresa.

El perfil de coste es otro factor a considerar. En su sentido más simple, el perfil de

coste de una actividad consiste en su inductor o inductores básicos de costes y en su
tasa básica de aplicación de costes.

Si una actividad identificada tiene un perfil de costes único, con frecuencia es

preferible dejarla como un centro de costes independiente, incluso si es inmaterial.
Por otro lado, puede ser ventajoso combinar dos actividades no relacionadas dentro
de un centro de costes: en caso de ser similares, no existe necesidad de
mantenerlas separadas.

26
El agrupamiento de las actividades tiene el sentido de simplificar la cantidad o el
grado de detalle, abierto en la etapa anterior.
Esto se debe a que es necesario obtener un nivel de análisis adecuado, pero no
excesivo. Esto guarda, una estrecha relación con las características propias de cada
empresa. Si bien una gran apertura facilitará el control y la toma de decisiones
posteriores, ya que el elemento analizado es muy pequeño y simple, estas ventajas
se verán invalidadas por un sistema de información contable sumamente complejo

Además, una apertura en un gran número de actividades no permitirá distinguir los

puntos de decisión claves para la empresa:
a) Muchas veces se realizan actividades similares en distintos centros de costos
que no son económicamente relevantes en forma independiente y que
convendría que fueran analizadas en forma conjunta.
b) Algunas veces imaginamos que dos o más actividades, que además
normalmente están en secuencia, tendrán único cost-driver para ser
distribuidas entre los objetos del costo. Si, además, su relevancia actual y
futura es baja, y sus análisis en forma independiente no agregan ninguna
información notable para la toma de decisiones, son candidatas a ser
agrupadas.

Este paso de agrupar las actividades suele ser uno de los más complejos. No sólo se
debe tener en consideración la realidad de la compañía, con sus diversidades
actuales, sino también prever cómo evolucionará la misma en tiempos futuros. Esto
significa saber qué le interesa y poder prever qué le interesará en el futuro a la
empresa conocer en forma independiente. Para ello hay que conocer los planes de
las compañías en el futuro inmediato.

Paso 4. Identificar los componentes de coste principales

Los componentes de los costos pueden ser vistos como las partidas en un
presupuesto o como las cuentas incluidas en el libro de gastos. En esta situación,

27
sólo se consideran los componentes de coste indirectos. Los materiales directos, las
piezas o componentes adquiridos directos, los servicios externos directos y los
costes directos similares no se incluyen porque pueden ser asignados a los
productos directamente, sin necesidad de efectuar un análisis de flujo de costes.
En la mayoría de los casos, es necesario identificar más componentes de coste de
los que han sido identificados en la práctica a través de la contabilidad ordinaria de la
empresa. Es necesario porque los dos objetivos son: en primer lugar, estimar la
magnitud de cada coste y, en segundo, repartir cada coste a los centros de coste.
Definidos los pasos anteriores, se procede a analizar y tratar de calcular los costos
de las actividades o grupo, es decir buscamos ahora la metodología para trasladar
los costos de los centros de costos a las actividades.

La cascada de los costos

Los costos fluyen en cascada a través de la organización. Habrá algunas actividades
que son de apoyo para la realización de otras actividades y habrá centros de costos
que son en su totalidad de apoyo para otros centros de costos.
Los recursos que haremos referencia son en forma genérica de dos tipos:
a) Los recursos humanos:
Estos recursos se trasladarán a las actividades generalmente mediante bases
temporales, es decir se determinará cuánto tiempo le dedica el personal del centro
de costos a cada una de las actividades que se realizan en el mismo.
b) Los recursos no humanos:
Cuando nos referimos a recursos no humanos, la asignación suele poder realizarse
más sencillamente ya que existe una mayor posibilidad de medición.
Si pensamos, por ejemplo, la energía eléctrica, la utilización de sistemas
informáticos, los seguros o amortizaciones de equipo, podemos encontrar claramente
el cost driver que permita distribuir éstos entre las actividades. Es decir, el grado de
utilización de recursos no humanos es más fácilmente identificable, mensurable y
asignable que el de los humanos.

28
No obstante, también en este caso estará presente la base temporal en sus formas
simples o combinadas, como una de las más comunes y representativas. Base
temporal simple: Horas máquina. Su medición puede ser realizada mediante un
simple reloj.
Base temporal combinada: Kilovatios hora, la potencia de una máquina multiplicada
por el tiempo de funcionamiento.

Paso 5. Determinar las relaciones entre actividades y costes

Una vez que las actividades se han identificado y organizado en centros de costes y
se han establecido los componentes de costos principales, deben determinarse las
relaciones entre las actividades y los costos. Este paso consiste básicamente en
determinar qué costes pertenecen a qué centros de costes.

Los objetos de costos son productos, servicios o departamentos para el cual se

desea medir, acumular y asignar el costo.

Esta parece la etapa más sencilla en la implementación de un modelo de costos

ABC. Toda empresa conoce los productos que elabora y comercializa y de los cuales
necesita conocer sus costos.

Si se parte de la base, que estos objetos valorizados, son los que darán la primera
señal de alerta al empresario, se está reconociendo la verdadera importancia que
tiene determinar los costos de aquellos objetos de costos que resultan
fundamentales. Esto nos permitirá reconocer cuáles son los objetos más costosos y
a veces también cuáles son los más inútiles.

Esta etapa tiene la característica de poder ser realizada en cualquier momento de la

implementación de un modelo ABC. A pesar de ello, se recomienda realizarla cuando
ya se posee un alto grado de conocimiento de la empresa y de su problemática.

29
Paso 6. Identificar los inductores de costes (cost drivers) para asignar los
costes a las actividades.
Conocidos los costos de las actividades, y habiendo realizado un detalle de qué
objetos de costos se aplicará a las mismas, se procede a determinar los inductores
de costos o cost driver de actividades.
Si bien cada actividad puede tener sus inductores de costos para ser asignados a los
objetos de costos, cada inductor de costos distinto que se defina, dará lugar a
sistemas de medición y control también independientes.

Cada inductor de costos debe tener consistencia interna. Esto significa que se puede
utilizar una determinada metodología para distribuir las actividades entre los
productos, si y sólo si ese indicador es igualmente válido para todos los objetos de
costos.
Los inductores de costos de actividades, a diferencia de los recursos, no utilizan casi
exclusivamente una base temporal, sino que suelen distribuirse también en función
de la cantidad de partes o piezas.

Habiendo establecido los centros de costes, los componentes de costos y los

inductores que hacen que tales componentes de coste ocurran en los centros de
coses, el paso siguiente es establecer un flujo de costes lógico para conducir los
costes a través de los centros de costes hacia los objetivos de los costes.

Paso 7. Establecer y diseñar la estructura del flujo de costes.

Una estructura del flujo de costes bien diseñada constituye un factor clave para la
eficacia de cualquier sistema de cálculo de costes basado en actividades implantado
en una empresa.
El primer paso para desarrollar la estructura del flujo de costes es dividir los centros
de costes en cuatro categorías: centro de servicios, actividades de apoyo a
operaciones, actividades administrativas y actividades operativas.

30
 a) Los centros de servicios son negocios dentro del negocio, ya que los servicios
prestados son generalmente para otros centros de costes, para terceros o
para proyectos específicos; en consecuencia, tales servicios pueden ser
imputados (aunque no necesariamente) a los centros de costes usuarios,
tomando como base el tiempo y los materiales usados. Generalmente se
ubican en estos centros de costes: Mantenimiento, Ingeniería y Programación.
b) Las actividades de apoyo a operaciones son aquellos centros de costes cuyas
actividades soportan las actividades de operaciones directas, pero cuyos
servicios no son tan fácilmente imputables a los usuarios; los centros de
costes más comunes incluidos en esta categoría son: Compras, Control de
producción, Bodega y otros similares.
c) Actividades administrativas de apoyo son todas aquellas actividades relativas
a la administración y dirección de la empresa; se incluyen entre otros la
Dirección general, Contabilidad, Finanzas, Recursos Humanos, Ventas,
Marketing.
d) Las actividades operativas están compuestas por aquellos centros de costos
que procesan directamente los bienes o servicios ofrecidos por la empresa, se
incluyen Montaje, Limpieza, Extrusión, Acabado, Preparación de materiales,
etc.

Una vez que los costes y los centros de costes han sido clasificados, se puede
comenzar con el diseño de la estructura del flujo de costes; una forma útil para
visualizar el proceso es mediante el empleo de diagramas.

Paso 8. Seleccionar herramientas apropiadas para diseñar e implantar la

estructura del flujo de costes y el modelo de acumulación de costes.
Una vez desarrollado el modelo de flujo de costes, el diseñador del sistema debe
recurrir a una caja de herramientas para seleccionar y estructurar la mecánica
adecuada para implantar el modelo de costos basado en actividades. El modelo de
acumulación de costes es la clave para el ABC.

31
Algunas de las herramientas utilizadas para la implantación de este sistema son los
costes de conversión: inductores de costes alternativos o sustitutos; las unidades de
consumo y los repartos de costos basados en mano de obra, demanda, tarifas por
pieza, horas máquina, tiempo de ciclo, tiempo de línea, etc.
A partir de este punto, el diseñador cuenta con la capacidad para diseñar un modelo
de flujo de costes y con una diversidad de herramientas con las cuales poner en
práctica dicho modelo.
Estrategia financiera como apoyo al Costeo por Actividades ABC
La estrategia de una Compañía es el plan de acción que tiene la administración para
posicionar a la empresa en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a
los clientes y lograr un buen desempeño del negocio. La estrategia consiste en toda
una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios que emplean los
administradores en el manejo de una empresa. Una estrategia implica elecciones
administrativas entre varias alternativas y señala el compromiso organizacional con
mercados específicos, enfoques competitivos y formas de operar.

Las estrategias de negocios exitosas se basan en la ventaja competitiva sostenible.

Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de
atraer a los clientes y defenderse de las fuerzas competitivas.

Existen muchas formas para obtener ventaja competitiva:

 El desarrollo de un producto que se convierte en el estándar de la industria,
 La fabricación del producto mejor logrado en el mercado,
 Proporcionar un servicio superior al cliente,
 El logro de costos más bajos que los de los rivales,
 El hecho de tener una ubicación geográfica más conveniente,
 El desarrollo de tecnologías patentadas,
 La incorporación de características y estilos con un mayor atractivo para el
consumidor,
 El hecho de tener la capacidad de llevar nuevos productos al mercado con
mayor rapidez que los rivales y poseer más experiencia tecnológica,

32
  El desarrollo de competencias únicas en técnicas de fabricación adaptadas a
las necesidades, el desempeño de un trabajo mejor que el de los rivales en la
administración de la cadena de suministro, el desarrollo de una marca más
conocida y una mejor reputación y el hecho de proporcionar a los
consumidores más valor por su dinero (una combinación de calidad, buen
servicio y precio aceptable).

Las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva desde tres
bases distintas llamadas estrategias genéricas:
1. Liderazgo en costos,
2. Diferenciación y
3. Enfoque.

El liderazgo en costos destaca la fabricación de productos estandarizados a un costo

por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio. La
diferenciación es una estrategia cuyo objetivo es elaborar productos y servicios
considerados como únicos en la industria y dirigidos a consumidores que son poco
sensibles al precio. El enfoque conlleva a la elaboración de productos y servicios que
satisfagan las necesidades de grupos pequeños de consumidores. (Según M. Porter,
1989).

Las estrategias implican diferentes acuerdos de organización, procedimientos de

control y sistemas de incentivos. Las empresas grandes que tienen mayor acceso a
los recursos compiten por lo general con base en el liderazgo en costos o en la
diferenciación, mientras que las empresas pequeñas compiten a menudo con base
en el enfoque.

La necesidad que tienen los estrategas de llevar a cabo análisis de costos y

beneficios para evaluar la participación de oportunidades entre las unidades de
negocios potenciales y existentes de una empresa. La participación de actividades y

33
recursos aumenta la ventaja competitiva por medio de la reducción de costos o del
incremento de la diferenciación.

Como implementar un sistema de costos ABC

Como respuesta a las necesidades de alineación con la estrategia corporativa, la
optimización de procesos y la orientación hacia la generación de valor, las presiones
competitivas actuales y las exigencias de los clientes para obtener servicios de mejor
calidad y con mayor velocidad, están obligando a las organizaciones a pensar la
forma como agregan valor a estos servicios que ofrecen a sus clientes, siendo más
competitivas y de mayor calidad.

El costo toma una importancia estratégica desde el punto de vista de la

determinación de precios y rentabilidades. Los sistemas de estimación de costos
tradicionales no reconocen los diferentes recursos utilizados, los costos asociados
con los procesos complejos y el margen directo real de cada servicio.

Esto hace que se busquen herramientas administrativas que ayuden a la gerencia en

el proceso de toma de decisiones para lograr mejoras en los procesos y reducciones
de costos, que permitan obtener una ventaja competitiva. La contabilidad de costos
está cambiando radicalmente y es claro que métodos tradicionales que fueron
perfectamente válidos para asignar costos hace años ya no lo son. ABC (Sistema de
Costos Basado en Actividades), es la respuesta para diseñar sistemas de costos
compatibles con las nuevas realidades competitivas y para el cumplimiento de la
normatividad, sin producir las distorsiones de precios que los sistemas actuales
inducen.

El costeo basado en actividades genera un plan de mejoramiento orientado a

implantar mejoras rápidas, identificadas en el análisis de productividad y en los
análisis de rentabilidad fruto:
a. En los procedimientos de producción e ingeniería donde se requiere personal
calificado de muy alto nivel, la información que se produce por sí misma, no

34
 genera acciones y decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias
en la actuación operacional, esto trae como consecuencia el surgimiento de
nuevas técnicas o métodos en su mejora.
b. El sistema de costeo ABC es considerado más que un método de costeo, un
proceso gerencial para administrar las actividades y procesos del negocio que
beneficia en la elección de decisiones estratégicas y operacionales.
c. Es un sistema costoso y complejo en comparación con los sistemas
tradicionales, por lo que no muchas compañías lo usan. Pero cada vez más
organizaciones están adoptando un sistema basado en actividades.
d. Para apoyar mejor las decisiones de los administradores, la contabilidad va más
allá de la simple determinación del costo de productos o servicios. Desarrollando
sistemas nuevos como es la utilización de un sistema de costos basado en
actividades para mejorar las operaciones de la organización
e. "En la competencia por la Globalización, ningún sistema produce la información
adecuada, lo que puede cambiar es cómo realizar el trabajo, tiempos y
movimientos de F. Taylor. Al reducir tiempos de proceso, automáticamente se
reducen los costos" (Cárdenas Nápoles Raúl, 1995)
f. Actualmente el control y la reducción de costos se realiza por realiza a través del
análisis de variaciones en los presupuestos.
g. El sistema de costeo ABC ha surgido porque los sistemas de costeo tradicionales
no han podido distribuir todos los costos de manera adecuada. Es así como
surge ABC, que asigna los costos a las actividades apoyándose en criterios
llamados "drivers". Entonces ABC ayuda a relacionar los costos y las actividades
que los ocasionan.
h. El objetivo del ABC es proporcionar información para la toma de decisiones; para
analizar el costeo de productos, servicios y procesos así como medir costos de
los recursos utilizados para poder aumentar los
ingresos, productividad y eficacia en el empleo de dichos recursos. Por lo tanto,
el método ABC ayuda a las organizaciones obtener mejor información sobre sus
procesos y actividades mejorando sus operaciones.

35
i. El ABC integra toda la información necesaria para llevar adelante la empresa
(destruye las barreras que separan la información financiera del resto de los
datos). Proporciona ventajas competitivas y mejora el rendimiento de la empresa
que emplea este método.

Tabla 1. Modelo básico que ejemplifica las fases y etapas de las que se hablan en el costeo por
actividades ABC.
FASES ETAPAS
1.- Localización de los 1.1.- Análisis preliminar del diseño de los procesos
procesos 1.2.- Diseño o rediseño estratégico de los procesos
2.1.- Análisis de las actividades primarias y de
apoyo
2.- Identificación de los
2.2.- Clasificación de las actividades a nivel:
elementos del costo de
unitario, de lote, producto o línea y empresa
cada proceso
2.3.-Eleccion del Cost-drivers
2.4.-Analisis de otros costos y gastos
3.1.- Calculo de los costos de las actividades
primarias y de apoyo
3.2.-Asignación de los costos de las actividades de
apoyo a las actividades primarias
3.- Determinación del costo 3.3.-Asigancion de los costos de las actividades a
de los procesos operativos. los procesos operativos
3.4.-Asignacion de otros costos y gastos a los
procesos operativos
3.5.-Cálculo de los costos totales de los procesos
operativos
Fuente: Elaboración propia

36
Tabla 2. Modelo Auxiliar Fase I: Localización de las etapas por paso y desglosando las tareas.
ETAPAS PASOS TAREAS
1.1.1.- Formación 1.1.1.1.- Formar el equipo de trabajo
del equipo y interdisciplinario
planificación del 1.1.1.2.- Establecer una planificación del
proyecto trabajo
1.1.2.- Identificación de los procesos y actividades potenciales
1.1.- Análisis
del hotel
preliminar del
1.1.3.- Priorización 1.1.3.1.- Determinación de los procesos
diseño de los
de los procesos del hotel
Procesos
1.1.3.2.- Selección de procesos
operativos, estratégicos y de apoyo
1.1.3.3.- Relación de los procesos con
los objetivos estratégicos
1.1.4.- Nombrar al responsable del proceso
1.2.- Diseño o 1.2.1.- Constitución del equipo de trabajo
rediseño 1.2.2.- Delimitar el 1.2.2.1.- Elaboración de la Ficha Técnica
estratégico de los proceso y los de los procesos
procesos subprocesos 1.2.2.2.- Determinación de los
subprocesos
1.2.2.3.- Racionalización de las
actividades en cada proceso y
subproceso

37
 1.2.2.4.- Codificación de las actividades
1.2.2.5.- Elaboración del diccionario de
actividades
1.2.2.6.- Confección del diagrama As-Is
de los procesos o subprocesos
1.2.3.- Análisis del valor añadido
Fuente: Elaboración propia

Tabla 3. Modelo Auxiliar Fase II: Identificación de los elementos del costo en cada proceso de las
etapas por paso y desglosando las tareas.

ETAPAS PASOS TAREAS

2.1.1.-Clasificar cada 2.1.1.1.- Identificar las
actividad de los procesos medidas de actividad de
operativos, estratégicos y cada una de las
de apoyo en actividades actividades.
primarias y secundarias. 2.1.1.2.- Identificar la
2.1.- Análisis de las
naturaleza del costo de
actividades primarias y
cada actividad
secundarias
2.1.1.3.-Variación con
respecto al nivel de
Actividad
2.1.1.4.-Identificación de
los documentos primarios
2.2.- Clasificación de las actividades a nivel:
2.3.- Elección de los 2.3.1.- Elección de los cost drivers de las actividades
cost drivers secundarias de los Procesos de Estratégicos,
Operativos y de Apoyo que serán asignables a las
actividades primarias de cada uno de los procesos a
los cuales pertenece
2.3.2.- Elección de los cost drivers de las actividades
primarias de los Procesos de Estratégicos y de Apoyo

38
 que serán asignables a los Procesos Operativos
2.4.- Análisis de otros costos y gastos
Fuente: Elaboración propia

Tabla 4. Modelo Auxiliar Fase III: Determinación del costo de los procesos operativos de las etapas y
pasos.
ETAPAS PASOS
3.1.1.- Cálculo de los costos de las
actividades primarias y secundarias de los
Procesos Estratégicos
3.1.- Cálculo de los costos de las 3.1.2.- Cálculo de los costos de las
actividades primarias y actividades primarias y secundarias de los
secundarias Procesos Operativos
3.1.3.- Cálculo de los costos de las
actividades primarias y secundarias de los
Procesos de Apoyo
3.2.1.- Asignación de los costos de las
actividades secundarias a las actividades
primarias del Proceso Estratégico
3.2.- Asignación de los costos de 3.2.2.- Asignación de los costos de las
las actividades de apoyo a las actividades de apoyo a las actividades
actividades primarias primarias del Proceso Operativo
3.2.3.- Asignación de los costos de las
actividades de apoyo a las actividades
primarias del Proceso de Apoyo
3.3.- Asignación de los costos de 3.3.1.- Asignación de los costos de las
las actividades a los Procesos actividades primarias de los Procesos
Operativos Estratégicos a los Procesos Operativos

39
 3.3.2.- Asignación de los costos de las
actividades primarias de los Procesos de
Apoyo a los Procesos Operativos
3.4.- Asignación de otros costos y gastos a los Procesos Operativos
3.5.- Cálculo de los Costos Totales de los Procesos Operativos
Fuente: Elaboración propia

Descripción de las fases y etapas del costeo por actividades

Fase Ι: Localización de los procesos

Esta fase se desarrolla, con el fin de seleccionar los procesos de la empresa,
determinando los subprocesos que lo integran y las actividades implicadas, teniendo
en cuenta las etapas, pasos y tareas siguientes:

Etapa N°. 1.1: Análisis preliminar del diseño de los procesos

Paso N°. 1.1.1: Formación del equipo y planificación del proyecto
Tarea N°. 1.1.1.1: Formar el equipo de trabajo
Interdisciplinario
Comprende la formación de un equipo de trabajo interdisciplinario, los cuales deben
poseer conocimientos en sistemas y herramientas de gestión; contar con la
presencia de algún experto externo y nombrar al coordinador del proyecto.

Tarea No. 1.1.1.2: Establecer una planificación del trabajo

Consiste en definir un cronograma de trabajo, en el cual esté presente el objetivo de
cada sesión, evaluar el grado de avance del proyecto, detectar las dificultades,
propuestas de soluciones y orientaciones para la continuidad de la investigación.

Paso No. 1.1.2: Identificación de los procesos y actividades potenciales de la

empresa
Identificar actividades:

40
Con el objeto de asegurarnos que el análisis de las actividades contemple la
organización por completo es necesario considerar el organigrama ya que nos
proporciona información de todas las áreas funcionales de la empresa sin excepción.
Mestres Soler J.r. (1999).

Paso No. 1.1.3: Priorización de los procesos

Tarea No. 1.1.3.1: Determinación de los procesos de la empresa
Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de
proyecto, se deberá presentar al Consejo de Dirección para su revisión y aprobación.

Tarea No. 1.1.3.2: Selección de procesos operativos, estratégicos y de apoyo

Todos los procesos que resultaron de la tarea anterior constituyen procesos
relevantes de la empresa. Sin embargo, con la intención de hacer un análisis más
detallado desde el punto de vista del sistema, se sugiere, clasificarlos en: procesos
prioritarios (procesos operativos) y en procesos secundarios (procesos estratégicos y
de apoyo).

Tarea No. 1.1.3.3: Relación de los procesos con los objetivos estratégicos
El equipo del proyecto deberá realizar una valoración tomando como referencia el
cálculo del impacto en el proceso y la repercusión en el cliente.
Una vez calculado el total de puntos para los procesos, tomando como referencia los
de máxima puntuación, deben coincidir con los procesos operativos o claves
seleccionados en la tarea anterior, pues los procesos secundarios estarán agrupados
alrededor de los prioritarios.

Paso No. 1.1.4: Nombrar al responsable del proceso

41
Una vez seleccionados los procesos según la clasificación, el equipo de proyecto
nombra un responsable para cada uno de ellos, delegando en estas personas el
desarrollo de las etapas posteriores y, por consiguiente, el éxito del proyecto.

Etapa 1.2: Diseño o rediseño estratégico de los procesos

Pasó 1.2.1: Constitución del equipo de trabajo
El responsable del proceso será el encargado de seleccionar aquellas personas que
a su juicio puedan aportar más durante el diseño o rediseño estratégico del proceso
teniendo en cuenta su experiencia en las actividades incluidas, la capacidad creativa
e innovadora y que exista una persona como mínimo por cada uno de los
departamentos que realizan actividades en el proceso. Se recomienda incluir alguna
persona ajena a la gestión del proceso que actúe como facilitador, posea formación
en
esta materia y domine las herramientas de trabajo en grupo.

Paso 1.2.2: Delimitar el proceso y los subprocesos

Para poder gestionar los procesos, se hace necesario realizar las tareas siguientes:

Tarea No. 1.2.2.1: Elaboración de la Ficha Técnica de los procesos

La elaboración de una ficha técnica incluye elementos del proceso que se mencionan
a continuación: nombre, responsable, tipo de proceso, finalidad, objetivos,
proveedores, clientes, entradas, salidas, otros grupos de interés implicados,
contenido del proceso, inicio y fin del proceso, subprocesos, procesos y subprocesos
relacionados.
Tarea No. 1.2.2.2: Determinación de los subprocesos
En aquellos procesos que, para cumplir su finalidad, necesiten realizar múltiples
actividades con diferentes objetivos, es más conveniente desde el punto de vista del
análisis dividir los procesos en partes bien definidas para aislar los problemas que
puedan presentarse y posibilitar un tratamiento personalizado dentro de un mismo
proceso.

42
Es muy importante definir el alcance del proceso empresarial objeto de estudio y su
relación con otros procesos que la organización utiliza para planificar, ejecutar,
revisar y adaptar su comportamiento de manera que todos estén de acuerdo con el
trabajo que deben realizar.
Tarea No. 1.2.2.3: Racionalización de las actividades en cada proceso y
subproceso
Teniendo como referencia el cuestionario inicial sobre procesos y actividades
elaborado a partir del Paso No. 1.1.2, se propone el cuestionario de descripción de
actividades en los procesos y mantener entrevistas constantes con los empleados
con el fin de poder determinar cuáles son las actividades que se costearán en los
procesos. Lógicamente el objetivo principal es lograr agrupar algunas de ellas o
desglosar alguna actividad concreta teniendo en cuenta que pueden existir
actividades que fueron identificadas y que son más bien clasificadas como funciones
o tareas. Además, hay que tener en cuenta que las actividades que se definan deben
implicar costos significativos para no hacer pasos posteriores innecesarios sino
diseñar un Sistema ABC sencillo.

Tarea 1.2.2.4: Codificación de las actividades

Para facilitar el trabajo de las restantes fases se hace necesario codificar las
actividades, por lo que se propone la estructura de código siguiente:
1 2 3 4
1. Representa el proceso, o sea, un proceso estratégico, operativo o de apoyo.
2. Representa un subproceso que está contenido en el proceso.
3. Representa el símbolo que separa el número de la actividad del nombre del
proceso y el subproceso.
4. Representa el número de la actividad.

Ejemplo: en el Proceso Operativo de Alojamiento, existe el Subproceso de

Recepción y se define la actividad: realizar reserva, por tanto, el código sería: OAr-3.

Tarea No. 1.2.2.5: Elaboración del diccionario de actividades

43
Una vez confeccionada una primera lista de las actividades que se encuentran en
cada proceso o subproceso y teniendo en cuenta el cuestionario de descripción de
las actividades en los procesos, se debe elaborar un diccionario de actividades que
tenga una definición elemental de cada una, con sus objetivos y tareas, de forma tal
que se cumpla con las fases del ciclo de vida de tareas: planificación, realización,
comprobación y actuación.

Tarea No. 1.2.2.6: Confección del diagrama As-Is de los procesos y/o
subprocesos
El diagrama del proceso As-Is (tal como es) sirve para representar gráficamente el
flujo de trabajo o de información, de manera que los miembros del equipo posean
mejor visibilidad del proceso y entiendan la secuencia del mismo. Este diagrama
muestra las etapas a seguir para producir el output y para documentar las políticas,
procedimientos e instrucciones de trabajo en uso.

Paso No. 1.2.3: Análisis del valor agregado

Se clasifican todas las actividades en:
a) actividades que agregan valor,
b) actividades que no agregan valor.

Después, cada una de ellas es analizada desde las perspectivas interna y externa,
analizando los grupos de interés implicados en la empresa.

Fase No. II: Identificación de los elementos del costo en cada proceso
En esta fase se identifican los elementos del costo de las actividades en cada
proceso; de esta forma las actividades se convierten en el núcleo del modelo,
teniendo en cuenta las etapas, pasos y tareas siguientes:

44
Etapa No. 2.1: Análisis de las actividades primarias y secundarias
Paso No. 2.1.1: Clasificar cada actividad de los procesos operativos,
estratégicos y de apoyo en actividades primarias y secundarias
En este paso las actividades se analizan en cada uno de los procesos, para ser
clasificadas en primarias y secundarias, debido a que las actividades primarias
pueden relacionarse de forma directa con el objeto de coste de la empresa y, en
determinadas ocasiones, requieren la realización de otras actividades de carácter
secundario. A fin de realizar una correcta identificación del generador del costo para
la actividad.

Tarea No. 2.1.1.1: Identificar los inputs y outputs o medidas de actividad de

cada una de las actividades
En este paso se identifican todos los inputs y outputs de cada una de las actividades
primarias y secundarias, es decir, las entradas necesarias para que comience cada
actividad y las salidas que se obtienen de cada una de ellas y que implica al recurso
consumido por parte de la misma.

Tarea No. 2.1.1.2: Identificar la naturaleza del costo de cada actividad

Se identifica la naturaleza de los costos de las actividades atendiendo a los
elementos
integrantes del mismo, es decir, materiales directos, mano de obra directa y costos
indirectos (material indirecto, mano de obra indirecta y otros costos), conociendo de
esta forma cómo estarán conformados los costos de todas las actividades.

Tarea No. 2.1.1.3: Variación con respecto al nivel de actividad

Se analizan las actividades en relación a sus fluctuaciones con respecto al nivel de
actividad, o sea, si son: fijas, variables o mixtas.

Tarea No. 2.1.1.4: Identificación de los documentos primarios

45
A cada actividad se le identifica el documento primario, o sea, el documento de base
que servirá para registrar contablemente la actividad.

Etapa No. 2.2: Clasificación de las actividades a nivel: unitario, de lote, de

producto o línea y de empresa Cooper y Kaplan (1999).
Una vez realizada la clasificación de la etapa II-1 se recomienda realizar otra
clasificación en
función del nivel al cual se realizan, en cuatro categorías:
 actividades a nivel unitario,
 actividades a nivel de lote,
 actividades a nivel de producto,
 actividades a nivel de empresa.

Etapa No. 2.3: Elección de los cost drivers

Para los costos de las actividades que serán asignados a otras actividades, se
deberán elegir los cost-drivers, que mejor respeten la relación causa-efecto entre:
Consumo de Recursos, actividad asignada y actividad.
Asimismo, entre los que cumplan la anterior condición, se deberá tener en cuenta,
aquel que sea más fácil de medir e identificar.

Paso No. 2.3.1: Elección de los cost drivers de las actividades secundarias de
los Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo que serán asignables a las
actividades primarias de cada uno de los procesos a los cuales pertenece
En efecto, dentro de cada actividad secundaria que se realice en los Procesos de
Estratégicos, Operativos y de Apoyo se deberá elegir aquel cost-driver, que mejor
respete la relación causa-efecto entre: Consumo de recursos, actividad secundaria y
Actividad primaria
Asimismo, se deberá tener en cuenta los aspectos explicados en la Etapa No. II-3.

46
Paso No. 2.3.2: Elección de los cost drivers de las actividades primarias de los
Procesos de Estratégicos y de Apoyo que serán asignables a los Procesos
Operativos
Para cada actividad primaria que se realice en los Procesos Estratégicos y de Apoyo
se deberá elegir aquel cost-driver, que mejor respete la relación causa-efecto entre:
Consumo de Recursos Actividad primaria Procesos Operativos
Asimismo, se deberá tener en cuenta los aspectos explicados en la Etapa No. II-3.

Etapa No. 2.4: Análisis de otros costos y gastos

Existen costos y gastos que no pudieron ser identificados para cada actividad por no
tener la forma más correcta de imputar su costo, por lo que en esta etapa se
determinará a quién se les asignarán (Proceso Operativo o Gasto del Período) y
cómo se asignarán.

Fase III: Determinación del costo de los procesos operativos

Durante esta fase se elabora el Manual de Procedimientos para el cálculo del costo
de los procesos, el cual contiene el cálculo del costo de las actividades de cada
proceso y su explicación.

Etapa No. 3.1: Cálculo de los costos de las actividades primarias y de apoyo
Para realizar esta etapa se tienen en cuenta: Paso No. 2.1.1; Tarea No. 2.1.1.2 y
Tarea No. 2.1.1.4, de la Fase II.

Paso No. 3.1: Cálculo de los costos de las actividades primarias y de apoyo de
los Procesos Estratégicos

Paso No. 3.1.2: Cálculo de los costos de las actividades primarias y de apoyo
de los Procesos Operativos

47
Paso No. 3.1.3: Cálculo de los costos de las actividades primarias y de apoyo
de los Procesos de Apoyo

Etapa No. 3.2: Asignación de los costos de las actividades de apoyo a las
actividades primarias
Para realizar esta etapa se tiene en cuenta: Paso No. 2.3.1, de la Fase II.

Paso No. 3.2.1: Asignación de los costos de las actividades de apoyo a las
actividades primarias del Proceso Estratégico
Para realizar este paso se tiene en cuenta el Paso No. 3.1.1.

Paso No. 3.2.2: Asignación de los costos de las actividades de apoyo a las
actividades primarias del Proceso Operativo
Para realizar este paso se tiene en cuenta el Paso No. 3.1.2.

Paso 3.2.3: Asignación de los costos de las actividades de apoyo a las

actividades primarias del Proceso de Apoyo
Para realizar este también se tiene en cuenta el Paso No. 3.1.3.

Etapa No. 3.3: Asignación de los costos de las actividades a los Procesos
Operativos
Para realizar esta etapa se tiene en cuenta el Paso No. 2.3.2, de la Fase II.

Paso No. 3.3.1: Asignación de los costos de las actividades primarias de los
Procesos Estratégicos a los Procesos Operativos
Para realizar este también se tiene en cuenta el Paso No. 3.2.1.

Paso No. 3.3.2: Asignación de los costos de las actividades primarias de los
Procesos de Apoyo a los Procesos Operativos
Para realizar este también se tiene en cuenta el Paso No. 3.2.3.

48
Etapa No. 3.4: Asignación de otros costos y gastos a los Procesos Operativos
Para realizar esta etapa se tiene en cuenta la Etapa No. 2.4, de la Fase II.

Etapa No. 3.5: Cálculo de los Costos Totales de los Procesos Operativos
Los costos asignados directamente a los Procesos Operativos o a través de cost-
drivers, se determinan con el objetivo de conocer cuánto le cuesta cada Proceso
Operativo. Para realizar esta etapa se tienen en cuenta las Etapa No. 3.3 y No. 3.4.

Consideraciones Finales
La bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la utilización
de los recursos productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en principio,
rechazar o aceptar un sistema si antes no se hace un análisis detallado de sus
ventajas y limitaciones.

La Implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos indirectos a los
productos y/o servicios, además de posibilitar un mejor control y reducción de éstos,
aporta más información sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo
conocer cuáles aportan valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de reducir o
eliminar estas últimas, permite relacionar los costos con sus causas, los costos por
actividades ABC son útiles en la etapa de planeación, pues suministra abundante
información que sirve de guía para varias decisiones estratégicas tales como, fijación
de precios, introducción de productos, entre otras.

Entre las principales limitaciones del ABC está el hecho de que puede provocar que
se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales, con un sistema
ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan
criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a
las distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores
comunes de costos.
El sistema de costeo ABC es considerado más que un método de costeo, un proceso
gerencial para administrar las actividades y procesos del negocio que beneficia en la

49
elección de decisiones estratégicas y operacionales. Es un sistema costoso y
complejo en comparación con los sistemas tradicionales, por lo que no muchas
compañías lo usan. Pero cada vez más organizaciones están adoptando un sistema
basado en actividades.

Para apoyar mejor las decisiones de los administradores, la contabilidad va más allá
de la simple determinación del costo de productos o servicios. Desarrollando
sistemas nuevos como es la utilización de un sistema de costos basado en
actividades para mejorar las operaciones de la organización. “Ningún sistema
produce la información adecuada, lo que puede cambiar es cómo realizar el trabajo,
tiempos y movimientos al reducir tiempos de proceso, automáticamente se reducen
los costos. Actualmente el control y la reducción de costos se realiza por realiza a

través del análisis de variaciones en los presupuestos” . (Cárdenas Nápoles Raúl,

1995)

Ejemplo:

En la empresa “XY” el costo total por la actividad transporte de materiales es de

$4.400.00, calcular el costo unitario de este generador suponiendo que el número de
movimientos de materiales es de 20.

Costo unitario generador Costo total actividad transporte materiales

transporte materiales (CUGTM) Número de movimientos de materiales

Costo unitario generador $4.400.00

transporte materiales (CUGTM) 20

Costo unitario generador

$220.00
transporte materiales (CUGTM)

Significa que cada operación realizada por la actividad “Transporte de materiales”,

consume recursos por $220.00.

50
Asignación de los costos de las actividades a los materiales y a los productos.

Para asignar los costos de las actividades a los materiales y a los productos, es
necesario conocer el número de generadores o inductores que cada producto ha
consumido o demandado de cada actividad, es decir el número de prestaciones con
las que cada actividad ha contribuido en la formación del producto, en cualquiera de
los niveles (unidades, lote, línea o empresa).
Algunas actividades solo se ejecutan para la adquisición de materiales (materias
primas) por lo tanto sus costos repercuten únicamente en los materiales (Emisión de
órdenes de compra), para lo cual se determinará primero el costo de los materiales
comprados luego el costo del producto.
De igual manera hay otras actividades que se ejecutan exclusivamente en el centro
de Distribución y que se originan en las ventas realizadas por la empresa; el costo de
estas actividades repercute en los productos vendidos y no en los fabricados
(Emisión de facturas de venta, publicidad)

Tabla Nº 9: Asignación de la actividad órdenes de compra y materiale

Materia Prima
Detalle
Cantidad Costo Unitario Costo Total
Costo de Adquisición 10.000 galones $ 18,00 $ 180.000,00
Órdenes de compra 25 órdenes $ 100,00 $ 2.500,00
Total $ 182.500.00

Nuevo costo unitario = $182.500,00 / $10.000,00

Nuevo costo unitario = $18,25 cada galón

Asignación de los costos directos a los productos.

Trasladados los costos de las actividades a los costos diferentes productos o al

producto de acuerdo a los generadores de costos, y que se haya determinado su
costo indirecto, se agreguen los Costos Directos que no pasan por las actividades.

51
Conviene hacer un apartado respecto de la mano de obra directa. El modelo ABC
propugna la asignación de la mano de obra directa de las actividades y su reparto
desde estas a los productos, de acuerdo con un generador de costos representativo,
como en este caso lo es el número de horas de mano de obra consumidas por cada
uno de ellos. Esto es así por cuanto la mano de obra Directa suele representar una
parte del costo de muchas actividades, por lo de no tenerse en cuenta, se estaría
deformando el costo total de ellas. Por tanto, los costos directos a repartirse solo
harán referencia a los materiales consumidos, que se trasladarán al costo de los
productos a nivel unitario de acuerdo con las cantidades físicas que hayan
necesitado.

Tabla Nº 10: Asignación de los costos directos a los productos.

Producto “A” Producto “B”
Costo Costo
Cantidad unitario Costo total Cantidad unitario Costo total
Costo
Directo
(Materia 1000 $ 100,00 $100.000,00 800 $ 100,00 $ 80.000,00
prima)

Costo
indirecto de $ 240.000,00 $290.000,00
fabricación
Costo total
de $ 340.000,00 $370.000,00
fabricación

Costo unitario final (CUF) Producto A = ($ 340.000,00/1000) = $ 340,00

Costo unitario final (CUF) Producto B = ($ 370.000,00/800) = $ 462,50

Este sistema de costos ABC también permite identificar determinar el costo de las
actividades del departamento de distribución y ventas con cada producto, el mismo
que sumando al costo total de fabricación, da como resultado el costo final del
producto vendido.

Tabla Nº 11: Costo final de las unidades vendidas

Producto “A” Producto “B”

52
 Cantidad Costo Costo Cantidad Costo Costo
en Unitario Total ($) en Unitario Total ($)
unidades ($) unidades ($)
Costo total
de 1000 $ 340,00. $340.000,00 800 $452,50 $370.000,00
fabricación

Publicidad 2 $8.000,00. $16.000,00 5 $8.000,00 $40.000,00

Costo Final $356.000,00 $410.000,00

Costo final unitario (CFU) Producto A = ($356.000,00/1000) = $356,00

Costo final unitario (CFU) Producto B = ($410.000,00/800) = $412,50

CAPÍTULO III. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

El método de costeo por actividades ABC está asociado a productos o servicios que
se obtienen como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo
de recursos o factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que los
costos que soporta una empresa son resultado de la realización de determinadas
actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtención de productos o
servicios que vende la misma.
El Costeo Basado en Actividades es una herramienta que ya ha sido implantada
exitosamente en empresas de los diversos sectores. Aunado a ello se estima que su
utilización se generalizará en un futuro cercano, caracterizado por el incremento de la
competencia, la globalización, la informatización, y la desregulación, en dónde las
empresas que cuenten con la mejor información acerca de sus productos,
clientes, proveedores y otros factores que incidan directamente en su
funcionamiento, estarán en mejores condiciones para permanecer en el mercado
como líderes en sus respectivos segmentos.

53
Entre los tipos de presupuestos y la integración de los sistemas de información y
control con éstos como un conjunto común de información, que en este caso en
particular sería la integración de los datos que se manejan en el sistema, ayudando
tanto a la elaboración de informes internos como externos, podemos encontrar los
elementos fundamentales para la definición del sistema de gestión, ya que, cómo los
sistemas de gestión proporcionarán información sobre la actuación para la mejora
operativa y el aprendizaje estratégico y la medición confiable de la rentabilidad del
producto y del cliente, por otra parte nos hace entender que los presupuestos son
una característica principal de la mayoría de los Sistemas de Control, por lo que
cuando se administra inteligentemente, los presupuestos:
1. Obligan a planear.
2. Promueven la comunicación y la coordinación.

El costeo por actividades ABC, permitirá mayor exactitud en la asignación de la

empresa y la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según definición
dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del
MG Jaime Humberto solano "es lo que hace una empresa, la forma en que los
tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos
(materiales, mano de obra, tecnología) en salidas". Pues bien, el Costeo Basado en
Actividades es una herramienta valiosa para la identificación de oportunidades de
mejora de la rentabilidad, racionalización de actividades, rediseño de procesos,
decisiones sobre clientes y productos. Siempre es posible, e incluso necesario
disminuir los costos, aunque éstos, muchas veces están ocultos y resultan de difícil
identificación.

El sistema de costos ABC ofrece la forma más rápida, eficaz y económica de reducir
los costos, porque se obtiene suficiente información para comprender cuáles son los
verdaderos inductores de los costos y actuar sobre éstos. Se obtiene así un proceso
racional, eliminando las causas que originan los mayores costos.
El costeo por actividades ABC es un sistema útil en la empresa porque ofrece a
quienes las dirigen una incomparable metodología de trabajo que, por su sencillez y

54
claridad, reemplaza fácilmente a los engorrosos Balances, Cuadros de Resultados y
otros estados contables como herramienta para comprender la salud financiera y
operativa de la empresa. Aplicar y trabajar con este modelo de costos en una
empresa es la mayor contribución que un Contador o Gerente de Administración
puede hacer para elevar dramáticamente el nivel de rentabilidad de la misma.

El costeo por actividades ABC logra actuar como un mecanismo de gran importancia,
ya que señala el camino más corto y preciso para eliminar todo aquello que no tiene
valor y que constituye una pesada carga para que la empresa pueda competir
exitosamente en mercados de productos o servicios. Un sistema de este tipo
correctamente aplicado, cambia la función del Contador o Gerente de Administración,
quien se convierte en estratega analítico, de apoyo a la dirección de la empresa y a
la creación de valor que se ofrece a los clientes. Podemos afirmar que la excelencia
empresarial es la integración eficaz de las actividades en términos de costos dentro
de todas las unidades de una organización conduciendo a mejorar continuamente la
entrega de bienes y servicios al cliente. La habilidad para lograr y sostener la
excelencia exige la mejora continua y deliberada de todas las actividades de una
empresa (no solo de producción) incluyendo la investigación, diseño, marketing,
finanzas, producción, apoyo logístico y la distribución y venta.
Los aspectos planteados permiten concebir el costeo ABC, como un sistema en
cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como
consecuencia de su filosofía inherente y que pone de manifiesto la necesidad de
gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la orientación
adoptada por los sistemas contables tradicionales. Esta afirmación no pretende
invalidar los sistemas de costos convencionales, sino destacar que el sistema de
costos basado en actividades puede lograr incrementar de forma muy significativa la
fiabilidad de la información de costos. Se trata de conseguir nuevas formas, en la
concepción y utilización de la información empresarial, acorde con las características
externas e internas de la empresa.

55
Por la importancia que se le ha dado a este método de costeo basado en
actividades, el presente trabajo aborda en lo que concierne a este tema pero
tampoco se abandona la concepción más general del costo de producción como la
expresión monetaria de los recursos materiales, humanos y financieros empleados
para la obtención de un producto o servicio, y que deberán ser recuperados con la
venta de la producción terminada y/o por los ingresos obtenidos en la prestación de
servicios.

Un sistema basado en actividades puede facilitar, un marco más claro y conveniente

para obtener una relación mucho más precisa causa y efecto entre las bases de
absorción y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que,
en muchos casos, la implantación del ABC puede proporcionar unos costos por
líneas de productos sensiblemente diferentes que los mostrados por un sistema de
costo tradicional.
Puede decirse que el costo por actividades determina una innovación en cuanto a la
precisión y la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis de costos. Se
delimita la idea de precisión no por el nivel de detalle, sino por la calidad de la
representación del funcionamiento de la empresa, y la consiguiente pertenencia de
esta representación para la adopción de decisiones.
CONCLUSIÓN

En la medida de aplicación del sistema de costos basado en actividades ABC se

demuestra que es posible abatir los costos actuales de la empresa, permitiéndole
elevar su competitividad y una mejor toma de decisiones.
Estar necesitada de tener una mayor eficiencia económica el sistema ABC se
considera el más adecuado por las siguientes razones:
 Este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto estático a
uno dinámico.
 La mayoría de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada
para captar la información relevante del costo.

56
  Permite ofrecer información estratégica adicional a través del rastreo de
productos.
 Con el ABC se pone de manifiesto los efectos de las fallas de calidad
permitiendo a la empresa, enfocar la reducción de estos costos ocultos.
 Permite mejorar la percepción en la causa de los costos.
 La Implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos
indirectos a los productos y/o servicios, además de posibilitar un mejor control
y reducción de éstos, aporta más información sobre las actividades que realiza
la empresa, permitiendo conocer cuáles aportan valor agregado y cuáles no,
dando la posibilidad de reducir o eliminar estas últimas, permite relacionar los
costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor los
costos.

En resumen, podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la
asignación de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se
desarrollan tres grandes pasos: el primero consistirá en la distribución de los costos
indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las
distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto
del costo de las actividades a los productos.

El sistema de costeo ABC ha surgido porque los sistemas de costeo tradicionales no

han podido distribuir todos los costos de manera adecuada. Es así como surge ABC,
que asigna los costos a las actividades apoyándose en criterios llamados "drivers".
Entonces ABC ayuda a relacionar los costos y las actividades que los ocasionan.

El objetivo del ABC es proporcionar información para la toma de decisiones; para

analizar el costeo de productos, servicios y procesos así como medir costos de los
recursos utilizados para poder aumentar los ingresos, productividad y eficacia en
el empleo de dichos recursos.

57
Por lo tanto, el método ABC ayuda a las organizaciones obtener mejor información
sobre sus procesos y actividades mejorando sus operaciones. El ABC integra toda la
información necesaria para llevar adelante la empresa (destruye las barreras que
separan la información financiera del resto de los datos). Proporciona ventajas
competitivas y mejora el rendimiento de la empresa que emplea este método.

FUENTES DE INFORMACIÓN

Baujín, P., Vega, V., & Armenteros, M. (2005). Diseño y aplicación del abc en instalaciones.
Costo y Gestión, 58, 146-164.

Cárdenas, R. (1995). Costos 1. Estado de Mexico: 'IMCP (Instituto Mexicano de Contadores

Públicos).

Cooper, R. (1996): Activity-based costing and the lean enterprise. Cost Management, 9(4), 6-
13.

58
Del Rio Gonzalez, C. (2010). Manual De Costos, Presupuestos y Adquisiciones y
Abastecimientos. Estado de Mexico: Cengage Learning.

Kaplan, R., & Cooper, R. (2003). Coste y efecto: cómo usar el abc, el amb y el abb para
mejorar la gestión, los procesos y la rentabilidad.

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