UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE CIENCIAS POLÌTICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÌA

ANALISIS DE LA R ENTABILIDAD DE LOS CLIENTES

INTEGRANTES:

 ISABEL FLORES
 ELIZABETH CABAY
 KAREN HERRERA
 JAZMIN YUGCHA
 JENNIFER TIXI

MATERIA: COSTOS II

DOCENTE: MS. OTTO ARELLANO

FECHA: 28 DE JUNIO 2019

CONTENIDO

INTRODUCCIÒN.......................................................................................................................1

DESARROLLO...........................................................................................................................1
EL BALANCE SCORECARD.................................................................................................1
CAPTURAR NEGOCIOS ADICIONALES............................................................................2
EL ABC “REGIDO POR EL TIEMPO”...................................................................................3
LA RECOMPENSA: MEDIR LA RENTABILIDAD DEL CLIENTE....................................4

CONCLUSIONES.......................................................................................................................5

BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................................5

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 ANALISIS DE LA RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES

INTRODUCCIÒN

Muchas organizaciones pierden grandes sumas de dinero en su afán por deleitar a

los consumidores.

En muchas empresas, la intención de expandir el número de clientes y encontrar

nuevas maneras de complacerlos se traduce en una menor rentabilidad. ¿Qué pueden

hacer las organizaciones para impedir esta práctica autodestructiva? La solución es

sencilla: incorporar el indicador de la rentabilidad del cliente a su Balanced Scorecard.

Aplicando los principios de costeo basado en actividad, y en función del tiempo, las

empresas pueden identificar las relaciones con el cliente que no son rentables.

DESARROLLO

EL BALANCE SCORECARD

Introdujo a los sistemas de gestión del desempeño todo tipo de objetivos

maravillosos relacionados con la propuesta de valor para el cliente, y mediciones de

resultados –por ejemplo, participación de mercado, participación en la cuenta,

adquisición, satisfacción y retención.

Sin embargo, en medio de todos estos indicadores de éxito con el cliente, algunas

empresas pierden de vista el objetivo final: ganar dinero vendiendo productos y

servicios. En su afán por deleitar a los clientes, estas compañías suelen perder dinero, en

lugar de focalizarse en el cliente, terminan por obsesionarse con él.

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 Ofrecen a sus clientes funcionalidades adicionales, pero no logran cobrar un precio

que compense los costos de estos servicios. ¿Cómo pueden las empresas evitar esta

situación? Agregando una medición que resuma la rentabilidad del cliente.

CAPTURAR NEGOCIOS ADICIONALES

Las empresas suelen capturar negocios adicionales ofreciendo más servicios que

crean valor y lealtad, también tienen su costo.

La lista es amplia:

 Personalización de productos o servicios

 Pedidos de bajo volumen

 Packaging especial

 Entrega rápida y just-in-time,

 Sustancial soporte pre-venta de los recursos de marketing,

 Soporte post-venta adicional para instalación,

 Garantía y servicio de soporte, y condiciones de pago flexibles.

Para que una estrategia diferenciada de intimidad con el cliente tenga éxito, el valor

creado por la diferenciación –medido por márgenes más altos y mayores volúmenes de

venta– tiene que superar al costo de la creación y prestación de estos servicios y

funcionalidades.

 Desventaja

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 Lamentablemente, muchas empresas no pueden descomponer con precisión los

costos de su marketing agregado, distribución, servicio técnico, servicios y

administración, e incorporarlos al costo de atender a los clientes individuales.

Tratan a todos estos costos como costos fijos del período y no los llevan al nivel

del cliente, o bien utilizan métodos de alto nivel e imprecisos, tales como la asignación

de un porcentaje fijo de los ingresos por ventas a cada cliente para cubrir los costos

indirectos que están “por debajo de la línea”.

El remedio para esta situación consiste en aplicar la determinación de costos por

actividades (ABC, por su nombre en inglés) para asignar con precisión los costos

indirectos de la organización a los clientes. Sin embargo, muchas empresas han probado

el ABC en algún momento u otro durante los últimos veinte años y lo han abandonado

porque no captaba la complejidad de sus operaciones, su implementación llevaba

demasiado tiempo y era demasiado costoso.

EL ABC “REGIDO POR EL TIEMPO”

Artículo reciente de Harvard Business Review indica que este tipo de costo,

requiere la obtención de información sobre sólo dos parámetros: el costo por hora de

cada grupo de recursos que realiza una tarea, tal como el departamento de soporte al

cliente, y el tiempo invertido en estos recursos por actividades específicas de producto,

servicio y clientes.

Por ejemplo, si un departamento de soporte al cliente tiene un costo de 70 dólares

por hora, y una transacción determinada para un cliente lleva 24 minutos (0,4 horas), el

costo de esta transacción es de 28 dólares.

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 El enfoque ha sido aplicado con éxito en más de cien organizaciones y está

escalando rápidamente, incluso en las empresas con cientos de miles de productos y

servicios, docenas de departamentos operativos y miles de clientes.

El resultado final es la capacidad para medir la rentabilidad de cada cliente

individual con precisión y un sistema que es fácil de implementar y no muy costoso.

LA RECOMPENSA: MEDIR LA RENTABILIDAD DEL CLIENTE

La capacidad para medir la rentabilidad a nivel de cada cliente permite a las

compañías considerar nuevas mediciones para la rentabilidad de los clientes, tales como

“porcentaje de clientes no rentables” o “dólares perdidos en relaciones no rentables con

los clientes”. Estos indicadores de la rentabilidad del cliente brindan una señal valiosa

en el sentido de que la satisfacción, retención y crecimiento de las relaciones con el

cliente sólo son deseables si redundan en mayores, y no menores, ganancias.

Los indicadores de la rentabilidad del cliente del BSC son además altamente

ejecutables. Si una compañía descubre que un cliente importante no es rentable, debería

mirar primero hacia adentro y ver cómo puede mejorar sus procesos internos para

reducir el costo del servicio que presta. Después de todo, no cabe esperar que los

clientes paguen por nuestras ineficiencias.

Las políticas de precios personalizadas deberían ser el centro indiscutible de

cualquier estrategia destinada a gestionar la rentabilidad del cliente. La empresa puede

fijar un precio básico para un producto o servicio estándar, con un packaging, entrega y

pago también estándar.

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 Cada ítem del menú tiene un precio que, como mínimo, cubre su costo, tal como lo

mide el modelo ABC, de manera tal que la compañía ya no sufre pérdidas cuando ofrece

productos personalizados. Además, los precios del menú motivan a los clientes a

cambiar sus estándares de compra y entrega de formas que reducen los costos totales,

para beneficio tanto de la compañía como de sus clientes.

CONCLUSIONES

El análisis de rentabilidad actual y potencial de clientes permite identificar las

palancas clave a gestionar, orientando a la empresa hacia iniciativas de alto impacto en

la rentabilidad y el valor de largo plazo.

Las empresas que utilizan metodologías de análisis de la rentabilidad de sus

clientes tienden a focalizar sus recursos en los clientes más valiosos y en actividades de

fidelización y retención que aumentan la rentabilidad a largo plazo.

El análisis de rentabilidad de clientes consiste en la asignación de todos los

ingresos y elementos de costo a cada cliente individual y segmento de clientes, a partir

de sus características.

El ABC “Regido por el tiempo” requiere la obtención de información de dos

parámetros: el costo por hora de cada grupo de recursos que realiza una tarea y el

tiempo invertido en estos recursos por actividades específicas de producto, servicio y

clientes.

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BIBLIOGRAFÍA

Kaplan, R. (2017). TANTUM. “Rentabilidad de los Clientes”. Recuperado de:

https://www.tantum.com/mexico/como-medir-la-rentabilidad-de-los-clientes/

Toma, J. (2011). COGNUS. “Rentabilidad de los Clientes”. Recuperado de:

http://www.cognus.biz/la-gestion-de-la-rentabilidad-de-los-clientes/