´´INSTITUTO TECNOLOGICO DE AGUASCALIENTES´´

SISTEMAS DE MANUFACTURA

Profesor: M.C.A. Damián Muñoz Ibarra

ACTIVIDAD 2

16:00-17:00

Alvarado Losoya Braulio Cesar

19150281

Aguascalientes, Ags. 11 de mayo de 2022.

SMED

SMED (Single Minute Exchange of Die, o cambio de matriz en menos de 10

minutos) es una técnica que permite grandes reducciones en los tiempos de set up
(tiempo entre última pieza buena de lote anterior y primera buena del siguiente),
permitiendo trabajar en lotes más pequeños.

Etapa 0: Análisis detallado

El punto de partida para aplicar SMED consiste en identificar el equipo y operación

general de set-up a analizar. Luego, se procederá a subdividir el proceso en
etapas y tareas individuales hasta lograr un nivel de granularidad adecuado.

Este relevamiento puede hacerse tanto en campo con el uso de

cronómetro/planillas o través de una grabación del proceso, con los cuales se
registrará el tiempo de cada acción puntual. De ser posible, se relevarán múltiples
repeticiones para detectar variaciones que puedan llegar a existir entre distintos
productos y/o personas.

A su vez, nos podremos asistir de otras herramientas complementarias, tales

como diagramas de Gantt, diagramas hombre-máquina y/o histogramas de
tiempos.
Dentro de los problemas típicos a los que deberemos prestar particular atención
se encuentran:

 Variaciones debido a procedimientos y técnicas que difieren de persona

a persona

 Tiempos muertos innecesarios por el manejo inadecuado del equipo

 Tareas que podrían hacerse con el equipo funcionando, pero que se

realizan con el equipo parado

Etapa 1: Separar tareas internas, externas y no necesarias

Una vez relevados los tiempos, clasificaremos las tareas en 3 categorías definidas
de forma unívoca:

 Internas: tareas asociadas al set-up que deben realizarse con el equipo

parado (o a velocidad reducida)

 Externas: tareas asociadas al set-up que se realizan con el equipo en

movimiento (produciendo a velocidad normal), antes o después del
cambio

 Innecesarias: tareas que no tienen que ver con el proceso de set-up

Aunque a priori pareciera obvio, muchas veces esta clasificación permite

identificar oportunidades de quick-wins (cambios fáciles de implementar, que
tienen impacto moderado o alto).
Etapa 2: Convertir tareas internas en externas
Una vez clasificadas las tareas, deberemos profundizar el análisis sobre las
actividades internas. En este punto, nos preguntaremos cuáles de estas tareas
podrían realizarse mientras el proceso funciona normalmente (antes o después del
set-up).

Ejemplos típicos de este tipo de oportunidades son:

 Herramientas que se transportan hacia/desde el equipo cuando está

parado

 Insumos o materias primas se abastecen con la máquina parada

 Ajustes o cambios que se realizan con una mayor frecuencia a la

necesario y/o sin un criterio claro en cuanto a su frecuencia

 Matrices, cuchillas o herramentales necesitan tareas de pre

acondicionamiento que podrían realizarse con la máquina en
funcionamiento

 Recursos (herramientas, piezas, insumos, personas) que no se

encuentran disponibles al momento en que la máquina se detiene

Etapa 3: Perfeccionar tareas internas y externas con SMED

La tercera etapa consiste en analizar en detalle las actividades, buscando
dividirlas en operaciones elementales (es decir: tan pequeñas/simples como sea
posible), y luego optimizarlas.

Esta etapa requerirá generalmente de un esfuerzo mayor que las anteriores en

función de la profundidad del análisis. En los casos de procesos muy complejos
y/o de gran cantidad de actividades, una buena regla es priorizar la optimización
de acuerdo a un análisis ABC basado en los tiempos de ejecución actuales.
Finalmente, deberemos validar si los resultados alcanzados fueron los esperados
para poder replicar las mejoras a máquinas similares o en caso contrario plantear
un nuevo punto de partida para nuevas mejoras, atendiendo a la parte
de estandarización de nuestro ciclo PDCA.
Esperas

El desperdicio de las esperas consiste en experimentar paradas no planeadas de

producción por fallas de maquinaria, desabastecimiento de materiales,
desbalanceo de la línea de producción, cambios de producto largos, u otros
motivos que evitan que el colaborador o máquina procese el siguiente material en
proceso. Las esperas se pueden generar cuando dos procesos independientes no
se encuentran sincronizados, por ejemplo permanecer improductivo esperando
alguna herramienta compartida, caídas del sistema, o esperar una respuesta de
algún departaamento para poder tomar acción. Las esperas se generan
principalmente por:

 Planeación deficiente del proceso o mala distribución (layout) de las áreas

 Tiempos muertos y paradas de maquinaria no planeadas
 Balanceo de línea deficiente y cuellos de botella
 Variabilidad en los procesos

Estrategias: Implementar y hacer cumplir la estandarización de trabajo incluyendo

actualización y difusión de Takt Times, subordinación/ eliminación de cuellos de
botella, implementación de TPM y SMED.

KANBAN

¿Qué significa Kanban?

La palabra Kanban viene del japonés y traducida literalmente quiere decir  tarjeta
con signos o señal visual. El tablero más básico de Kanban está compuesto por
tres columnas: “Por hacer”, “En proceso” y “Hecho”. Si se aplica bien y funciona
correctamente, serviría como una fuente de información, ya que demuestra dónde
están los cuellos de botella en el proceso y qué es lo que impide que el flujo de
trabajo sea continuo e ininterrumpido.
Las seis prácticas de Kanban
Aunque aceptar la filosofía de Kanban y embarcarse en el viaje de transición es el
paso más importante, cada organización debe tener cuidado con los pasos
prácticos. Hay seis prácticas centrales identificadas por David J. Anderson que
deben estar presentes para una implementación con éxito.

 Visualizar el flujo de trabajo

Lo primero y lo más importante para usted es entender qué se necesita para el

transcurso de un producto desde su pedido hasta su entrega. Solo después de
entender cómo funciona actualmente el flujo de trabajo, puede aspirar a mejorarlo
haciendo los ajustes necesarios.
Para visualizar su proceso en Kanban, necesitará un tablero con tarjetas y
columnas. Cada columna del tablero representa un paso en su flujo de trabajo.
Cada tarjeta Kanban representa un elemento de trabajo.
Cuando comience a trabajar en el elemento X, lo arrastra hasta la columna “Por
hacer” y cuando el elemento esté acabado, lo mueve hasta la columna “Hecho”.
De esta forma, puede fácilmente seguir el progreso y detectar los cuellos de
botella.

 Eliminar las interrupciones

El cambio de enfoque puede dañar seriamente su proceso y la multitarea (o

multitasking) podría provocar generación de desperdicios. Esta es la razón por la
cual, la segunda práctica de Kanban se enfoca en establecer los límites del trabajo
en proceso (los límites WIP). Si no hay límites de trabajo en proceso, no está
haciendo Kanban.
Limitar el trabajo en proceso (WIP) significa que un sistema de arrastre (pull) se
aplica sobre partes o sobre todo el flujo de trabajo. Establecer un número máximo
de elementos por etapa asegura que una tarjeta se “arrastra” al siguiente paso
sólo cuando hay capacidad disponible. Tales restricciones iluminarán rápidamente
las áreas problemáticas en su flujo para que pueda identificarlas y resolverlas.

 Gestionar el flujo

La idea de implementar un sistema Kanban es crear un flujo continuo e

ininterrumpido. Por flujo nos referimos al movimiento de elementos de trabajo a
través del proceso de producción. Lo que interesa es la velocidad y la continuidad
del movimiento.
Idealmente, queremos un flujo rápido e ininterrumpido. Esto significaría que
nuestro sistema está creando valor rápidamente. O sea, minimizar el riesgo y
evitar el coste de retraso, pero también hacerlo de manera previsible.

 Hacer las políticas explícitas (Fomentar la visibilidad)

No puede mejorar algo que no se entiende. Esta es la razón por la cual el proceso
debe estar bien definido, publicado y promovido. Las personas no se asociarían ni
participarían en algo que no creen que sea útil.
Cuando todos estén familiarizados con el objetivo común, podrán trabajar y tomar
decisiones con respecto a cambios que les moverán hacia una dirección positiva.

 Circuitos de retroalimentación

Para que el cambio positivo ocurra, tenga éxito y sea duradero, se necesita hacer
una cosa más. La filosofía Lean admite que las reuniones regulares son
necesarias para la transferencia de conocimiento (circuitos de retroalimentación).
Tales son las reuniones diarias de pie para sincronizar el equipo. Se llevan a cabo
frente al tablero Kanban y cada miembro comparte con los demás lo que él o ella
hizo el día anterior y qué va a hacer el día de hoy.
También existen las reuniones para la revisión de entrega de servicios, la revisión
de operaciones y la revisión de riesgos. Su frecuencia depende de muchos
factores, pero la idea es que sean regulares, a una hora estrictamente fija, directas
al grano y nunca innecesariamente largas.
La duración promedio ideal de una reunión de pie debe ser entre 10 y 15 minutos,
y las demás reuniones pueden durar hasta una hora, en función del tamaño del
equipo y los temas.

 Mejorar colaborando (usando modelos y el método científico)

La forma de lograr la mejora continua y el cambio sostenible dentro de una

organización se consigue a través de la visión compartida para un futuro mejor y la
comprensión colectiva de los problemas que deben superarse.
Los equipos que tienen un entendimiento compartido de las teorías sobre el
trabajo, el flujo de trabajo, el proceso y el riesgo, tienen más probabilidades de
crear una comprensión compartida de un problema y sugerir acciones de mejora
que pueden acordarse por consenso.

Inventario

El inventario en el contexto del segundo de los 7 desperdicios se define como

componentes, materiales, insumos y material en proceso que se almacenan y no
están siendo procesados por la compañía. El almacenamiento de documentación
innecesaria o la subutilización del área de trabajo disponible tambien constituyen
desperdicio de “inventario”. Las causales más frecuentes de inventario excesivo
son:

 Falta del establecimiento y cumplimiento de normas de SWIP – Standard

Work in Process o trabajo en proceso estándar.
 Mala planeación y gestión de inventarios, pronósticos con grandes
desviaciones
 Defectos en el inventario
Estrategias: Desarrollo de proveedores y procesos estables y confiables,
esquemas productivos pull, estándares SWIP, implementación Kanban.

POKA YOKE

Un poka yoke es una técnica de calidad que sistemáticamente detecta un error

antes de que se convierta en un defecto, trayendo por consiguientes dos grandes
beneficios:

1. Evita de manera sistemática y con garantía 100% la posibilidad de producir

un producto o servicio que no cumpla los requisitos.
2. Al poder liberar la mente de las personas que están realizando un trabajo o
un proceso del riesgo de cometer un error, un poka yoke permite centrarse
en las operaciones de aporte de valor, por lo tanto realizarlas con más
rapidez, con más calidad y facilitar la generación de propuestas o ideas de
mejora.

¿Cómo implementar un poka yoke?

Existen dos fases principales para identificar e implementar opciones de poka

yoke, en primer lugar de producto y en segundo lugar de proceso. Para ello
debemos cumplir con los siguientes puntos clave:

 Formación en la metodología.
 Trabajo en equipo multifuncional: Implicación de las funciones necesarias
(Calidad, Ingeniería de Procesos y de Producto).
 Lecciones Aprendidas:
o GRP (Grupo de Resolución de Problemas)
o 5 porqués
o Tormenta de ideas
 o Análisis de causas: desarrollos pasados, modos de fallo actuales,
reclamaciones de clientes
o Pruebas y ensayos
o Plan de implementación
o Elaboración de procedimientos de trabajo
 Diseño y validación del poka yoke:
o Identificar el problema o “modo de fallo”: examinar la forma en la que
se desarrolla cada operativa detectando aquellos posibles errores
que puedan cometerse.
o Llegar a la causa raíz del fallo: buscar la causa real, respetar los 5
“por qué” y después la solución.
o Definir el tipo poka yoke a emplear: de proceso o de producto.
o Diseñar el poka yoke: planteamiento de posibles soluciones que
eliminen o minimicen los posibles fallos o errores.
o Realizar pruebas: validar que los sistemas de detección de errores
están funcionando.
o Seguimiento: en el caso de haber seleccionado un poka yoke de
proceso se debe verificar su correcto funcionamiento al inicio de
cada turno o lote de producción, sin embargo los poka yoke de
producto no necesitan verificación durante el proceso productivo.

Defectos

Cualquier producto defectuoso requiere uno de dos cursos de acción: reparación o

reposición (darlo de baja). Los defectos generan documentación adicional y
desperdician recursos materiales y humanos y degradan la imagen de la marca si
llegan a salir de la fábrica. La mayoría de defectos son causados por:

 Falta de estandarización
  Mala comunicación
 Procesos con alta variabilidad
 Controles insuficientes
 Error humano

Siempre será mejor prevenir defectos que detectarlos, lo cual diferencia un

acercamiento industrial desde el aseguramiento de la calidad frente al control de
calidad en su enfoque tradicional y obsoleto.

Estrategias: Estandarizar procesos y capacitar regularmente al personal.

Implementar poka yokes, procesos a prueba de error, en donde sea posible y
especialmente en ítems CTQ (critical to quality). Desarrollar rutinas de inspección
y auditoría de procesos.

TRABAJO ESTANDAR

¿Qué es el estándar de trabajo?

Este término se refiere a la descripción paso a paso de la mejor manera de hacer
una actividad conocida hasta el momento, describiéndola de manera precisa,
incluyendo:

1. Los mejores modos operatorios, las buenas prácticas.

2. La secuencia de operaciones efectuadas por quién realiza una tarea, con
desplazamientos incluidos.

3. Puntos clave dentro de las actividades referidas a calidad, seguridad, 5S,

ergonomía u otros.

¿Cómo se elabora el estándar de trabajo?

Se debe elaborar con quienes lo aplican en la práctica, donde se bajan a detalle
cada paso de la actividad con sus respectivas consideraciones, haciendo hincapié
en la experiencia de la persona en su realización. Es importante que este
documento sea validado por todas aquellas personas que están habilitadas para
realizar la actividad que estemos estandarizando.

El estándar de trabajo es un documento vivo. El mismo debe progresar al mismo

tiempo que los conocimientos sobre una determinada práctica.

Los 4 pasos para diseñar y construir el estándar e trabajo

La creación de un estándar sigue un proceso SDCA (Estandarizar, hacer,
chequear y asegurar).
(S)tandarizar
a. Analizar e identificar el proceso que hay que estandarizar y por qué se debe
hacer: esto puede ser el proceso clave, el proceso principal, o todo proceso que
provoque la variabilidad de nuestro proceso.

b. Definir y determinar la mejor práctica conocida en el terreno. Tomarse el tiempo

para observar las realidades del terreno.

c. Formalizar el proceso usando un material estándar, un esquema, un modo

operativo, identificación, privilegiando siempre el management visual.
(D)O: hacer
a. Informar y formar: fecha de aplicación, objetivos, el estándar definido.

b. Preparar y formar: realizar acciones preliminares necesarias para la

implementación del estándar definido, formar para el estándar definido y para el
uso de los indicadores.

c. Aplicar el estándar tal como se lo ha definido durante un período de prueba

suficientemente largo.
(C)heckear
a. Medir los resultados usando los indicadores implementados durante el tiempo
suficiente para que los datos sean significativos y para que se pueda observar la
tendencia. (estos indicadores pueden referirse a tiempo de ejecución de tarea,
cantidad de piezas defectuosas u otro que considere necesario).

b. Analizar los desvíos con respecto a lo que se esperaba y buscar las causas
reales por medio del análisis de los indicadores, de la observación del terreno, por
los comentarios del personal y por medio de la observación de las causas de
variabilidad.

c. Corregir los desvíos basándose en las causas reales, definir el concepto de lo

que constituiría una solución para este desvío.
(A)segurar
a. Prevenir las recurrencias; determinar lo que es necesario (si es simple e
inmediato) para que no vuelva a reproducirse lo que se ha tenido que corregir.
Usar una solución temporaria que minimice los efectos del desvío observado.
b. Finalizar el estándar: Oficializar la parte del estándar que ha sido validada y
asegurarse que las personas estén formadas para este nuevo estándar. Además
se debe verificar su aplicación por medio de la observación en el terreno
(auditoría).

c. Considerar la situación: Generalizar a los procesos similares si se ha validado el

100% o si los incumplimientos no revisten importancia.

Una vez formalizado el estándar, el mismo debe ser respetado por quienes lo
ejecutan y debe ser modificado en caso que haya algún cambio en la operatoria.
Si no está hecho el estándar, no podemos estudiar la mejora. Donde está hecho,
hay varios niveles y mucho para mejorar todavía.
Movimientos

El desperdicio del movimiento consiste en los desplazamientos, movimientos

manuales y traslado de trabajadores y equipos en la ejecución de procesos.
Algunos ejemplos del desperdicio del movimiento en los negocios:

 Desplazarse para entregar documentación

 Búsquedas de herramienta y elementos de trabajo
 Alzar elementos pesados
 Oficinas y estaciones de trabajo poco ergonómicas

KAIZEN

Qué es el método Kaizen
El método Kaizen se originó en Japón, tras la II Guerra Mundial, como reacción a
la fuerte crisis social y económica que azotaba por aquel entonces el país. Para
competir con las empresas europeas y estadounidenses, el gobierno nipón
promovió las metodologías de William Edwards Deming y Joseph Juran: usar
la estadística para el control de calidad de los procesos.
La aplicación de la filosofía Kaizen superó todas las expectativas y, en pocas
décadas, las empresas japonesas se convirtieron en grandes líderes del mercado
mundial.
El término Kaizen, por su parte, deriva de la fusión de dos palabras
japonesas: “Kai” y “Zen”. Traducidas al español significan,
respectivamente, “cambio” y “mejor”, lo que hace referencia a un proceso de
mejora continua.

Implementación del método kaizen

Trabajo en equipo
Un principio básico del Kaizen es la idea de que cada empleado tiene algo de
valor que aportar en la empresa. En el método Kaizen, el estatus de un trabajador
no debe impedirle expresar una opinión o sugerencia que pueda mejorar la función
laboral. El Kaizen apoya el trabajo en equipo animando a cada empleado a ofrecer
incluso la más pequeña idea. El método Kaizen exige que los supervisores creen
un ambiente en el que los empleados no tengan miedo de hacer sugerencias.
Disciplina personal
El concepto Kaizen también hace hincapié en la disciplina personal de cada
empleado, incluidos los supervisores y los directivos. Los trabajadores que tienen
una disciplina personal se hacen responsables de cada acción que realizan en el
trabajo. El Kaizen requiere que las empresas establezcan un estándar para cada
función laboral y que reten a los trabajadores a cumplir con ese estándar. Los
empleados aceptan que forman parte de un equipo y que el hecho de no realizar
su trabajo correctamente tiene un resultado negativo en todo el proceso de
producción.
Sugerencias para mejorar
El método Kaizen exige una mejora continua en todos los procesos de la empresa,
desde recursos humanos hasta control de calidad. Una característica importante
del Kaizen es que las sugerencias de mejora son hechas únicamente por las
personas que realizan el trabajo diariamente. Se anima a los empleados a que
observen atentamente las formas en que trabajan y a que tomen nota de los
problemas o retrasos que les impiden trabajar con mayor eficacia.
Para implementar el concepto Kaizen de manera efectiva, los gerentes deben
tomar en serio las sugerencias de los empleados y dar continuamente información
sobre la implementación de cambios.
Mejora de la moral
El método Kaizen no puede conseguirse sin que los empleados de una empresa
tengan una buena moral. Es crucial que los ejecutivos de la empresa fomenten un
clima de apoyo entre los empleados y los capaciten para que crean que tienen un
auténtico interés en el funcionamiento de la empresa. Una fuerza de trabajo
valiosa suele mostrar altos niveles de productividad, en comparación con una
fuerza de trabajo con baja moral que puede experimentar una reducción de la
productividad y un aumento de los conflictos entre los empleados y la dirección.
Círculos de calidad
Los círculos de calidad son esenciales para eliminar el residuo y los
obstáculos que impiden que una empresa funcione con la máxima eficiencia. En el
método Kaizen, los círculos de calidad se componen de pequeños grupos,
generalmente de cinco a nueve personas, que seleccionan a un líder de grupo y
se reúnen regularmente para discutir cómo resolver los problemas que surgen en
el trabajo. El objetivo de un círculo de calidad es desarrollar soluciones aplicables
y oportunas que puedan implementarse en un corto período de tiempo. El Kaizen
exige que la dirección responda rápidamente a las recomendaciones del círculo de
calidad.

Los 5 Pasos para eliminar los 7 desperdicios

Existen 5 etapas genéricas para la eliminación sistemática de desperdicio en los

procesos:

1. Ver el desperdicio: Hacer el desperdicio visible.

2. Reconocerlo: Es necesario estar consciente del despilfarro
3. Definir responsabilidades
4. Definir el alcance de la situación (medír el desperdicio – tiempo y dinero), lo
cual nos permite priorizar proyectos y valorar el retorno a la inversión (ROI)
5. Eliminarlo o reducirlo

Eliminar/ reducir desperdicio suena un poco más fácil de lo que realmente es, sin
embargo el sacar mayor provecho del conocimiento y habilidad de los
colaboradores que pregona la filosofía Kaizen, las herramientas Lean
Manufacturing, los Eventos Kaizen y el empoderamiento del trabajador permitirán
al interesado liderar proyectos de impacto operativo y financiero con éxito.

JIDOKA

Definición de Jidoka
Por definición, Jidoka es un método Lean ampliamente adoptado en la
manufactura y el desarrollo de productos. Conocido también como automatización,
es una manera simple de proteger a tu empresa de entregar a tus clientes
productos de baja calidad o defectuosos mientras intentas mantener tu takt time.
Con el fin de garantizar que una empresa entregue sus productos sin defectos,
Jidoka se basa en 4 principios simples:

1. Descubrir una anormalidad

2. Detener el proceso
3. Solucionar el problema inmediato
4. Investigar y resolver la causa raíz

Dependiendo de tu industria, estos 4 pasos se pueden aplicar de varias maneras y

pueden servir como una base estable para lograr la mejora continua de tu
proceso.

¿Cómo Aplicar Jidoka en el Trabajo del Conocimiento?

Implementar Jidoka en un entorno de trabajo del conocimiento, como en el
desarrollo de software, parece ser un poco más complicado debido a la diversidad
de procesos de trabajo. Sin embargo, es perfectamente aplicable cuando
consideras los diferentes pasos de un flujo de trabajo de este tipo.
Los primeros dos pasos de Jidoka pueden ser automatizados fácilmente pero
solucionar el problema inmediato y resolver la causa raíz requiere de un toque
humano.
Por ejemplo, si estás desarrollando una solución de software para un cliente
puedes implementar múltiples rondas de pruebas de código automatizadas en el
proceso de desarrollo. Estas pruebas evaluarán la calidad de las funciones que
estás desarrollando y resaltarán cualquier problema sin tener que probar cada
funcionalidad a mano. Posteriormente, tu equipo puede detener el desarrollo y
enfocarse en solucionar los problemas en cuestión, investigando el problema y
encontrando la causa raíz causante de la situación actual.
La reparación del código debe hacerse a mano debido a que el desarrollador a
cargo debe encontrar dónde se rompe la lógica del código. Dependiendo de la
gravedad del problema, deberá buscar una solución rápida que lo resuelva
temporalmente o profundizar para identificar la causa raíz y tratarla.Tan pronto
como se resuelva el problema, se debe reanudar el proceso de desarrollo.

Defectos

Cualquier producto defectuoso requiere uno de dos cursos de acción: reparación o

reposición (darlo de baja). Los defectos generan documentación adicional y
desperdician recursos materiales y humanos y degradan la imagen de la marca si
llegan a salir de la fábrica. La mayoría de defectos son causados por:

 Falta de estandarización
 Mala comunicación
 Procesos con alta variabilidad
 Controles insuficientes
 Error humano

Siempre será mejor prevenir defectos que detectarlos, lo cual diferencia un

acercamiento industrial desde el aseguramiento de la calidad frente al control de
calidad en su enfoque tradicional y obsoleto.

Estrategias: Estandarizar procesos y capacitar regularmente al personal.

Implementar poka yokes, procesos a prueba de error, en donde sea posible y
especialmente en ítems CTQ (critical to quality). Desarrollar rutinas de inspección
y auditoría de procesos.

One Piece Flow

Qué es el One Piece Flow

La implementación de la sistemática One piece flow implica que una única pieza
pasa de operación en operación en lugar de ser el lote de piezas el que se
desplace.

El sistema de producción one piece flow proporciona unos altos niveles de

flexibilidad e innovación, procurando productos competitivos. El sistema de
producción de flujo de línea produce grandes volúmenes de varios productos
diferentes en equipo que se organiza en una línea tradicional.

Por el contrario en el flujo por lotes produce volúmenes medios de muchos

productos diferentes en equipos organizados en celdas tradicionales. El flujo de
material en el interior de las células suele variar y el flujo entre las células suele
seguir patrones.

Con el flujo de una sola pieza, las operaciones se completan a un ritmo regular
llamado tiempo de ciclo. El sistema de producción proporciona altos niveles de
costo y productos competitivos de calidad.

Cómo se aplica el One piece flow.

Hay cinco conceptos lean que, implementados y bien combinados, hacen que el
one piece flow sea un sistema de producción eficiente y productivo. Dichos
conceptos son el takt time, las líneas de producción en forma de U,
estandarización del trabajo, control de producción por Pull y Jidoka.

Takt time

La demanda del cliente es el punto de partida para el diseño y operación

del sistema de producción de flujo de una sola pieza. Los takt time Cj para cada
producto i = 1,2, … se calcula a partir de un análisis de la demanda de los clientes.

El Takt time es el intervalo máximo entre la finalización de unidades consecutivas

de un producto y se calcula a partir de dividir el tiempo disponible total entre la
cantidad de unidades requeridas por el cliente.
Takt time necesario en el one piece flow.

Objetivos tradicionales como una alta la utilización de las máquinas o un alto

volumen de producción son menos importantes en la implementación de one piece
flow según las directrices Lean.

En una empresa el takt time puede cambiar con frecuencia. En ocasiones,

cambios en la demanda de los clientes de ±20% se manejan ajustando la
productividad a través de horas extras, vacaciones, etc… no cambiando de esta
forma el Takt time y, por lo tanto, la capacidad disponible.
Cuando los cambios son mayores, los nuevos tiempos takt se vuelven a calcular.
Una vez calculado el tiempo de takt, se establece el nuevo tiempo de ciclo.

Flujo de fabricación en líneas en forma de U

En una línea de producción en forma de U, las máquinas están dispuestas

alrededor del borde de una forma de U en el orden en qué operaciones se realizan
en el producto. Idealmente, el lado estrecho de cada máquina está en el borde y el
lado más voluminoso de la máquina en la parte exterior de la U.

Los operadores trabajan dentro de la línea U. Un operador supervisa tanto el

entrada como la salida de la línea. El movimiento del operador (o del producto)
puede ser en sentido horario o antihorario indistintamente.

U line en one piece

flow. Comparativa con línea de montaje.

Los diseños de los equipos deben ser apropiados para la producción en U. En el

one piece flow, incluyendo la producción en líneas con forma de U, dicha
producción está marcada por un tiempo de ciclo, y se utiliza como sistema de
inicio y control de producción la sistemática Pull.

En one piece flow mediante la dicha sistemática Pull, a medida que se saca de la
línea cada producto terminado, se ingresa un conjunto de material a la línea.
Ningún componente entra al inicio en la línea a menos que esté terminado y
evacuado un producto al final de ésta.

Por otro lado en los sistemas one piece flow hay como máximo una unidad de
trabajo en proceso en cada máquina de la línea.

La figura (a) muestra las líneas de producción de tres productos A, Banda C

organizada en una sola línea U tripulada por dos operadores. Esta línea en U es lo
suficientemente flexible como para que un operador puede ejecutar las tres líneas
cuando son requeridas cantidades reducidas y se pueden agregar operadores
adicionales cuando aumenta la producción requerida.

La figura (b) muestra dos líneas U tripulado por tres operadores. Es lo

suficientemente flexible como para que cualquier número de operadores pueda
trabajar en las líneas y adaptarse a los cambios precisados en la producción.

La disposición de la línea en U incrustada en la Fig. (c) tiene un gran U-line que

rodea una pequeña U-line, ambas tripuladas por dos operadores. Esta es una
línea U complejo menos común, porque puede requerir mucho espacio y más
movimientos de los operarios.
 Líneas en U compuestas: (a)
tres líneas en una sola U; (b)
líneas en U de doble dependencia; (c) líneas en U integradas

Una mayor desventaja es que el mismo operador generalmente no puede

controlar la entrada y salida de una línea. La compleja línea en U en la Fig. d
también tiene esta desventaja, pero es menos grave. Aquí tres líneas en U están a
cargo de dos operadores. El operador 1 ejecuta la línea A y la primera mitad de la
línea B. El operador 2 ejecuta la otra la mitad de la línea B y toda la línea C.
 (d) U
enfrentada

Esta disposición es denominada en forma de 8, porque los caminos tomados por

cada operador tiene forma de 8. Algunos autores japoneses lo denominan «el gran
efecto habitación». Si las operaciones son repartidas entre los operadores sobre la
base de takt time, a menudo sucederá que algunos operadores serán necesarios
para limpiar las operaciones sobrantes.

Estos parciales de operaciones deben sumarse para todas las líneas y asignado a
los mejores operadores en la planta. En última instancia, el objetivo debería ser
vincular todos los las líneas juntas en una gran habitación, realizando una gran
línea en U con ellas.
Instalación Multi-U

Modo de trabajo de líneas en forma de U

Las líneas en U funcionan en uno de tres modos; persecución, estaciones fijas, y

estaciones superpuestas.

La línea en U de la Figura funciona en modo de persecución porque un operador

toma el producto a través de toda la línea.

Layout línea en
U en modo Persecución

El modo de persecución también se puede utilizar con más de un operador.

Como ejemplo, las líneas en U en la figuras a, b, c, d y e funcionan en modo de
estación fija. Las operaciones se agrupan en estaciones y se asigna un operador a
cada estación.

En el modo de estaciones superpuestas, algunas operaciones se asignan a las

estaciones adyacentes y los operadores en estas estaciones cooperan para
completar estas operaciones.

Sin embargo, es más común en este caso utilizar estaciones fijas o superpuestas.
Por ejemplo diseñadas con equipos próximos para que puedan ser operados, si es
necesario en caso de aumento de las necesidades del cliente, con operadores
adicionales en un modo de persecución: el nuevo operador perseguiría al anterior
a lo largo de todo el proceso.

Si el volumen dicta dos o tres personas por celda, es posible seguir usando el
método de persecución o, por el contrario, subdividir la celda para que cada
persona opere una zona de estaciones.

Control de producción por PULL

La producción en una línea en U one piece flow del «productor» comienza cuando
un «cliente» indica que requiere productos. Las señales de inicio de fabricación de
una nueva unidad consisten en tarjetas kanban, cuadrados kanban, contenedores
reutilizables, Kanban electrónicos, etc.

Los cuadrados Kanban son áreas de almacenamiento limitadas para la

producción, que se colocan entre un productor y un cliente. El cliente toma
producto terminado de la salida de los cuadrados kanban y el productor produce la
salida siempre que haya cuadrados kanban vacíos que completar.

Por lo tanto, los usuarios (comenzando por el cliente externo) solicitan productos a
través del sistema de producción. Cuando el tiempo de ciclo es aproximadamente
igual al takt time, las señales de extracción deben ocurrir de manera uniforme a lo
largo del tiempo; de lo contrario, de vez en cuando, los requisitos de los clientes
excederán lo que los productores pueden producir, provocando
desabastecimientos e interrupciones.

Esto es logrado al nivelar el programa de producción según la última línea de

producción, dícese la línea de montaje de producto terminado.

Esquema de sistema
PULL con señal de activación Kanban

Las reglas para la puesta en marcha de Kanban combinado con one piece flow
son:

 El cliente acude al productor para obtener productos.

 El productor produce solo la cantidad extraída por el cliente bajo one

piece flow.

 Los productos defectuosos nunca se entregan al usuario.

 Kanban siempre acompaña a los productos para prevenir

superproducción.

 Los programas de producción están nivelados para evitar fluctuaciones

en señales de extracción
Jidoka

Las prácticas de calidad deben respaldar la fabricación de flujo en líneas en U, el

one piece flow y elementos de control de producción Pull. Debido a que los
productos se producen una unidad cada vez y solo se produce la cantidad de
productos que requiere un usuario, en one piece flow incluso un solo producto
defectuoso interrumpirá la producción.

En este entorno one piece flow, el único método de control de calidad eficaz es la
inspección completa y automática de cada producto a medida que pasa por una
línea en U.

Jidoka es el nombre que se le da a este método de control de calidad. Significa

dotar a la línea de la capacidad de reconocer que algo salió mal y de detenerse
por sí misma para que el problema pueda corregirse. Jidoka es imprescindible
para un correcta implementación de la metodología one piece flow.

Jidoka en one piece flow.

Los mecanismos Jidoka permiten que las máquinas se detengan cuando:

1. Ocurre un problema de calidad del producto.

2. Ocurre un problema en la máquina.

3. Se completa el procesamiento del lote.

Inventario

El inventario en el contexto del segundo de los 7 desperdicios se define como

componentes, materiales, insumos y material en proceso que se almacenan y no
están siendo procesados por la compañía. El almacenamiento de documentación
innecesaria o la subutilización del área de trabajo disponible tambien constituyen
desperdicio de “inventario”. Las causales más frecuentes de inventario excesivo
son:

 Falta del establecimiento y cumplimiento de normas de SWIP – Standard

Work in Process o trabajo en proceso estándar.
 Mala planeación y gestión de inventarios, pronósticos con grandes
desviaciones
 Defectos en el inventario

Estrategias: Desarrollo de proveedores y procesos estables y confiables,

esquemas productivos pull, estándares SWIP, implementación Kanban.

Defectos

Cualquier producto defectuoso requiere uno de dos cursos de acción: reparación o

reposición (darlo de baja). Los defectos generan documentación adicional y
desperdician recursos materiales y humanos y degradan la imagen de la marca si
llegan a salir de la fábrica. La mayoría de defectos son causados por:

 Falta de estandarización
 Mala comunicación
 Procesos con alta variabilidad
 Controles insuficientes
 Error humano

Siempre será mejor prevenir defectos que detectarlos, lo cual diferencia un

acercamiento industrial desde el aseguramiento de la calidad frente al control de
calidad en su enfoque tradicional y obsoleto.
Estrategias: Estandarizar procesos y capacitar regularmente al personal.
Implementar poka yokes, procesos a prueba de error, en donde sea posible y
especialmente en ítems CTQ (critical to quality). Desarrollar rutinas de inspección
y auditoría de procesos.