2.

Técnico Superior en
Administración

Materia: Administración General

Unidad Didáctica 9

Teoría del Desarrollo Organizacional

(DO)

Lic. Silvia Cristina Bidondo

Año 2018

Universitos
Estudios Superiores
2
Unidad Didáctica 9: Teoría del Desarrollo Organizacional (DO)

1. Introducción
La palabra desarrollo es una palabra que deriva del verbo desarrollar , compuesto
a partir del prefijo “des” y del verbo arrollar del latín “rotulare”, derivado
de “rotulus”, que traduce rodillo

“Des” indica la inversión de una acción, por ejemplo desenredar es hacer que una
cosa que está enredada deje de estarlo y desandar recorrer en sentido contrario el
camino ya recorrido.
Por esto desarrollar debe entenderse como la acción contraria a enrollar,
desenrollar, algo así como desplegar o extender, o ampliar.

Desde la etimología de la palabra desarrollo es transcurso, es el desenvolvimiento o

la evolución de un ente, una idea o una sociedad de acuerdo a las posibilidades que
tiene en potencia. Podemos decir que desarrollo se refiere a la acción de ir de un
punto A un punto B . Entonces podemos decir que desarrollo implica el transcurso
de la vida, siendo el punto B un estado superior y cualitativamente mejor al punto
A1.

El concepto de desarrollo puede hacer referencia a una tarea, una persona, un país
un trabajo, un ente biológico, entre otros; entonces Podemos hablar de distintos
tipos de desarrollo, por ejemplo:

- Desarrollo económico: Las naciones del mundo, por lo general, persiguen el

desarrollo económico como primer objetivo hacia un desarrollo integral (humano,
social) de sus países. El desarrollo económicos se designa el crecimiento continuo
y sostenido de la capacidad de un país o región para generar riqueza, así como
para mantener e incrementar su capital financiero, todo lo cual se traduce en la
posibilidad de ofrecer a sus ciudadanos óptimos niveles de prosperidad y bienestar.
Si un país o nación no cumple con los requisitos anteriores, entonces diremos que
está en subdesarrollo.

1
Fuente: https://definiciona.com/desarrollo/

3
- Desarrollo humano: El desarrollo humano es aquel que considera fundamental
que el desarrollo económico de una nación repercuta positivamente en la calidad de
vida de sus habitantes, ofreciéndoles la posibilidad de desarrollar al máximo su
potencial productivo y creativo, tener una vida satisfecha a nivel de necesidades e
intereses, y gozar del bienestar, las oportunidades y la libertad que le brinda su
sistema económico. En este sentido, el desarrollo humano es el siguiente paso del
desarrollo económico, y, como tal, persigue el bienestar del principal bien de una
nación: su capital humano.

- Desarrollo social: Como desarrollo social designamos aquel enfocado en la

evolución y mejoramiento de las condiciones de vida y las relaciones entre los
individuos, grupos e instituciones que constituyen el tejido social de una nación.
Incluye aspectos como la salud, la educación, la vivienda, la seguridad social, el
empleo, y la disminución de los niveles de pobreza y desigualdad. En este sentido,
el desarrollo social es el siguiente paso al desarrollo económico y humano, pues su
fin último es el bienestar social.

- Desarrollo personal: El desarrollo personal hace referencia al conjunto de

técnicas motivacionales articuladas con principios de la psicología, la ciencia y el
espiritualismo, orientadas a ofrecer a las personas herramientas de crecimiento
personal. Como tal, el desarrollo personal, también conocido en el ámbito editorial
como autoayuda y en el terapéutico motivacional como superación o crecimiento
personal, le plantea a la persona la toma de conciencia de sí misma, de sus
pensamientos, sentimientos, inquietudes y problemas, con el objetivo de que sea
capaz de comprenderlos, aceptarlos y dominarlos para su propio provecho, ya sea
en la vida personal o profesional. En este sentido, su objetivo es lograr que el
individuo alcance, con las herramientas que le proporciona, la plenitud de su
potencial personal.

- Desarrollo Organizacional (DO): Involucra un grupo de intervenciones para

el cambio planificado, basado en valores humanísticos y democráticos, que
pretenden mejorar la eficiencia de las organizaciones y el bienestar de los
empleados, lo que implica concentrar los cambios organizacionales en la calidad de
las relaciones humanas.

4
En la década de 1970, científicos estadounidenses desarrollaron un trabajo con
énfasis en el DO. Desde entonces, profesionales del comportamiento que
asesoran a las organizaciones, han escrito mucho sobre el tema, a tal punto que
aún no existe un consenso general bien definido sobre el DO.

Ya es indiscutible, que tanto las organizaciones como las personas que trabajan en
ellas están en constante cambio.

Las organizaciones revisan, modifican objetivos y establecen otros nuevos,

crean nuevos departamentos y reestructuran los viejos, las personas dejan la
empresa o cambian de cargos, se contratan nuevas personas, los productos
experimentan variaciones notables, la tecnología avanza inexorablemente.

Las personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su

comportamiento y sus actitudes, tienen nuevas motivaciones, crean nuevos
problemas.

En las organizaciones, algunos cambios se presentan en el curso de los procesos,

en tanto que otros se proyectan con anticipación.
El término desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se proyecta con
anticipación.

Según Edgard Scheind2 el campo del DO es reciente y se basa en los conceptos y

métodos de las ciencias del comportamiento, estudia la organización como sistema
total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante
intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las
organizaciones.

No existe uniformidad en los numerosos enfoques de autores de DO, pues cada

uno de ellos desarrolla una tecnología diferente y específica que permite
combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales
implicados y del estilo de trabajo y de consultoría que se delinee.

2 Edgard H. Schein, "Behavioral Sciences for Management", en Joseph W. McGuire

(Org.), Contemporary Management: Issues and Viewpoints, Englewood Cliff,
PrenticeHall, 1974, pp. 24-25.

5
En esta unidad veremos cómo la teoría del Desarrollo Organizacional (DO)
contribuye a la eficiencia organizacional en contextos donde el cambio no es algo
esporádico sino la constante.

El recorrido de esta unidad, nos permitirá:

 Comprender las
causas del cambio en las organizaciones.
 Introducir una nueva
mentalidad, abierta, participativa para la
administración.
 Destacar los cambios
de contextos y el rol que juega la cultura de la
organización en el cambio.
 Ingresar al mundo del DO, conocer sus supuestos
básicos, y sus modelos basados en el cambio.
 Comprender la metodología para el diagnóstico
organizacional.

6
2. Esquema de Contenidos
Unidad Didáctica 9: Teoría del Desarrollo Organizacional
(DO)

2.1 Orígenes de la teoría del DO

2.2 Definiciones de DO
2.3 El cambio en la organización
2.4 Supuestos del D.0.
2.5 Metas del DO
2.6 Conceptos ligados al DO
2.6.1 Concepto de organización
2.6.2 Concepto de Cultura organizacional
2.6.3 Concepto de Clima Organizacional
2.6.4 Concepto de cambio
2.6.5 Concepto de desarrollo
2.6.6 Fases de la organización
2.6.7 Criticas a las estructuras tradicionales
2.7 Aplicaciones del DO
2.8 El proceso del DO
2.9 Principales Modelos de DO
2.9.1 Grilla Blake y Mouton
2.9.2 Modelo de Lawrence y Lorsch.
2.9.3 Teoría tridimensional de la eficacia gerencial, de Reddin
2.10 Etapas del DO
2.11 Técnicas de intervención en DO
2.12 Objetivos del DO

7
2.1 Orígenes de la teoría del DO

Para la mayoría de los autores, el DO surge a finales de los años cincuenta y

principios de los sesenta como una estrategia singular para mejorar la organización.
Este surgimiento está basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en
la teoría y la práctica relacionadas con el cambio planificado.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del
Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio que analizamos
cuando vimos el origen del enfoque humanista de la administración en la Unidad Nº
04: Las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de
la Western Electric Company, EEUU, investigaciones.
Como vimos allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de
modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se
descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de
resultados en el trabajo organizado, y esto es considerado el puntapié inicial del
enfoque del DO.

Por otra parte, Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional
nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la
Standard Oil Company, EEUU. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los
laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupos o "T-Groups"3

3
T - Groups El nombre de los grupos “T” procede del inglés “training”, que
significa entrenamiento. La formación de estos grupos consiste en reunir a doce -
quince participantes y dos entrenadores (consultores) que dirigen el grupo.

El objetivo principal de estos grupos es proporcionar a los participantes una mayor

auto-conciencia de su conducta y de la forma en que otros la perciben, además de
otros objetivos como obtener mayor sensibilidad ante las conductas de otra
persona y un mejor conocimiento de los procesos de grupo. Los grupos “T” ayudan
al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la conducta
propia, para luego introducir los cambios necesarios en ella.

Carl Rogers, un influyente psicólogo en la historia estadounidense, describió estos

grupos como “…la invención social más importante del siglo…”. Posteriormente, se
han llevado a cabo una serie de estudios experimentales con el objetivo de ver qué
efectos tiene, si los hay, participar en un grupo “T”, sobre los participantes. Y,
efectivamente, se demostró que las personas que habían participado en un grupo
“T” experimentaron un cambio más significativo hacia su objetivo seleccionado, que
aquellos que no lo habían hecho.

8
no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para
desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas
pertenecientes a la misma empresa

Para Chiavenatto, el movimiento del DO surge a partir de 1962, como un complejo

conjunto de ideas respecto del individuo, la organización, y el ambiente, orientado
a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.

El DO es resultado práctico de la teoría del Comportamiento orientada hacia el

enfoque sistémico, que encuentra sus orígenes en los siguientes hechos:

 La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas

teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas
veces en conflicto con los demás.

 La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia

dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación
demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de
interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización
actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de
los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos
organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un
comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el
alcance de los objetivos de la organización.

 La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las

primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas
buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de
reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en
grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y
recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el
nombre de Training Group.

 La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National

Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training
Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las
organizaciones.

9
 La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una
creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.

 La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la

estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados a través de un tratamiento sistemático.

 Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos

interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos
y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.

 Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente

cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el
individuo. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su
interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables
estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de
los objetivos organizacionales como los individuales.

Hemos visto los factores y acontecimientos que dieron origen al DO, ahora
construiremos las respuestas para los siguientes interrogantes:

¿Qué es el DO?

¿Qué es el cambio?

¿Qué persigue el DO?

¿Cómo alcanza sus objetivos?

10
2.2 Definiciones de DO

El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una disciplina que presenta en ella el

fenómeno, poco frecuente en las ciencias sociales, y es que la mayoría de los
autores coinciden –en términos generales– en su definición.

Bennis4, lo define como:

“una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya, finalidad

es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tendencias, mercados retos así, como al ritmo vertiginoso del cambio
mismo”.

Y Beckhard5 lo considera:

“Un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta

gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por
medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los
cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento”.

En la mayoría de las definiciones podremos encontrar, al igual que en las dos

previas, transcriptas las siguientes conclusiones generales acerca del concepto de
Desarrollo Organizacional:

1. Es una estrategia educacional compleja. Implica un diagnóstico sistemático

de la organización, el desarrollo de un plan estratégico para su mejoramiento, y la
movilización de recursos para llevar a cabo las acciones.

4
Bennis, Warren G. (1969): Desarrollo Organizacional.- su naturaleza, sus
orígenes y perspectivas. Fondo Educativo Interamericano.
5
Beckhard, Richard (1969): Desarrollo Organizacional.- Estrategias y Modelos.
México: Fondo Educativo Interamericano,

11
2 Es un enfoque sistémico: Dirigida a toda la Organización. El esfuerzo implica
un cambio en toda la entidad, tal como una modificación en su cultura o en la
estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a toda la organización.
3. La Alta Gerencia es responsable del DO dado que consiste en una
estrategia administrada desde la alta gerencia. Si bien en este punto discrepan
algunos autores, la experiencia ha demostrado que si no se cuenta con el apoyo de
los cuadros directivos superiores el programa de D.0. tiene pocas probabilidades de
tener éxito.

4. Tiene como Objetivo Efectividad y Bienestar: Sus objetivos son los de

aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de la organización. Este es
un punto fundamental en el que coinciden la mayoría de los autores.

5. Es un cambio planificado Estas intervenciones se dan en los procesos de la

organización, usando básicamente el conocimiento de las ciencias del
comportamiento.

Como podemos ver, el DO es una herramienta que por medio del análisis en el
entorno adopta un camino o estrategia para buscar el cambio que conlleva a una
evolución conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre
logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen llegando a obtener
el éxito de organización, con el fin de que una organización se encuentre capacitada
para e a competir y responder a las demandas contextuales.

El DO es el engranaje de la institución y la estrategia organizacional, crea

procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente los
panoramas futuros.

Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la organización con el

futuro, sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia. Es la
mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que
cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una
estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para
catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad.

12
2.3 El cambio en la organización

Son diversos los factores que pueden explicar el cambio en una organización. El
principal de ellos es que las organizaciones son sistemas abiertos que deben
reestructurarse permanentemente para poder adaptarse al medio en el cual se
encuentran.

El desarrollo es una necesidad para adecuarse para lograr sobrevivir, porque si un

organismo no crece, muere.

Como entes, las organizaciones tienen que cumplir fines y objetivos, para lo cual es
necesario un proceso de regulación que asegure el cumplimiento de los planes
establecidos para alcanzar estos fines y objetivos. Para llevar a cabo los planes
se desarrollan procesos internos y externos a la organización, originados
especialmente en la toma de decisiones, y en el control.

Entonces el cambio es el resultado de complejos procesos que tienen que ver con
mantener o modificar los objetivos o si se tienen que tomar acciones correctivas.
Afectará a los individuos, a los grupos, a los procedimientos, a la tecnología o a la
cultura de la organización. El punto de referencia será el medio ante el cual
tendrá que elaborar algún tipo de respuesta para adaptarse o reaccionar. El medio
interferirá a través de sus diferentes factores, frente a la capacidad de la
organización para obtener los recursos humanos o materiales que necesita o
introducirá problemas que afecten la producción y la comercialización de los
productos.

En consecuencia hay distintas fuerzas que producen el cambio.

Estas fuerzas pueden venir de la propia organización, (internas), o bien del
ambiente, contexto o lugar donde está la organización. Podrán presentarse en
forma aisladas, pero siempre estarán interrelacionadas, (¿De eso se trata el
sistema, ¿no?, si quieres ampliar el concepto de sistemas regresa a la unidad 7 y
allí lo encontrarás).

En las fuerzas externas podemos mencionar: competencia, aumento de precios de

materias primas, escases de mano de obra especializada, nivel salarial, políticas

13
gubernamentales (por ejemplo restricciones a las importaciones, o restricciones
frente despidos, prohibición de trabajo en determinadas horas o jornadas, etc).
Entre las fuerzas internas podemos mencionar modificación de estrategias, nuevas
técnicas de producción, rotación de personal, cultura organizacional,
reestructuración departamental, etc.

Cambio planeado

Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzo

deliberado para mejorar el sistema.
El ambiente general que rodea a una organización es dinámico y ésta debe
aprender a adaptarse a los cambios que puedan surgir, ya sean transformaciones
científicas, tecnológicas, económicas, sociales, políticas, etc., en el interior o fuera
de las mismas.
Todos nosotros, así como las organizaciones, somos sistemas dinámicos vivos y por
ende sufrimos momentos de adaptación, ajuste y reorganización. En la
organización este cambio debe ser planeado y no fruto del azar. La organización
debe adaptarse constantemente a las condiciones que introduce la innovación, con
un mínimo de tiempo y costo.

Según Kurt Lewin, el cambio planeado es:

“La capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante
el aprendizaje”

Según Gordon Lippitt:

“Es el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las
organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para
alcanzar sus objetivos."

Según Watson,
“Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional”.

Según Westley,

14
 “Consiste en alterar la situación de la organización para fomentar nuevos
valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de
la organización se identifiquen con ellos y los interioricen”.

Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la definición de cambio la

obtención de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo
deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de
sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: individual, grupos cara a cara,
organizaciones y comunidades.
Por su parte Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro
niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeño o conducta de
grupo u organizativa.

2.4 Supuestos del D.0.

Los modelos de D.0.parten de algunos supuestos básicos, tanto acerca de los

individuos como de las organizaciones y las relaciones que estos individuos
establecen con ellas, con otros individuos con el medio ambiente que los rodea.

En términos generales, esos supuestos han sido clasificados por Ferrer 6 de la

siguiente manera:

 Acerca de los individuos:

La mayoría de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal,
elementos más susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto.
La mayoría de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de
los objetivos de la organización que el ambiente organizacional permita.

 Acerca de los grupos:

La mayoría de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente por lo
menos con un pequeño grupo de referencia, usualmente con más de un grupo; por
ejemplo, el grupo de trabajo, o el grupo familiar.

Psicológicamente, uno de los más importantes grupos de referencia para la mayoría

de la gente es el trabajo, incluyendo a los compañeros y al superior.

6
Luis Ferrer Pérez: Guía Práctica de Desarrollo Organizacional. México: Trillas,
1976, págs. 19-20

15
Así, pues, la mayoría es capaz de incrementar su eficiencia, ayudados por sus
grupos de referencia para resolver problemas y trabajar eficientemente en grupo.
Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus
miembros se ayuden entre sí con una dirección efectiva y compañerismo, dado que
el líder principal no puede cumplir con todas las funciones en todas las
circunstancias

 Acerca de las personas en las organizaciones

Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las interdependencias

sobrepuestas del grupo de trabajo y por la función eslabonada de supervisores y
otras necesidades, que deben ser comprendidas y facilitadas.
Lo que sucede en la organización afecta al grupo pequeño, y viceversa; así mismo,
lo que sucede a un subsistema (social, técnico y administrativo), afectará y será
afectado por otras de las partes del sistema.

La cultura, en la mayoría de las organizaciones, tiende a suprimir los sentimientos

entre las personas y entre los que las mandan. La supresión de sentimientos afecta
adversamente la solución de problemas, el desarrollo personal y la satisfacción en
el trabajo.

El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperación, es mucho más bajo en la

mayoría de las organizaciones de lo que es deseable.

A continuación te presentamos el Caso Cargill:

“Actuar con conciencia”.7

Te pedimos que lo leas y al finalizar elabores un informe identificando si en Cargill

se cumplen los supuestos del DO. Justifica tu postura. Y lo eleves a tu tutor.

7
Fuente: Estrategias y Negocios. 8/03/2016. Disponible en:
http://www.estrategiaynegocios.net/especiales/gptw/casodeexito/937495-
460/cargill-actuar-con-conciencia

16
 “Actuar con conciencia”

En Cargill hay actitudes y formas de

trabajo innegociables. El ABC en su Otro punto fuerte es el
área de desarrollo humano se basa en empoderamiento: de sus capacidades,
valores de integridad y ética, habilidades, rendimiento y resultados
compromiso para servir y pasión por así como la importancia de
el éxito; pero también se construye comunicarse libremente.
en el cumplimiento de las leyes en Desde Cargill, nos comparten detalle
cada país. Hay cabida solo para el sobre los procesos y acciones que
buen trato entre supervisores y sus emplean para ser un Great Place to
equipos, una política de puertas Work®
abiertas y el ímpetu por el crecimiento
profesional. Se trabaja en el mensaje ¿Cuál es la principal iniciativa que
de que los productos que ha implementado para convertirse
comercializan impactan a las en una de las Mejores Empresas
comunidades y la importancia de la para Trabajar®?
seguridad, por eso se realizan En Cargill nos enfocamos desde el
programas sobre seguridad y calidad primer día en transmitir de la manera
de vida laboral. Los accidentes se más clara posible – ya sea por medio
reportan y estudian detalladamente de información e incluso por ejemplo -
para no volverse a cometer, y nuestro valores: respeto hacia los
participan todos los niveles de demás, integridad y ética,
asociados. compromiso para servir y pasión por
el éxito, como también nuestros comunidades, empujados por un
principios guía, los cuales sirven para fuerte grupo de asociados voluntarios.
guiar todo trabajo dentro de la ¿Cómo mantienen y expanden la
empresa para que se haga de una confianza a todos los niveles de la
manera ética, cumpliendo con la ley organización?
de los países donde operamos. Cargill se fundó hace 150 años bajo el
Es inmediatamente palpable el fundamento de cumplir lo que
enfoque en nuestra gente, desde el prometemos, a nuestros clientes,
trato entre supervisores y equipos, consumidores, empleados,
nuestra política de puertas abiertas, proveedores y a la comunidad en
programa de reconocimiento, planes general. Ese fundamento ha sido el
de desarrollo profesionales y pilar que ha llevado a la empresa a
personales, y en especial nuestro crecer en 67 países, y lo que hace que
compromiso con su seguridad. nuestros asociados en Centroamérica
La seguridad de nuestros asociados es crean en su trabajo y en la razón de
prioridad número uno en la empresa – ser de nuestra empresa en sus países.
comenzamos cada día, en cualquier Nuestros programas de desarrollo,
área de trabajo, con un espacio donde seguridad y calidad de vida laboral,
hablamos de la seguridad y nos como también beneficios que incluso
prometemos unos a otros cuidarnos. van más allá de lo estipulado por ley,
Finalmente, la razón por la cual demuestran y hacen sentir seguros a
nuestros asociados llegan a trabajar nuestros asociados que son la
día a día es por el propósito que prioridad de Cargill.
vivimos y creemos, no solamente
decimos, de nutrir y desarrollar las ¿Cómo describe el clima laboral?
comunidades a las que pertenecemos. Los asociados que trabajaron en otras
Cada uno de nuestros empleados empresas, sienten la diferencia al
tiene claridad de cómo su trabajo y entrar a Cargill, las personas son
toda la producción de la empresa genuinas porque se les permite ser sí
llega a impactar directamente en mismos, expresarse como lo hacen
nuestras comunidades, para la afuera de la oficina. Se les empodera
prosperidad de las mismas. Dentro de no solo a ser genuinos en su forma de
este mismo propósito, también ser pero también en cuanto a sus
brindamos soporte directo a la capacidades y habilidades laborales –
comunidad mediante programas la empresa le da las herramientas
sostenibles para contribuir a la necesarias a nuestra gente para
seguridad alimentaria de estas ejecutar. Cada quien es responsable

2
de su rendimiento y resultados. El
respeto a los demás es nuestro valor “Somos una empresa de gente y
primordial, que incluye hacer sentir a entendemos que el talento es un
nuestra gente valorada, e incluso recurso crítico que debe ser
promoviendo la inclusión y diversidad. administrado con el fin de lograr los
Para Cargill es una ventaja mejores resultados posibles. La
competitiva poder tener equipos posibilidad de seleccionar de manera
diversos, pero todos forman parte de efectiva, desarrollar, desplegar y
una misma familia. retener el talento - en todos los
niveles - es la única verdadera
¿Qué distingue a la cultura de la ventaja competitiva que una
empresa? organización puede tener.
La cultura de Cargill es muy real, se Creemos que nuestra gente es la
protege y enfoca en el individualismo. mayor fortaleza de Cargill en
Sale a relucir la manera de ser de convertirse en el socio de elección y
todos nuestros empleados, y están en esperamos de nuestros gerentes que
el equipo correcto para poderlo hacer, promuevan el talento y son
donde sus compañeros se responsables por el desarrollo de los
complementan y juntos llegan a un demás.
mejor resultado. Sabemos que un ambiente de
La promesa que hacemos diariamente inclusión aumenta el compromiso de
a nuestros asociados de protegerlos nuestros asociados, y genera
para que lleguen sanos y salvos a soluciones innovadoras y agiles para
casa es un enfoque grande en la nuestros clientes y consumidores.
empresa. Los accidentes se reportan y Entendemos el creciente e
estudian detalladamente para no indispensable rol de la mujer en el
volverse a cometer, y participan todos competitivo ambiente corporativo y
los niveles de asociados, con un único son ellas que nos ayudan a entender
fin- proteger a nuestra gente. Como mejor a nuestro consumidor clave; las
dice nuestro Presidente Xavier Vargas mujeres que cuidan de la nutrición de
Montealegre, “no somos una empresa sus familias. Puestos claves dentro de
de pollo, embutidos o alimentos nuestra empresa, corporativos como
balanceados – somos una empresa de operacionales, son liderados por
gente”. mujeres, contamos con salas de
Conversamos con Xavier Vargas lactancia, un consejo de mujeres y la
Montealegre, Presidente de Cargill en diversidad que resulta de un ambiente
Centroamérica inclusivo es un componente crítico

3
para el éxito de nuestro negocio hoy, entre razas, por ejemplo en Cargill
y en el futuro. cosas tan simples como un Carnet
El Líder que no ha entendido que en todos somos iguales no hay
estos tiempos lo más importante es el categorías, Cargill es la mejor
enfoque en la gente para lograr empresa y nunca he pensado
resultados corre el riesgo de quedarse diferente”.
atrás en este mundo competitivo”. Yessenia Solís- Representante de
Punto de Venta, Costa Rica
La voz de los colaboradores “Definitivamente, luego de esta
Wilmer Barahona Sanchez, capacitación, si me comparo con mis
Coordinador de Proceso, Planta pares en la competencia (por
Pronorsa, Honduras ejemplo), me doy cuenta que puedo
“Lo que más me gusto de la Empresa analizar mi trabajo de una forma más
es el trato a las personas que ha profesional, no solo es vender, es
habido en la compañía, siempre saberlo hacerlo y razonar los motivos
tienen las puertas abiertas saben y las consecuencias”
escuchar al asociado y dan respuestas Gerald Enrique Castillo Granera,
al asociado, uno acá se siente como Operario de Producción, Nicaragua
en casa, se siente en familia y una de “Desde el momento que vine ha sido
las cosas buenas de la compañía es una gran oportunidad para mí, porque
que todos somos iguales, el trato es he logrado desarrollarme tanto en lo
igual para todos desde el más grande laboral como en lo personal, he
hasta el más pequeño, no hay adquirido tantos conocimientos
indiferencias”. incluyendo valores y principios que
Marianna Espinoza, Coordinadora de son fundamentales para mi trabajo y
Proceso, Planta Pronorsa, Honduras mi vida personal, Para mi Cargill es
“Pienso en todos los beneficios que una gran escuela me ha dado la
tenemos todos en Cargill y son oportunidad de seguir mis estudios
únicos, ninguna Empresa da un para que en un futuro pueda tener la
beneficio como el seguro médico oportunidad para crecer dentro de
70/30, la manera en cómo nos tratan esta compañía que es mi gran sueño”.
es bien inclusiva no hay diferencia

4
2.5 Metas del DO

El DO tiene que ver con modificar actitudes, percepciones, conductas y

expectativas. Más precisamente el DO es un esfuerzo planificado en toda la
organización que se administra desde la parte inferior y tiene la intención de
aumentar la eficacia organizacional y la salud mediante intervenciones planificadas
en el proceso organizacional por medio de las ciencias del comportamiento.

La teoría y práctica del DO se basan en premisas que hemos visto previamente,

ahora bien ¿Cuáles son las metas perseguidas por el DO?

Las metas del D.0.pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en los siguientes

grandes apartados:

 Crear en toda la organización una "cultura abierta", orientada a la solución

de problemas.
 Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la
autoridad que proporciona el conocimiento y la competencia.
 Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solución de problemas
lo más cerca posible de las fuentes de información.
 Crear confianza entre personas y grupos de toda la organización.
 Hacer que la competencia sea más pertinente para las metas del trabajo y
llevar al máximo los esfuerzos cooperativos.
 Propiciar la elaboración de un sistema de recompensas en el que se
reconozca, tanto el logro de las metas de la organización, como el desarrollo
de las personas.
 Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueños de los
objetivos de la organización.
 Aumentar el auto-control y la autodirección de las personas que forman
parte de la organización.

2
2.6 Conceptos ligados al DO

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de

cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del cambio del medio
ambiente.

El DO parte de conceptos dinámicos como:

2.6.1 Concepto de organización:

“Una organización es la coordinación de diferentes actividades de

participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas
con el ambiente”.

Este concepto para los autores especialistas del DO, es típicamente conductista:
Las contribuciones de cada participante varían en función del sistema de
recompensas y contribuciones para la organización.

Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes
actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como
contribuyentes de las organizaciones. La contribución de cada participante a la
organización depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas
y contribuciones de la organización.

Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia

dependen de cómo se relacione con ese medio., razón por lo que debe ser
estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que
opera.

Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre las

organizaciones consideradas como los sistemas mecánicos (típicos del concepto
tradicional) y las consideradas como sistemas orgánicos (enfoque del DO.). Estos
últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus
destinos y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientización
social de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su
pasado personal y de su auto concientización, definen su rol en relación con su
organización.

3
4
2.6.2 Concepto de cultura organizacional

La única manera posible de cambiar las organizaciones es transformar su "cultura",

esto es, cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan y viven las personas.

La cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias,

expectativas y valores compartidos por la mayoría de los miembros de una
organización. Es una forma particular de interacción y de relación de determinada
organización. Lo que para los individuos es la personalidad, la cultura es a la

Rescatado de http://centrodedesarrollogerencial.blogspot.com.ar/2014_05_01_archive.html

organización.

Cultura organizacional es el modo de vida propio que cada organización desarrolla

en sus miembros. Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones,
interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la
forma en que estamos acostumbrados a realizar las cosas.

Cada organización es un sistema complejo y humano que tiene características,

cultura y sistema de valores propios. Todo este conjunto de variables debe
observarse, analizarse e interpretarse continuamente.

5
Los autores del Do, consideran que cambiar la estructura organizacional no es
suficiente para cambiar una organización. La única manera viable de cambiar una
organización es cambiando su cultura.

2.6.3 Concepto de Clima Organizacional

La cultura organizacional influye en el clima existente en la organización, el cual

constituye el medio interno de la organización y su atmosfera psicológica particular.
El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las
necesidades humanas de sus miembros.

El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo,

satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con

respecto a la organización.

La dificultad en la conceptualización del clima organizacional es que los individuos

lo perciben de diferentes maneras entonces el clima estará constituido por “aquellas
características que distinguen la organización de otras organizaciones, e influye en
el comportamiento de las personas en la organización., por esto se sostiene que el
Clima Organizacional son las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras
y procesos que ocurren en un medio laboral. Se refiere al ambiente de trabajo
propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y
el comportamiento de sus miembros.

2.6.4 Concepto de Cambio

El mundo moderno se caracteriza por un ambiente que cambia constantemente.

El ambiente general que rodea las organizaciones es dinámico en extremo y exige
de ellas una gran capacidad de adaptación como condición primordial para
sobrevivir.

El DO es una respuesta a tales cambios.

El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos, constantes y progresivos.

Las transformaciones científicas, tecnológicas, económicas, sociales, políticas, etc.,
actúan e influyen en el desarrollo y en el éxito de las empresas en general, ya sean

6
industriales, de servicios, organizaciones públicas, hospitales, bancos,
universidades, etc.

El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la

necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la
organización.

Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la organización.

1. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas tecnologías,

cambios en los valores de la sociedad o nuevas oportunidades o limitaciones del
ambiente (económico, político, legal y social). Estas fuerzas externas generan la
necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa.
2. Las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el
comportamiento, provienen del interior de la organización y son producto de la
interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de
objetivos e intereses.
Tal como lo mencionamos al inicio de esta unidad al ver el tema de cambio, estas
fuerzas nunca actúan en forma separada, siempre están interrelacionadas.

Cambio de cultura o su clima organizacional

Si la organización quiere cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita

tener capacidad innovadora, representada en las características siguientes:

 Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar

de manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente.
Para poder adaptarse, la organización
 Flexibilidad , para poder integrar nuevas actividades
 Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de
fuera de la organización;
 Tener Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y
comprendan el pasado y el presente de la organización, así como
comprendan y compartan los objetivos de la misma;
 Percepción exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista
unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el
ambiente;

7
  Integración entre los participantes, de tal manera que la organización
pueda comportarse como un orgánico. Por tanto, no basta cambiar la
estructura. Es necesario cambiar la cultura de la organización.

2.6.5 Concepto de desarrollo

Toda organización tiene como tendencia natural crecer y desarrollarse.

El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de

sí misma y a la plena realización de sus potencialidades.

El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y

luche por su supervivencia en condiciones cambiantes.

Cada época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característica para

su naturaleza. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen
necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.

Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio

organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento
en una organización.

Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento

son interdependientes y se compenetran íntimamente.

El desarrollo de una organización le permite a la misma:

 Un conocimiento profundo y real de sí misma y de sus posibilidades;

 Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
 Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.

El DO Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de
desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.
Existen tres clases de estrategias de cambio:

8
 Cambio evolutivo: “cuando el cambio es mínimo y está dentro de las
expectativas y las conveniencias”. El cambio evolutivo es lento, moderado Hay
una tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y
abandonar las soluciones débiles y deficientes;

 Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal,

sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.

 Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan modelos

explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es,
mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático,
estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar
modificaciones, basadas en su propio discernimiento y comprensión.

Estos tipos de estrategia de cambio pueden observarse en la conducta de las

organizaciones en forma pura o combinada. Los autores se preocupan de enfatizar
la última “cambio sistémico”.

2.6.6 Fases de la organización

Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales y en las mismas se

evidencias distintas etapas a saber:

- Fase pionera: Es la fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus

fundadores. Como todavía es pequeña, sus procesos son fácilmente supervisables y
controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la
capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada.
- Fase de expansión, Es la fase en que la organización crece, intensifica sus
operaciones y aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es
el aprovechamiento de la producción de la organización;
- Fase de reglamentación: Con el crecimiento de las actividades se ve obligada a
establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores, y a
definir rutinas y procesos de trabajo;
- Fase de burocratización: Se desarrolla una cadena de mando bien definida,
una detallada visión del trabajo basada en la especialización y unas relaciones
impersonales entre los participantes. Esa organización piramidal y monocrática
presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovación;

9
- Fase de reflexibilización: De readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con
la capacidad de innovación perdida.

2.6.7 Críticas a las estructuras convencionales

Los especialistas en DO destacan que las estructuras no tienen condiciones para

estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes.
Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de la
organización son:

 El poder de la administración frustra al empleado:

El poder es inherente e indispensable a toda la organización. Es a través del poder

como la organización retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los
intereses de la organización de los intereses de los empleados. Esto conduce a que
muchas veces, éstos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeño de
sus funciones, mediante actitudes negativas.

 La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el

compromiso emocional del empleado

Cuando la organización está dividida en departamentos, éstos en divisiones, éstas

en secciones, y así sucesivamente, se presenta una fragmentación en la que el
esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rígidas. El compromiso
personal es una emoción. Si ésta se ignora, no existe el compromiso personal y la a
ser ejecutada de modo mecánico, automático y sin motivación. La motivación es un
estado del espíritu relacionado directamente con la emoción. Si ésta no se
encuentra presente en una organización, no habrá compromiso personal de los
individuos;

 La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del

empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la
organización

La autoridad lineal limita el canal de comunicación solo de arriba hacia abajo, cada
empleado tiene solo un supervisor que es terminal de comunicación, por ende si no

10
 funciona este canal el empleado encuentra una barrera y pierde su único contacto
con la organización

 La autoridad lineal limita y establece sólo un canal de comunicación

de arriba hacia abajo

Cada empleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su único contacto

con la organización.

Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El

movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades
creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados
eventualmente, muchas veces, la organización tiene que perder personal para crear
posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la
misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reducción de
la participación espontánea y a la monotonía.

Presupuestos de la administración
tradicional Presupuestos del DO

Concepción del hombre como Concepción del hombre como

esencialmente malo esencialmente bueno

Evaluación negativa de los individuos o Consideración de los individuos, sobre todo

simplemente falta de evaluación como seres humanos

Visión del hombre como un ser rígido y Resistencia y temor a aceptar las
acabado diferencias individuales

Visión del hombre como un ser en proceso Aceptación plena y utilización de las
de crecimiento diferencias individuales

Utilización de los individuos básicamente Visión del individuo como una persona
en relación con la descripción del cargo integral

Supresión de la posibilidad de expresar los Posibilidad de expresarse en forma

sentimientos adecuada y uso eficaz de los sentimientos

11
Uso del status para mantener poder y Uso del status para alcanzar objetivos
prestigio organizacionales relevantes.

Desconfianza en las personas Confianza en las personas.

Rechazo a la aceptación de riesgos Deseo y aceptación de riesgos.

Concepción de que el proceso de Concepción de que la elaboración de un

elaboración de un plan de trabajo es plan de trabajo es esencial para el
improductivo. cumplimiento efectivo de una tarea

Énfasis en la competencia entre personas -énfasis en la colaboración interpersonal

Adaptado de Chiavenato TGA

2.7 Aplicaciones del DO

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del

D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la
organización, sienta la necesidad de modificación. Los programas de D.O. pueden
aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades
sentidas de cambio:

- Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

- Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales

de la organización.

- Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal

2.8 El proceso del DO

El proceso del DO consta de las siguientes etapas:

1. Recolección y análisis de datos

2. Diagnostico organizacional
3. Intervención
4. Evaluación

- Recolección y análisis de datos

12
Determinación de los datos necesarios y los métodos útiles para recolectarlos
dentro de la empresa. La recolección y el análisis de datos es una de las actividades
más difíciles del DO. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, así como los
modos de identificar problemas y temas importantes.

- Diagnóstico organizacional
Del análisis de los datos recogidos se pasa a la interpretación y al diagnóstico para
identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades,
metas y objetivos. En el diagnóstico se verifican las estrategias alternativas y los
planes para implementarlas.

- Acción de intervención
Fase de implementación del proceso de DO. La acción de intervención es la fase de
acción planeada en el proceso de DO que sigue a la fase de diagnóstico. En la fase
de acción se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema
organizacional particular. La acción de intervención no es la fase final del DO,
puesto que éste es continuo. La intervención puede efectuarse mediante diversas
técnicas, que veremos a continuación.

- Evaluación
Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la
evaluación implica modificación del diagnóstico, lo cual conduce a nuevos
inventarios, nueva planeación, nueva implementación, y así sucesivamente. Esto
otorga al proceso su propia dinámica, que le permite desarrollarse sin intervención
externa.

13
Las etapas del DO son interdependientes y actúan de manera permanentemente

14
 A continuación te presentamos el caso “Colaboradores Felices”

Te pedimos que lo leas y al finalizar te proponemos las siguientes preguntas guías.

para su análisis y reflexión.

1. ¿Cuál sería la mejor

solución para Isidora ante la
situación mencionada?
2. ¿Por qué se dice que al no
delegar responsabilidades a
los colaboradores ellos
pueden sentirse
subestimados?
3 ¿Cómo afecta la actitud de Isidora desde el enfoque de sistemas a la casa de
cambio?
3 ¿Rogelio tiene la razón o es que en realidad siente “celos profesionales” porque
Isidora tiene contentos a los empleados y él no lo ha logrado con sus colaboradores?
5. Si usted fuese colaborador de Isidora, ¿qué opinaría?
Elabora un informe y envíalo a tu tutor.

¿Colaboradores felices?8

8
Montufar Rafael (2013) Desarrollo Organizacional. Principio y Aplicaciones. 4º
Edicion Edit Mc Graw Hill.

15
Isidora Angulo se desempeña como jefa “Con esta manera de percibir tu trabajo
del departamento de servicio a clientes —le comenta Rogelio— estás tratando a
de una reconocida casa de cambio. tus subalternos como niños”.
Tiene siete colaboradores que le Y continúa: “A los trabajadores no les
reportan directamente. A diferencia de agrada que los tengan contentos, lo que
casi todos los departamentos de la realmente buscan es un trabajo
organización, estos colaboradores no significativo y lleno de desafíos, que les
experimentan tensiones en su trabajo. pueda permitir contribuir a los objetivos
La razón de ello es que Isidora es la que comunes que para el departamento se
se ocupa prácticamente de todos los han propuesto. Le sugiero que delegue
asuntos que se generan en su más actividades y deje de preocuparse
departamento, delegando pocas por si se sienten felices o no. Considero,
actividades. Considera que los gerentes por último, que con esta actitud, sus
sólo deben solicitar a su equipo de colaboradores piensan que los está
trabajo que realicen la labor que ellos subestimando. Además, está sentando
mismos no pueden hacer. un precedente comprometido para los
Opina, además, que casi todos los demás departamentos de la empresa
trabajadores desean sentirse pues se escuchan comentarios como:
importantes y útiles, pero que No hagas el trabajo que le corresponde
primordialmente buscan obtener un al jefe; toma como ejemplo lo que
reconocimiento individual y no grupal. sucede en el departamento de Isidora,
Piensa que si los mantiene tan felices ella hace todo. Ello sin duda afecta el
como hasta ahora, logrará que se equilibrio de nuestro sistema de
obtenga la mayor calidad y cantidad de trabajo.”
trabajo cuando se les solicite. No Isidora promete reflexionar sobre lo que
obstante, el jefe de Isidora, Rogelio, no le comenta su jefe. Le preocupa sobre
está de acuerdo con la opinión de ella. todo haber consentido a sus
Piensa que Isidora pasa demasiado trabajadores y haberlos subestimado.
tiempo de su jornada laboral Con respecto a los jefes de otros
preocupándose por saber si sus departamentos, la evaluación de su
colaboradores están contentos o no. desempeño es inferior a ellos y las
metas no se logran en las fechas
fijadas.
2.9 Modelos de DO

El DO exige, de manera conjunta, cambios estructurales en la organización formal,

(cambios en el organigrama, en los métodos y proceso, rutinas y procedimientos de
trabajo, enriquecimiento o ampliación del cargo, etc.).

Los modelos de D.O. que introducen simultáneamente modificaciones estructurales

y de comportamiento son modelos integrados y más complejos. Cada uno
desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente.

En algunos casos, los autores cambian el comportamiento y no aplican cambios en

la estructura, mientras otros prefieren cambiar el comportamiento y la estructura.

Por consiguiente los modelos de DO se vinculan con :

 Cambios estructurales
 Cambios de comportamiento
 Cambios estructurales de comportamiento

Existe una variedad de modelos de DO, cada uno de los cuales utiliza diferentes
tecnologías de modificación del comportamiento. Cada uno sigue diferentes tipos de
proceso o secuencia de etapas de cambio y consolidación del cambio. En el fondo,
sólo son caminos diferentes que llegan a los mismos resultados.

Los principales modelos son:

 Managerial Grid o D.O. del tipo Grid, propuesto por Blake y Mouton;
 Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh;
 Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.

2.9.1 Grilla Blake y Mouton

La grilla de Blacke y Mouton, o Managerial Gril (malla gerencial), corresponde a los

modelos del DO que simultáneamente pretenden modificar la estructura y el
comportamiento son modelos más integrales y complejos.

2
Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y pre programada
de D.O.

Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el
cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales,
grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el
ambiente interno de la organización.

La tecnología de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas

sobre las organizaciones:

 Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su

autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente
interno de la organización (políticas, estructuras, sistemas, etc.)

 Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” por debajo de su potencial:

tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para
que sean más competitivas y coherentes con el mundo actual, que se
caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes;

 Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en

comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural
drag (carga cultural).


Se hace necesaria una nueva forma de cambio (el cambio sistemático ) que ofrezca
nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.

La malla gerencial: presupone que el administrador de una empresa siempre está

orientado hacia dos asuntos:

 La producción: los resultados de sus esfuerzos;

 Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige.

Por lo tanto la Grilla está compuesta de dos ejes:

3
  El eje horizontal que representa la preocupación por la producción.
Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una
elevada preocupación por la producción y 1 una baja preocupación por la
producción.
 El eje vertical del Grid, que represente la preocupación por las
personas. Es también una serie continua de nueve puntos, donde nueve es
un grado elevado y 1 un grado bajo de preocupación por las personas.

De acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos:

Estilo 1.1 La aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo

necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de
miembro de la organización
Estilo 1.9 Atención concretada en las necesidades de las personas, pues con
relaciones satisfactorias se llega a una atmósfera agradable y a un ritmo de trabajo
de organización cordial
Estilo 5.5 Un adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio
entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento
del amoral de las personas en nivel satisfactorio.
Estilo 9.1 La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución de las
condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado
mínimo.

4
Estilo 9.9 La realización del trabajo es conseguida por las personas
comprometidas: la interdependencia a través de un “interés común” en el objetivo
de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto.

Rescatado de http://virtual-book.net/adistancia/Liderazgo/img/s1_07.png

2.9.2 Modelo de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría

de sistemas.
Dentro de esa concepción, proponen un modelo de diagnóstico y acción para el
D.O.

1. Concepto de diferenciación e integración

Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener
ciertos productos.

5
La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente”. De esta
manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organización
forzosamente tendrán que dividir el trabajo. La división del trabajo provoca la
diferenciación de los órganos y esta conduce a la necesidad de integración.

La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada

grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le
fue asignada. Pero, la diferenciación exige integración, para las que las diversas
partes trabajen en conjunto.

La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar
juntas y cuán apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre
ellas. Existe una fuerte relación inversa entre diferenciación en integración: se hace
más difícil alcanzar la integración entre ellas que cuando los individuos que la
conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ahí que,
cuanto mayor sea la diferenciación, más necesaria es la integración.

El modelo de diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos

que permite capacitar y comprender cuáles son las características que una
organización debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de
circunstancias ambientales.

2. Concepto de confrontación

Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas

ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese
intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad,
se presenta una modificación dentro del sistema. El enfrentamiento puede generar
problemas.

2.9.3 Teoría tridimensional de la eficacia gerencial, de Reddin

Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D.

6
Ésta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una
variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él
sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación de cambio,
para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador
alcanza las exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización,
la única tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:

1. Eficacia gerencial

La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no de

insumo; es decir, más por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados
que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de
personalidad del administrador, sino una función del manejo de la situación. El
desempeño no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.
Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:

2. Estilos gerenciales

El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está

compuesto por dos elementos básicos:
Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico. Existe el gerente
“orientado hacia la tarea” (O.T.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.R.).

Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el
comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo
relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación a las relaciones, mientras
que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación a la tarea. El estilo
separado se distingue por la deficiente orientación hacia las relaciones y hacia la
tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientación integrada
hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos básicos pueden tener un
equivalente más efectivo o menos efectivo dando lugar así a ocho estilos
gerenciales que constituyen una utilización respectivamente más eficaz o menos
eficaz de los cuatro estilos básicos.

7
Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia estrategia.
La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la
estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación.

2.10 Etapas del DO

Según ara Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede

variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el
momento, para él deja las fases del desarrollo organizacional son: Diagnóstico,
Superación de Barreras, planificación, implementación y Evaluación.

Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado

(de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la
organización.

 Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento

en que se confrontan la organización y su ambiente, resultado las primeras
alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre
grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como
de comportamiento, un tercer paso es el diagnóstico de las relaciones entre
participantes individuales y la organización
 Superación de Barreras: Referidas a la resistencia al cambio y a la
concientización de la necesidad de intervención si se quiere sobrevivir
eficientemente.
 Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de
enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada. Las acciones de
cambio pueden ser:
 Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso
de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.
 Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito
cerrado, El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo
que lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación, implementación, etc., y así
sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia
dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.

8
2.11 Técnicas de intervención en DO

Los agentes de cambio emplean una o varias técnicas y enfoques de DO para

intervenir en la organización.

Las técnicas de DO pueden clasificarse así:

 DO para el individuo:

El entrenamiento de la sensibilidad es la técnica más antigua del DO. Los grupos se

denominan T-Groups (grupos de entrenamiento), conformados por cerca de diez
participantes orientados por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en
sus relaciones interpersonales.

El laboratorio de sensibilidad es una comunidad residencial transitoria, estructurada

de acuerdo con los requerimientos de aprendizaje de los participantes. El término
laboratorio es intencional y significa que el entrenamiento se lleva a cabo en una
comunidad dedicada a apoyar el cambio y el aprendizaje experimental.
Se inventan y prueban nuevos estándares de comportamiento en un clima que
favorece el cambio y donde los participantes están protegidos de las consecuencias
prácticas de la acción innovadora.

La parte central de esa especie de entrenamiento es una innovación educacional

llamada T-Group, grupo no estructurado en el cual los individuos participan como
aprendices.

Los principales objetivos del laboratorio de sensibilidad son el desarrollo del

autoconocimiento, el desarrollo del conocimiento del impacto que el individuo
ejerce sobre las otras personas y el perfeccionamiento de la comunicación mediante
la eliminación de sus barreras.

Si se alcanzan los objetivos, el individuo se muestra menos a la defensiva, menos

desconfiado de las intenciones de los demás, responde más frente a los demás y
sus necesidades dejarán de ser interpretadas por los otros de manera negativa.

El resultado será mayor creatividad y menor temor a la situación normal de

trabajo, y autenticidad de la comunicación, lo cual puede crear problemas con los

9
demás individuos que no han tenido el mismo entrenamiento. No obstante, es
innegable la eficacia de esta técnica para mejorar la competencia individual e
interpersonal, disminuir la ansiedad y reducir el conflicto intergrupal demás y
menos posiciones defensivas), menor hostilidad frente a los demás (debido a que
los comprende mejor) y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicológicas
sobre el comportamiento El laboratorio de sensibilidad generalmente se aplica
de arriba hacia abajo, comenzando por la cúspide de la organización y
descendiendo hasta los niveles inferiores de la administración.

 DO para dos o más personas:

- Análisis transaccional (AT) es una técnica que busca el autodiagnóstico de las

relaciones interpersonales.

Las relaciones interpersonales implican transacción, que es cualquier forma de

comunicación, mensaje o relación con los demás.

El AT es una técnica adecuada para individuos, no para grupos, pues se concentra

en el estilo y el contenido de las comunicaciones entre las personas.

Esta técnica enseña a las personas a enviar mensajes claros y ágiles, y a dar
respuestas naturales y razonables, reduciendo los hábitos destructivos de la
comunicación -los denominados "juegos"- en que la intención o el total significado
de las palabras permanece oculto.

Se busca que las personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones, para que
éstas se tornen más abiertas y honestas, y dirijan mejor sus mensajes.
En el AT se estudian los estados del yo (las tres posiciones típicas del ego en las
relaciones con los demás: adulto, padre o hijo), las transacciones (formas de
relación paralelas, cruzadas o bloqueadas), los estímulos y respuestas
(palmaditas), así como las posiciones de vida (actitudes que las personas expresan
en su visión del mundo: no estoy bien-usted está bien, no estoy bien usted no está
bien, estoy bien-usted no está bien, y estoy bien-usted está bien).

 DO para equipos o grupos:

- Consultoría de procesos. En esta técnica, cada equipo es coordinado por un
consultor en procesos humanos y de información, quien actúa como tercero.

10
Su coordinación permite intervenciones en el equipo para sensibilizarlo más
respecto de sus procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de sus
sentimientos, de liderazgo, toma de decisiones, participación, confianza y
creatividad.

El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlos a comprender la
dinámica de sus relaciones de trabajo en grupo o equipo, mejorar los medios que
emplean en el trabajo conjunto, y desarrollar la capacidad de diagnóstico y las
habilidades de solución de problemas, que necesitan para aumentar su eficacia
mediante la cooperación e integración.

- Desarrollo de equipos. Técnica de modificación del comportamiento en que

varios grupos de empleados de diversos niveles y áreas se reúnen bajo la
coordinación de un especialista o consultor, y se critican mutuamente para buscar
un consenso en que la colaboración sea más fructífera, y eliminar las barreras
interpersonales de la comunicación mediante la exposición y comprensión de sus
causas.

Se trata de transformar grupos de personas en equipos integrados y cohesionados.

En el trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses
específicos, lo cual proporciona una disposición saludable a la creatividad y la
innovación.

El desarrollo de un equipo comprende las etapas indicadas en la figura 15.620, y

permite diagnosticar las barreras que se interponen en el desempeño eficaz del
grupo, lograr condiciones para superarlas, fortalecer el sentido de unidad entre los
miembros, aumentar las relaciones entre los miembros, mejorar el cumplimiento de
las tareas y el proceso operativo del grupo.

 DO para relaciones intergrupales:

- Técnica de modificación del comportamiento: dirigida por un consultor

interno o externo (llamado tercero). Dos grupos antagónicos en conflicto (por
desconfianza recíproca, discrepancia, antagonismo, hostilidad, etc.) pueden ser
tratados mediante reuniones de confrontación en que cada grupo se autoevalúa y
evalúa e! comportamiento del otro, como si estuvieran frente a un espejo.

11
En estas reuniones cada grupo presenta las evaluaciones al otro y es interrogado
sobre sus percepciones. Luego sigue una discusión, acalorada al principio, que va
dirigiéndose a la comprensión y el entendimiento recíprocos del comportamiento de
las partes involucradas.

El consultor facilita la confrontación con total imparcialidad, pondera las críticas y

orienta la discusión hacia la solución constructiva del conflicto, eliminando las
barreras intergrupales.

La reunión de confrontación es una técnica de enfoque socio terapéutico, cuya

finalidad es mejorar la salud de la organización mejorando las comunicaciones y las
relaciones entre diferentes departamentos o áreas.
Es una reunión de un día en la que diversos grupos discuten los problemas,
analizan sus causas más profundas y planean acciones correctivas y profilácticas.
Se utiliza después de un gran cambio organizacional, como fusiones, adquisiciones,
introducción de nuevas tecnologías, etc.

 DO para la organización como totalidad:

- Retroalimentación de datos. También se denomina técnica de recolección y

suministro de información. Es una técnica de cambio del comportamiento que parte
del principio de que cuantos más datos “cognitivos” reciba el individuo, mayor será
su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad.

La retroalimentación de datos (feedback de datos) proporciona aprendizaje de

nuevos datos respecto de sí mismo, de los demás, de los procesos grupales o de la
dinámica organizacional, datos que no siempre son tenidos en cuenta. La
retroalimentación se refiere a las actividades y procesos que "reflejan" y
"proyectan" la manera como una persona es percibida por las demás.

La retroalimentación de datos parte del inventario de datos obtenidos mediante

entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna sección de la empresa para verificar
ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral de trabajo, el sistema de
recompensa , el estilo administrativo, las comunicaciones, el proceso de toma de
decisiones, etc. Después de seleccionar los datos, se deben efectuar reuniones con
todo el personal de determinado nivel de la organización, por turnos, para analizar

12
los resultados y planear las medidas de corrección para cada uno de los niveles de
la organización.

La retroalimentación de datos requiere que haya un flujo adecuado de información

en la organización, a través de:

1. Distribución abundante de información.

2. Documentación y distribución de resultados de las investigaciones internas.
3. Realización de discusiones periódicas entre elementos de diferentes áreas de la
organización.
4. Realización de conferencias sobre asuntos internos, programas y planes de
trabajo, etc.

Aunque la presuposición de que el simple suministro sistemático de información

garantiza la acción creativa e innovadora es bastante discutible, es indudable que la
creación de un centro de documentación y distribución de información en una
organización es importante para la actualización de los participantes respecto de los
cambios ocurridos en el ambiente externo y dentro de la organización.

2.13 Objetivos del DO

Existen muchas técnicas de DO que están casi siempre relacionadas con alguna de
las cinco técnicas expuestas.

El científico del comportamiento, que hace las veces de consultor interno o externo,
desempeña un papel que facilita el desarrollo de la organización, en tanto que los
gerentes de línea toman la iniciativa de la administración del proyecto para lograr el
mejoramiento de la empresa.

Los principales objetivos del DO son:

 Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.

 Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el interior de los
grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete.
 Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la
autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.

13
 Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.
 Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa.
 Buscar soluciones sinérgicas a los problemas (soluciones sinérgicas son
soluciones creativas en que 2 + 2 es mayor que 4, y mediante las cuales todas
las partes ganan más mediante la cooperación que mediante el conflicto).
 Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la
planeación y la implementación.

Los modelos de teoría X y de teoría Y, de Mc Gregor, se toman como referencia

para destacar la dirección de los esfuerzos del DO en relación con los objetivos
establecidos con anterioridad.

Según Argyris, el modelo A representa la posición clásica de las organizaciones.

Las prácticas administrativas de este modelo se basan en las presuposiciones de la
teoría X y están acompañadas por un estándar de comportamiento desarrollado
sobre la base de la no expresión de los sentimientos, represión de toda especie de
sentimientos y ninguna relación individual de competencia interpersonal.

Como los administradores tampoco están preparados para ayudar a que los demás
se abran o a que desarrollen su nivel interpersonal de competencia, este modelo
genera conformismo, antagonismo y desconfianza entre los empleados.

El modelo B incluye prácticas administrativas basadas en la teoría Y y en un

estándar de comportamientos que implica confianza, apertura hacia los
sentimientos y hacia la experimentación de ideas y sentimientos y respeto por la
individualidad humana.

Según Argyris, el trabajo básico del consultor o interventor de DO es generar

información válida y útil relacionada con los problemas empresariales para ayudar
al sistema-cliente a tomar decisiones responsables y lograr compromiso interno
frente a ellas.

Este trabajo puede desarrollarse mejor cuando todos comprenden las discrepancias
entre la situación actual y el modelo YB.
En el fondo, el camino del DO es salir del modelo XA y llegar al modelo YB, en el
cual los gerentes experimentan mayor auto aceptación ante la expresión de sus

14
propios sentimientos y toman conciencia de que deben ayudar a las personas a
trabajar en un clima de apertura, democracia y participación.

En teoría, el DO es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa (con la

ayuda de consultores externos) para descubrir y remover barreras actitudinales, del
comportamiento ”procedimentales”, políticas y estructurales que impiden el
desempeño eficaz del sistema, lo cual permite generar en el proceso una creciente
consciencia de la dinámica interna y externa del sistema para incrementar futuras
adaptaciones y permitir cambios que conduzcan al mejoramiento.

Mañana hay una reunión

Introducción
Regularmente hay unas reuniones de gestión a las que asisten diferentes personas
de todos los departamentos de la empresa.
Más o menos, los asuntos a tratar son, a menudo, conocidos por todos y casi
siempre participan las mismas personas.
La finalidad de la reunión es conocer la situación de la gestión de la empresa y a
veces, asisten nuevos participantes desde el inicio de la reunión.
A continuación te describimos un caso para que lo analices, y al finalizar elabores
un informe y lo eleves a tu tutor.

Situación
Por la mañana, Juana al Sorprendida por la noticia, llama a su
abrir su Lotus Notes y se compañero Emilio y le comenta si sabe
entera –un tanto algo más de esa reunión tan
sorprendida- que importante.
mañana a las 8:00 h. hay una reunión. Emilio, le dice que es la famosa reunión
Lo sabe gracias a un compañero suyo – de gestión, que no se preocupe tanto
Emilio- que le ha reenviado un correo porque se trataran los asuntos de
electrónico en el que se indicaba la siempre; los del día a día y lo que quedó
fecha de esa reunión tan importante pendiente.
(iba con acuse de recibo) La hora, las La respuesta de Emilio no tranquiliza a
8:00 h. Está previsto que acabe a la Juana que le reclama un mayor detalle.
13:00 h. Por ejemplo, donde será, quien va a

15
asistir, por qué no se lo han dicho
antes,…
Ante la petición, Emilio le contesta que
asistirán los de siempre más dos o tres
de “Ingeniería” para un asunto nuevo
que ya nos dirán. Del lugar de la
reunión supone que lo sabrá
secretaria. Y al hecho que no le hayan
avisado le responde que seguramente
se le habrá olvido decírselo.
Juana hace memoria y empieza
recordar. ¡
Ya está! (se alegra) ya recuerda
aunque vagamente la pasada reunión de
gestión de hace tres meses, pero se
cuestiona si tiene que ir ella.
Vuelve a llamar a Emilio y le pregunta si
de lo pendiente está el asunto de los
“embalajes”.
Éste le contesta que puede, que, en
todo caso, intente sacar ese tema en la
reunión. Puede que haya tiempo o que
al jefe le interese ya que hace poco
hubo bronca con los del almacén.
No sabe qué hacer. Tiene asuntos (para
ella de importancia) y no sabe si se
tienen que tratar o no en dicha reunión.
Además no sabe si ir o no ya que
“oficialmente” ella no sabe nada.
También piensa que si asiste a la
la reunión a qué hora.
¿A primera y estar toda la mañana o ?
Consignas de Análisis:
a Reflexiona acerca de la situación sobre
la eficiencia de dicha reunión.
¿Qué es lo que falla en esta situación? ,
¿Cómo actúan Emilio y Juana?
¿Cuál debería ser la manera de actuar?,
¿Cuál serían las decisiones a tomar?,
¿Quién y cuándo se debería actuar?,
¿Cuáles serían los resultados previstos,
sus consecuencias?

2
3. Conclusión
En esta unidad hemos tratado el cambio y como este se presenta a las
organizaciones como una parte de su normal evolución.

En el cambiante entorno en el que interactuamos a diario, las organizaciones deben

ser cada vez más competitivas para poder adecuarse a las inciertas y dúctiles
exigencias del consumidor, estar conscientes de esto permitirá adaptarse con
mayor rapidez a las turbulencias contextuales, organización que no se adapta
inevitablemente tendera a desaparecer.

El cambio es propulsado por fuerzas internas y externas, internas: funciones del

trabajador, objetivos, tecnología y políticas. Fuerzas externas: educacionales,
culturales, sociales, políticas, económicas y tecnológicas.

El DO, resurge como una de las mejores herramientas a mano del administrador
actual. : aumento de conocimientos, rápida obsolescencia de los productos,
composición cambiante de la fuerza de trabajo y la creciente internacionalización de
los negocios. Además, es importante reconocer las características propias del DO
que lo hacen imprescindible para las empresas, enfocándose primordialmente en la
ya conocida teoría “Y” de McGregor.

Nuestro propósito al abordar la teoría del DO, fue presentar, de una manera clara
y comprensible, un panorama eminentemente práctico del desarrollo
organizacional, con la finalidad de que le sea posible al estudioso del tema
administrar el cambio de una manera efectiva.

¡Hasta la próxima clase!

2
 Bibliografía

Bibliografía Sugerida:

 CHIAVENATO, I. (2000) Introducción a la Teoría General de la

Administración. Editorial Mc Graw Hill. México. 7 edic.

Bibliografía utilizada para la confección de la unidad:

 Montufar Rafael (2013) Desarrollo Organizacional. Principio y

Aplicaciones. 4º Edicion Edit Mc Graw Hill.

 Beckhard, Richard (1969): Desarrollo Organizacional.- Estrategias y

Modelos. México: Fondo Educativo Interamericano,

 Bennis, Warren G. (1969): Desarrollo Organizacional.- su naturaleza,

sus orígenes y perspectivas. Fondo Educativo Interamericano.

 Ferrer Pérez, L (1976): Guía Práctica de Desarrollo Organizacional.

México: Trillas, 1976, págs. 19-20

 Newton Margulies, Anthony P. Raia, (1972) Organizational

Development: Values, Process and Technology, Nueva York, McGraw-Hill,
1972, p. 5.

Cibergrafía:

 http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Admon_Recursos_Humanos/Pdf/UNidad_15
.pdf (nov 2016)

 http://academia.uat.edu.mx/pariente/Articulos/Administracion/Pariente_DO.
pdf (nov 2016)

 http://virtual-book.net/adistancia/Liderazgo/img/s1_07.png

 https://www.significados.com/desarrollo/

 https://wikirrhh.wikispaces.com/Grupos+T