Universidad Nacional Abierta

Direccin de Investigaciones y Postgrado

LECTURA 2 - DESARROLLO
ORGANIZACIONAL:
ASPECTOS CONCEPTUALES Y
EVOLUCIN HISTRICA.

Gonzlez, I (2008)

Compilacin con fines didcticos

LECTURA 2
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
Aspectos Conceptuales y Evolucin Histrica.

Isabel Gonzlez
Direccin de Investigaciones y Postgrado
Universidad Nacional Abierta, 2008
.

I. Desarrollo Organizacional: Definiciones y aspectos relacionados

La denominacin o expresin de DO (Desarrollo Organizacional), originalmente
"Organization Development" (OD) y su equivalente "Organizacional Development", ambas
traducidas como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe a ciencia cierta quien la
acu y cundo.
French y Bell aclaran que la paternidad terminolgica corresponde quiz a Blake, Shepard
y Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris, por su
parte, public en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el ttulo de
"Organization Development".
Expresiones equivalentes como como "Cambio de Organizacin", "cambio de
organizacin planeado", "mejora organizacional", "efectividad organizacional" y
"Renovacin de la Organizacin"- se han utilizado mas o menos sinnimamente, aunque
con menos frecuencia y aceptacin.
Sin embargo, un importante nmero de autores consideran que el concepto de Desarrollo
Organizacional aparece en el mundo acadmico y profesional de manera ms formal
hacia el fin de los 60, siendo Richard Beckhard, uno de sus principales impulsores, no sin
reconocer los aportes de investigadores que iremos mencionando a continuacin.
Para este autor el proceso de DO es un proceso planificado de cambio en una
organizacin como un todo, que debe ser conducido por los directivos superiores con el fin
de mejorar la efectividad y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones en los
procesos organizacionales basadas en las ciencias del comportamiento (Grieves, 2003).
En los ltimos 30 aos esta concepcin del DO ha experimentado una evolucin que ha
trado a la mano una serie de nuevos conceptos y premisas que, si bien han introducido
visiones novedosas y algunos cambios sustanciales al concepto original, han enfatizado
los aspectos que hicieron de este concepto toda una novedad en su poca.
Siguiendo el anlisis histrico del concepto que efecta Grieves (2003), entre los aspectos
que se han acentuado con el paso del tiempo y la acumulacin de experiencias se puede
mencionar los siguientes:

El sustento bsico del proceso de DO es el cambio en el comportamiento humano

y no slo en los recursos o la infraestructura;
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El proceso de DO promueve cambios integrales en la organizacin y no tan slo

cambios sectoriales;
El aprendizaje tanto a nivel individual como colectivo es un proceso crucial en el
desarrollo de una organizacin, por lo que la administracin del aprendizaje es un
requisito para el xito de cualquier iniciativa de DO, y
Los mtodos de las ciencias del comportamiento, son los ms apropiados para la
conduccin del proceso de DO.

Por ltimo, siguiendo a Grieves (2003), en la actualidad el Desarrollo Organizacional, se la

adaptado a las nuevas realidades de all que:

El reconocimiento de la existencia de una cultura en la organizacin, de la

necesidad de asumir sus valores y paradigmas, ha sido el punto de partida para desde la comunicacin-, poder introducir cambios e innovaciones, segn
demandas del entorno.
El DO, asume el rol central de hombres, mujeres, grupos humanos como punto de
partida para el cambio, quienes son sus protagonistas.

En este breve lapso han aparecido una variedad de movimientos y enfoques que bajo
diversas denominaciones han puesto de relieve los elementos bsicos del DO.
Tal ha sido el caso del movimiento por la Excelencia liderado por Drucker, el movimiento
por el Control Total de la Calidad, (Ishikawa, Deming) la Reingeniera de Procesos
(Hammer), el Downsizing y ms recientemente las Organizaciones que Aprenden (Senge)
y la Administracin de la informacin y el Conocimiento (Castell, Rush).
Esta incorporacin de disciplinas de apoyo a la empresa de manera integral, responde a
la globalizacin del modelo de mercado como sistema econmico, donde el DO es un
recurso ms para la permanencia y respuesta rpidas a los mercados y consumidores.
Para Schein (1989), un clsico en estos temas, los elementos esenciales de cualquier
esfuerzo de DO son:
1. La orientacin a largo plazo.
2. Admisin de los esfuerzos para la mayor eficacia global de la
organizacin y no simplemente para una parte de ella.
3. Los pasos de diagnstico y de intervencin son desarrollados
conjuntamente entre los gerentes de lnea y el consultor.
Muchas de las actividades actuales del DO derivan del concepto de "investigacin de
accin" de Kurt Lewin, quien sostiene que nadie puede estudiar un sistema como una
organizacin sin provocar cambios.
Para Dunnette (1997) el DO es el estudio de la organizacin, sus procesos y sus
relaciones con la gente que pertenece a la organizacin, estudia las reas de conflicto
potencial entre las personalidades de los empleos y las demandas de la organizacin
sobre ellos.
En Robbins (1996), menciona que el DO puede ser definido como un enfoque del
cambio cambio orientado a los sistemas y como una serie de actividades destinadas a
dirigir el cambio, seala que las intervenciones del desarrollo organizacional suelen
realizarse a partir de valores humansticos democrticos.

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Chiavenato (1992) asegura que toda organizacin acta en determinado contexto, su

existencia y supervivencia dependen de la manera como sta se relaciona con ese medio.
De esta manera la organizacin debe ser estructurada y dinamizada en funcin de las
condiciones y circunstancias por la que atraviesa en un momento dado.
Chiavenato, apunta adicionalmente, que el D.O.
es un proceso planificado de
modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucin desde una serie de
tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para
diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un
consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes,
valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos
que surgen constantemente.
Beckhard (1989), considerado uno de los padres del D.O., lo considera como un esfuerzo
planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta direccin que
incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin
deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias
de la conducta
As pues, con el transcurso de los aos el DO. se han producido nuevos aportes, en las
dcadas de los aos 40, 50, 60. Las principales novedades del DO. son:

Los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son

afectados en cualquier situacin de cambio.
Utilizacin sistemtica de agentes de cambio que generalmente son
consultores del D.O. externo y/o internos.
Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas
independientemente por las consultoras tradicionales: las prcticas
tecnolgicas, las prcticas administrativas y las prcticas de
comportamiento, a travs de la accin catalizadora del consultor del
D.O. Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de
conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos
Uso sistemtico de las metodologas de "laboratorio" y
retroinformacin por medio de la investigacin de la accin.
Consultora de procesos y contenido.

D.O. es ir mas all de los habituales objetivos de eficiencia y productividad, de las

ganancias u optimizacin de servicios, de eficacia organizacional, es buscar el equilibrio y
la salud de la organizacin de manera integral.
Por lo tanto el D.O. es:

Una actividad planificada e implica el diagnstico, la realizacin de un plan y la

motivacin de recursos y de gestin de la transicin hacia los cambios propuestos.
Los esfuerzos del DO afectan a toda la organizacin.
Los efectos del DO deben estar dirigidos y apoyados desde la alta gerencia.
Los programas del DO son un medio para mejorar la salud y la eficacia de la
organizacin.
Los objetivos provienen de intervenciones deliberadas; los procedimientos pueden
variar desde la modificacin de la disposicin fsica.

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No es una teora administrativa, es un movimiento que aplica las ciencias del

comportamiento a la administracin. (Teora del comportamiento organizacional
dirigido al enfoque sistmico)

Principio s- guas del Desarrollo Organizacional

El concepto de DO tiene unos presupuestos bsicos ntimamente unidos a los
conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organizacin a estos los
procesos de cambio. Para entender el DO es necesario conocer sus presupuestos
bsicos, que son los siguientes.

Concepto de organizacin: los especialistas en DO adoptan un concepto de

organizacin como un sistema abierto al entorno, como la coordinacin de
diferentes actividades con la finalidad de efectuar transacciones planeadas
con el ambiente. Las contribuciones de cada participante a la organizacin
vara en funcin de las diferencias individuales, y del sistema de
recompensas y de contribuciones adoptado por la organizacin.

Concepto de Cultura Organizacional: la nica manera viable de cambiar las

organizaciones es cambiar su cultura, es decir, cambiar los sistemas de
valores dentro de los cuales los hombres trabajan y viven.

Concepto de Cambio Organizacional: el proceso de cambio organizacional

comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio
en alguna parte, o en algunas partes de la organizacin.

Estas fuerzas pueden ser exgenas o endgenas a la organizacin. Las

fuerzas exgenas provienen del ambiente. Las fuerzas endgenas que
crean la necesidad de cambio estructural y del comportamiento provienen
de la tensin organizacional.

d. Necesidades y cambio ; mejoramiento o readaptacin continua: el

individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad son sistemas dinmicos
de adaptacin, ajuste y organizacin, como condicin bsica a su
supervivencia en un ambiente de cambio.

De manera tal que el Desarrollo Organizacional reiteramos- es un enfoque ms

complejo que el tradicional de gestin de recursos humanos en las empresas.
Estudia tanto procesos (el cmo de los socio-tcnico), as como la interaccin de
los grupos (el quienes), hacen posible el trabajo empresarial, considerndolos
complementarios e igualmente necesarios para el logros de los objetivos de la
organizacin.

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El Desarrollo Organizacional es un macroconcepto que facilitan el alineamiento de

la empresa al enfoque estratgico que desee acometerse.
El Desarrollo Organizacional es facilitador para que en la empresa se desarrollen
los planes, prcticas, polticas, procedimientos, herramientas, o procesos de toda
naturaleza que apoyen la gestin gerencial en la bsqueda del logro de las metas
organizacionales, tratando de mantener en equilibrio el clima y el comportamiento
organizacional.
Objetivos Bsicos Del Desarrollo Organizacional
1.- Flexibilidad y reeducacin en la empresa. El desarrollo de un sistema viable y capaz
de auto renovarse, es decir, que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con
las tareas: La funcin determina la forma .En lugar de que las tareas encajen en las
estructuras ya establecidas.
2.- Optimizacin del sistema organizacional. La optima efectividad del sistema estable
(cuadro bsico organizacional) y de los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc.)
por medio de mecanismos de, mejora continua (anlisis del trabajo y recursos para
feedback).
3.- Integracin grupal, racionalizacin de recursos y eliminacin del retrabado. El avance
hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades interdependientes.
Uno de los mayores obstculos para conformar organizaciones efectivas es la cantidad
de energa gastada en competencia inapropiada, energa que, por lo tanto, no es til en la
obtencin de metas.
4. Negociacin y manejo de conflictos. Crear condiciones en las cuales surjan los
conflictos y se manejen. La organizacin debe ver los conflictos como inevitables y que
deben ser trabajados. Generalmente se gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o
maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de resolverlos.
5. Comunicacin e Informacin de valor para la toma de decisiones. Que las decisiones se
tomen sobre las bases de la fuente de informacin y no de las funciones
organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo
en la organizacin, sino determinar cual es la mejor fuente de informacin para trabajar
sobre un problema en particular y es ah donde debe situarse la toma de decisiones.-

Valores del Desarrollo Organizacional

Respeto por la gente: Los individuos son considerados responsables,

concientes e interesados .Deberan ser tratados con dignidad y respeto.
Confianza y apoyo: Las organizaciones se caracterizan por la confianza, la
autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.
Igualdad de poder: Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la
autoridad y el control jerrquico.
Confrontacin: Los problemas no deben esconderse, deben asumirse y
afrontarse abiertamente.
Participacin: Mientras ms gente afectada por un cambio exista, ms
tiene tienen que participar en las decisiones que los rodean, por lo que
estarn ms comprometidas en implantar tales decisiones.
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Por lo anterior y a manera de sntesis:

El Desarrollo Organizacional debe ser:
Un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir
de diagnsticos realistas de situacin, utilizando estrategias, mtodos e
instrumentos que optimicen la interaccin entre personas y grupos para la
renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo; esto de
manera aumentar la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la
supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados y su
entorno
El Desarrollo Organizacional, requiere:
Visin global de la empresa; enfoque de sistemas abiertos; adecuacin al
medio externo; contrato y compromiso formal de los directivos; desarrollo
de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones
(internas y externas); institucionalizacin de la nocin de cambio.
El Desarrollo Organizacional implica:
Valores genuinamente humanistas; adaptacin, evolucin y/o renovacin,
es decir, cambios que, aunque tecnolgicos, econmicos, administrativos o
estructurales, implicarn modificaciones de hbitos o comportamientos.
El Desarrollo Organizacional no es (o no debe ser) su implantacin en la
empresa:
Un curso de forma aislada; una alternativa o solucin de emergencia para
un momento de crisis; sondeo o investigacin de opiniones, solamente
para informacin; intervencin aislada o desligada de los procesos
gerenciales normales; una iniciativa sin continuidad en el tiempo; un
esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables; una serie de reuniones de
diagnstico, sin generar soluciones y acciones; una maniobra de algn
ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de
otras personas; proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a
individuos o grupos; un medio de hacer que todos queden contentos.

Tipos de Intervenciones del Desarrollo Organizacional en organizaciones y/o

empresas, generalmente se utilizan formas mixtas o combinadas, en el marco de
un mismo proceso.
Capacitacin en sensibilizacin al cambio mediante la interaccin de grupos
no estructurados. ste ha demostrado ser uno de los mtodos ms eficaces en el
mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminucin de la ansiedad
y en la reduccin del conflicto intergrupal

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Retroalimentacin a travs de encuestas: Cuestionarios para identificar las

percepciones de los miembros de la organizacin. Mtodo de feedback de

datos.
Consultora del proceso: Servicio de consultora que trabaja con el cliente y lo
condice a que sea l mismo quien tome las decisiones respecto a lo que sucede
en la organizacin o en su entorno. . Consultora de procedimiento. Se trata de
una tcnica paralela a las anteriores.
La idea bsica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello
que la organizacin pretende hacer, pero la auxilia para el mejoramiento de sus
procesos humanos, de informacin y a su adecuada utilizacin para el alcance de
los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la
organizacin a lograr sus objetivos.
Construccin de equipos: Convertir grupos en equipos efectivos de trabajo, en
agentes para la innovacin y los cambios y propiciar la confianza y la
comunicacin asertiva entre los miembros.
Desarrollo entre grupos: Para prevenir conflicto o diferencias entre los grupos,
tratando de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones intergrupales.
otros.
Para Schein (1989) el desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas.
1. Formulacin de un problema a partir de la necesidad percibida.
2. Presentacin de propuestas para su solucin.
3. Previsin de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.
4. Planeamiento para la accin.
5. Toma de medidas para la accin.
6. Evaluacin de los resultados obtenidos.
El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o
seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y
equipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta tcnica tiene por objeto promover
el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos
individuales de los participantes del equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de
la organizacin

Etapas del proceso de D.O. en la organizacin

El proceso de DO consiste bsicamente en tres etapas.
1. Recoleccin de datos e informacin: determinacin de la naturaleza y
disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su
recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para
describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las
maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes.
2. Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados se pasa a su
interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupacin es
problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

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3. Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms

adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no
es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de
facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
Una vez definida el tipo de intervencin, se proceder, a la seleccin del
modelo o esquema de cambio planeado ms adecuado.

II. Evolucin histrica del Desarrollo Organizacional / Breve Resea en el marco

del desarrollo del pensamiento administrativo:
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971)
Sitan los orgenes del Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio
hoy ya antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica
Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos sobre los
ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los
estudios se descubri la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de
resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966)
Considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958, con los trabajos dirigidos por
Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea de
utilizar la tecnologa de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinmica de
grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no
para desarrollar la organizacin, a travs del trabajo realizado con grupos de personas
pertenecientes a la misma empresa.
En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell
(1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestacin:
I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los
laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de
ah hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de 1950,
considerando cada vez mas la organizacin como objetivo o cliente...
II Con los trabajos de "investigacin de accin" y retroinformacin por
medio del estudio y la investigacin realizados por el "Research Center" of
Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el
que colaboraron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh
French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y
Rensis Likert. Es as que en la Detroit Edison Company se constituy una
retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos en investigaciones
con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones denominadas de
"acoplamiento".
French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organizacin total" que
caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O. surgi mas concreta y directamente con
los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union
Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en
1958 y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil, tambin en los EUA. McGregor
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visualizaba inclusive la solucin del problema de la transferencia del aprendizaje en

laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba
sistemticamente de la aplicacin del entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho,
dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las
partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford
y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA).
Adems:
a. de los trabajos de psicologa aplicada, a partir de las investigaciones de
Hawthorne,
b. de la aplicacin de la metodologa de laboratorio de la que el NTL Institute for
Applied Behavior Science la gran creadora y alimentadora.
c. De la aplicacin de la metodologa de "investigacin de accin" el surgimiento y
proceso del D.O., se vieron influenciados, tambin, por conocimientos o
actividades en otras reas, a saber:

teora de sistemas abiertos y teora de campo, a partir de

Bertalanffy y Kart Lewin.
Conceptos sobre sistemas socio-tcnicos, con los trabajos
iniciados por los ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados
principalmente en el Tavistock Institute de Londres.
Psicologa Organizacional, cuyos algunos contribuyentes
fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans,
etc.
Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max
Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc.

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Isabel Gonzlez
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Bibliografa:
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