¿Necesita efectivo?

Mire dentro de su empresa

por 

 Kevin Kaiser
 y 

 S. David Young
De la Edición (Mayo 2009)
Resumen.   

Los años de auge han hecho que los negocios sean descuidados con el capital de trabajo.
Había tanto dinero en efectivo en el sistema que parecía que no tenía sentido preocuparse por
cómo exprimir más, especialmente si eso pudiera hacer mella en los beneficios declarados y
el crecimiento de las ventas. Hoy en día, el capital y el crédito prácticamente han
desaparecido, los clientes se ajustan el cinturón y los proveedores no toleran los retrasos en
los pagos. Por lo tanto, es hora de analizar detenidamente la forma en que gestiona su capital
de trabajo. Si lo hace, dicen los profesores Kaiser y Young de Insead, es muy probable que
descubra que tiene una gran cantidad de capital inmovilizado en cuentas por cobrar e
inventario.

En este artículo, los autores exploran seis errores comunes que cometen las empresas en
este ámbito: gestionar la cuenta de estado de resultados, lo que puede animar a los ejecutivos
a inmovilizar capital en acciones y cuentas a cobrar porque las declaraciones de la renta a
menudo no incluyen elementos de coste importantes; recompensar a la fuerza de ventas solo
por el crecimiento, lo que hace que las concesiones en los términos de intercambio sean más
probables, ya que los vendedores buscan la forma de conseguir que los clientes
compren; enfatizar demasiado la calidad de la producción, lo que a menudo resulta en
procesos de producción chapados en oro y lentos; vincular cuentas a cobrar a cuentas a
pagar, porque incluso un cambio desafortunado y costoso en las condiciones del proveedor no
debería ser motivo para volver a examinar la relación con el cliente; aplicar las ratios actuales
y rápidas de los banqueros, lo que tiende a aumentar la probabilidad de que una empresa se
enfrente a una crisis de liquidez; y evaluación comparativa de la competencia, lo que puede
hacer que los gestores se sientan complacientes cuando sus métricas de capital de trabajo
circulante se ajustan a las normas del sector. Corregir estos errores liberará mucho dinero
oculto.

Los años de auge hicieron que las empresas fueran descuidadas con el capital de
trabajo. Había tanto dinero en efectivo en el sistema que los directores no veían
ningún sentido en preocuparse por cómo exprimir más, especialmente si hacerlo
podría afectar las ganancias declaradas y el crecimiento de las ventas. Pero hoy el
capital y el crédito se han agotado, los clientes se están apretando el cinturón y los
proveedores no toleran los pagos atrasados. El efectivo es el rey de nuevo.

Por lo tanto, es hora de analizar detenidamente la forma en que gestiona su capital

de trabajo. Es muy probable que tenga una gran cantidad de capital inmovilizado
en cuentas a cobrar e inventario que pueda convertir en efectivo desafiando sus
prácticas y políticas de capital de trabajo. En las páginas siguientes, exploraremos
seis errores comunes que cometen las empresas en la gestión del capital de trabajo.
El simple hecho de corregirlos podría liberar suficiente dinero para marcar la
diferencia entre el fracaso y la supervivencia en la recesión actual.

Error 1: gestionar la cuenta de la Declaración

El primer favor que le puede hacer a su empresa en una recesión es tirar por la
ventana cualquier medida de rentabilidad y rendimiento que pueda estar
utilizando.

Supongamos que es director de compras y su rendimiento se juzga en gran medida

por su contribución a los beneficios declarados. Lo más probable es que un
proveedor en algún momento le proponga que compre más suministros de los que
necesita a cambio de un descuento. Si acepta la oferta, tendrá que bloquear dinero
en efectivo en retener el inventario adicional. Pero dado que los costes de
inventario no figuran en la estado de resultados, no tendrá ningún incentivo para
rechazar la oferta de su proveedor, aunque se tome la molestia de calcular esos
costes y descubra que son mayores que las ganancias de los precios más bajos. De
hecho, si rechaza el descuento, es probable que su compensación, que está
vinculada a estado de resultados de resultados, se resienta, aunque su decisión
pueda ser buena para la empresa.

Ya sea en la fabricación o en los servicios, las empresas que hacen responsables a

los gerentes de los balances y no solo de las ganancias tienen menos probabilidades
de caer en esa trampa. Los gerentes tendrán todos los incentivos para medir y
comparar explícitamente todos los costes y ganancias a fin de determinar el mejor
curso de acción.

El mismo argumento se aplica a todos los componentes del capital de trabajo.

Acepte cuentas por cobrar. Supongamos que piensa reducir sus condiciones de
pago de 30 a 20 días. Evalúe el impacto probable en los clientes y estima que
tendrá que reducir los precios un 1% para compensar las condiciones más ajustadas
y venderá un 2% menos de unidades, lo que provocará una caída de los beneficios
de explotación después de impuestos de 1 millón de dólares este año. Por otro lado,
si la empresa genera 2 millones de dólares en ventas al día, reducir las cuentas por
cobrar en 10 días liberaría 20 millones de capital. Asumiendo un coste de
oportunidad del capital del 10% (es decir, podría hacer inversiones alternativas que
generen un rendimiento del 10%), debería estar dispuesto a sacrificar hasta 2
millones de dólares en beneficios al año para conseguir este capital. La decisión,
entonces, es bastante clara: si estima que los beneficios disminuirán en los
próximos años por encima de esos 2 millones de dólares, probablemente no deba
reducir sus condiciones de pago. Pero si estima que la pérdida de beneficios será
inferior a la rentabilidad de sus 20 millones de dólares, definitivamente debería
hacerlo.

Una empresa de refinación de metales que tenía niveles extraordinariamente altos

de cuentas por cobrar en su negocio japonés ilustra precisamente este cálculo. Tras
la adquisición de la empresa por una empresa de capital privado, los directivos
empezaron a exigir a los vendedores que llamaran a los clientes una semana antes
del vencimiento de sus pagos para recordárselo. Como era de esperar, los
vendedores estaban horrorizados. «Esto va a llevar a los clientes a la competencia
sin duda», protestaron.

El vicepresidente sénior entrante respondió a sus objeciones con una sencilla

pregunta: «¿Cómo se sentirían sus clientes si retrasáramos deliberadamente el
envío de sus productos hasta después de la fecha acordada? ¿Dudarían en
llamarnos?» «¡Por supuesto que no!» respondieron los vendedores. «Entonces,
¿por qué los clientes que pagan tarde de forma regular se sorprenderán cuando
llamemos para recordarles que sus pagos vencen?» Con esta perspectiva, el equipo
de ventas empezó a llamar con entusiasmo a los clientes para animarles a que
pagaran a tiempo. Como resultado, las cuentas por cobrar cayeron de 185 días a 45
días, volviendo a poner el equivalente a 115 millones de dólares en capital
recuperado en la cuenta bancaria y reduciendo los costes de capital en 8 millones
de dólares al año. Las ventas disminuyeron, pero la pérdida de margen resultante
fue de solo unos 3 millones de dólares. La reducción de las cuentas a cobrar
compensó claramente la pérdida de ventas por exigir pagos más rápidos. Este es el
tipo de compensación que instamos a todas las empresas a que consideren.

Error 2: recompensar a la fuerza de ventas solo por

el crecimiento
Aunque la mayoría de los directores generales son recompensados en cierta medida
por controlar los costes (aunque solo sea por los ahorros que aparecen en la cuenta
de ingresos) la disciplina de costes rara vez se aplica a las personas en primera
línea. Los planes de compensación de los vendedores, en particular, tienden a estar
vinculados a las ventas unitarias o en dólares generadas. Esto tiene varios
inconvenientes.

Obviamente, anima a los vendedores a reservar ventas a cualquier precio. También

hace que sea más probable que se hagan concesiones en los términos de
intercambio, ya que los vendedores buscan formas de conseguir que los clientes
compren. Otorgan a los clientes retrasos en los pagos prolongados y no están
dispuestos a perseguir los pagos atrasados. Temerosos de que las existencias
destruyan las ventas, insisten en inventarios de productos terminados más grandes
de lo necesario. Las altas cuentas por cobrar y los inventarios altos significan que
una gran cantidad de efectivo está bloqueada en el capital de trabajo.

Es una pena, porque una fuerza de ventas debidamente motivada puede hacer
maravillas para sacar más dinero de sus ventas. Y no tiene que ir necesariamente a
la longitud de cambiar por completo el sistema de comp. A veces, todo lo que tiene
que hacer es hacer que la gente sepa que las ventas son más que reservar la oferta.
Eso es precisamente lo que pasó cuando la empresa de refinación de metales
instituyó una política más agresiva en materia de cuentas por cobrar. El contacto
adicional que la política requería entre el personal de ventas y los clientes acabó
destacando la situación financiera de cada cliente. Los clientes con cuentas a cobrar
potencialmente incobrables podrían ser identificados antes y cambiarse a
condiciones de pago contra entrega, incluso antes de que mostraran todos los
síntomas de dificultades financieras. Cuando uno de esos clientes comenzó a
incurrir en incumplimiento, el impacto fue mínimo, ya que la empresa ya había
establecido condiciones de pago contra entrega. El resultado general fue una
disminución del porcentaje de cuentas a cobrar vencidas o incobrables del 12% del
total a menos del 0,5%, lo que arroja unas ganancias anuales en efectivo de casi 3
millones de dólares.

O consideremos el caso de un fabricante mundial de componentes eléctricos que

abastece a empresas de servicios públicos, generación de energía y distribución.
Una gran parte de sus ventas proceden de mercados emergentes, especialmente de
China. Sin embargo, las ventas en China generaron cuentas por cobrar con plazos
de pago terriblemente largos y, a menudo, de dudosa calidad. Cuando se le desafió
a mejorar este rendimiento, la fuerza de ventas argumentó que la forma china de
hacer negocios imponía condiciones de pago «flexibles» y que una política más
estricta provocaría una gran pérdida de cuota de mercado.

Cuando los resultados de las ventas eran decepcionantes a pesar de las condiciones
flexibles, se formó un grupo de trabajo para analizar el bajo rendimiento en el
mercado chino. Resultó que el problema principal era la posición incorrecta de los
precios; las condiciones de pago ampliadas solían ser descuentos disfrazados.
Además, los vendedores solían tener la documentación incorrecta, lo que impedía a
la empresa cobrar las facturas a tiempo. Una vez fijados los procesos, las
condiciones de pago convergieron según el estándar del sector y se corrigió la tabla
de productos/precios. El resultado de este modesto esfuerzo fue una fuerte
reducción de las cuentas por cobrar, que liberó más de 10 millones de dólares en
efectivo para una empresa con ventas de 400 millones de dólares. Mientras tanto,
la calidad de las cuentas a cobrar mejoró sin dañar la cuota de mercado.

Error 3: enfatizar demasiado la calidad en la

producción
Por el lado de la producción, la principal fuente de mala gestión del capital de
trabajo radica en la estructura de los incentivos, esencialmente la misma historia
que vimos en el lado de las ventas. A menudo se evalúa a los productores según las
métricas de calidad, como el número de defectos en los productos terminados. Esto
es comprensible teniendo en cuenta las preocupaciones sobre los costes de la
garantía y el daño a la reputación que pueden causar los problemas de calidad.

Pero aunque el control de calidad reduce esos costes, tiende a ralentizar el ciclo de
producción, bloqueando el inventario de capital en proceso (WIP). En un productor
europeo de sistemas de accionamiento para la generación de energía, que tiene
unos ingresos anuales de unos 1000 millones EUR, los directores de producción
recibían bonificaciones en función de su capacidad para alcanzar o superar las
reducciones acordadas en los defectos de los productos cada año. Los gerentes
también fueron recompensados por incorporar una gama cada vez mayor de
nuevas funciones en los productos. La empresa tenía una sólida reputación de
calidad, lo que le permitió conseguir valiosos contratos de venta a largo plazo, pero
a lo largo de los años, sus procesos de producción cada vez más complejos llevaron
a un ciclo de fabricación casi tres veces más largo que el de sus competidores.

Cuando preguntamos si los clientes apreciaban este cuidado especial, los directivos
se apresuraron a señalar que sus productos habían sido reconocidos como de la
más alta calidad. Pero, preguntamos, ¿podían repercutir el coste adicional a los
clientes? Admitieron que los clientes a menudo carecían de la sofisticación de la
ingeniería para apreciar la calidad incremental incorporada en los productos y, por
lo tanto, no estaban dispuestos a pagar un precio más alto por ellos. Poco a poco,
los ejecutivos se dieron cuenta de que debían dejar de intentar convencer a los
clientes de que la calidad añadida merecía la pena la diferencia de precio y, en su
lugar, centrarse en reducir el inventario WIP para mantener los costes bajos. Tras
un esfuerzo decidido por acelerar la producción y reducir la calidad sin valor
añadido, la empresa pudo reducir el inventario del trabajo en curso en 20 días.
Aunque los tiempos de ciclo seguían siendo más largos que los promedios del
sector, la reducción del inventario liberó hasta 20 millones de euros en efectivo.

Los clientes a menudo carecen de la sofisticación de la ingeniería para

apreciar la calidad incremental incorporada en los productos.

Para un fabricante de alimentos italiano que estudiamos, una parte importante de

su cartera de productos consistía en artículos con edades comprendidas entre 12 y
24 meses. Estos productos tuvieron una prima de precio y representaron casi un
cuarto de las ventas totales, pero también generaron rendimientos por debajo de la
media en comparación con el resto de la cartera. Los decepcionantes resultados se
debieron a los altos niveles de inventario en curso relacionados con el
mantenimiento de la calidad del producto. La dirección insistió en que la
contribución a los beneficios era muy significativa, que estos productos eran
imprescindibles en la cartera y que mejoraban el prestigio de la marca.

Solo después de que el entorno económico empeoró, la dirección admitió que la

ventaja de calidad conferida por su proceso de envejecimiento ya no era defendible.
Mediante un rediseño completo del proceso de fabricación, incluidos los acuerdos
de subcontratación, la empresa pudo liberar decenas de millones de euros en
capital que anteriormente estaban inactivos en inventario. Aunque la calidad bajó,
el cambio fue imperceptible para los clientes y, por lo tanto, el impacto en los
márgenes fue insignificante. Como la empresa pudo mantener los márgenes con
mucho menos capital, el rendimiento del capital invertido mejoró drásticamente.
Una conclusión importante aquí es que, aunque el cliente esté dispuesto a pagar
por una alta calidad, las empresas deberían prestar atención a lo que realmente
cuesta esa calidad. Sacrificando una pequeña cantidad de calidad para lograr una
mejora notable en la eficiencia, una empresa puede mantener su reputación y
liberar grandes sumas de dinero en efectivo.

Error 4: vincular cuentas a cobrar a cuentas a

pagar
Muchas empresas relacionan las condiciones que les dan sus proveedores con las
condiciones que ofrecen a sus propios clientes. Si sus proveedores se ajustan las
condiciones, intentan cubrir la llamada de efectivo resultante ajustando sus propias
políticas de crédito.

Pero esto supone implícitamente que la relación de una empresa con los clientes
refleja su relación con los proveedores. Basta con mirar el negocio minorista para
ver qué tan falsa es esa suposición: una cadena de hamburguesas como McDonald's
tarda entre 30 y 45 días en pagar a sus proveedores. ¿Significa esto que da a los
clientes de sus restaurantes 45 días para pagar la comida?

La verdad es que los créditos a cobrar y a pagar representan conjuntos de

relaciones completamente separados, que deben gestionarse de acuerdo con sus
propias condiciones e imperativos. El poder de negociación relativo, la naturaleza
de la competencia, la estructura del sector y los costes de cambio determinarán en
última instancia las condiciones que una empresa puede dictar a sus clientes o debe
aceptar de sus proveedores. En casi todos los casos, estos factores diferirán en los
dos conjuntos de relaciones. Una empresa puede, por ejemplo, tener menos poder
de negociación con los proveedores que con los clientes, y los costes de cambio de
sus clientes pueden ser muy diferentes de los que la empresa contempla al
considerar un cambio de proveedores.

Las cuentas a cobrar y a pagar son conjuntos de relaciones

completamente separados y deben gestionarse como tales.

La industria del automóvil es un ejemplo de por qué es tan importante esta

distinción. El exceso de capacidad y los bajos costes de cambio para los
compradores de coches han llevado a muchos fabricantes de automóviles a ofrecer
a los clientes condiciones de pago a cinco años sin pago inicial ni intereses. Pero
debido a los costes de cambio mucho más altos en el otro extremo de la cadena de
valor, los fabricantes de automóviles no han podido obtener condiciones similares
de sus proveedores. Incluso si pudieran, sería una mala idea, lo más probable es
que acaben llevando a la quiebra a sus proveedores.

En tiempos de recesión, la práctica de vincular cuentas por cobrar a cuentas por

pagar es aún más frecuente, ya que las empresas buscan formas de compensar los
déficits. Imagínese una empresa hipotética en el negocio de las máquinas
herramienta. A pesar de que opera en un sector competitivo de empresa a empresa,
la empresa ha creado un conjunto de clientes leales a los que ofrece una propuesta
de valor única. Parte de esa propuesta implica condiciones de intercambio de 30
días. Supongamos que la empresa obtiene una gran parte de sus suministros de un
importante fabricante de acero, lo que de repente y unilateralmente reduce sus
condiciones de intercambio en 10 días. Esta medida deja a nuestra empresa
luchando por obtener nuevo efectivo para cubrir el agujero resultante de 20
millones de dólares en su capital.

Para encontrar el efectivo, la empresa sucumbe a la tentación de reducir el período

de gracia de sus clientes también en 10 días. El problema es que, a diferencia de su
proveedor, la empresa de máquinas herramienta no goza de poder de mercado
sobre sus clientes. Las ofertas de la competencia parecen ahora más atractivas, ya
que nuestra empresa ha reducido sus plazos de pago. Como predijeron sus
vendedores, la empresa experimenta una caída casi inmediata del 20%, de 100
millones a 80 millones de dólares, lo que lleva a una disminución de los beneficios
después de impuestos de 6 millones de dólares en el año.

Aunque el cambio en las condiciones del proveedor fue desafortunado y costoso, de

ninguna manera debería haber sido motivo para volver a examinar la relación con
el cliente. Si la empresa hubiera podido acortar el período de recogida sin destruir
el valor, ya debería haberlo hecho. El endurecimiento de las condiciones con los
clientes permitió a la empresa captar 3,8 millones de dólares de las reducciones de
cuentas por cobrar, pero esa caída de 6 millones de dólares en los beneficios
después de impuestos hizo que perdiera efectivo el primer año. Si esta disminución
de los beneficios persistiera y suponiendo un coste de capital del 10%, se
destruirían 60 millones de dólares de valor. Si la empresa no hubiera vinculado las
condiciones de las cuentas a cobrar a las condiciones de Payable, no habría
destruido este valor.

Hace poco trabajamos con un fabricante francés de pequeños electrodomésticos en

la gestión del capital circulante. La empresa aplicaba exactamente las mismas
condiciones de intercambio a todas sus contrapartes; inmediatamente sugerimos
que los altos directivos analizaran todas las relaciones en ambos extremos de la
cadena de valor. Al hacerlo, descubrieron grandes diferencias en el equilibrio de
poder no solo entre proveedores y clientes, sino también entre los diferentes tipos
de proveedores y los diferentes tipos de clientes. Como el actor más importante en
su segmento industrial a nivel mundial, la empresa disfruta de una posición
negociadora sólida en relación con sus proveedores. Sin embargo, un gran
porcentaje de sus ventas se distribuyen a través de minoristas gigantes, como Wal-
Mart, Carrefour y Metro.

En función de este análisis, la empresa introdujo nuevas condiciones de

intercambio para cada segmento de proveedores y clientes. Por ejemplo, después
de adquirir un competidor con dificultades financieras y negociar con los nuevos
segmentos de clientes, la gerencia redujo las condiciones de pago de los clientes en
más de 20 días y aumentó las condiciones de pago de la empresa a los proveedores
unos ocho días. Eso puso de nuevo 35 millones de euros en capital en el banco, una
suma importante para una empresa con ingresos anuales de poco menos de 450
millones de euros.

Error 5: aplicar ratios actuales y rápidos

Cuando los banqueros evalúan la solvencia de sus clientes, a menudo piensan en
términos de ratios actuales o rápidos, indicadores de la cantidad de efectivo o
equivalente en efectivo que puede contar una empresa para cumplir sus
obligaciones. El ratio actual es simplemente los activos a corto plazo de una
empresa (efectivo, inventario, deudores) divididos entre sus pasivos a corto plazo
(acreedores, impuestos y dividendos diferidos). El ratio rápido resta el inventario
de los activos a corto plazo y divide el resultado entre los pasivos a corto plazo.

Aunque las ratios actuales y rápidas son populares entre muchos banqueros y
algunos gerentes, pueden resultar engañosas. Peor aún, su uso anima a las
empresas a gestionar de acuerdo con un «escenario de muerte». Los banqueros
quieren asegurarse de que las empresas tengan suficientes activos líquidos para
reembolsar sus préstamos en caso de dificultades. La ironía es que cuanto más de
cerca siga una empresa las directrices de sus banqueros, mayor será la probabilidad
de que se enfrente a una crisis de liquidez y a una posible quiebra. Esto se debe a
que un valor de ratio corriente más alto (que para los banqueros significa «mejor»)
se logra al tener niveles más altos de cuentas a cobrar e inventarios y un nivel más
bajo de cuentas a pagar, todo ello bastante reñido con las buenas prácticas de
capital de trabajo.

Alternativamente, suponga que la ratio rápida es su criterio principal para

determinar los niveles de capital circulante y gestiona las operaciones con cuidado
para maximizar esa medida. En la medida en que desaliente niveles altos de
inventario, este enfoque tiene cierto mérito. Lamentablemente, también lo anima a
aumentar sus niveles de cuentas a cobrar de forma indiscriminada, lo que, como ya
hemos visto, no suele ser una buena idea. Mientras el crédito sea fácil, este
enfoque, aunque destructivo en el valor, no causará un dolor de cabeza por
liquidez. Pero cuando se impone una crisis crediticia, la empresa se quedará
rápidamente sin efectivo. Por lo tanto, los expertos en finanzas estructuradas y
apalancadas tienden a ignorar los ratios actuales y rápidos y se centran en cambio
en la generación de flujo de caja como una buena medida de la liquidez a corto
plazo.

Gestionar las proporciones de los banqueros ha metido en problemas a muchos

ejecutivos de empresas. Quizás el mejor ejemplo sea el de una empresa francesa de
bienes de consumo cuyo CEO anunció en 2001 con considerable orgullo: «Nuestro
capital de trabajo circulante ha aumentado de 1 millón de euros a más de 4
millones de euros, con un ratio actual que ha aumentado del 110% al 200% y el
ratio rápido ha aumentado del 35% al 100%». La empresa se declaró insolvente seis
meses después.
Error 6: comparar a los competidores
La práctica de gestión común es comparar un conjunto de métricas (un marcador
de tipos) para comparar el rendimiento de una empresa con los de la competencia
del sector. El problema de este enfoque es que las empresas se vuelven
complacientes cuando el marcador indica que sus métricas superan las normas del
sector.

Las mejores empresas se esfuerzan por mejorar radicalmente las normas del sector,
a menudo buscan puntos de referencia fuera de su sector. Considere la posibilidad
de Dell Computer a principios de los 90. Michael Dell sabía que su empresa ya era
la mejor de su clase en términos de métricas clave de capital de trabajo (días de
inventarios, cuentas por cobrar, etc.). Un informe exhaustivo de un consultor le
mostró que su empresa tenía poco que aprender de otras empresas informáticas,
pero su satisfacción duró poco. Cuando empezó a comparar Dell Computer con los
minoristas, rápidamente se dio cuenta de que el rendimiento de su empresa no era
tan especial, y decidió revisar por completo las prácticas de capital circulante de la
empresa.

O considere el ejemplo de la empresa de refinación de metales citada

anteriormente. El vicepresidente sénior entrante viajó a Japón para comprobar por
qué la empresa de allí aceptaba esas condiciones de pago de 185 días y mantenía
inventarios de productos terminados de tres a cuatro meses. En sus conversaciones
iniciales con la fuerza de ventas y los clientes clave, supo que estas cifras eran
normas para el sector y se le aconsejó que las dejara en paz.

Pero a medida que presionaba más con los clientes, se dio cuenta de que la calidad
de los productos y la reputación de su empresa eran tales que no necesitaba ceñirse
a estas normas. Se las arregló para convencer a los clientes de que la empresa podía
garantizar la entrega con solo un mes de inventario y, para demostrar su punto de
vista, se ofreció a aceptar severas sanciones por entrega tardía. También ofreció
descuentos por pago anticipado, lo que provocó una caída de las cuentas por cobrar
de 185 días a 45 días. Otras vías de creación de valor se abrieron en el transcurso de
su gira por Japón: Los clientes resultaron ser menos sensibles a los precios de lo
que la empresa había supuesto durante mucho tiempo, lo que dejó margen para
aumentos de precios del 3% al 52% en toda la línea de productos, más que
compensar los descuentos por pago anticipado.

Los verdaderos avances vienen de la voluntad de deshacerse de la

camisa de fuerza impuesta por la evaluación comparativa.

Ninguna de estas mejoras habría sido posible si la empresa se hubiera basado

completamente en los valores de referencia estándar del sector para orientar sus
prácticas de capital de trabajo. Sin duda, estos estudios son un ejercicio lógico y
necesario para las empresas que buscan mejorar, pero los verdaderos avances
vienen de la voluntad de deshacerse de la camisa de fuerza impuesta por la
evaluación comparativa. Los tiempos difíciles requieren creatividad y la creatividad
no proviene de compararse con la competencia. Se basa en un conocimiento
profundo de sus clientes, proveedores y procesos de producción, y de las
oportunidades que ese conocimiento ofrece para hacer más con menos.

Crear una cultura del valor

Las historias que hemos contado ilustran el mismo punto general. Motivar a los
gerentes solo por números nunca funciona, porque cuando los directores se centran
en maximizar un indicador de rendimiento determinado, casi siempre terminan
destruyendo el valor. Un enfoque mucho mejor es fomentar una cultura en la que
los gerentes de todas las funciones entablen un diálogo entre sí, con los
proveedores y con los clientes sobre la creación de valor. Los incentivos y las
métricas de rendimiento desempeñan un papel importante, pero los líderes de una
empresa deben estar siempre atentos al peligro de que sus directores terminen
optimizando sus métricas de rendimiento a expensas del balance de la empresa.
Los CEOs deberían recordar los primeros días de sus carreras. Deben haberse
encontrado con frecuencia con gerentes que decían: «Sé que hacer esto es una
tontería, pero mi bono se verá afectado si no lo hago y no es mi responsabilidad
arreglar el sistema».

Pero conseguir que personas de todos los niveles ayuden a arreglar el sistema es
precisamente lo que debe hacer si quiere tener un negocio siempre sano. Toyota es
quizás el mejor lugar para buscar un modelo de la cultura que necesita crear. En su
influyente artículo de HBR de 1999, «Decodificando el ADN del sistema de
producción de Toyota», los académicos de Harvard Kent Bowen y Steven Spear
argumentan que la producción justo a tiempo no se trata de aplicar un conjunto
determinado de herramientas y prácticas; se trata de crear un entorno en el que
todos los trabajadores sean recompensados por y guiados por experimentar
constantemente con sus procesos de trabajo, hacer preguntas y probar hipótesis.
En un entorno así, los indicadores de rendimiento desempeñan un papel
importante, pero no se siguen ciega e incuestionablemente. El resultado es una
cultura participativa en la que todos los empleados se sienten responsables de crear
valor. Es precisamente el tipo de actitud que garantizará que el capital de su
empresa funcione de la manera más eficiente posible.