ASIGNATURA: CONTABILIDAD FINANCIERA

ADMINISTRACIÓN I

ADNI

LECTURA 03

El proceso Administrativo y
la toma de decisiones

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 LECTURA 03

El Proceso Administrativo y la Toma de

Decisiones

Administración I
La administración por objetivos se difundió como un proceso participativo
para establecer objetivos y evaluar el desempeño de las personas. En la
década de 1950, cuando imperaban las estructuras y los comportamientos
jerárquicos, la APO surgió como un mensaje en favor de los métodos
participativos. Gozó de gran éxito en las décadas de 1960 y 1970, pero su
popularidad como sistema para implantar estrategias decayó durante los
años siguientes. Al final de la década de 1990, cuando los métodos
participativos sustituían a los jerárquicos, la esencia de la APO se volvió
redundante. Sin embargo, sus tres componentes, que se analizan a
continuación, siguen siendo válidos en cualquier metodología de
administración.

1. OBJETIVOS ESPECIFICOS

En primer término, se identifican las llamadas áreas principales de

resultados (o desempeño) de un equipo o unidad de la organización. Para
un equipo de ventas, por ejemplo, el volumen de transacciones y la
cantidad de contactos hechos con clientes potenciales son áreas
principales de resultados. En seguida se establecen dos objetivos (como
aumentar 7% las ventas o conseguir una venta por lo menos cada 10
contactos). Los objetivos siempre deben definirse de manera específica y
mensurable.

2. TIEMPO DEFINIDO

Se define un plazo específico para la realización de los objetivos, con

plazos intermedios para verificar el desempeño del equipo.

3. RETROALIMENTACION SOBRE EL DESEMPEÑO

A lo largo del periodo establecido para realizar los objetivos, se evalúa el

desempeño del equipo. Al final del plazo se define un nuevo plan de
acción para el lapso siguiente. En caso de que dicho desempeño haya
sido el esperado, el plan de acción puede complementarse con algún tipo
de refuerzo, como un programa de capacitación.
4. VISION GENERAL DE LA ADMINISTRACION
CONTEMPORANEA

A lo largo del periodo establecido para realizar los objetivos, se evalúa el

desempeño del equipo. Al final del plazo se define un nuevo plan de
acción para el lapso siguiente. En caso de que dicho desempeño haya
sido el esperado, el plan de acción puede complementarse con algún tipo
de refuerzo, como un programa de capacitación.

4.1 Planeación
El proceso de planeación es una herramienta para administrar las
relaciones con el futuro. Es una aplicación específica del proceso de
decisión. Las decisiones que, de alguna manera, buscan influir en el futuro
o que se pondrán en práctica en él, son decisiones de planeación.

Proceso de planeación
El proceso de planeación comprende tres etapas principales (fig. 4.4).
Cada una de ellas es un proceso de decisión que involucra el análisis, la
evaluación de opciones y la elección de un curso de acción. Cada una de
esas decisiones admite aciertos y errores, que dependen de las
competencias del planeador y de otros factores, como la disponibilidad de
información.

 Adquisición de los datos de entrada. Los datos de entrada son

información sobre el presente, pasado o futuro del ambiente
externo y de los sistemas internos de la organización. Muestran
necesidades, amenazas, oportunidades o una situación con la que
 debe lidiar el administrador. Son ejemplos de datos de entrada:
informes sobre la satisfacción o insatisfacción con el estado actual
de la organización, pedidos, solicitudes hechas por los clientes y
cambios en la legislación, en los programas y políticas del gobierno
o en la coyuntura social y económica.

 Procesamiento de los datos de entrada. Procesar los datos de

entrada significa transformar la información para producir nueva
información y decisiones. Es el núcleo del proceso de planeación.
Los datos de entrada se transforman por medio de (a) la
interpretación del significado de la información, (b) la identificación
de opciones para lidiar con las necesidades, amenazas,
oportunidades o situaciones previsibles del futuro y (c) la
evaluación de las opciones y elección de un curso de acción u
objetivo.

 Preparación de un plan. El resultado del proceso de planeación es

la preparación de planes. En esencia, un plan es una guía para la
acción en el futuro; establece a qué situación debe llegarse, lo que
tiene que hacerse para arribar a ella y los recursos que se van a
aplicar en ese esfuerzo. Los planes también deben incluir una
previsión de los medios de control de acción y del consumo de los
recursos, para asegurar la realización de objetivos (fig. 4.5).
Objetivos y metas

Los objetivos son resultados deseados, que orientan el intelecto y la

acción. Son los fines, propósitos, intenciones o estados futuros que las
personas y las organizaciones pretenden alcanzar mediante la aplicación
de esfuerzos y recursos. No siempre explícitos, son la parte más
importante de los planes. Hay quien afirma que sin objetivos no hay
administración.

Siempre que sea posible, los objetivos deben expresarse en términos

numéricos y estar asociados con indicadores específicos de desempeño,
como cantidad, datos, nivel de calidad u orden de grandeza de los
recursos empleados. Cuando se enuncian de esa forma, también se les
llama metas. Por ejemplo:

Producir 140 artículos, hasta el día 10, con 97.5% de calidad de

aceptación, utilizando un máximo de 200 horas-hombre.

Tipos de planes
Los planes pueden clasificarse de acuerdo con diferentes criterios. Uno de
los más relevantes para los administradores es el de la permanencia, que
los clasifica en temporales y permanentes.

 Planes temporales. También conocidos como planes con una

finalidad singular, dejan de existir cuando se alcanzan los objetivos.
Son ejemplos de planes temporales: el calendario de este curso, el
cronograma de la construcción de una casa y el presupuesto de
una campaña publicitaria. Por lo general, los planes temporales
contienen decisiones no programadas.

 Planes permanentes. Contienen las decisiones programadas que

deben utilizarse en situaciones predefinidas. Las políticas, los
procedimientos y ciertos tipos de objetivos (como la definición del
negocio o misión de la empresa) son planes permanentes.

4.2 Organización
Para llevar a cabo los planes es necesario organizar los recursos.
Organizar es el proceso de utilizar cualquier conjunto de recursos en una
estructura que facilite la realización de planes. Tiene como resultado el
ordenamiento de las partes de un todo o la división de un todo en partes
ordenadas, según algún criterio o principio de clasificación. Un conjunto
organizado conforme a determinado tipo de criterio posee una estructura.
La organización es un atributo de cualquier conjunto estructurado u
ordenado de acuerdo con cierto criterio.

Organizar es, como todas las funciones de la administración, un proceso

de tomar decisiones. Dividir el trabajo, atribuir responsabilidades a las
personas y establecer mecanismos de comunicación y coordinación son
decisiones de organización. En seguida se analizan las principales etapas
(o decisiones) en el proceso de organizar (fig. 4.6). Su orden puede variar,
dependiendo de las circunstancias.

La estructura organizacional es la síntesis del proceso de organizar. En el

estudio de dicha estructura, y en los temas que siguen, se examinarán
todas estas etapas.

División del Trabajo

La división del trabajo es el proceso por el que una tarea se divide en
partes o unidades, cada una de las cuales se atribuye a una persona o
grupo de personas. En las organizaciones, a las unidades de trabajo se
les llama genéricamente departamentos. Cada departamento realiza una
parte del trabajo total, que es necesaria para alcanzar los objetivos.
Definición de Responsabilidades
Una vez identificadas las unidades de trabajo suelen definirse las
responsabilidades, que son las obligaciones o deberes de las personas
para realizar las tareas o actividades. El conjunto de tareas de las que una
persona se responsabiliza se llama cargo. Por lo general, un
departamento es un conjunto de cargos. Sin embargo, como sucede en
las organizaciones pequeñas, un departamento puede corresponder a un
solo cargo.

Definición de los niveles de autoridad

Después de dividir el trabajo es necesario atribuir autoridad a las personas
o unidades de trabajo. La autoridad es el derecho legal que los jefes o
gerentes tienen de dirigir o gobernar el comportamiento de los integrantes
de su equipo, llamados subordinados, colaboradores o funcionarios,
dependiendo del tipo de organización. (Subordinado es una palabra que
está cayendo en desuso, por tener una connotación negativa.)

Departamentalización
La forma de dividir las tareas entre los departamentos depende de
principios llamados criterios de departamentalización. Por ejemplo: a cada
departamento se le puede atribuir la tarea de atender a un tipo específico
de cliente, producir un tipo preciso de producto o cuidar determinada área
geográfica. Esos y otros criterios de departamentalización definen las
responsabilidades especializadas de las unidades de la estructura
organizacional.

El modo más simple de departamentalización se basa en el criterio

funcional, que pueden utilizar las organizaciones tanto grandes como
pequeñas. A partir de una departamentalización funcional, la estructura
puede evolucionar hacia formas más complejas. En general, las
organizaciones usan una combinación de criterios de
departamentalización. En seguida se presentan los más importantes.

 Organización funcional. Las funciones organizacionales son

conjuntos de tareas interdependientes orientadas hacia un objetivo
singular. Cada una de ellas contribuye a la realización del propósito
o tarea total de una organización. Todas las organizaciones de un
mismo ramo de actividades tienen aproximadamente las mismas
 funciones. En la figura 4.7 se presenta un organigrama con las
principales funciones de cualquier organización.

 Organización territorial. Cuando se utiliza el criterio geográfico de

departamentalización, cada unidad de trabajo corresponde a un
territorio o parte de un mapa (fig. 4.8). El criterio geográfico,
territorial o regional puede utilizarse cuando la organización opera
en un área grande o en lugares diferentes, y en cada sitio es
necesario disponer de cierto volumen de recursos o cierta
autonomía. Siempre que sea posible promover que se agreguen
recursos o clientes, de acuerdo con su proximidad dentro de los
territorios, el criterio geográfico se vuelve la base de la división del
trabajo.
 Organización por producto. Cuando la empresa trabaja con varios
productos o servicios que tienen diferencias importantes entre sí,
resulta mejor administrar a cada uno en forma individual. Esa
elección se traduce en una estructura organizacional donde la
responsabilidad se divide utilizando el producto o servicio como
criterio. A cada unidad de trabajo se le asigna una responsabilidad
y autoridad sobre un grupo o sobre todas las operaciones relativas
a un producto o servicio (fig. 4.9).
 Organización por cliente. Este criterio (fig. 4.10) es apropiado
cuando la organización atiende a diversos tipos de clientes, con
necesidades muy diferentes, o cuando los clientes son iguales pero
tienen necesidades distintas. Esa departamentalización es una
forma segura de garantizar la satisfacción de los clientes. Son
usuarios tradicionales de dicho criterio las tiendas departamentales
(que utilizan de manera simultánea el criterio de producto) y las
agencias de publicidad.

 Organizaciones de proyectos. Las actividades temporales llamadas

proyectos se realizan mediante estructuras organizacionales
temporales. Son ejemplos de proyectos: proyectar y construir
instalaciones, como aeropuertos y carreteras; organizar eventos y
ofrecer servicios, como congresos y competencias. Una
organización de proyecto es una estructura temporal, alojada
dentro de la organización funcional. Para cada proyecto es
necesario crear una organización temporal, que utilice los recursos
de las unidades funcionales (fig. 4.11).
4.3 Dirección
El proceso de dirección consiste en realizar las actividades planeadas,
que implican un gasto de energía física e intelectual. La naturaleza de las
actividades varía mucho de un caso a otro, de acuerdo con el tipo de
organización, los objetivos, lo establecido en los planes, la competencia
de las personas, la disponibilidad de recursos y otros factores.

Siempre hay un plan, explícito o implícito, que sustenta cualquier actividad

donde se gaste energía física o intelectual. El proceso de dirección no es
diferente del de los demás procesos de administración. Al consumir
energía, la planeación, la organización y el control implican procesos de
dirección y, en forma general, los cuatro procesos se interrelacionan.

Son ejemplos de actividades de ejecución:

Elaborar planes, Organizar un equipo, Realizar una tarea operativa, como
montar un automóvil o completar un formulario, Dar una clase, Escribir
este libro, Preparar un trabajo escolar.
La dirección de actividades se basa en los procesos de planeación y
organización, que son sus datos de entrada. Los resultados del proceso
de dirección son productos o servicios (fig. 4.12).

Muchas veces, la planeación y la dirección se sobreponen. Los planes

evolucionan a medida que la dirección avanza, pues se detallan o
modifican para incorporar nuevas decisiones e implantar acciones
correctivas. Por ejemplo, a estas alturas seguramente usted ya está
pensando en su graduación; sus planes serían mucho más detallados si
estuviera en el último año de cursos que si estuviera en el primero. En
cualquier caso, ya debe estar efectuando algunas actividades (por
ejemplo, la captación de recursos financieros), mientras que otras se
encontrarán apenas en papel.
4.4 Control
El proceso de control está vinculado a la realización de objetivos, lo que
implica disponer de información sobre ellos y sobre las actividades
encaminadas a lograrlos. Este proceso produce y utiliza información para
tomar decisiones. La información y las decisiones de control permiten
mantener cualquier sistema orientado hacia el objetivo.

El proceso de control:
  Informa cuáles objetivos deben alcanzarse.

 Informa al sistema sobre su desempeño en comparación con los

objetivos.

 Informa al sistema lo que se debe hacer para asegurar que los

objetivos se alcancen.

Controlar, en esencia, es el proceso de tomar decisiones para mantener

un sistema orientado hacia un objetivo, con base en información continua
sobre las actividades del propio sistema y sobre el objetivo. Éste se vuelve
un patrón de control y de evaluación del desempeño de la actividad (fig.
4.13).

4.5 Liderazgo y Comportamiento Organizacional

En el centro del proceso administrativo están las personas. La

administración es una competencia intelectual, pero también interpersonal.
Para planear, controlar y, principalmente, organizar y dirigir, los
administradores necesitan personas. Trabajar con personas es un proceso
formado por otros procesos, como el liderazgo. Éste es un proceso
complejo, que comprende diversas actividades y competencias como la
coordinación, dirección, motivación, comunicación y participación. Usted
depende del liderazgo para hacer funcionar todos los demás procesos de
la administración.
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