UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
(AGE – 215) DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO

Sección: 0800

Msc. Rafael Agustín Laínez Guillen

Tarea: Ejercicios y casos capítulo 5 y 6

Equipo N.º 4

Integrantes:

N° Nombre Cuenta

1 Lesther Daniel Avilez Duron 20091010237

2 Estefany Lizeth Bueso Baca 20191001115

3 Katherin Michel Garcia López 20191001311

4 Nylsen Irania Alvarez Oliva 20201000267

5 Jorge Alejandro Salinas Cruz 20201001428

Tegucigalpa M.D.C. 17 de febrero del 2022

1
 Capítulo 5

SELECCIÓN DE PERSONAL

INTRODUCCIÓN

El reclutamiento y selección de personal es un proceso por el cual las empresas contratan al

personal adecuado para ocupar un puesto. El programa de reclutamiento y selección de
personal debe estar dentro de la planeación estratégica de la empresa para que se encamine a
cumplir los objetivos de la empresa. Este proceso cuenta con 4 pasos básicos: análisis de
necesidades de la empresa, reclutamiento, selección e incorporación a la organización.

En la actualidad en las empresas es imperante que dentro de la planeación estratégica se

incluya el reclutamiento y selección de personal. Tener un personal apto para nuestra
operación es el punto clave ya que en estos momentos es más importante tener un capital
humano fuerte para poder así ser competitivos en un mercado que cada vez se vuelve más
exigente.

En el presente trabajo se definirán los conceptos de reclutamiento y selección de personal.

En este mundo que cada día se vuelve más competitivo y más demandante las empresas
buscan ser más productivas. Para esto se necesita de tecnología, calidad, eficiencia. Y para
todo esto lo más importante es tener al personal adecuado. Es por esto que la planeación de
recursos humanos ha tomado gran importancia dentro de la organización. A medida que el
capital humano cobra más importancia en las organizaciones, éstos se vuelven más
complejos, más exhaustivos y se tiende a una mayor profesionalización del departamento de
recursos humanos

2
 Pagina No.137

1. ¿Cuál es el enfoque del proceso de selección?

El más habitual, consiste en la recepción de historiales académicos y profesionales. Tras una

preselección, se lleva a cabo una entrevista donde el empresario o directivo tomará una
decisión respecto al candidato.
Este método -el de la improvisación-, no por ser el más usado es el más fiable. En
contraposición, se ha de asumir un punto de vista científico. Es decir, que reconozca la
responsabilidad de demostrar que los seleccionados están a la altura de los requerimientos
del puesto.

Pagina No.142

Retorno al caso Introductorio

Identificación de las características personales del candidato: las características individuales

están relacionadas con tres aspectos principales:

• Ejecución de la tarea en sí: la tarea que debe ejecutarse exige ciertas características humanas
u aptitudes, como atención concentrada o aptitud para detalles, atención dispersa o visión
amplia y comprensiva de las cosas, aptitud numérica o facilidad para manejar números y
cálculos, aptitud verbal o facilidad para manejar palabras o expresarse verbalmente, etc.
• Interdependencia con otras tareas: el comienzo y la terminación de la tarea que debe
ejecutarse dependen de otras tareas y exigen ciertas características o aptitudes humanas,
como atención dispersa y amplia, etc.
• Interdependencia con otras palabras: la tarea que debe ejecutarse exige contactos con otras
personas situadas por encima, en el mismo nivel o debajo en la jerarquía de la organización.
Así, la tarea puede exigir características personales, como colaboración y cooperación con
otras personas, facilidad de trabajar, etc.

3
 Bases para la selección de personas: la selección de personal es un sistema de comparación
y elección (toma de decisión). Por consiguiente, debe apoyarse en algún patrón o criterio para
alcanzar cierta validez en la comparación.

El patrón o criterio de comparación y elección debe formularse a partir de

la información sobre el cargo que debe cubrirse (variable independiente) y sobre los
candidatos que se presentan (variable dependiente).

Identificación de las características personales del candidato

Recolección de información sobre el cargo: existen cinco maneras de recolectar información

relacionada con el cargo que va a cubrir:

• Descripción y análisis del cargo: la descripción y el análisis del cargo constituyen

el inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que
el cargo exige a su ocupante, también llamados factores de especificación) del cargo. La
descripción y el análisis del cargo proporcionan información respecto de los requisitos y las
características que el ocupante del cargo debe poseer para desempeño de manera adecuada.

4
• Técnica de los incidentes críticos: esta técnica trata de localizar las características deseables
(que mejoran el desempeño) y las indeseables (que empeoran el desempeño), para
investigarlas en el proceso de selección de los futuros candidatos al cargo.
• solicitud de personal (SP): es una orden de servicio que emite el gerente para solicitar
una persona, la SP es un formulario que llena y firma el gerente. Este formulario contiene
varias secciones donde deben anotarse los requisitos y las características deseables de la
persona que ocupara el cargo.
• Análisis del cargo en el mercado: los cargos también cambian y es preciso saber que están
haciendo las otras organizaciones en el mercado. En estos casos, se utilizan la investigación y
el análisis de cargos comparables o semejantes en el mercado para recolectar y obtener
información al respecto. El cargo comparado se denomina cargo representativo o cargo de
referencia (benchmark job). Actualmente, las empresas recurren a la referencia
competitiva (benchmarking), es decir, comparar sus cargos con la estructura de los cargos de
las empresas exitosas en el mercado para diseñarlos mejor y adecuarlos a las nuevas
exigencias del mercado.
• Hipótesis de trabajo: puede emplearse la hipótesis de trabajo, es decir, una previsión
aproximada del contenido del cargo y de sus exigencias en relación con el ocupante
(requisitos y características) como simulación inicial. Se trata de establecer hipótesis o ideas
anticipadas respecto del cargo que debe llenarse.

Con la información del cargo vacante, el proceso de selección establece su base de referencia.
A partir de esta información, el proceso de selección puede convertirla a su lenguaje de
trabajo, lo cual significa que la información sobre el cargo y el perfil de su ocupante se
transforman en una ficha de especificaciones del cargo y el perfil de su ocupante se
transforman en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiografica (también
denominada profesiograma), que debe contener los atributos psicológicos y físicos
necesarios para desempeñar el cargo considerado. Una vez llena la ficha de especificaciones,
se "puede establecer que técnicas de selección son las más adecuadas para investigar los
atributos psicológicos y físicos que impone el cargo a su futuro ocupante.

5
La ficha de especificaciones constituye una descripción de las características que debe tener
el ocupante del cargo. Con base en ella, el seleccionador podrá saber que investigar a los
candidatos en el curso del proceso de selección.

Técnicas de selección

Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevista, pruebas

de conocimiento o capacidad, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de
simulación. Una buena técnica de selección debe tener ciertos atributos, como rapidez y
confiabilidad. Además, debe ser el mejor mecanismo de predicción del buen desempeño
futuro del candidato en el cargo. La predictibilidad es el atributo de la técnica de selección
que permite predecir el comportamiento del candidato en el cargo que ocupara. Cuando se
trata de ciencias humanas, el margen de error es bastante mayor frente al de las ciencias
físicas. En la práctica, se elige más de una técnica de selección para cada paso,
entre entrevistas de selección, entrevistas técnicas, pruebas de conocimiento, pruebas de
capacidad, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación. Si el
cargo es sencillo, como la mayoría de los cargos por horas, generalmente se aplican
entrevistas de selección, pruebas de conocimientos y pruebas de capacidad.

En cargos complejos, como el de gerentes y directores, se aplica una serie de pruebas de

conocimientos, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación,
además de entrevistas con diversas personas encargadas de tomar decisiones o formar
opinión en la organización.

Ejemplo de ficha de especificaciones del cargo

6
1. Entrevista de selección: la entrevista tiene diversas aplicaciones en las organizaciones, ya
que puede emplearse en la selección inicial de los candidatos durante el reclutamiento,
como entrevista personal inicial en la selección, entrevista técnica para evaluar
conocimientos técnicos y especializados, entrevista de conserjería y orientación profesional
en el servicio social, entrevista de evaluación de desempeño, entrevista de desvinculación en
el momento de la salida de los empleados desvinculados o despedidos de las empresas, etc.

La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que

interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra. El entrevistado
parece una caja negra que debe abrirse y a la cual se le aplican determinados estímulos
(entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y, con base en estas, establecer las posibles
relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento frente a determinadas situaciones

7
 Cinco categorías de técnicas de selección de personal

Construcción del proceso de entrevista: la entrevista puede estructurarse y estandarizarse,

pero también puede quedar enteramente libre a la voluntad del entrevistador o de acuerdo
con las circunstancias. En ese sentido, las entrevistas pueden clasificarse, en función del
formato de las preguntas y las respuestas requeridas, en cinco clases:

• Entrevista totalmente estandarizada: entrevista estructurada con guion preestablecido, en la

cual el entrevistador plantea preguntas estandarizadas y elaboradas previamente para obtener
respuestas definidas y cerradas. Por esta razón, pierde profundidad y flexibilidad y se vuelve
limitada, puede tener formas, como selección (falso o verdadero, si o no, agrada o desagrada),
selección múltiple, etc.
• Entrevista estandarizada solo en las preguntas: entrevistas con preguntas previamente
elaboradas pero que permiten respuestas abiertas, es decir, respuestas libres del candidato.
• Entrevista dirigida: entrevista que determina el tipo de respuesta deseada, pero no especifica
las preguntas, es decir, deja las preguntas a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer

8
 los conceptos personales de los candidatos y exige cierta libertad para que el entrevistador
pueda capturarlos de manera adecuada.
• Entrevista no dirigida: entrevista totalmente libre que no especifica ni las preguntas ni las
respuestas requeridas. También se denomina entrevista exploratoria, informal o no
estructurada. Se trata de una entrevista cuya secuencia y orientación quedan a criterio de cada
entrevistador. El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos aspectos o cierta
información, no se basa en un itinerario establecido.

Retorno al caso Introductorio

En las empresas que tienen procesos de selección exitosos, es vital el papel del entrevistador
y, por tanto, los gerentes son entrenados en las técnicas para entrevistar candidatos. El gerente
representa un papel fundamental en el proceso de selección mientras el órgano de staff
cumple el papel de consultor interno y orientador para los gerentes y sus equipos entrevisten
a los candidatos. Los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas totalmente
estandarizadas. Las entrevistas no dirigidas generalmente están a cargo de los gerentes que,
en la secuencia del proceso de selección, son los entrevistadores finales.
Como conducir las entrevistas de selección

• Identifique los objetivos principales de la entrevista: lea la descripción del cargo,

especificaciones del cargo y la solicitud de empleo.
• Cree un clima para la entrevista.
• Conduzca la entrevista orientada hacia objetivos.
• Evite preguntas discriminatorias.
• Responda a las preguntas formuladas por el candidato y tome la iniciativa para informarle.
• Anote inmediatamente sus impresiones inmediatamente después de la entrevista.

Retorno al caso introductorio

Proceso de selección de personas: es un proceso de varias etapas o fases secuenciales que
atraviesan los candidatos. En las etapas iniciales se aplican las técnicas más sencillas,
económicas y fáciles; en las finales, se aplican las técnicas más costosas y sofisticadas.

9
Cuanto mayor sea el número de técnicas de selección, tanto mayor será la oportunidad de
obtener información de selección para trabajar y mayor el tiempo y su costo operacional. La
fundación Inepar utiliza los medios existentes para hallar talentos: programas de
aprendices, headhunters (buscadores de talentos) (para cargos ejecutivos) y avisos en
periódicos. Las mejores empresas quieren los mejores talentos.

Proceso de selección como secuencia de etapas.

Evaluación de los resultados de la selección de personas

Cada organización necesita determinar los procesos y procedimientos de selección más

adecuados que proporcionan los mejores resultados. El proceso de selección debe ser
eficiente y eficaz. La eficiencia radica en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar
bien, aplicar pruebas de conocimientos validas y precisas, dotar de rapidez y agilidad la
selección, contar con un mínimo de costos operacionales. La eficacia reside en alcanzar
resultados y objetivos.

¿Cómo saber si el proceso de provisión de personas es eficiente y eficaz? Uno de los

problemas principales en administración de procesos es medir y evaluar exactamente el

10
 funcionamiento mediante los resultados, es decir, a través de sus salidas. Solo con esa
retroalimentación (retroinformación) es posible saber si se deben tomar medidas para
corregir anomalías y ajustar el funcionamiento del proceso, para mejorarlo cada vez más.

Cociente de selección (CS): para medir en términos generales la eficacia del proceso de
provisión, cuyo cálculo es el siguiente: a medida que disminuye el CS, aumentan la eficiencia
y la selectividad. El CS experimenta modificaciones provocadas por la situación de
la oferta y la demanda en el mercado de RH. A pesar de su costo operacional, elevado en
apariencia, el proceso de selección ofrece resultados importantes a la organización.

• Adecuación de las personas al cargo y satisfacción en el trabajo.

• Rapidez en el ajuste y la integración del nuevo empleado a las nuevas funciones.
• Estabilidad y permanencia de las personas, y reducción de la rotación.
• Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevación de la moral.

El proceso de provisión de personas debe ser adaptable, ágil y flexible y descentralizado,

para que sea participativo; es decir los gerentes de línea y sus equipos deben involucrarse en
el proceso de reclutar y seleccionar personas.

La selección de personal es tan importante que no debe ser responsabilidad exclusiva de unos
cuantos especialistas de RH. Los técnicos y psicólogos pueden ayudar al personal de línea a
desarrollar las habilidades y técnicas de entrevistar, que les permitan pasar de ejecutores a
consultores internos, lo cual evita que los jefes de línea se vean en la dificultad de defender
un candidato capacitado desde un su punto de vista, pero evaluado negativamente por las
pruebas de selección.

Después del reclutamiento, sigue la selección en los procesos de incorporación de personas

a la organización. Selección es el proceso de escoger los mejores candidatos para la
organización. En el fondo, la selección es un proceso de comparación, decisión y elección;
así mismo, es responsabilidad de línea y función de staff. Entre los modelos de admisión la
clasificación de candidatos es el más indicado. Las bases para seleccionar personas son la
información sobre el cargo (obtenida de la descripción y análisis del cargo, técnica de

11
 incidentes críticos, solicitud de personal, análisis del cargo en el mercado e hipótesis de
trabajo) y la aplicación de técnicas de selección para recoger información sobre el candidato.

Aplicación de personas: la organización no representa toda la vida de las personas, ya que no

abarca toda la sociedad ni incluye la totalidad de las personas. Por esta razón, las personas
están incluidas solo parcialmente en la organización, aspecto que se denomina inclusión
parcial.

Los procesos de aplicación de personas pueden ser rudimentarios y obsoleto, o sofisticados

y refinados, varían bastante, en algunas organizaciones, tales procesos son rudimentarios,
pues se basan en modelos mecanicistas fundamentados en una visión lógica y determinista
sobre como tratar a las personas, siguen el modelo burocrático, las personas deben obedecer
las reglas impuestas y cumplir las tareas, ejecutar y no pensar. En otras organizaciones, los
procesos de aplicación de personas son sofisticados y refinados, pues se basan en modelos
orgánicos fundamentados en una visión sistémica y de gran alcance. Estos modelos siguen el
modelo orgánico, la adaptabilidad y la flexibilidad, hacen énfasis en la eficacia y exigen que
las personas se orienten más hacia las metas que se deben alcanzar y los objetivos que se
deben conseguir para desarrollar las actividades con cierta libertad de elección, obedeciendo
las normas generales de la organización.

Pagina No.168

1. Explique las bases del proceso de selección de HP.

Los entrevistadores involucrados en el proceso de selección de personal invierten gran
cantidad de tiempo en los candidatos en ocupar la vacante ya que es una decisión de suma
importancia para la empresa; de igual forma este modelo de selección de personal se enfocan
en la capacidad de trabajar en equipo de los candidatos, así como aspectos emocionales ya
que el trabajo es bajo presión, dejando en segundo plano el aspecto técnico.

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 Además, durante el proceso de selección los candidatos por medio de los entrevistadores van
conociendo los valores de la empresa, también evalúan el buen trato a los clientes
preocupación por la calidad y la excelencia

2. ¿Usted cómo definiría la filosofía de trabajo de HP?

La filosofía se define como un proceso de selección de personal enfocado en evaluar a las
habilidades como trabajo en equipo y habilidades emocionales en vez de medir las
habilidades técnicas como en otros modelos de selección de personal. Cada candidato deberá
conocer los valores de la empresa durante el proceso de la entrevista.
“El proceso de selección de personal debe concentrarse en la habilidad del candidato para
trabajar en equipo, dejando en un segundo plano el aspecto técnico”

3. ¿Qué opina del proceso de selección de HP?

Estoy de acuerdo en este modelo de selección que propone Hewlett Packard ya que es
dinámico a diferencia de otros, comparto su filosofía de evaluar la capacidad de trabajo en
equipo en lugar de las habilidades técnicas ya que muchas veces las empresas solo se enfocan
en esta parte pero descuidan la habilidad que tiene un EMPLEADO PARA TRABAJAR en
equipo. También estoy de acuerdo en que el personal que evalúa al candidato no sólo sea el
de recursos humanos, sino que los altos cargos le dediquen tiempo a este proceso.

4. ¿Usted cómo participaría en la selección de personas en una compañía así?

Participaría proponiendo “situaciones o problemas ficticios” donde los candidatos en equipo
deban resolver en equipo, pero en un límite de tiempo para someterlos a presión. Además,
también evaluaría la capacidad de liderazgo para dirigir a un grupo sin dejar atrás el aspecto
técnico que requiere el puesto.

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 Pagina No.169

1. Proporcione un concepto de selección de personas.

Un antiguo concepto popular afirma que la selección consiste en la elección precisa de la

persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno. En términos más amplios
la selección de personas busca entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados
para los puestos que existen en la organización.

2. Explique la selección como un proceso de comparación.

La mejor manera de concebir la selección es representarla como una comparación entre dos
variables: de un lado los requisitos del puesto a cubrir (los que el puesto exige de su ocupante)
y, del otro, el perfil de las características de los candidatos que se presentan para disputarlo.
Se hacen posteriormente las comparaciones necesarias entre las dos variables para escoger el
mejor candidato el cual debe nivelar la descripción de la primera variable.

3. ¿Por qué la selección es una responsabilidad de la línea y una función del staff?

Después que se ha hecho el proceso de comparación quedan unos candidatos posibles a

ocupar el cargo según el caso el órgano que lleva a cabo la selección no puede decidir quién
queda en el cargo solo brinda asesoría en este caso la decisión la toma el órgano solicitante
por eso la responsabilidad es de los gerentes o jefes de línea y es una función del staff.

4. Explique la selección como un proceso de decisión y de elección.

En un proceso de comparación surgen varios candidatos posibles para ser elegidos en el cargo
que se desea llenar es responsabilidad de la organización delegar en el gerente de línea la
decisión y posterior elección de la persona adecuada.

5. Defina los modelos de colocación, selección y clasificación de los candidatos.

• Modelo de colocación. Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupara ese candidato.
El modelo no incluye la alternativa de rechazarlo.
14
• Modelo de selección. Hay varios candidatos y solo una vacante a ocupar. Hay aprobación de
solo uno y rechazo en los demás porque solo uno se puede quedar con el puesto.
• Modelo de clasificación. Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para
cada candidato. Hay más opciones para el candidato cuando este no cumple los requisitos
para el empleo que aspiro en un primer momento se analizan otras posibilidades en otras
vacantes.
• Modelo de valor agregado. Este modelo va más allá de la simple comparación con el puesto
que será ocupado y se enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias a la
organización. El candidato es visto desde el punto de vista de las competencias individuales
que ofrece para incrementar las competencias de la organización.

6. ¿Cómo se identifican las características personales del candidato?

Casi siempre las características individuales se relacionan con cuatro aspectos e identificarlas
es cuestión de sensibilidad:

• Ejecución de la tarea en sí: la tarea a ejecutar exige ciertas características humanas o aptitudes
como atención concentrada, aptitudes numéricas, aptitud verbal, aptitud espacial y auditiva.
• Interdependencia con otras tareas: La tarea a ejecutar depende de otras tareas para su inicio
o terminación.
• Interdependencia con otras personas: la tarea a ejecutar exige contactos con otras personas
sin importar la jerarquía. Se exige entonces colaboración y cooperación, facilidad para
trabajar en equipo, relaciones humanas y liderazgo.
• Interdependencia con la unidad organizacional: las características individuales del candidato
deben ser compatibles con los objetivos del área o de la organización.

7. ¿Cuáles son las bases para la selección de personas?

• Análisis del cargo
• Técnicas de los incidentes críticos
• Requisición del personal
• Análisis del puesto en el mercado
• Hipótesis de trabajo.

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8. ¿Cuáles son las técnicas para reunir la información sobre el puesto?
• Entrevistas: Se basan en la recolección de datos mediante una conversación personal con el
candidato realizando preguntas directas.
• Cuestionarios: Formato de preguntas para medir el nivel de conocimiento y analizar la aptitud
del candidato.
• Comités de expertos: Se basan en la opinión de un grupo de expertos reunidos con el
propósito de analizar un puesto permitiendo un alto grado de confiabilidad.
• Observación de puesto: Técnica sencilla de análisis acerca del puesto. Sirve para medir
cualitativamente las características del puesto.

9. ¿Cuáles son las principales técnicas de selección?

• Entrevista de selección: El candidato es entrevistado para obtener información y analizar las
características que posee. La entrevista puede ser dirigida (con una orientación determinada)
o libre (sin una ruta definida).
• Pruebas de conocimiento o habilidades: Esta técnica permitirá conocer que tan preparado
está el candidato. Los conocimientos o habilidades pueden ser generales (de cultura y de
idiomas) o específicas (de cultura profesional y de conocimientos técnicos).
• Exámenes psicológicos: Los exámenes psicológicos medirán las cualidades y aptitudes del
candidato, permitirá saber más acerca de su comportamiento y mentalidad. Estos exámenes
pueden ser generales o específicos.
• Exámenes de personalidad: Este tipo de examen se conocerá el carácter del candidato. Los
exámenes de personalidad pueden ser expresivos, proyectivos, y de inventarios.
• Técnicas de simulación: Esta técnica nos permitirá observar la toma de decisiones del
candidato mediante actividades o ejercicios de acciones.

10. ¿Qué quiere decir ficha de especificaciones del puesto o ficha profesiográfica?

La ficha profesiográfica es un documento que contiene información sobre el análisis de

cargos, requisiciones de empleados y otros instrumentos relacionados, caracterizando las
destrezas, habilidades, aspectos de personalidad precisos para el pleno ejercicio de un cargo.

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11. Explique la entrevista de selección.

La entrevista de selección es una conversación la cual está orientada al intercambio de

información para poder elegir al mejor candidato cuando se realizan las entrevistas. Entre
mejor esté un candidato, mayores posibilidades tiene de pasar la entrevista.

12. ¿Cuáles son las alternativas para una entrevista de selección?

• Entrevista totalmente estandarizada. Es la entrevista estructurada y con una ruta
preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y cerradas.
• Entrevista estandarizada en las preguntas. Es la entrevista con preguntas previamente
elaboradas, pero que permiten una respuesta abierta, una respuesta libre por parte del
candidato.
• Entrevista dirigida. Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada, pero no
especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador.
• Entrevista no dirigida. Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas ni
las respuestas requeridas. También se llama entrevista exploratoria, informal o no
estructurada.

13. Explique los pros y los contras de la entrevista.

Pros: Las ventajas de la entrevista que permite tener contacto directo con el entrevistado,
evaluar su comportamiento y acciones. A la vez, permitir conocer y analizar con mayor
precisión al candidato.

Contras: Posee un margen de error y variación, no suele ser objetiva, y el candidato no

siempre sale bien en la entrevista. También la persona encarga de realizar la entrevista
requiere un entrenamiento previo.

17
14. ¿Usted cómo haría una entrevista selección?

Primeramente, se realizaría un aviso de reclutamiento para un determinado empleo.

Segundo, se recibiría el C.V de los candidatos al puesto de trabajo. Al mismo tiempo, se

organizaría ciertas pruebas y recolección anticipada de datos de los candidatos.

Después a los candidatos que hayan aprobado con un gran porcentaje las pruebas, se
realizarían entrevistas para seleccionar al mejor de todos los solicitantes mediante una
entrevista. La entrevista me permitirá analizar y evaluar los comportamientos y reacciones
de los entrevistados.

15. Clasifique las pruebas de conocimientos en razón de su forma de aplicación.

• Orales: solo se hacen preguntas orales específicas
• Escritas: se realizan en las esc. Para evaluar los conocimientos
• Realización: se realiza a partir de la ejecución de un trabajo o tarea, son uniformes y con
tiempo determinado.

16. Clasifique las pruebas de conocimientos en razón de su envergadura.

• Pruebas generales: evalúan nociones de cultura general.
• Pruebas específicas: evalúan conocimientos técnicos y específicos en relación con el puesto
que se pretende ocupar.

17. Clasifique las pruebas de conocimientos en razón de su organización.

• Tradicionales: Se dan en forma de disertación y exposición.
• Objetivos: Son planificados y estructurado también se llaman exámenes y las preguntas se
plantean

18
18. ¿Cuáles son tres características específicas de las pruebas psicométricas?
• Pronóstico: Es la capacidad de una prueba para obtener resultados.
• Validez: Capacidad de calificar exactamente la variable humana que se pretende medir.
• Precisión: Capacidad de pruebas para presenta resultados semejantes.

19. ¿Qué diferencias existen entre aptitud y capacidad?

Aptitud:
• Disposición natural para determinar actividades o trabajo
• Se evalúa mediante comparaciones.
• Permite pronosticar el futuro del candidato en el trabajo.
Capacidad:
• Habilidad adquirida para realizar una actividad o trabajo.
• Se evalúa con base en el rendimiento del trabajo
• Permite diagnosticar el presente.

20. Explique la teoría multifactorial de Thurstone y sus factores.

Según este enfoque la estructura mental de las personas la constituye un numero de factores
relativamente independientes en donde cada uno es responsable de cierta actitud. Thurstone
definió 7 factores y creó un conjunto de pruebas para medirlos. Las pruebas de habilidades
primarias sumo un factor general (factor 6) al que dio nombre de inteligencia general.

Factor V = Aptitud verbal

Factor W = Fluidez verbal
Factor N = Aptitud numérica
Factor S = Aptitud espacial
Factor M = Memoria asociativa
Factor R = Razonamiento abstracto

19
21. Defina pruebas de personalidad

Es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. Constituye una integración de

rasgos personales, una mezcla un todo organizado. Las pruebas de personalidad revelan
ciertos aspectos de las características superficiales de las personas.

22. ¿Qué quiere decir técnicas de simulación? Explíquelas.

Se concentra en el trato al grupo y sustituye el método verbal o de ejecución por la acción

social. Su punto de partida es la dramatización, lo que significa construir un escenario en el
presente. Se usan como complementos de diagnóstico y por ello proporciona una visión más
realista de su comportamiento en el futuro.

23. Explique el proceso de selección.

Es una secuencia de etapas o fases por la que deben pasar los candidatos. Conforme los
candidatos superen obstáculos pasan a etapas siguientes, cuando no logran superar
dificultades son rechazados y quedan fuera del proceso.
24. ¿Cuáles son los múltiples procedimientos de selección de Toyota Motor?
• Orientación y llenado de la forma de inscripción.
• Evaluación de las habilidades técnicas.
• Centro de evaluación de habilidades interpersonales.
• Centro de evaluación de liderazgo.
• Evaluación de desempeño técnico
• Entrevista de evaluación Toyota.
• Evaluación de salud.

25. Explique la evaluación de los resultados de la selección de personas.

• Acoplamiento de las personas al puesto.
• Rapidez en la adaptación y la integración del nuevo empleado.
• Mejora gradual del potencial por medio de la selección sistemática.
• Estabilidad y permanencia de las personas
• Mejor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad de personas.

20
26. ¿Cómo participa la gerencia y el equipo en HP?
Utiliza un proceso dinámico para la selección de personas, el cual se aplica en equipo y se
orienta hacia objetivos muy claros.

21
 Capítulo 6

COLOCACIÓN DE LAS PERSONAS

INTRODUCCIÓN
La administración del personal es el proceso aplicado al esfuerzo, las experiencias, la salud,
los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización en beneficio del
individuo, de la propia organización y del país en general. Es el proceso de ayudar a los
empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que
cubra sus necesidades y de resultados positivos en la empresa.

Una organización es productiva si logra sus metas y utiliza los insumos de manera adecuada,
teniendo una producción al menor costo. La productividad implica el entendimiento tanto de
la eficacia como de la eficiencia. Una empresa, por ejemplo, es eficaz cuando logra satisfacer
exitosamente las expectativas de sus clientes. Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo.

Sin duda uno de los aspectos más importantes y básicos para que una empresa pueda alcanzar
un nivel de competitividad, es poder obtener una integración eficiente de las personas que en
ella laboran con los recursos físicos y materiales necesarios. Buscar continuamente la
integración de las personas para el máximo aprovechamiento de sus capacidades, la
satisfacción de las necesidades humanas y el mantenimiento de las relaciones cordiales entre
todo el personal, ha sido una de las premisas que permite ser competitivos tanto en el ámbito
nacional como en el ámbito internacional.

22
 Pagina No.180 y 181

1. ¿Se puede cambiar la cultura organizacional?

La cultura es un asunto bastante discutido en los círculos de la administración. Una cultura
fuerte envuelve a los empleados en un sentimiento común de misión y refuerza los buenos
hábitos de trabajo para atender bien a los clientes y mantener elevada la productividad. La
cultura de una organización contribuye a mejorar o a empeorar su desempeño. Algunas
personas consideran que es mejor trabajar dentro de la cultura existente que tratar de
cambiarla.

2. ¿Usted que piensa al respecto?

Considero que sí se puede cambiar, y más si se hace con el objetivo de mejorar y traer
mayores beneficios a la empresa. Pues en algunas ocasiones es necesario y aún más cuando
la cultura de la organización ha dejado de ser eficaz impidiendo de esa manera que se
cumplan cada uno de los objetivos establecidos en cualquier institución.

3. ¿Es posible cambiar una cultura organizacional?

En ocasiones no solo es posible el cambio de la cultura organizacional, sino que ¡Es necesario
hacerlo! Como primera estrategia de reacción común, las empresas tratan de modificar su
sistema formal de establecer planes, cambian objetivos y estrategias y hasta llegan a
modificar su estructura de organización.

4. ¿Los gerentes pueden tratar de cambiar la cultura cuando su unidad organizacional no

cumple con las expectativas?
Claro que sí, puesto que si su unidad organizacional no está cumpliendo debidamente con
cada una de las expectativas lo más conveniente es cambiarla, y como buen gerente debe de
buscar una nueva cultura que se adapte a las necesidades y oportunidades evitando de esta
manera que la supervivencia de nuestra empresa este en peligro.

23
5. Haga una investigación personal. Consulte las teorías recientes de la administración y
su posición respecto al papel de la “cultura corporativa” en las organizaciones exitosas.
Busque historias de éxito y trate de interpretarlas en relación con la cultura de la
compañía. Existen muchos ejemplos y relatos de casos.
La administración no es un concepto nuevo, es una actividad que se ha presentado desde los
tiempos antiguos, iniciando desde el hombre primitivo, al surgir la necesidad de asentarse
como un grupo de hombres y mujeres en un lugar específico, pasando por las grandes culturas
a nivel mundial, quienes aportaron sus ideas y soluciones a problemáticas que se han ido
presentando, y llegando hasta la actualidad.

Sin duda, en sus inicios, la administración no surgió tal y como la conocemos hoy en día,
tuvo que pasar por un largo periodo de tiempo en el cual se ha ido perfeccionando,
adquiriendo valor debido a los procesos, estrategias, herramientas e ideales que se han
implementado para facilitar los procesos administrativos dentro de cada una de las
organizaciones en las cuales se emplea.
Existe multiplicidad de teorías administrativas que pretenden aportar a la sociedad una fuente
de argumentos entre ellas podemos mencionar:

• Teoría clásica (1916): Su representante es Henri Fayol. Esta teoría tiene una perspectiva
estructuralista y su enfoque organizacional se centra exclusivamente en la organización
formal; tiene una aproximación normativa y prescriptiva.

• Teoría científica: El representante es Frederick Taylor quien desarrolló esta teoría en 1903.
Esta teoría tiene una perspectiva que pone énfasis en las tareas y el enfoque organizacional
se centra en la organización formal exclusivamente.

• Teoría humanista: El representante es Elton Mayo, quien en el año 1932 elaboró esta teoría
desde una perspectiva conductista con enfoque en las relaciones humanas. Se basa en la
organización informal, aquella que subyace por fuera de la organización formal.
• Teoría del comportamiento: Su representante es Abraham Maslow quien en el año 1950
desarrolló esta teoría desde una perspectiva conductista. Estudia la organización formal y la

24
informal. Se enfoca en la psicología organizacional y el concepto de organización se basa en
relaciones interpersonales.

Y así como estas existen más, pero en este caso nos vamos a centrar principalmente en cómo
se centran dichas teorías en cuanto al papel de la cultura corporativa, pero primero partiremos
por definirla: La cultura corporativa es una cuestión fundamental para las organizaciones;
abarca la culminación de los valores y creencias compartidos, que dan forma al
comportamiento de la empresa.

En el desarrollo de la cultura corporativa influye de manera importante el liderazgo que

ejercen los directivos y la personalidad que muestra el empresario o promotor. El
conocimiento de la cultura corporativa y en las partes esenciales compartir parte de sus
valores son elementos importantes para que se produzca una armoniosa integración de las
personas en la empresa.

En conclusión, podríamos decir que:

La cultura organizacional ha marcado su lugar sobre todo en las últimas décadas, como un
elemento crucial en la gestión de las organizaciones: para la implementación de un cambio,
la conformación de la identidad e imagen corporativa, el desempeño organizacional, el
liderazgo, la innovación, como un recurso potencialmente generador de ventaja competitiva,
entre otros; el objetivo de este estudio es presentar su evolución a través de las teorías
organizacionales mostrando el nacimiento, crecimiento y madurez, mediante una revisión
teórico documental realizada en libros clásicos y bases de datos especializadas; los resultados
muestran que la cultura ha pasado de ser un elemento secundario a tomar un papel clave para
el estudio de las organizaciones.

25
 Pagina No.182

1. ¿Cómo hacerlo en una organización extremadamente descentralizada?

En una organización descentralizada, la autoridad se delega en todos los niveles de gestión y
organización dentro de la empresa. Es decir, que un número grande de empleados se encarga
de dirigir la compañía. Este tipo de organización empresarial, se basa en diferentes niveles
de trabajo dentro de la empresa y cada nivel tiene cierto grado de autonomía en la toma de
decisiones de la misma.

La solución ante la problemática seria: Repartir la autoridad y a su vez la toma de decisiones

corporativas entre diversos puntos jerárquicos.

2. ¿Usted qué haría?

Considero que lo más prudente seria la repartición tanto de autoridad como con la toma de
decisiones en la empresa tal y como se cita en la pregunta anterior y así de esa manera poder
trabajar de una mejor manera.

Pagina No.183

1. ¿Cuál es la cultura organizacional más adecuada para usted?

En mi opinión considero que la cultura organizacional más adecuada es la cultura tipo club,
pero ¿Por qué? Porque una cultura organizacional exitosa es aquella en la que se integran las
actitudes y el compromiso de los trabajadores, el respeto, la ética y el profesionalismo. Todo
ello conlleva a que la compañía obtenga resultados competitivos y se posicione en el mercado
para el largo plazo y precisamente esta cultura resalta la lealtad, el trabajo para bien del grupo
y que prestigia el derecho de las personas, una que cree en los “generalistas” y no en el avance
gradual de la carrera profesional.

26
 Pagina No.197

DUPONT MERCK PHARMACEUTICAL COMPANY31

1. DuPont y Merck son dos organizaciones con culturas organizacionales diferentes.

¿Cuál considera que, al crear una empresa conjunta, fue el primer paso para ¿integrar
a los trabajadores?
El primer paso es orientar a los empleados, posicionándolos en sus labores dentro de la
organización y clarificar su papel y los objetivos.
Si las personas conocen claramente cuan es su cultura organizacional, podrán integrarse de
una mejor manera en equipos de trabajo, para lo cual es importante establecer los factores
importantes.
Formales tales como la estructura organizacional, los cargos, objetivos, procedimientos
políticos, y los informales tales como los estándares, sentimientos, actitudes y valores.

2. En el supuesto de que usted fuera el director de recursos humanos, ¿cómo hubiera

procedido en esa situación?
Si fuéramos directores del área de recursos humanos habría procedido de la misma manera,
llamándonos la atención el tiempo del líder dando las instrucciones, la cual me pareció muy
completa.

3. ¿Coincide con la secuencia de las tres fases del programa mencionado? ¿Se podría
invertir? ¿Reducir? ¿Aumentar?
El orden debería de variarse, es decir comenzar con la fase 3, ya que es necesario revisar
primero la misión y los objetivos de la compañía a largo plazo para que los empleados tengan
una imagen global de la empresa y sus objetivos como tales, luego seguir con la fase 1, donde
los lideres orientan y analizan los objetivos generales, por último, la fase 2 donde cada
empleado comprenda su papel específico y su contribución hacia la organización.

27
4. El programa representa un costo de operación que no es menor. ¿Cómo lo evaluaría en
términos de costos y beneficios?
Se evaluaría la relación del costo beneficios mediante los proyectos emprendidos
individualmente o la participación de grupos. Medir beneficios mediante la productividad y
resultados de cada trabajador.

Ejercicios página No.197 y 198

1. ¿Qué quiere decir función? Y ¿Por qué se dice que la organización es un sistema de
funciones?
Es el conjunto de actividades y comportamientos que se requieren de un individuo que ocupa
un puesto determinado en una organización empresarial.

Es un conjunto integral de funciones o de actividades que se espera desempeñen los

individuos y los grupos que se superponen y que están formados por personas que también
tienen expectativas depositadas en las demás personas. En suma, la organización es un
sistema de funciones.

2. Defina la orientación de las personas en el contexto de su colocación.

Cuando las personas ingresan a una organización mantienen su participación en otras
organizaciones, en las cuales desempeñan otras funciones sociales.

3. Explique qué es la cultura organizacional y Defina cultura fuerte y cultura débil.

La cultura organizacional es el modelo de asuntos básicos compartidos que aprende un grupo

como vía para resolver sus problemas de adaptación al exterior y de integración al interior y
que funciona tan bien que se considera válido y deseable transmitirlo a los nuevos miembros,
por ser la forma correcta de percibir, pensar y sentir respecto a sus problemas.

28
 Cultura débil. Cuanto más sólida sea la cultura, tanto mayor será el compromiso de los
miembros con los valores y, por tanto, más difícil será cambiarla. Por el contrario, las culturas
débiles son más fáciles de cambiar.
Cultura Fuerte cuando sus valores los comparte intensamente la mayoría de los trabajadores
e influye en sus comportamientos y expectativas.

4. ¿Por qué la cultura se parece a un iceberg?

Porque sólo una fracción pequeña del mismo aparece sobre el agua y representa su porción
visible.

5. Defina los aspectos formales y abiertos de una cultura y los informales y ocultos.
Aspectos formales y abiertos
Componentes visibles y observables públicamente, orientados hacían los aspectos
operacionales y las tareas
Aspectos informales y ocultos
Componentes invisibles y cubiertos, afectivos y emocionales, orientados hacia los aspectos
sociales y psicológicos.

6. ¿Cuáles son los componentes de la cultura organizacional?

• Los artefactos constituyen el primer nivel de la cultura, el más superficial, visible y
perceptible. Los artefactos son las cosas concretas que cada persona ve, oye y siente cuando
se encuentra con una organización. Incluyen los productos, servicios y pautas de
comportamiento de los miembros de una organización. Al caminar por las oficinas de una
organización se advierte cómo visten las personas, cómo hablan, de qué conversan, cómo se
comportan, qué es importante y relevante para ellas. Los artefactos son las cosas o los eventos
que nos indican de forma visual o auditiva la cultura de la organización. Algunos ejemplos
de artefactos son los símbolos, las historias, los héroes, los lemas y las ceremonias anuales.
• Los valores compartidos constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los valores relevantes
que adquieren importancia para las personas y que definen las razones que explican por qué
hacen lo que hacen. Funcionan como justificaciones aceptadas por todos los miembros. En
muchas culturas organizacionales los valores fueron creados originalmente por los

29
 fundadores de la organización. En DuPont muchos de los procedimientos y de los productos
resultan de los valores atribuidos a la seguridad, porque la organización la fundó un fabricante
de pólvora para armas de fuego y no es nada extraño que haya tratado de desempeñar ese
trabajo con entera seguridad para los nuevos miembros que ingresaban al negocio. Los
valores de la seguridad son rasgos fuertes de la cultura de DuPont, desde los tiempos en que
la pólvora era el núcleo principal de sus negocios.
• Los supuestos básicos constituyen el nivel más íntimo, profundo y oculto de la cultura
organizacional. Son las creencias inconscientes, las percepciones, los sentimientos y los
supuestos dominantes en los que creen las personas. La cultura prescribe la manera de hacer
las cosas y muchas veces es adoptada por la organización por medio de supuestos que no
están escritos o siquiera pronunciados.

7. ¿Qué quiere decir valor?

Las organizaciones deben agregar valor constantemente a lo que hacen para seguir siendo
competitivas. Las prácticas de recursos humanos deben agregar valor a la organización, los
trabajadores, el accionista, el cliente y la sociedad en general

8. ¿Es posible cambiar la cultura organizacional? Explique.

En ocasiones no es posibles el cambio cultural, sino que es necesario hacerlo, como primera
estrategia las empresas tratan de modificar su sistema formal de establecer planes.

9. ¿Cuáles son las características de la cultura

Existen culturas organizacionales que se adaptan y otras que no lo hacen. Las primeras se
caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad y se orientan hacia la innovación y el cambio.
Las segundas, por su rigidez, se orientan a mantener el statu quo y el conservadurismo.

10. Comente la cultura de Levi Strauss.

Según Levi Strauss debe ser ética, proporcionar ganancias y, al mismo tiempo, ayudar al
mundo sea un lugar mejor para vivir.

11. ¿Qué diferencias existen entre las culturas adaptables y las no adaptables?

30
 Culturas adaptables Culturas no adaptables
Los administradores prestan atención a todos los aspectos, en especial a los clientes, e inician
el cambio cuando necesitan alcanzar sus intereses legítimos, aun cuando ello signifique correr
riesgos.

Culturas no adaptables
Los administradores tienden a comportarse de forma aislada en términos políticos y
burocráticos. Por tanto, no cambian sus estrategias con rapidez para adaptarse o ganar
ventajas con el cambio en sus entornos de trabajo.

12. Explique la paradoja entre estabilidad y adaptabilidad de la cultura.

En efecto, no obstante que se necesita el cambio, se requiere que la organización tenga algún
grado de estabilidad para su éxito a largo plazo en cambio una organización sumamente
mutable y poco estable tiene tanta probabilidad de desaparecer del mapa como una
organización poco adaptable, con características rígidas e inmutables.

13. ¿Qué condiciones se requieren para cambiar una cultura organizacional?

• Los dirigentes deben asumir papeles positivos que marcan el tono de su conducta.
• Deben crear nuevas historias, símbolos y rituales que sustituyan a los actuales.
• Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que adoptan nuevos valores.
• Rediseñar los procesos de socialización y alinearlos con los nuevos valores.
• Cambiar el sistema de recompensas para lograr la aceptación de los nuevos valores.
• Sustituir las normas no escritas por las nuevas reglas y reglamentos que serán impuestos.
• Agitar las subculturas con la transferencia de las personas, la rotación de los puestos y/o con
despidos.
• Trabajar con el consenso de los grupos mediante la participación de los trabajadores y la
creación de un clima con un grado elevado de confianza.

14. ¿Cómo aprenden la cultura organizacional los trabajadores?

Los colaboradores aprenden la cultura organizacional por distintos caminos, como las
historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.

31
15. ¿Qué es la socialización organizacional? ¿Por qué se utiliza?
la socialización organizacional es la forma en que la organización recibe a los nuevos
trabajadores y los integra a su cultura, su contexto y su sistema, para que se puedan comportar
de manera acorde con las expectativas de la organización.

La socialización organizacional es la forma que utiliza la organización para marcar en el

nuevo participante la manera de pensar y de actuar de acuerdo con los dictados de la
organización.

16. ¿Cuáles son las alternativas de un programa de integración?

• Formal o informal
• Individual o colectivo.
• Uniforme o variable.
• Seriado o aleatorio.
• Refuerzo o eliminación.

17. Comente sobre el HP Way.

En 1937 dos ingenieros crearon una empresa en una cochera, con 500 dólares y sin ningún
producto a mano ellos se preocuparon más por los valores por lo tanto tenían las siguientes
características:
• Descentralización.
• Compromiso con el personal.
• Cambio e innovación.
• Calidad de vida.
• Administración por objetivos (APO).
• Faculta miento en la toma de decisiones.
• Política de puertas abiertas.

18. ¿Cuáles son los métodos de socialización organizacional?

• El proceso de selección

32
• Contenido del puesto.
• El supervisor como tutor.
• Equipo de trabajo.
• Programa de integración.

19. ¿Cuáles son los principales puntos de un programa de integración?

• Asuntos Organizacionales
• Beneficios ofrecidos
• Relaciones
• Deberes del nuevo participante.

20. ¿Cuál es el contenido de un manual del empleado?

• Mensaje de bienvenida • Sus prestaciones:

• Historia de la organización - Vacaciones y descanso semanal
• El negocio de la organización - Días feriados
• Usted y su futuro - Seguro de vida de grupo

• Lo que debe saber: - Asistencia médico-hospitalaria

- Horario de trabajo - Estacionamiento y transporte

- Periodos de descanso - Programa de entrenamiento

- Faltas al trabajo - Plan de sugerencias

- Registros y controles - Planes de seguridad social

- Días de paga - Servicio social

- Prevención de accidentes • Prestaciones especiales para

- Utilización de teléfonos usted:
- Supervisión - Sindicato
- Lugar de trabajo - Planes educativos
- Lugares de utilización y movimiento - Restaurante y café
- Gimnasio recreativo

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21. Explique el programa de integración de Walt Disney.
• El departamento de RH de Disney ofrece un esquema especial de “bienvenida” a los nuevos
colaboradores. Éstos reciben instrucciones por escrito sobre su trabajo, como a quién
reportan, cómo vestir y el tiempo de duración de cada fase del entrenamiento inicial.
• El primer día los nuevos colaboradores son transportados a la Universidad de Disney para un
curso de orientación de tiempo completo. Se sientan cuatro en cada mesa, reciben gafetes de
identificación, toman café y jugo y comen rosquillas y pastelillos, mientras se presentan unos
a otros para conocerse. De entrada, cada nuevo colaborador conoce a tres compañeros y se
siente parte de un pequeño grupo.
• Se presenta a los colaboradores la historia y la filosofía de Disney con presentaciones
audiovisuales. Aprenden que están en el negocio del entretenimiento y que son “miembros
del elenco”, cuyo trabajo consiste en manifestar entusiasmo, conocimiento y profesionalismo
para servir a los “invitados” de Disney. Aprender a desempeñar cada uno de los papeles
involucrados en la producción del “espectáculo”. Así, se les invita a comer, a visitar el parque
y, después, son llevados a un área de descanso para uso exclusivo de los colaboradores, que
tiene un lago, un patio de recreación, un espacio para días de campo, instalaciones de remo
y pesca y una enorme biblioteca.
• Al día siguiente, los nuevos colaboradores reciben sus atribuciones específicas para tareas
como la seguridad, el transporte, la limpieza de calles y la alimentación de los invitados
(restaurantes). A partir de ahí se someten a un entrenamiento adicional de varios días antes
de entrar en “escena”. Después de aprender sus funciones, “se visten de carácter” y están
preparados para el desempeño.
• Además, los nuevos colaboradores reciben entrenamiento adicional para saber responder a
las preguntas de los invitados. Cuando no conocen la respuesta, utilizan sus aparatos
individuales de comunicación para pedir la ayuda de operadores que cuentan con manuales
y están preparados para responder cualquier pregunta o cualquier problema.
• Los colaboradores reciben un diario Disney llamado Ojos y Oídos, que contiene noticias de
actividades, oportunidades de empleo, beneficios especiales, ofertas educacionales, etc. Cada
edición contiene un buen número de fotografías de trabajadores con un alto desempeño.
• Cada gerente de Disney pasa una semana al año en la línea del frente. Deja la mesa de su
despacho y parte a la línea donde vende o recibe pagos, vende palomitas u organiza grupos

34
 de paseo. Es la forma en que el personal de la administración se dirige a la operación para
saber lo que sucede en el parque y cómo ayudar a mantener la calidad de los servicios para
satisfacer a los millones de visitantes. Todos los gerentes y colaboradores usan insignias y se
llaman por su nombre de pila, sin importar su nivel jerárquico.
• Todos los colaboradores que se separan de la compañía responden un cuestionario sobre sus
satisfacciones e insatisfacciones al haber trabajado en Disney. Así, la administración mide el
éxito para desarrollar la satisfacción de los trabajadores y, con ello, la de los consumidores.

22. ¿Cuáles son las ventajas de un programa de orientación?

• Reducción de la ansiedad de las personas
• reducción de la rotación
• ahorro de tiempo
• adaptación de las expectativas

23. Explique el programa de orientación de DuPont Merck

El programa de integración de DuPont Merck se diseñó para orientar a las personas acerca
de lo que representa su trabajo en la organización. La intención es ayudar a los trabajadores
a crear nexos y vínculos en su nuevo trabajo. Desde el punto de vista de la organización, esto
significa que las personas conocen el comportamiento organizacional y lo entienden como
algo deseable y necesario. Para ver qué tan importante es lo anterior, basta considerar que los
costos de reclutamiento y selección para ocupar un puesto llega a un promedio de 6 000
dólares en las compañías estadounidenses.32 Más de la mitad de las personas admitidas
abandonan la empresa en los primeros siete meses de su contratación.33 Por eso es
importante asegurar que los objetivos del reclutamiento y la selección se realicen con la
ayuda a los nuevos empleados sobre lo que es importante en la organización.

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